企业战略能力分析
一、企业战略能力分析的对象
二、企业战略能力分析的模式
一、企业战略能力分析的对象
（一）资源评估
1、实物资源
2、人力资源
3、财务资源
4、无形资产
（二）职能评估
1、营销职能要素
顾客需求：简单需求 相同需求 个性化需求 感觉需求
营销方式：推销 规模营销 差异化营销 整合营销
营销理论：推销理论 4P理论 4C理论 4R理论
2、财务会计职能要素
3、生产经营及技术职能要素
4、人力资源要素
5、管理组织职能要素
通过上述两个方面的分析，了解企业现有资源及利用情况，了解资源的平衡性和应变力，了解资源与战略之间的适应性，找出企业的优势与劣势，根本目的是为了确认关键问题，即确认核心竞争能力。
二、企业战略能力分析的模式
（一）价值链分析法（麦可•波特）
波特认为企业经营是由设计、生产、营销等价值活动构成的集合体，他把企业的经营活动分为几个不同的阶段，分别属于两种不同类型的价值活动：即基本活动和支援活动，每个阶段的行为都对最终产品价值有所贡献，都是价值行为，是企业竞争优势之所在，是企业利润的来源。但是不同阶段的价值活动所创造的价值是不同的，不能创造价值的行为应予以排除。
根据价值链图，可以分析哪些价值活动应该自己做，哪些应该由别人做；哪些价值活动自己做有利，而由别人做不利；哪些价值活动自己做不利，而由别人做反而有利。
支援活动
基 本 活 动
企业基本结构
人力资源管理
技术发展
采购作业
资源后期工作
生产作业
产出后期工作
营销
服务
利 润
（二）产品组合管理（PPM模式，Product Portfolio Management）
第一种情形，企业实力强，市场吸引力高――大展宏图，积极投资，主动出击，谋求广泛的市场领域。
选择性成长
全力奋斗
谨慎入市
选择性扩充
保持优势
有限扩充或先撤退
全面收获
有限收获
减少损失
高 中低 市场吸引力
弱 中 强 企业实力
第二种情形，企业实力强，市场吸引力中――企业不宜进行大规模投资，而是要尽可能提高企业利润，但要加强内部管理，并防止竞争者入市。
第三种情形，企业实力强，市场吸引力低――企业应尽量降低风险，强化安全盈利的经营思想。
第四种情形，企业实力中，市场吸引力高――有选择性地进行投资，追求局部优势，维持市场战果。
第五种情形，企业实力中，市场吸引力中――企业可以集中自己的优势，有选择性地投资，重点实破局部市场，但企业要有清醒的认识和判断，树立追求高于追求成长的意识。
第六种情形，企业实力中，市场吸引力低――积极进行价值分析，强化赚钱效果，获得相当的市场利益回报之后，随时准备退出市场。
第七种情形，企业实力弱，市场吸引力高――企业要小心投资，通过不同渠道进市场测试，一旦发现没有实质性成果，应早日退出市场。
第八种情形，企业实力弱，市场吸引力中――及时撤退。
第九种情形，企业实力弱，市场吸引力低――尽快撤退。
（三）策略选择模式（大前研一）
大前研一以正面竞争与避免正面竞争、现有产品与创新产品为轴线，进行区分后，提出了四个基本策略，即集中关键因素、利用相对优势、主动出击和利用策略自由度。
集中关键因素就是企业以现有产品为基础，找出影响竞争失败的关键性因素，并把企业的资源集中于关键性因素之上，创造出新的优势，与竞争对手展开正面竞争。
集中关键因素
主动出击
利用相对优势
利用策略自由度
现有产品
创新产品
正面竞争
避免正面竞争
利用相对优势就是企业把自己现有的产品与竞争对手的产品进行分析，找出两者的差异，与自己的相对优势与竞争对手展开竞争，但是要避免正面竞争。
主动出击就是企业面临强大的竞争对手时，主动放弃原来的竞争领域，开发全新的产品，形成全新的竞争优势，主动与对手展开正面竞争。
利用策略自由度就是企业开发新的产品或开辟新的市场，创造出只属于自己的优势领域，谋取发展，但是要避免正面竞争。
（四）SWOT分析法（斯提勒）
认为策划经营策略，关键在于找出市场环境所蕴含的市场机会（Opportunities）与威胁（Threats），根据自身优势（Strengths）和劣势（Weakness），从其象限中寻找出基本的发展方向。
A
B
C
D
威胁 机会
环境
优势 劣势
企业
在A状态，企业面临环境的威胁，同时又拥有较大的发展优势，企业应该采取多样化经营策略，重点是制定周密的防范措施，消除来自环境的危机，清除发展障碍。
在B状态，外部环境出现了良好的发展机会，企业正好拥有这方面的优势，企业应当采取增长型战略，经营战略的重点是制定可行的方案，尽快推出产品，严格控制成本，以价格优势迅速占领市场，建立自己的技术、市场领先者形象。
在C状态，环境给行业的发展设置了障碍，企业在竞争中也处于劣势，企业应该采取比较保守的防御型战略。
在D状态，虽然环境为某种行业的发展提供了良好的机遇，但是企业没有相对优势，企业应该采取扭转型战略。
（五）BCG矩阵图分析法（由波士顿顾问团Boston Consultant Group提出）
A
B
C
D
低 高 产业未来成长率
高 低 市场占有率
在A状态，市场占有率高，但成长性差，属于“金牛型产品”，是“现金提供者”。企业的基本策略就是不再进行项目开发投资，以有效的方式尽快回收市场利益，为企业赢得经济效益、开发“象限D”的产品提供资金，同时准备在某一时期主动陶汰产品。
在B状态中，表明企业的产品在“二高”状态之中，属“超级明星型产品”，企业的对策同样是进行大规模投资，但资金来源于其产品本身的市场盈利。
在C状态中，表明企业处于“二低”状态之中，属“瘦狗型产品”，企业的策略就是尽快关闭生产线，积极筹备开发新型产品。
在D状态中，表明的产品在“一高一低”之中，属于“问题儿童型产品”，前途未卜。企业的对策应该是进行大规模投资，从事新产品开发与市场开拓工作，以提高企业在未来市场的占有率。
2、运作步骤
（1）将企业分为不同的业务单位。
（2）确定每一个业务单位的市场增长率。
（3）确定每一个业务单位的相对规模。
（4）确定每一个业务单位的市场占有率。
（5）绘制企业整体的业务包的图解。
（6）确定每一个业务单位的战略。
（7）定期检查每一种战略的成功程度。
