（瓶颈管理）ERP 的真正
技术瓶颈
相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生
产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能
详细的作业计划。但是 ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就
我们目前所见，几乎全部的 ERP生产管理都是从四则运算的主生
产计划入手，重点利用 BOM解决 MRP物料需求计划，之后再解决
生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面
最薄弱、最无所作为。
如想证明一下这个现状，去考察一下上了 ERP的企业，会发现
一个有趣的现象——该企业无论 ERP软件搞得如何如火如荼，似
乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、
生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式—
—多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以 EXCEL
L为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再
宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的 ERP与企业最关键
的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为
众家 ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业
最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进
行合理安排。但是上层的 ERP无论干什么事情都不去考虑这些资
源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定
义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于 ERP技术瓶
颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。
那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌 ERP企业都无法
提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问
题，就要从企业中直接干此工作的岗位——生产调度的职责说
起。
一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程
烂熟于心，也就是了解企业到底是怎么进行生产的，包括其中每
个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP
要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：清楚了解企业究
竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差！这对一个人来说可能
并不算难，但对于一个 ERP系统来说就是一件非常困难的事情！
有人称之为企业建模，这远不象建立 BOM那么简单，其中涉及到
的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成
本等等错综复杂的生产信息。不同行业不同企业的建模方式更是
千差万别，这是第一个技术难点。
且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模式的化工、
制药行业在基本生产方式上的巨大区别，就算同属电子、汽车，
或者同属制药、化工的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然
有很大的差别。一套 ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别
吗？技术上很难！只好对每一个行业开发一个专用生产版本，这
是必须的。但是行业版本到了企业里就能高枕无忧了吗？大的行
业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，比如
制药行业细分为‘制剂药’和‘原料药’，生产方式差别还是很
大，需再开发更细分的小类别版本。可是同类别的不同企业还有
自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生
产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入
巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不
用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对！很多企业
的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。
应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、
大概差不多就行了。关键是用户会不会满意？忙了半天还是用不
起来，损失就太大了。所以，除了部分院校的理论研究者，目前
国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。
建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很麻
烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型和
生产请求得到详细的作业计划，也就是详细生产排程。ERP的真
正技术瓶颈就发生在这里。
详细生产排程的结果是‘生产作业计划’，是针对每个人员每
个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上
不能有半点差错。首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以
及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作
业计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，
一个资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有
资源冲突；最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材
料不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的
约束条件。TOC约束理论早已有之，只是需要比较高级的算法和
数学理论，在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内
理论界对此的研究还很少。
有了按照 TOC理论计算出来的计划，满足企业生产工艺要求是
不是就行了？很遗憾，这还是差的很远。现在我们以一个假想例
子来说明。
一个ERP生产调度系统，很顺利接受了某企业的全部生产细节，
并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排
工作的作业计划。现在，由一个有经验的老调度师来决断这个 ERP
计划系统是不是可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序
