高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
级别 级别角色描述
一级
在高级别的指导下，完成简单功能模块的工作，解决一般常见问题，能对已有模块进行维护和测试验证，协助更高级别同事完成问题的收集/解决/验证，参与完
成现有平台产品功能模块的设计、开发工作。
二级
在设计流程规范下，能独立完成新平台、新产品、新模块的需求分析、软件方案设计和开发，或系统集成现有平台和新平台多个模块，并优化相关流程；参与标
准规范的制定和优化；把握关键技术节点，定位并解决产品开发过程中的疑难关键问题，总结经验并固化推广；跟踪并了解行业热点技术，设计、输出平台规划
方案。
三级
在公司产品开发战略的框架内，参与某项技术领域的发展规划，负责新平台、新技术、新工具的引进和推广，并对标准规范流程进行制定和优化，以保持产品的
技术优势并进行技术储备；跟踪业界最新发展趋势；参与方案的评审与决策，指导团队解决公司级别技术难题。
高绩效HR
✓ 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力
要素进行归纳而形成的评价指南。
✓ 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。
任职资格标准
基本条件 核心标准 参考项
现
从
事
职
位
专
业
经
验
绩
效
贡
献
必
备
知
识
行
为
技
能
素
质
品
德
个
性
特
征
高绩效HR
高绩效HR
知识考试+
技能测试
审核申请
个人申请/
主管推荐
行为认证
评议
结果评审
结果反馈+
颁证
任职资格工作小组 任职专家委员会 制度、表单与题库
流程
支撑
原则
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运
作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织 保障的管控
机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。
根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主
学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。
专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要
求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系 形成
清晰的对应关系。
技
术
营
销
销
售
服
务
交
付
采
购
项
目
管
理
公
共
关
系
流
程
质
量
内
控
财
经
人
力
资
源
行
政
商
务
服
务
法
务
高绩效HR
任职资格共分为六级
每级又分为四等
1. 职业等
2. 普通等
3. 基础等
4. 预备等
并形成了详细的任职
资格标准体系。管理任职资格
技术任职资格
营销任职资格
专业任职资格
高绩效HR
具有本领域的基础知识和必要的技能；在适当指导下，能够独立完成多项日常本领域活动，且效果良好。
具有本领域较全面的知识和实践技能；能够独立、熟练、成功地完成某一项本领域业务，且效果良好。
具有本领域的基础知识和较全面的实践；对2～3项本领域子业务有专长，能够独当一面，承当并保证该业务的支撑活动和决
策支持工作的顺利开展，促进本项业务目标的达成；能够指导他人工作。
精通本领域的知识，具备综合应用的技能；对3～4项本领域子业务具有较强的影响力和较强的宏观控制能力，对业务中复杂
的、重大的问题，能够通过有效运作来解决之；能够指导他人工作。
精通本领域的知识，具备综合应用的技能；对4～5项本领域子业务具有较强的影响力和较强的宏观控制能力，能够准确把握
本领域的发展趋势，具有引导和协调跨地域、跨部门的业务能力，对业务运作过程中的复杂问题可以给出专家级的意见和解
决对策；能够指导他人工作。
能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。
高绩效HR
管理人员 专业/技术人员
高层管理者
中层管理者
基层管理者
资深专家
专家
核心骨干
骨干
管理任职资格五级
管理任职资格四级
专业技术资格三级以上
管理任职资格三级
专业技术资格三级以上
基层业务人员
专业技术资格六级
专业技术资格五级
专业技术资格四级
专业技术资格三级
专业技术资格二级
专业技术资格一级
任职资格要求 任职资格要求
基于任职资格的职业发展通道
高绩效HR
绩效贡献 关键能力
责任
专业
回馈
评估员工是否满足岗位所需的责
任要求
评估员工在专业上对组织的回馈
