高效率生产管理.pdf

下载

下载

16积分

20积分

下载

20积分

VIP价：16积分

高效率生产管理黄治淮先生E-mail：hzh1688@手机:13928309281-香港培训认证中心国际注册培训师-中国汽车工业中心QS9000系统训练-IRCA审核员资格-SGS高级讲师1我的领域品质类：仪器校正与管理、SPC（统计过程控制）、MSA（测量系统分析）、FMEA（潜在失效模式及后果分析）、APQP与CP（产品先期策划与控制计划）、问题分析与解决（8D方法论）、新旧QC七手法应用、品质成本管理生产类：生产计划与物料控制、仓库与物流管理实务、杰出班组长、中基层管理人员管理能力(TWI)提升训练现场管理改善类：6S推行实务、TQM、TPM、QCC品管圈推行实务、目标与绩效管理、卓越心态与执行力、以过程方法为导向的绩效管理模式、降低成本，提升效率21淮师治讲黄深资产生质品业造制 高效率生产管理课程目录„一、生产管理基础„二、如何制定生产计划提升效率„三、生产过程价值流分析„四、总结与回顾3一、生产管理基础„1、PMC职能与生管基础知识„2、制造型企业的类型„3、生产管理的内容与程序42 1、PMC职能与生管基础知识5生管角色63 生产的本质运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产75M1E84 2、制造型企业的类型与管理结构集约型生产订单生产单品型数据多种少量反复型数据少种多量预期生产展开型生产9不同生产方式的生产周期一、MRPII概念及应用签订合同交货专项生产需求周期ETO签订合同定货生产需求周期MTO签订合同定货组装需求周期ATO签订合同MTS现货生产需求周期设计采购加工装配发运生产周期105 按库存生产和按订单生产的比较特征按库存生产按订单生产产品生产者确定客戶确定变化小变化大不昂贵昂贵目标平衡库存、生产能力和服务管理交货准备时间和能力主要的预测交货承諾运作问题计划生产交货时间存货控制11三种不同生产类型的生产管理特点大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性126 3、生产管理的内容与程序„企业生存环境„经营国际化、一体化„客户需求个性化„高新技术迅猛发展——竞争白热化13物流一体化的基本原则147 二、如何制定生产计划提升效率„1、MRP流程分析„2、精准生产计划的两个基础数据„3、主生产计划与产销流动协调„4、产能负荷分析与管理„5、JIT环境下的生产计划151、MRPII流程分析FCSOIR市场预测销售订单内部需求MDS主需求计划INVMPS库存量主生产计划PO采购订单MRPBOM物料需求计划物料清单PRWIP采购计划加工计划168 1、MRPII流程分析„独立需求与非独立需求独立需求相关需求171、MRPII流程分析MDS的输入„已经签订的合同，有具体的交货日期。销售定单„根据历史销售情况、未来市场走势、销市场预测售政策和企业目标等信息，达成一致的未来几个月整机销售总量。„来源于公司内部相关部门（研发、中内部需求试、维修部、技术支援等）用于满足产品研究开发、自制设备、环境实验、维修维护、备品备件的各种需求。189 1、MRPII流程分析„MPS„MPS是一个中间过程，起到一个承上启下的作用，其上是MDS，其下是MRP，最主要的作用就是及时调整需特别关注的项目，告诉我们要生产什么，何时生产，生产多少等等。„MPS适用范围„①独立需求项目„②占关键资源的项目„③与计划百分比有关有关需重点控制的项目总之，需要手工控制的项目。191、MRPII流程分析„MRP的三个结果2010 1、MRPII流程分析„MRP的过程一、分解按产品结构(BOM)展开，从装配件的最上层开始，一直分解到最底层，确定每个组件的使用量。„BOM、代码和ECN的管理二、快照采集项目主文件信息、工程更改单信息(ECO)、现有库存量(INV)和计划接收量(PO/WIP)。三、计划毛需求到净需求分解，考虑现有库存和计划接收量，所有的计划项目都生成对应的净需求和需求日期，已有订单重新安排其计划日程(计划例外信息)，根据净需求生成新计划定单。211、MRPII流程分析„MRP阶段的主要工作1、调整计划订单从MRPII中提取建议制造或建议采购报表，结合库存、在途订单、相关计划属性、其它组织库存、过去三个月出入库等信息进行调整。2、实施计划订单从工作台批量实施计划订单，也可零星实施。2211 1、MRPII流程分析„MRP模块和其它模块的关系工程管理物流ENG工程更改信息产品结构信息产品结构信息计划信息物料清单管理计划管理能力管理产品结构人工调整信息MPS/MRPBOMCAP库存车间加工订单信息信息任务采购管理库存管理车间管理订单管理供应商客户POINVWIPOE采购订单发货物料成本信息接收单事务成本信息信息固定资产应付帐管理发票成本管理固定资产管理应收帐管理资产事务成本信息信息总帐管理发票、支付信息、报销信息发票收据核销232、精准生产计划的两个基础数据„拟订作业计划的标准„作业加工场所（成本部门）„作业加工种类、顺序（制程系列）„标准工时„拟订制程计划，余力计划的标准„作业及加工制程别的能力基准（保有工时、每小时产能）„作业及加工制程别的负荷基准2412 2、精准生产计划的两个基础数据„拟订日程计划的标准„基准日程表„加工及装配批量„拟订材料计划及零件（半成品）计划的标准„零件构成表及零件表„安排大小、供给区分„批量大小、产出率„拟订库存计划的标准„库存管理区分„订购周期„订购点、订购量„安全库存、最低库存、最高库存253、主生产计划与产销流动协调订单销售部－产品/工艺图－人力、机器设－材料表备计划－生产程序单－材料需求计划生产管理部－机器负荷表－工作进度计划－人力记录－前期准备工作人力需求物料需求制造命令人事部门采购部门制造部门2613 