和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他
会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有一个时
间干两个活这种冲突的情况发生；最后他要看在计划时间内物料
能不能供应的上。这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已
经是一个‘可行’的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成
生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度师根据自己习惯的做法，
也手工制定了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题
了。手工的计划可以 8个小时完成全部工作，而计算机的计划需
要 9个小时。或者手工计划可以在 8：00完成而计算机的计划要
在 9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽
然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排
工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短
时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安
排方法，所以计算机给出的是一个‘可行’的，但是‘不好’的
计划！理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化
的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出‘企
业资源计划’的威力。否则，不能满足最优化排程的 ERP在企业
生产中还是无法代替手工。
这隔例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程
可能有无穷多种‘可行’的安排方式，但是必须从其中找出一个
‘最优’的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更
优，这才是一套可用的生产排程软件，否则企业还是用不起来。
找出‘可行’计划的难度已经很大，找出‘优化’计划的难度
更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满
足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化
的计划？这是 ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，是世界性的技
术难题。其中的关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是
高级图论、离散数学与线性代数中的矢量矩阵技术。对此，国外
已经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个‘APS先进
生产排程’产品，发展出了几十种先进生产排程算法，比较常用
的如：启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法
等，这些算法各有优劣，可用在不同场合。目前不同的新的算法
仍正在蓬勃发展中。
用一句话来形容 APS的主要功能：可以自动给出满足多种约束
条件、手工排程无法找到的、优化的排产方案。其实关键就是‘可
行’和‘优化’这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分
重大，主要体现在它可以给传统 ERP带来以下几个关键的变化：
1）对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度
发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。
2）APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品
种、数量信息，用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车间
联合在一起组成一个‘SCM供应链’系统，最大限度减少每个企
业的库存量。
3）APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果不
光可以作为生产计划，还可以通过不断 whatif的‘试算’的方
式为企业提供生产决策依据。
4）根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、库
存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业各个不同管
理模块围绕生产运转，改进这些模块的运转方式，大大提高这些
模块的运转效率，提升企业整体管理水平。
但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和
最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外的价格
非常昂贵。即使是世界性大 ERP公司也很少独立投入力量研发，
都是采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个
别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。
再进一步，如果已经解决了优化排程问题，那么对 APS来说有
什么技术瓶颈呢？
APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业
生产过程中经常会有一些突发事件，相当于临时改变了排产的初
始条件，需要 APS进行动态处理。APS系统能按照旧的条件制定
计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是，它的计算时间是
不是能赶上变化的时间，这是一个关键。如果 APS按照新条件重
排计划的时间是 10分钟，它大概只能处理 30分钟以上的临时变
动，而无法处理 30分钟以下的临时变动。动态处理对计算时间
的要求引发算法的不断优化，以及发展并行计算技术，这也是国
外 APS系统的主要技术发展方向。
APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。
如果不能得到最优解，那么需要找到一个尽可能接近最优的次优
解。不同 APS软件的算法不同，次优解的优化程度也不同，直接
体现了其核心技术的水平高低。所以拿不同 APS软件对相同问题
进行处理，对比他们解答的优化程度和计算时间，很容易比出高
下。不断接近最优，这将是 APS类软件始终不变的追求。
ERP与 APS的结合是 ERP未来发展的必然方向。与当前简单的
BOM－MRP运算和进销存财务功能相比，APS占据了 ERP的核心功
能，有极深的技术含量，更是未来 SCM系统的基础功能。拥有这
种核心技术的 ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国
外企业早已经是磨刀霍霍，未来数年内，美国、德国、日本、台
湾软件公司开发的结合了 APS核心功能的 ERP软件就有可能以低
廉价格进入国内市场，那时国内 ERP软件公司将难有还手之力。
由于生产排程技术瓶颈的存在，中国 ERP软件行业已经远远落
后，除了唯一一家专业开发 APS系统的北京东方小吉星公司以外，
绝大多数企业目前仍然停留在对 BOM的低层次的完善和对进销存
财务模块低水平重复开发上。由于一直拿不出足够的技术储备向
瓶颈发起冲击，因此不重视基础技术储备的工作，甚至对目前状