（专业贡献），如输出案例、授
课、担任导师等
是专业领域方面所需的知识技能的总和
该职位所需要的沟通和共同协作的工作能
力程度，以及对于整合运营方面的组织影
响程度
是工作能力因素在解决问题时的具体运用
程度
专长
沟通
与组
织影
响力
解决
问题
的复
杂度
高绩效HR
二级
三级 HR知
识技能
考核
员工
申请
主管
初评
沟通
反馈
结果
审核
四级
五级
员工
申请
主管
初评
沟通
反馈
结果
审核
申请二、三级任职
资格的先决条件
在此期间，2-5级员工需公示认证材料关键认证评议环节
三
级
分委会授权评议
二
级 上一层主管评议
五
级
专委会答辩
四
级
审核材料或答辩
X
级
高绩效HR
技
术
营
销
销
售
服
务
交
付
采
购
项
目
管
理
公
共
关
系
流
程
质
量
内
控
财
经
人
力
资
源
行
政
商
务
服
务
法
务
职位分层
一层分类
13个通道专委会
（职位族）
客
户
直
销
解
决
方
案
销
售
职位分层
二层分类
分委会
（职位类）
职位分层
三层分类
专业组
（职位子类）
投
标
与
网
设
考虑到实际运作需要（人数规模是否
足够等），专业组根据需要而定
高绩效HR
任职标准开发项目组
学习发展规划项目组
职业通道项目组
分委会
专业组
管理机构
视需要
机关
部门区域
组成
评委资源池 评议小组
秘书机构
项目组
•按照专委会授权进行评议•视需要分散建立评委资源池•视工作需要组成临时的项目组
支撑专委会的例行运作
公司级专委会
建设
高绩效HR
应用方向
招聘选拔
任职要求与
考察标准
培训学习
培训需求与
课程设计
绩效管理
绩效辅导与
绩效改进
职业生涯管理
晋升调配
薪酬调整
「
」
「
」
「
」
高绩效HR
高绩效HR
腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系
与干部领导力体系。
公司员工依据所从事职位，必须且只能选
择对应的某一职位类作为职业发展通道；
同时为保证管理人员从事管理工作的同时
不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以
外的所有管理人员必须同时选择市场族、
技术族、专业族、产品族的某一职位类作
为其专业的发展通道，走双通道发展。
管理通道 专业技术通道
高层管理者
中层管理者
基层管理者
权威
专家/资深
专家
核心骨干
有经验者
初做者
发展路径规划
高绩效HR
在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求
级别 名称 定义
6级 权威（Fellow） 作为公司内外公认的权威，推动公司决策
5级 资深专家（Master） 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责
4级 专家（Expert）
作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业
领域内重大变革
3级 骨干（Specialist）
能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在
的重大问题，并提出合理有效的解决方案
2级 有经验者（Intermediate） 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题
1级 初做者（Entry） 能做好被安排的一般性工作
为什么每一级还要设置子等？
个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要
有持续的绩效表现。
每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。
1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；
2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求；
3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。
阶梯划分
高绩效HR
在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道
技术族 T
（T1~6）
产品/项目族 P
（P1~6）
市场族 M
（M1~6）
专业族 S
（S1~6）
软
件
开
发
类
技
术
研
究
类
游
戏
美
术
类
质
量
管
理
类
设
计
类
技
术
运
营
类
安
全
技
术
类
游
戏
策
划
类
产
品
类
项
目
类
战
略