实现业务目标面临的问题„牛鞭效应制造商分销商批发商零售商客户销售零售商向批发商的订货时间时间批发商向分销商的订货分销商向制造商的订货时间时间27实现业务目标面临的问题„1）新产品快速面市、量产和性能稳定„2）对需求的波动性快速准确反应„3）按时、及时满足客户需求,高度客户化„4）计划与执行速度„5) 库存和耗废2814 „1）提升需求管理产品角度属性角度财务角度全部产品产品大类产品系列机型机型档次机型+ 颜色属性机型+ 颜色+ 配置产品代码29„1）提升需求管理所有地理维度销售模式年度销售管理部季度销售大区月份省份周次地区3015 ƒ对市场的非规范预测将„1）提升需求管理影响历史数„终端渗透,渠道扁平化据的前瞻可„研发与市场、与生产的协同用性„基于预测和策略的分货„跨职能的同步一致预测„关键客户的协同预测与管理，市场人员和客户的物流理念培育„产品不同维度的预测forecast（综合产销计划表）\出货明细.xls„鼓励事实订货„把握引导客户需求、压货和铺货的管理„将预测准确率纳入考核„产销会议制度314、产能负荷分析与管理„负荷计划的目的„负荷能力的实情把握„确保生产量与交期的对策与警报„维持生产的适当作业率„计划标准„基准负荷„基准能力capacity\产能需求举例.doc3216 4、产能负荷分析与管理„负荷计划实施要点„负荷与能力的平衡„追求作业率的提高„日程别的负荷变动小334、产能负荷分析与管理案例分析\装配线的平衡.ppt„负荷计划的步骤根据产品别、制程别计算负荷出来负荷工时根据机器（人员）别、制程别合计负荷进行负荷能力比较进行负荷能力调整达成一致3417 请一学员发表其公司生产计划编写流程及方法。讲师分享。357、JIT环境下的生产计划„JIT思想„消除浪費／增加價值„連續改善／一次一點點„問題就是機會„源頭的品質„簡單化„目視控制„以客戶需求為焦點„尊重個人„針對客戶需求而製造3618 比较项目精益生产方式大批大量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化管理方式权力下放宝塔式产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞大设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变供应商同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障37精益生产的目标„彻底消除浪费，降低成本。„着眼于浪费„1、交付周期接单到发货（加工时间+停滞时间）„2、工时动作改善+作业改善„3、设备乱用设备导致等待时间增加„4、品质不良导致生产混乱，对策增加成本„交付周期加工时间：停滞时间„丰田1：300„优良企业1:5000„亏损企业1：10000 3819 常见的8种浪费39全公司整体性利润增加消除浪费，降低成本柔性生产，提升竞争力不断暴露问题，不断改善和革新尊重人性，发挥人的作用准时化生产看板管理均衡化生产良好外协品质保证小批量生产同步化生产设备的快设备的标准作业6西格码自动化速准备合理布局多能工全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资本潜能作用4020 生产均衡化与混合生产„的月生产计划为常见敏捷生产方式„细胞（CELL）生产方式„固定/变动共存方式„“一个流”生产方式4221 CELL生产方式优势„前置期短缩„品质保证„团队„降低库存„避免部门冲突„简化排程„空间减少43顺序计划„空调生产线,5月23日组装A产品50台„是A产品的组件,用量分别为2PCS和1PCS,X组件到工序1往返10分钟,Y组件到工序15(最后工序)往返16分钟„组装线节拍300秒,下午13:30上线组装A„每次交付10台用量„X组件首件调试检查20分钟,单件生产需78秒,Y组件调试30分钟,单件生产需252秒„该公司8小时工作制,8~12,13~17点„问题1:计算XY的首批送货时间问题2:计算每批送货的间隔时间问题3:计算X和Y组件的安排生产开始时间和结束时间4422 看板计划工序间看板传送看板外协看板工序内看板看板生产看板信号看板临时看板45搬運看板搬运看板下道工序.:F002投料储位:A-02物料代码: 33311-3501容器容量: 30看板发布序号: 7 of 12产出临时储位:A-01上道工序.:P0014623 生產看板生产看板工序：P001制品代码:33311-3501容器容量: 30 units产出临时储位: A-01物料需求:物料:33311-3504 投料储位:A-05物料:33825-2474 投料储位:B-03 47看板计划„沒有看板就沒有生產，永不超過看板界限．„用先進先出(FIFO)的方法使用看板．„永不將不良品流到下一製程．„減少看板數量以突顯問題．„客戶(後製程)向供應商(前製程)“拉”材料．„只有活躍的材料才能存在於工作站中.„每一件物品都有它的固定存放處.4824 生产控制实施要点生产日程表工作调派进度跟踪绩效管理日报系统异常管理49生产控制实施要点„报表运用善用会议„管理看板„信息系统„沟通协调„生产日报表„品质状况表„生产日报之损耗报表„车间整体汇总表5025 有效的派工方法派工方式优点缺点适用情况1集中式1、统一调度1、不能实地调度1、品种少2、减少通知2、适应性低2、生产变异少3、减轻领班工作3、领班责任减少3、制程简单4、产品标准化2分散式1、因地制宜1、各单位不易调度1、品种多2、适应性好2、增加层层通知2、生产变异大3、责任中心3、增加领班负荷3、制程复杂4、厂区分散3混合式适中适中1、品种适中2、生产变异一般3、制程复杂4、厂区分散集中皆可51生产进度管理进度异常项目异常现象对策1应排未排影响生产及交货1、通知相关单位2、依交期处理方式处理2应制未制影响生产进度1、生产看板反应2、“延误报告书”知会相关单位3、应于排程日之前反应31、应完未完影响交期1、生产看板反应2、应入库未入库2、应于发现时即刻反应4尾数补制影响后续进度及1、查核在制品状况交货2、视同新工单处理5226 请学员描述其公司的生产计划与进度控制流程，讲师经验分享。