况视而不见；由于不重视基础技术的储备，所以更加无法解决瓶
颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大
价钱买技术的挫折，以及神州数码引入鼎新生产模块的尴尬合作，
国内 ERP企业对此的无奈状态可见一斑。
开源 ERP
需求说明书
拟制人____________
审核人______________________
批准人______________________
二零零五年二月八日
第 1章引言
编写目的
为了明确客户的基本需求，更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编
写此说明书。
由于对 PCB（电路板）行业的了解有限，更主要的是各电路板企业在生产等各个环节有自己的特色，所以我
们在考虑项目的进度和开发风险，在合同签定后完成对需求的详细了解和编写本需求。本需求规格说明书
定义应用系统软件完成的功能、业务流程、计算的数学模型、输入信息（数据来源）、输出信息（报表）。
本需求说明书始终贯穿于整个项目开发的过程，并决定着开发的整体框架，也是系统实现功能的指引说明。
本需求规格说明书同时也是作为系统验收的唯一依据。
功能目的
本需求描述的目标系统是实现基于计算机网络的物流、供应链、生产过程控制与管理系统（备品管理、原
料管理、成品管理）、销售管理系统、采购管理系统，提供各种查询和报表。
系统满足以下原则：
Ø符合现有业务操作习惯和思路，在提高基础建设和实施手段的同时，保证系统更新的平滑过渡。
Ø能够达到提高仓储、采购、销售的作业效率，提高生产过程中各环节的管理力度，提高仓储管理水平，提
高采购和销售能力，降低库存成本、采购成本、销售成本，最终提高企业效益。
Ø具有灵活的适应性和可扩展性，并预留了与许多的接口，以便未来的业务流程重组和 ERP项目的进一步实
施，使 ERP系统扩展时能够减少投入、快速取得预期效果。
Ø仓储、采购、销售信息共享，加强团体协作能力。提供生产计划和管理决策方面的依据，使企业生产计划
制定有据可循，管理决策及时快捷。
Ø强大的销售管理系统增强企业销售部门的应变能力和客户服务水平。
Ø与人力资源模块及财务软件实现无缝结合，为企业管理系统提供统一的解决方案。企业领导可以对当前生
产安排情况及详细的生产进度有一个明确的了解。
Ø采用先进的开发工具及强大的数据库技术，使数据的稳定性和数据精度远达到企业的应用。
Ø完善企业的管理思想，促进 ISO9000族系统标准的深入实施。
需求了解
此 ERP系统需求的给出，是在对对方企业进行了为期 15天的实地调研，然后结合自身对 PCB行业的了解和
认识，以及同行在软件实现上的经验完成的。我们与 PCB行业管理者进行了面对面的沟通，在进行本系统
的开发初始，就企业的基本组织架构、基本功能单元和需求定义等进行了积极的探讨，并实地考察了该企
业的数个工厂及参与流程的各个部门和生产现场，获得了大量的一手的原始资料。
由于需求分析的工作是深入描述软件的功能和性能，确定软件设计的限制和软件同其他系统元素的接口细
节，定义软件的其他有效性需求。
本报告的编写，反映了需求分析工作能否掌握所开发系统需求，以及对这些需求的解决方案。使委托开发
方及软件开发方对问题的识别达到共识，反复交流，为软件开发的成功奠定基础。
项目背景
项目名称：开源 ERP管理控制系统
委托单位：
开发单位：
某 PCB（电路板）有限公司
某公司目前主要由二个厂区组成，一个是主生产厂，这里进行大部分商业活动，而且网络设计、硬件情况
及员工素质都比较高，另一个为辅助生产厂，而且未来还会在其他地方分布不同类型的厂区。
（这里是基本介绍，重点提到目前的二个厂的分配情况。）
基本要求
对某公司来说，推行本项目会给企业带来什么好处呢？这是每个企业高层领导在决定采用何种管理方式，
何种管理系统的之前的最关心的问题。本系统带来的效益可以分定量和定性两大方面。就定性而言主要是：
Ø改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位，企业领导可随时了解销售、生产、财务等方面的运行状
况。
Ø生产管理秩序大为改观。由于系统对物料实行对领料、生产、入仓乃至出仓各环节信息进行跟踪，改变了
过去按生产现场缺货调度的生产方式。并改以前的“拉”的方式为“推”的方式进行组织生产，使生产管
理秩序变得有序。
Ø强化生产管理部门（PC）和物料控制部门（MC）对企业采购、生产、销售、库存等的控制和管理。使 PMC
部门能够达到计划能力、控制能力与协调能力对企业运作起决定性作用。
Ø依*均衡性的生产计划，能消除由于材料欠缺而出现的紧急材料采购和突击性的加班加点，以保证原材料
的质量和车间在制品的生产质量，从而提高整个产品的质量和企业的品牌效应。
Ø通过对本系统的实施和管理思想的学习，能使整个企业和管理人员从具体管理方法到管理思想都有一个新
的突破和提高，而且使管理人员从事务性的工作中解脱出来。而不再把时间耗费在“头痛医头，脚痛医脚”
的烦琐事务处理之中，而是致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。
Ø系统的实施还能使整个工厂成本发生处于实时监控中，使事后成本变为事前成本，从而为工厂高级管理阶
层的决策和预测提供帮助，使很多事情能变事后补救为事前预防。
就定量效益而言，某公司在实施本系统之后，应该在产品报价周期、供货周期、生产指令与月份生产作业
计划、产品制造计划、制程不良率、品质要求等各方面都会一个新的高度。
适用对象及范围
本需求规格说明书适用于参加本项目的所有管理人员、开发人员和维护人员。包括：项目经理、系统分析
员、高级程序员、代码程序员、数据库程序员、测试人员、技术支持人员、用户和最终使用用户。
设计依据
GB/T19001—ISO9001质量体系设计、开发、生产、安装和服务质量保证模式
GB/—ISO9000-3软件开发、供应和维护中的使用指南
GB8566—88《计算机软件开发规范》
《某项目管理合同书》
术语定义
1、用例模型（usecasesview）
（用例视图）的基本组成部件是用例（usecase）、角色(actor)和系统(system)。用例用于描述系统的功能，
也就是从外部用户的角度观察，系统应支持哪些功能，帮助分析人员理解系统的行为，它是对系统功能的
宏观描述，一个完整的系统中通常包含若干个用例，每个用例具体说明应完成的功能，代表系统的所有基
本功能（集）。角色是与系统进行交互的外部实体，它可以是系统用户，也可以是其它系统或硬件设备，总
之，凡是需要与系统交互的任何东西都可以称作角色。系统的边界线以内的区域（即用例的活动区域）则
抽象表示系统能够实现的所有基本功能。在一个基本功能（集）已经实现的系统中，系统运转的大致过程
是：外部角色先初始化用例，然后用例执行其所代表的功能，执行完后用例便给角色返回一些值，这个值
可以是角色需要的来自系统中的任何东西。
2、数据流图（DataFlowDiagram）
从数据传递和加工的角度，以图形方式刻画数据处理系统的工作情况，包括四个基本成分：数据流，加工，
文件，数据源点和终点。
3、数据字典（DataDictionary）
与数据流图密切配合，能清楚的表达数据处理的需求。
企业信息化基本指标
企业信息化基本指标已于今年 7月 26日由信息产业部信息化推进司印发各地试行。该指标适用于对企业信
息化状况的客观描述，主要用于社会统计调查和政府普测、监测。企业自测时，可有助于了解自身信息化
基本状况，进行初步的横向行为对比分析。基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证。具
体构成如下：
1、信息化重视度（分）,反映企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况,如：企业信息化工作最高领
导者的地位；首席信息官（CIO）职位的级别设置；信息化规划和预算的制定情况。
2、信息化投入总额占固定资产投资比重（%）,反映企业对信息化的投入力度,如：软件、硬件、网络、信
息化人力资源、通讯设备等投入。