类
销
售
类
营
销
类
客
服
类
内
容
类
企
管
类
财
务
类
人
力
资
源
类
法
律
类
公
关
关
系
类
行
政
类
采
购
类
建
筑
工
程
类
秘
书
6级
5级
4级
3级
2级
1级
发展通道设计
高绩效HR
专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 组织影响力
专业知识
专业技能
「
」
方法论建设
知识传播
人才培养
「
」
基本资质 能力要求
任职标准设计
高绩效HR
申报类型 资历条件
绩效条件
上次 本次
1级内晋等 年 - 符合预期及以上
1级晋2级
2级内晋等
2级晋3级
3级基础等晋3级普通等
年
最近两次绩效同时满足以下两个条件：
1、至少有一次“超出预期”及以上；
2、本次绩效不是“低于预期”。3级普通等晋3级职业等
3级晋4级
1年
4级内晋等 2年
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快
速发展通道或特殊申报机会；
2. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。
申报基本资格自愿申报
基本资格审核
（绩效+资历）
能力评审
知识考试和行为认证
（各通道/各职级能力标准）
结果输出及应用
在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。
任职评定流程
高绩效HR
薪酬调整参考 培训体系规划职业发展规划
绩效发展面谈
评定结果应用
高绩效HR
绩效计划
职业发展方向
绩效差距分析
能力评估
选择最重要/急需发展的
3-5项能力
制定发展规划
目标（GOAL） 现状（REALITY）
规划（WILL） 选择（OPTIONS）
绩效发展面谈（PDI）的
GROW模型
R
OW
G
高绩效HR
高绩效HR
级别 综合类 技术类 产品类 设计类 运营类 客服类 数据类 金融类
市场
拓展
类
销售类 外贸类
P14 IT
人力资源
工程建设
法务
物流
行政
采购
财务
内控
前端
安全
开发
数据
算法
质量保证
运维
商业型
平台型
用户型
交互
视觉
用户体验与
研究
产品运营
内容运营
商家运营
安全运营
无线产品
运营
无线内容
运营
行业运营
规则管理
频道/类目
运营
交易保障
品质提升
商家管理
外包运营
客户接待
客户支持
客服培训
技术服务
服务安全
服务运营
流程优化
热线&在线
现场管理
综合服务
质量保证
商业数据分析
网站运营数据
分析
业务发展
催收
决策科学
反洗钱
结算服务
结算管理
结算规划
结算质检
货后预警
贷款审批
资金保全
资信调查
资金管理
金融会计
银行合作
风控
BD
市场
Incall
业务支持
业务运营在线
销售
外贸服务
渠道管理
电销
直销
资源管理
销售品控
销售策划
信用证
外汇及银行
流程控制融
资
退税
退税支持
通关
通关支持
P13
P12
P11
P10
P9
P8
P7
P6
P5
P4
高绩效HR
员工申请
主管推荐
晋升委员会投票
晋升委员会面试
（7级以上集团组织）
基本资质：
绩效（）
入职时间
距上次晋升时间（1年）
处分记录
委员会组成：
直接主管
隔级主管
HR
晋升前需要准备提名理由：
在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？
通过能力的提升创造了哪些价值？需要举例
晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？
个人述职包含：
自我介绍、主要项目、述职总结和
未来规划
结果公布
高绩效HR
业
绩
价值
观
客户第一
团队合作
拥抱变化
诚信
激情
敬业
+
高绩效HR
高绩效HR
专业序列代码 设计专业序列 工程专业序列 其他专业序列 管理序列
占公司总人数
比例上限
G-1 总设计师 总工程师 集团首席 助理总经理/总监/副总 1%
G-2 副总设计师 副总工程师 XX公司首席 部门经理 2%
G-3 主任设计师 主任工程师 部门首席 副经理 5%
G-4 资深设计师 资深工程师 资深XX专业经理 助理经理 10%
G-5 主管设计师 主管工程师 高级XX专业经理 主管 不限定
G-6 XX专业经理 不限定
高绩效HR
任职资格
标准
学历/
经历
业绩
成果
绩效
专业
技能
• 实践案例
• 内部技术报告
• 课程开发及讲授等
• 知识经验
• 学习能力
• 问题解决
• ……
高绩效HR
专业序列标
准职务称谓
职责描述 学历/经历要求 绩效要求 专业技能要求 业绩成果要求
资深
专业经理
1. 有效解决本专业领域遇到的技
术性、事务性难题；