53生产进度管理5427 三、生产过程价值流分析„1、什么是价值流„2、价值流图析步骤„3、理解当前过程与工序„4、当前状况图示步骤„5、如何使用当前状况图„6、如何图示将来状况图55价值流分析信息控制供应商顾客工序A工序B工序C5628 实施精益生产中的一些教训赶时髦或随机选择一些工具是不行的应当建立一个增值的连续流程57什么是价值流5829 为什么要图析价值流„建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力„帮助发现浪费源„展示了信息流与物流之间的联系„广泛沟通的工具„确定优先次序„结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进„形成实施计划的基础„描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么59价值流图析步骤产品族当前状态图未来状态图工作计划及实施6030 价值流图析：图标1物流图标C/T = 45 secASSEMBLYC/O = 30 minsWeeklyI3 ShiftsXYZ2%300 pieces ScrapCorporation1 Day内部工艺工程外部资源数据筐库存或队列时间卡车运货max 20 piecesFIFO回收先进现出顺序流超市推式箭头物流流向/来自外部资源通用图标Uptime1-pc flow操作工改进方案缓冲区或安全库存61价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板OXWeeklyOXSchedule分批地看板到达信号看板信息生产顺序“现场了解”看板架进度安排6231 理解当前过程理解当前过程是怎么运行的•从顾客要求着手–包括订单数量与包装大小•绘制基本的生产过程–沿着“门对门”流程倒走(从发货点开始)–草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序–使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图63理解当前过程理解当前过程是怎么运行的（续）•给每一工艺过程加上数据框–没有标准时间(使用秒表)–包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率•记录库存/在制品数量–定义关键零件-key/control part，统计其库存数量6432 理解当前工序操作„需要数据采集„理解工作顺序„了解生产周期„收集等待时间65理解当前过程理解当前过程是怎么运行的（续）•展示来自供应商并且流向顾客的物流–包括发货频率•展示工艺过程之间的物流•展示信息流•画出时间线–包括交付周期时间和加工时间6633 当前状况图示Prod. ControlMRP注：C/T －周期时间Lot =C/O －换型调整时间Uptime －工时利用率Plating/Clean’gQty －数量IILot Size －批量C/T=C/O=LT --交货周期Uptime=ILot Size=MCT －制造周期VA －增加价值的时间CuPunch Labelt LabeInsp. LabellPower AssyFinal AssyInsp. / PackIIIIIIC/T=C/T=C/T=C/T=C/T=C/T=C/O=C/O=C/O=QtyC/O= =C/O=Qty=Qty=Qty=Uptime=Uptime=UpUptime=time=Uptime=960 sec. sec. Blk. Assy960 sec. avail. sec. =Qty=VA =67当前状况图示步骤1) 从顾客开始2) 绘制基本的生产工艺流程3) 给每个工艺过程加上数据框4) 添加库存数据5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) 展示工艺过程之间的物流7) 展示信息流8) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）6834 当前状况图示步骤69如何使用当前状况图7035 如何使用当前状况图图示产品传输距离25’25’1200’256’660’30’搬运距离71如何图析将来状况图•由绘制当前状态价值流图开始•第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变•未来状态必须持续的逐步发展成理想状态•成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”•永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划7236 对未来图的10大提问„哪里可以按节拍时间平衡周期时间?„哪里可以通过单件流连接流程?„哪里必须使用看板来保持流动?„我们将按什么方式拉动，补充或连续?„流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?„用什么方式均衡产品品种和数量(均衡化)?„哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?„哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?„哪里可以建立标准作业?„哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态73四、课程回顾与总结谢谢！7437