3、每百人计算机拥有量（台）,反映信息化基础设施状况,如：大、中、小型机；服务器；工作站；PC机。
4、网络性能水平（分）,反映信息化基础设施状况,如：企业网络的出口带宽。
5、计算机联网率（%）,反映信息化协同应用的条件,如：接入企业内部网的计算机的比例。
6、信息采集的信息化手段覆盖率（%）,反映企业有效获取外部信息的能力,如：采集政策法规、市场、销
售、技术、管理、人力资源信息时信息化手段的应用状况。
7、办公自动化系统应用程度（分）,反映企业在网络应用基础上办公自动化状况,如：是否实现了日程安排、
发文管理、会议管理、信息发布、业务讨论、电子邮件、信息流程的跟踪与监控等。
8、决策信息化水平（分）,信息技术对重大决策的支持水平,如：是否有数据分析处理系统，方案优选系统、
人工智能专家系统等。
9、核心业务流程信息化水平,核心业务流程信息化的深广度,如：主要业务流程的覆盖面及质量水平。
10、企业门户网站建设水平（分）,反映企业资源整合状况,如：服务对象覆盖的范围；可提供的服务内容。
11、网络营销应用率（%）,反映企业经营信息化水平,如：网上采购率；网上销售率。
12、管理信息化的应用水平（分）,反映信息资源的管理与利用状况,如：管理信息化应用覆盖率及数据整
合水平。
13、人力资源指数（分）,反映企业实现信息化的总体人力资源条件,如：大专学历以上的员工占员工总数
的比例。
14、信息化技能普及率（分）,反映人力资源的信息化应用能力,如：掌握专业 IT应用技术的员工的比例；
非专业 IT人员的信息化培训覆盖率。
15、学习的电子化水平（分）,反映企业的学习能力和文化的转变,如：电子化学习的员工覆盖率；电子化
学习中可供选择的学习领域。
16、用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例（%）,反映企业信息化安全水平,如：用于信息安全的费
用包含软件、硬件、培训、人力资源支出。
17、信息化安全措施应用率（%）,反映企业信息化安全水平,如：信息备份、防非法侵入、防病毒、信息安
全制度与安全意识培养等措施的应用状况。
18、库存资金占用率（%）,反映企业信息化效益状况,如：库存平均占用的资金与全部流动资金的比例。
19、资金运转效率（次/年），反映企业信息化效益状况,如：企业流动资金每年的周转次数。
20、企业财务决算速度（日）,反映企业信息化响应水平,如：从决算指令的发出到完成一次完整的虚拟企
业决算所需的最短时间。
21、增长指数,反映企业绩效,如：销售收入增长率、利润增长率。
基本指标的测算方法已由信息产业部公布。
二、企业信息化补充（效能）指标
企业信息化补充指标是测量、评价企业信息化所达到的实际效果的评价系统，因此又称效能指标。目的是
把企业信息化引导到有效益、有竞争力和可持续发展的方向上来；使企业信息化配合企业总体战略；使企
业领导正确认识和正确实施所在企业的信息化工作，讲求实效，避免浪费。
本指标与企业信息化基本指标互相联系又相对独立，基本指标主要适用于政府、社会对企业信息化基本状
况的普测、监测，效能指标与基本指标一起，用于企业信息化水平的测定、评级、认证等。具体评议实施
中，还将视情引入评议指标。
企业信息化效能指标如下：
效能指标分为适宜度、灵敏度两部分。
适宜度指标分为五类：
战略适宜度
应用适宜度
投资适宜度
资源匹配适宜度
组织、文化适宜度
具体指标为：
1、企业战略匹配度,反映企业信息化战略与企业战略之间配合协调程度,如：主营业务相关度等。
2、技术战略适宜度,反映企业信息化技术战略与技术环境之间的配合协调程度,如：战略性合作伙伴的信息
技术战略等。
3、管理信息化应用适宜度,反映管理信息化水平的合理性,如：营销管理应用的深度、广度等。
4、数据库应用适宜度,反映数据库应用的合理性,如：数据库整合的领域等。
5、安全应用适宜度,反映企业信息安全状况的合理性,如：安全费用等投资。
6、投资理念适宜度,反映企业主要领导对企业信息化的正确认识水平,如：投资的价值导向等。
7、投资力度适宜度,反映企业信息化投资力度的合理性,如：投资规模等。
8、客户价值适宜度,反映信息化投资给上下游及最终客户带来的实际价值水平,如：客户满意度等。
9、信息化的投入结构适宜度,反映信息化投入在各要素之间分配状况的合理性,如：培训费用等。
10、人力资源结构适宜度,反映信息化人力资源结构的合理性,如：员工结构、CIO的业务背景等。
11、系统运行协调度,反映系统运行状况和功能发挥状况的合理性,如：信息系统平均无故障运行时间等。
12、企业组织的网络化程度,反映企业结构的合理性和企业行为的网络化状况合理性,如：信息化管理部门
的设置、产品编码标准化状况等。
13、企业文化适宜度,反映企业文化对企业信息化的支持程度,如：管理科目编码标准化状况、员工学习状
况等。
灵敏度指标分为四类：
信息灵敏度
管理运行灵敏度
对外反应灵敏度
创新灵敏度
具体指标为：
14、信息灵敏度，反映企业收集各种外部信息的渠道、手段和速度水平,如：终端顾客信息反馈速度、数据
挖掘状况等。
15、管理运行灵敏度，反映企业管理运行的智能和速度水平,如：虚拟财务决算速度等。
16、对外反应灵敏度，反映企业对外反应的智能、广度和综合速度水平,如：企业定制化水平、客户服务电
话拨通率等。
17、创新灵敏度，反映企业创新能力,如：产品创新灵敏度等。
ERP软件测评指标表（规范性附录）
下表中，标有“★”的二级指标为基本功能指标，没有标“★”的二级指标为扩展功能指标；在三级
指标中，标有“*”的表示该三级指标是该二级指标中的关键性指标，此指标的测试“通过”或“不通过”
将影响其上级指标（即第二级指标）的“通过”与“不通过”。
表 功能测评
一级指标二级指标三级指标正确性
（只测是否通过）备注
1基础数据管理 物料清单(BOM)数据★产品结构数据的生成与维护*
产生产品结构报告
产品结构数据复制
工艺路线数据★
工序数据管理*
工时定额维护*
批号追踪
工作中心维护
1．3财务数据★会计科目管理*
会计期间管理*
凭证类型管理*
2生
产管
理 主生产计划★主生产计划编制*
主生产计划调整*
MPS粗资源平衡
主生产计划反馈与查询
物料需求计划★
MRP计划自动生成、编制与调整（顺排或倒排 MRP计划等）*
物料需求计划可行性和平衡分析*
物料需求计划、计划生产订单等的查询*
计划生产订单确认、计划请购单确认、拖期订单报告*
能力需求计划★能力需求计划计算
能力负荷计算*
生产订单管理★生产订单维护、查询*
生产订单标准成本重估
生产订单的下达*
生产订单缺料报告
生产领料单的生成、维护、审批*
生产作业管理★作业计划的编制与维护*
调度计划编制与维护
作业计划查询、作业计划统计*
生产工序管理工序转移、启停和完工处理
工序进度查询、反馈
工序异常处理与报告（如拖期、返工、废品、停工等）
生产统计★关键工作中心效率报告*
生产订单效率报告
员工效率报告*
返工报告
生产计划完成情况统计*
3采
购管
理 采购计划管理★采购计划编制与维护*
请购单管理等
供应商信息管理★
供应商等级分类
供应商信息定义*
供应商信息维护、查询*
供应商评定审核管理
采购订单管理★供货信息管理
采购订单维护*
到货、退货处理*
订单统计查询*
价格管理物料定价因素
价格变更的程序
最高单价控制
询价管理
到货/验收管理到货管理
验收入库管理
收货方式
退货管理*
4销售管理 销售预测提供销售量的预测
预测订单管理
销售计划★销售计划编制与维护*（销售年、月计划）
部门销售计划、推销员销售计划编制与维护
询价与定价管理★价格管理*
价格策略管理
下达报价单为销售订单
销售合同管理★销售合同编制与维护*
合同发货、结案管理*
销售明细帐查询、合同的执行情况、拖期情况查询*
客户管理★客户信息收集与分类*
客户信息分析与查询*
查询统计★销售欠款查询
销售服务分析
销售计划完成情况分析*
分销管理销售订单
配货方案
退货管理★退货作业管理*
销退帐务处理*
退货流程控制
5库存管理 入库管理★库存属性设置
采购入库管理*
生产入库管理*
调入入库管理*
出库管理★销售出库管理*
生产出库管理*
调出出库管理*