2. 就本专业为部门决策提供关键
依据；
3.开展本专业专题分析和评估完
善工作。
1. 在本公司专业经验五年以上，
或有同行（公司）相应专业经验
六年以上；对不达本科学历者，
相应专业经验需超过十年以上或
具有相关专业中级（含）以上技
术职称；
2. 集团二星级讲师以上。
1. 上年度的绩效成绩为良好（含）
以上；
2. 负责工作领域未出现重大失误。
1. 精通本专业两个以上细分专业
领域的知识和主要实践；
2. 熟练掌握本专业其他领域的运
作程序与方法。
1. 至少总结本专业领域的3个最
佳实践案例，并在KM平台共享
（以通过部门负责人、知识管理
专员发布审核为准）；
2. 担任新人入职引导人或教练；
3. 开发一门专业课程，并在本公
司或区域内讲授3次（如系本次
新开发课程，以通过课程备课会
认证为准，并应在获得相应专业
资格认定后一年内完成授课任
务）。
高级
专业经理
1. 有效解决本专业领域遇到的常
见技术性、事务性难题；
2. 独立开展本专业项目性专题工
作；
3. 完善本专业相关业务流程或规
范、制度、指引。
1. 在本公司专业经验三年以上，
或有同行（公司）相应专业经验
四年以上；对不达本科学历者，
相应专业经验需超过八年以上或
具有相关专业中级（含）以上技
术职称；
2. 集团一星级以上讲师。
1. 上年度各季度的绩效成绩均为
合格（含）以上且至少有2次为
良好（含）以上；
2. 项目性工作未出现重大失误。
1. 精通本专业某一专业领域的知
识和主要实践；
2. 基本掌握本专业其他领域的运
作程序与方法；
3. 熟练掌握公司在本专业的方法
论和制度流程。
1. 至少总结本专业领域的2个最
佳实践案例，并在KM平台共享
（以通过部门负责人、知识管理
专员发布审核为准）；
2. 在本公司或区域内讲授课程2
次（如需首次申请讲师资格，以
通过课程备课会为准，并应在获
得相应专业资格认定后一年内完
成授课任务）。
专业经理
1. 有效解决本专业领域内遇到的
日常操作性问题；
2. 根据实际情况优化本专业的运
作程序和方法。
3. 对本专业相关流程和制度提出
修改或完善建议。
1. 在本公司专业经验二年以上，
或有同行（公司）相应专业经验
三年以上；
2. 对不达本科学历者，相应专业
经验需超过三年以上或具有相关
专业初级（含）以上技术职称。
1. 上年季度、年度考核成绩为合
格（含）以上；
2. 日常工作未出现明显失误。
1. 熟练掌握本专业某一领域的知
识和方法；
2. 熟练掌握公司在本专业领域的
方法论和制度流程。
至少总结本专业领域的1个最佳
实践案例，并在KM平台共享
（以通过部门负责人、知识管理
专员发布审核为准）。
高绩效HR
序号 流程步骤 具体内容
1 自荐或部门推荐申请
自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领
导审批，报送人力资源部
2 基本任职资格审核 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单
3 命题案例分析 专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部
4 案例分析评审 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分
5 认定结果初审 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线
6 业绩成果提交、师资认证 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证
7 业绩成果审核及聘任审批、发文
人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程
报批后发布聘任决定
高绩效HR
维度 华为 腾讯 阿里巴巴 万科
发展通道
1~6级
每级4等
共13个专业通道
（不等同于职级）
1~6级
每级3等
共4个专业通道
共11级
无细分等
11个职位类
专业通道为P类
1~6级
无细分等
共9个专业通道
基本资质 资历+绩效（去劣） 资历+绩效（择优） 资历+绩效（择优）
资历+绩效
（级别越高要求越高）
认证维度
责任、专业回馈、专长、
沟通与组织影响力、解决问题的
复杂度
通用能力、专业知识
专业能力、组织影响力
业绩、
价值观（六脉神剑）
业绩成果、专业能力
（知识经验、问题解决、
学习能力等）
认证方式
知识考试+分层评议（主管评议、
材料审议或现场答辩）
知识考试+行为认证 现场答辩 材料审议+案例分析
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
高绩效HR