批次处理和转库处理
盘点与结转★库存盘点*
库存结转*
库存分析★库存变动情况分析*
库存物料 ABC分类管理
库存超期报警、库存越限报警、库存进价超限报警*
库存查询★库存月报表查询与输出*
物料收发台帐查询*
物料入库和出库登记表输出与查询*
物料库存情况查询*
6
财务管理 总帐管理★记帐凭证输入和登记*
日记帐*
明细帐*
总分类帐*
其他报表编制等
应收帐★应收款管理*
欠款客户管理*
支票管理*
发票管理*
应付帐★应付款管理*
供应商管理*
支票管理*
发票管理*
成本核算★标准成本计算*
实际成本计算*
产品成本分析
目标成本分析
产生成本有关报表*
固定资产管理★固定资产帐目*
固定资产变动处理*
固定资产折旧*
固定资产帐表查询*
工资管理★工资管理*
财务报表★损益表*
资产负债表*
现金流量表*
7质量管理 检验标准管理抽样标准维护
检验标准维护
质量标准体系管理
供应商认证
检验计划管理进货检验计划
生产零件检验计划
装配过程检验计划
产品检测检验计划
检验过程管理进货检验
制程检验
成品检验
出货检验
8设备管理 设备维护及运行设备维修记录
设备保养记录
设备运行记录
设备事故记录
设备精度检测
设备台帐维护
设备维护计划维修计划维护
保养计划维护
9人力资源管理 人事管理员工基本信息
人事状况统计表
人事变动管理
教育、培训等
社保管理与劳动合同管理
人力资源战略人力资源计划
人力成本预算管理
职务职能管理组织结构设计
岗位信息管理
10系统维护管理 系统权限管理★权限定义与维护*
权限分配*
角色管理
数据维护★数据导入导出
数据备份与恢复*
表 性能测评
一级
指标二级
指标预期
效果评分
细则评分
可*
性(满分
10分)若出现死机、数据处理错误、主业务流程断点、软件错误导致数据丢失、软件错误导致系统无法
运行，则可*性为 0分
屏蔽用户操作错误
（权重 ）可以屏蔽用户操作错误，不会引起系统异常退出。每出现一次未屏蔽用户操作错误，扣
1分.初始分 10分，满分 10分
运行操作错误不会导致系统异常退出
（权重 ）应该提示错误原因。每出现一次异常退出，扣 2分.初始分 10分，满分 10分
操作权限控制安全可*（权重 ）具有创建、删除、修改用户信息及口令管理的功能。只测是否通过，
通过 10分，不通过 0分。
具有数据备份和恢复手段（权重 ）软件应提供数据备份和恢复手段。只测是否通过，通过 10分，
不通过 0分。
能进行输入有效性检查
（权重 ）能排除不符合要求的输入数据或给出提示。每出一次错误，扣 1分初始分 10分，满分 10
分
无损坏数据软件的现象
（权重 ）不会引起软件、系统的损毁。出现一次损坏现象，可*性为零分。初始分 10分，满分 10
分
提供运行日志管理（权重 ）是否具有运行日志管理功能，对日志可以进行查看分析、备份存档。只
测是否通过，通过 10分，不通过 0分。
与其它软件的兼容性（权重 ）安装运行后对系统中其它程序不产生破环性的影响。每出一次兼容
性错误，扣 2分初始分 10分，满分 10分
系统故障恢复（权重 ）网络中断、断电后自动恢复。每出一次错误，扣 3分。初始分 10分，满分
10分
稳定性（权重 ）是否出现死机、异常退出现象。死机一次可*性为 0分初始分 10分，满分 10分
易用
性(满分
10分)
菜单，工具栏随所进行的操作变化。
（权重 ）无效的菜单项应变灰或隐藏。每出一次未变灰或隐藏现象，扣 分，扣完为止。初始
分 10分，满分 10分
应具有联机帮助功能。
（权重 ）功能所对应的操作都有相应的联机帮助。对“功能测试”所列的操作，如无联机帮助扣除
分，扣完为止。初始分 10分，满分 10分
对用户操作的实时引导
（权重 ）对用户的每一步关键性操作都有相应的提示。每出一次未提示现象，扣 分初始分 10
分，满分 10分
界面风格应该简洁一致，布局合理。
（权重 ）术语是否统一；
对话框颜色等是否一致；
按钮大小、颜色是否一致；每出现一次不一致的情况扣 分。初始分 10分，满分 10分
软件具有可配置能力（权重 ）例如显示界面、显示格式、报表格式等可以调整具有报表调整功能 5
分，格式调整 3分，显示界面调整 2分
软件易安装（权重 ）是否具有直观的安装引导界面和安装说明。按照说明出现安装错误为 0分，
不出错 10分
集
成性
(满分
10分)
ERP软件系统各模块之间应实现数据共享（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
ERP系统各业务流程的集成（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
与 CAD系统的集成（权重 ）是否具有 BOM表的导入功能等。只测是否通过，通过 10分，不通过 0
分
与 CAPP系统的集成（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
与 PDM系统的集成（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
与 SCM的集成（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
与 CRM的集成（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
可扩展性(满分
10分)数据结构可修改扩充（权重 ）只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
系统功能可配置
（权重 ）能够通过自定义实现一些客户个性化需求。只测是否通过，通过 10分，不通过 0分
注：表中给出权重均为针对上级指标的权重。
表 A3用户文档测评
测评指标测试内容正确性（只测是否通过）
用户文档完整程度用户文档应参照国家标准《GB/T8567-1988计算机软件产品文件编制指南》中用户手
册的内容编写，并保证内容的完整性
用户文档中应包括全部软件功能、业务流程和计算过程的说明
可以提供在线帮助
描述与实际功能的一致性用户文档描述的功能与软件实际功能应保持一致。
用户文档的易理解程度用户文档的文字描述应条理清晰、易于理解
用户文档对关键重要的操作应配以例图说明
用户文档采用中文编写
对主要功能和关键操作应提供应用实例
ERP软件系统实施指南用户文档中应提供 ERP软件系统实施指南或类似文档，其中应包括规划、开发、
实施、运行、评估等内容，以便为实施和应用 ERP系统提供详细的指导。
为什么要实施 OA
本文阐述 OA在现代化企业中所处于的位置，对于当前我公司来说，随着部门的健全，机构的庞大，人员的
增多，工作流程的逐步规范，促使我公司需要一套完善的工作流，把一些无序的工作进行有序，思路不明
确的工作流程进行清楚与健全。以辅助公司的决策与发展。
1、OA概念
OA就是办公自动化，英文 OfficeAutomation的缩写。通过流程或特定环节与日常事务联系在一起，使公文
在流转、审批、发布等方面提高效率，实现办公管理规范化和信息规范化，降低企业运行成本的一套系统
的统称。可以在此基础上增加一些任务管理，邮件管理，交流工具（留言板、论坛等），手机短信的功能模
块。同时也是将我们的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到公司绩效改善的目地。
2、OA内容
就日常业务内容处理而言，OA就是运用信息技术将我们公司内的人、物和信息流集成，使其协调动作，从
而实现整个系统工作绩效以最优方向发展。
3、OA本质
从本质上讲，OA与 ERP一样并不是一个软件，而是一个管理工程，是公司管理现代化的一场革命。所以说
感性的认识它只是一个软件，在计算机上装上就行了，而从理性的思维来说，它是一个管理计划与手段，
需要共同的去执行、遵守与维护。
4、OA效益
进一步降低我公司内部的日常运作成本，使我公司在办公方面趋向于规范化，部门与部门间的在流程上的
协作更加畅顺，文档的管理更加合理。
•通过信息交换、公文流转、任务管理，方便上下级之间无间隙的交流，摆脱时间与空间上的限制；
•为我公司提供资料集中管理、共享、查询的功能，方便职员对资料的查询或浏览，提高资料的使用与管
理效率。集中我公司在日常运作过程中产生的数据，以汇总的方式给我公司的决策提供依据；
•通过日程表安排，方便职员之间进行查询计划与相互协作，使公文的审批---发放等流程的处理更加的
快捷，提高我公司办公的工作效率。
5、OA能解决的问题
信息传递
在传统的模式下组织没有统一的信息平台，信息的传递是单向的，无序的，从而效率也是低下的，在员工
之间由于缺乏信息交流平台造成重复劳动的现象；部门与部门之间，总公司与分公司之间、上级单位与下
级单位之间信息沟通缓慢，沟通成本很高。
媒体资产管理
组织在日常工作过程中产生的各种电子资料也是组织的一种无形资产，这些资产散落的各个用户的机器上
没有统一的管理，组织的这些资产很容易随人员的流失而流失，而且在各用户的机器上共享与传递非常不
便。
知识管理
在我们的工作中的积累组织中有技术人才，营销人才，管理人才，这些人才在日常工作有丰富的经验，这
些经验知识、案例知识如何能快速地传递给我公司的新员工，如何确保我公司的组织不会因人员的流失而
丢掉相应的经验及方法，弱化人员流动所带来的损失…等等。
人员管理
我公司在传统 OA模块的基础上增加了对人员的管理，从而更有效的进行公司资源一个整合，加大对员工的
管理力度。
6、OA与我公司信息化建设、以及公司发展的关系
注：信息化建设的定义：企业或事业单位的信息化，不管出于什么原因，都是以某种需求为出发点的。需
要了解企事业单位目前的需求是什么，如何进行规划建设是一个关键。就像我公司在处理数据时要用电脑，
实现数据保存速度、完整性、查询的及时
对于我公司来说，任何一个经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决策的
流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产下单流程、采购供应流程等等。这些
流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。当我们在说产供销严重脱节时，实质上是在说这三个流程
是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。
对于我公司来说，如何优化进行的各种业务流程，消除目前办事拖拉、机构臃肿、人浮于事是关键，做到
信息集成与信息共享，为决策提供原始的数据。
在信息建设中，OA是它的范畴，占主要的地位，这个是基于 OA的应用来说的，目前的 OA主要是对我公司
的信息进行整合和业务流程进行处理，通过规范的流程、合理的管理尺度，信息的归档及共享达到无纸化
办公的目的。它是一切基于无纸化办公的基础，目前没有对 OA有一个感性的认识从无诊谈起信息化建设。
在此信息化建设目前在我公司所处的行业与发展来说是一个大的方向，我公司的 OA实施也只是它的一个子
集。
企业信息
化的七钥
匙
企业信息化 7把钥匙
对于企业信息化而言，成功的经验大抵相同，失败的原因各有
不同。本报历时 5年探寻了 200多家国内各地的大中型企业在信息化方面的故事，总结出 7条具有共性的
经验，希望与读者共享，并相信通过领会这些经验并找出适合企业用户自身特点的解决办法将成为保障企
业信息化成功的钥匙。这些经验分别是：制定信息战略、机制和体制保障、诊断咨询、慎选合作伙伴、基
础数据整理与挖掘、项目管理、建立学习型组织和知识管理。
制定信息战略
IT不是万能的，没有 IT是万万不能的。哪些 IT对提高企业竞
争力和管理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也是在
制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。
美国 Kearney咨询公司曾对 40家最成功的企业进行了调查，结
果发现：只有 11%的公司没有企业战略计划，而 70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其
余的公司至少有其中之一。对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。
美国 Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第 1个人就是公司的
CIO。尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不
得不为此承担责任。
从企业战略的角度来看，首先应当明确企业的任务、使命以及
长远的发展目标。其次，要定义企业与外部经营环境的关系，明确基本的对待外部竞争势力的方法。例如：
企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁？合作伙伴是谁？另外，企业还应当明确实现以上目标的指导性
原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。这也包括了企业特殊的管
理政策，资金政策，招聘员工的政策等
随着信息技术的迅猛发展和普及，新世纪企业战略的实现已经
离不开信息技术。美国管理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出：一个企业所面临的基本竞争势力有 5
种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价能力；来自于供应商的竞价能力；来自于潜在的竞争者；
来自于替代商品。而信息技术正可以在企业与这些外部环境因素的竞争活动中可以发挥作用。正因为信息
技术对企业战略的影响关系重大，因此企业应当有明确的信息战略。
企业信息战略可以以企业战略为基础来制定，也可以和企业战
略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。这要根据具体的业务内容和信息技术运用的
程度来确定。
和企业战略类似，企业信息战略也应当有其发展目标和远景，
同时有对企业信息基础设施的规划，以及近期的工作目标、信息部门的职责、企业的信息政策等。
为了做好企业的信息战略规划，企业应当由 CIO负责，组织相
应的人力，在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。也可以先制定几个不同的方案，根据企业的发
展目标和资源投入的计划，最终选出合适的方案。在此过程中，可以从方案所需要的成本、实现时间、所
需要的资源，以及参考行业内基准信息，考虑企业战略发展目标等方面进行论证，最后确定并实施。
机制与体制保障
如何给予 CIO相应的权限并保持传统企业的 IT队伍相对稳定？
关键在于一个合理、灵活的保障机制和体制。在我国企业中，过去一般有计算中心等相关 IT部门，并设置
计算中心主任等信息技术部门领导职位。但是这些 IT部门领导者的工作职责主要是负责信息系统的正常运
行和维护，建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术服务，开展对
于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。
而 CIO的管理范围更宽，责任更为重大。CIO不仅要对计算资
源的运用、计算中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心管理层的决策，决定企业的信息战略，
保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的发展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动，
因此 CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解，同时懂得信息技术在企业中的作用，才能做好
企业信息战略的设计工作。
CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进行全面的管
理。因此，CIO与计算中心主任最大的不同是：计算中心主任的工作是服务性的，其服务的对象是企业各个
职能部门，其管理的对象是信息技术部门。而 CIO的工作是决策性的，他要为企业整体的信息化的发展负
责，其管理的对象是整个企业。实际上，对于那些真正实现了集成化的信息管理的企业来说，负责企业信
息管理的人往往自然而然地就是企业的 CIO。在另外一些企业、特别是 IT企业中，CIO不但负责本企业的
信息战略，同时，还负责公司的主要业务，例如一些 ISP公司面向社会提供信息服务，企业的 CIO负责企
业战略的制定和执行。
我国不少企业已经设置了 CIO职位，但并不能肯定保证 CIO有
相应的权力和职责。如果 CIO仅仅是一个名义，而他做的工作却是负责计算机技术工作和数据处理工作，
那么 CIO职位就形同虚设。根据我们的调查，许多企业中 CIO仍然只是技术主管的角色，他们对于企业的
信息化建设没有决策权和资金控制权，这与 CIO原本的意义有很大的差距。
体制保障的另外一个重要方面是，在中国 IT行业的生产力和效
率普遍高于传统产业平均值的局面下，企业需要一个灵活的体制来稳定 IT队伍。从国内很多信息化效果不
错的企业都进行了各具特点的尝试：有的传统企业对 IT部门实行了倾斜的政策，有的则让整个 IT部门进
行公司化的运作。
诊断咨询
在企业信息化领域，企业自身要全面了解有关知识需要较高的
成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系
统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入 WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，诊断咨询
的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
像 ERP、CRM、SCM和 PLM这样的大型管理软件，其咨询和实施
要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之
前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业
务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系
统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分
析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的诊断咨询顾问介入是顺
理成章的。
企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现
象。这说明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘
请专家从一开始就对信息化过程提出重要的建议和帮助，这是少走弯路的一个好方法。但是，某些企业领
导觉得自己对于信息化是外行，而将信息化规划完全委托给外部专家，自己只想照专家意见来实行，这实
际上也不是一种明智之举。
尽管企业信息化顾问是信息化的专家，但他们通常对企业的外
部环境、管理方法以及特定的业务活动等都不够了解，对企业的员工也不熟悉。因此，如果让他们做企业
信息战略规划，他们通常要花很多时间来了解这些对于企业领导来说是早已了如指掌的情况。即使他们花
了很大力气了解了企业一般的业务和组织情况，但也可能不了解企业的外部环境中错综复杂的关系，因此
他们写出的信息化规划是否和企业战略相匹配，通常是难以保证的。
另外，制定企业信息战略和信息化规划并不是一锤子买卖，也
不是能够一步到位的工作。企业需要根据自己所在的行业的情况、企业内部的发展变化，不断对信息化战
略进行调整。如果将所有的工作都委托给外部顾问，就等于失去了自己做信息化规划的学习机会，在今后
的新的经营环境中仍然对此问题棘手，结果是每次都只能请教外部顾问。
因此，我们的建议是：企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做
信息化规划，企业一把手要尽可能地过问这项工作，积极参与到其中。企业 CIO应当主导这项工作。同时，
企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部顾问，而是和外部顾问一起讨
论一个工作方案，让企业自己的员工也参加到该项目之中。让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目
的不仅仅是让他们学习到有关信息化的相关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进信息化的核心团队，
因此要从相关部门中选择那些将成为以后核心人员的成员参加信息化规划项目。
慎选合作伙伴
企业和 IT厂商的合作很像是找对象。如果在恋爱期间将自己的
弱点掩盖起来，那么在结婚后必定会暴露出来。西方有句俗语说：“Easyeeasygo”，好莱坞的许多电影明
星的婚姻都是以闪电般的宣告开始，以不幸的离婚收场。企业在实施信息战略时与 IT厂商的合作似乎也是
如此。
在经济学上，企业与 IT厂商在信息化方面所掌握的知识是不对
称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。从企业的角度来说，由于掌握的信息技术知识远远少于 IT
厂商，因此面临的风险是无法判断请哪个开发商为他开发系统最合适。这时，他只能根据开发商过去的业
绩，或者同行业企业的介绍，或者根据某些信誉方面的认证来判断开发商的实力。但是，这些信息和信誉
方面的认证并不能提供法律上和技术上的保证。即使企业选择的开发商是有实力的，但如果开发商有利润
更大的项目，为了自身的利益，他也可能不为企业提供良好的开发服务。这也就是说：代理人可能在损害
委托人利益的前提下实现自己的效用最大化。这时企业的问题是无法控制开发商，因为在整个项目实施过
程中，他与开发商的知识处于不对称状态，因而无法了解和控制开发商的工作状态。从开发商的角度来说，
虽然从掌握信息技术知识的角度来说处于有利的地位，但是其风险在于能否在合约规定的条件下真正完成
用户委托的任务。从现实情况来看，由于许多项目无法在事前详尽地说明，开发商往往为了拿到项目就给
与过高的承诺，结果却只能交出一个低质量的系统。另外，企业在与开发商合作的过程中，通过对信息化
的逐渐了解，也会越来越懂得自己的需求。这时，企业有可能不断提出新的要求，也就是委托人不顾代理
人的能力和其他条件的约束，不断提高对代理人的任务要求，这样代理人也无法实现当初的承诺。因此，
通过严格和详细的合同条约来约束双方的行为，是一种必要而有效的方法。
找到了理想的 IT合作伙伴后，签订一份条款严格的信息化合同
也是十分必要的。通常在一份信息系统项目合同中，应该对信息化的目标、系统实施的日程计划、甲乙双
方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持维护、人员培训等事
项做出清晰的规定。例如，项目做到什么状态算是完成了？这要在项目实施目标中明确规定。在项目实施
过程中，项目小组是怎样组成的？开发商要向企业提供哪些报告和资料？企业对开发商的调研要提供哪些
支持？双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务？这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。信息化
合同虽然在起草时非常费力，但是一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的基础，双方的合作
就有所依据，推诿扯皮的事情就会少了很多。因此，花一些时间和心血来做这项工作是非常值得的。
在合作的过程中，最理想的情况是设计一种激励机制，使得双
方能够自觉地配合对方达到合作的目的。这种激励机制的关键是要实现两个目标：一是要让 IT开发商不会
对企业隐蔽信息，让开发商懂得“说假话”的后果是得不偿失。二是要掌握开发商的真实工作情况，让开
发商报喜也报忧，并努力为完成项目工作。如果这两个目标能够得以实现，那么企业就可以将开发中所冒
的风险降至最低。
项目管理
在信息系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一
件容易的事情。根据 StandishGroup对《财富》500强企业的 IT项目连续 6年的调查数据发现，只有 26%
的 IT项目完全成功，而 28%的项目则完全失败，其余 46%的项目则超过了预算或工期。而很多国内企业也
是因为不懂得如何对信息化工程进行有效的管理和控制，结果在信息化的过程中被动地应付各种事件，造
成工程拖期、资金超过预算等问题频频发生。这就告诉我们：项目管理对于企业信息化是十分重要，很多
企业信息系统的失败在于项目管理的失败。
美国项目管理学会（PMI）提出关于一个有效的专业项目管理者
必须具备的几个方面的基本能力，它们是范围管理、人力资源管理、沟通管理、进度管理、风险管理、采
购管理、成本管理、质量管理和综合管理等几个组成部分。我们必须指出：在信息化项目管理中应当以人
为本，而不能用想象的计划来硬套实际。信息化中的项目管理并不是“刚性”的照计划行事，而是带有“知
识转移”特点的过程
通常的工程项目常具有这样几个特点：第一必须在一定的时间
范围内完成；第二受到人力、财力和物力等资源的限制；第三，它需要施工队伍的人员按照一定的计划进
行有效的合作。信息化建设同样具有这几个特点。但是应当看到，信息化项目的目标更难以清晰定义，项
目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确，客户的要求也可能会变化。而信息化项目管理与传统工
程的项目管理的一个重大差别是：IT项目是以无形的智力产品为项目目标；而工程建造项目则是以有形的
建造物为项目目标。从这个意义上讲，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。
传统项目中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在 IT项目中几乎是非决定因素；而
在资源消耗型项目中，资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质
量。另外传统的项目管理中，质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传
统项目的建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量。IT项目的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得
出有价值的结论。IT项目的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量。因此，信息化
项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。
随着软件技术的进步，现在项目管理小组可以用现成的项目管
理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动，用 PERT图、Gantt图等图形可以将相关
的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。尽管项目管理软件包可
以帮助我们提高项目管理的效率，但实际上信息化项目还牵涉到许多复杂的因素。对于项目主管来说，保
证在预定的时间内完成项目是一个基本的目标。但同时还必须考虑到信息化项目中的其他目标，而且这些
目标往往是相互制约的。为了保证工程按期完成，将一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最终开发
出来的系统质量降低。因为开发工程超过了计划时间，动用更多的程序员来加速开发，却可能使得开发费
用超过预算。因此，信息化项目主管通常应考虑影响项目进展的多种因素。
基础数据整理与挖掘
很多企业在信息系统的实施过程中发现基础数据的整理是最耗
时、烦琐的过程，很多企业的物料编码就有几万条甚至几十万条，整理工作量极大，甚至不少企业因为无
法坚持这一枯燥的过程而前功尽弃，使系统上线都化为了泡影，而有的企业只是做了部分基础数据的整理
勉强上线，但却导致了大量冗余或垃圾数据的产生。同时没过基础数据整理这一关，也意味着数据挖掘也
就成了一句空话。
其实基础数据是企业宝贵的财富，IT软硬件是可以买的，但是
数据是买不回来的。数据挖掘是从海量数据中提取隐含在其中的有用信息和知识的过程。它可以帮助企业
对数据进行微观、宏观的统计、分析、综合和推理，从而利用已有数据预测未来，帮助企业赢得竞争优势。
例如，利用数据挖掘可以对企业的海量数据进行客户分析，包括客户类型、各类客户的需求倾向、贷款偿
还预测和客户信用政策分析、客户流失分析等；进行市场研究，包括商品市场占有率预测、市场拓展计划
仿真；进行经营策略研究，包括经营成本与收入分析、风险控制、欺诈行为甄别等。
要做到数据挖掘主要有以下 4个步骤。
首先，要踏踏实实做好基础数据库的建设。一个企业实现数据
挖掘的前提和基础是拥有大量、真实的数据积累。没有数据积累，数据挖掘将无用武之地。一般用于挖掘
的数据有两种来源：数据仓库或数据库。目前，基于数据仓库的数据挖掘逐渐被人们所推崇，它有三点显
著优势：一，数据挖掘必须要对数据进行抽取、清洗、转换和装载，这个过程很耗时。如果基于数据仓库，
数据仓库已经做好以上工作，就能避免挖掘时每次对数据进行抽取、清洗等。二，数据仓库的数据是按主
题组织的，这为数据挖掘选择合适的数据源提供了方便。三，数据库不能存放历史数据，因此直接在数据
库中挖掘，许多知识无法挖掘出来，如预测型应用；相反，数据仓库却能。
其次，企业要有比较明确的挖掘目标。盲目的数据挖掘是很难
成功的。
再次，数据挖掘必须由来自不同领域的人员共同参与，包括行
业专家、数据管理员、数据分析人员、业务分析人员、数据挖掘专家等。大家需要通力合作，寻找一套适
合自己企业的开发方法，并逐步建立起挖掘的模型库。
最后，构建数据挖掘系统，而挖掘结果是供决策层决策使用的，
因此必须得到最高决策管理层的支持、认可和参与。
建立学习型组织和知识管理
IT培训是企业信息化成功实施的必要步骤，而 IT厂商的演示、
报告会和信息化研讨会以及到已实施信息系统的企业去观摩都是信息化知识转移的表现形式。而从广义而
言，如果把培训的高度上升到建立学习型组织和知识管理层次，除了可以推进企业信息化进程外，还对企
业的管理和创新往往也有事半功倍之效。
学习型组织最初是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉和他的
同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起，
希望在这样的组织中通过学习，培养适应变革和创造的能力。经过多年的实践，人们总结出学习型组织几
条必要的行动，如创造继续学习的机会、促进研究与对话、增进合作与团队学习、建立学习及分享学习的
系统和促使成员能达到共同的目标等方式。
美国生产力和质量中心（APCQ）对知识管理的定义是：知识管
理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这
样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
通过知识管理，企业能有效地管理、利用现有和潜在的知识资
源，促进企业学习、进化与合作过程，向知识型企业发展。一般来说，知识管理至少可以为企业带来如下
的益处：通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创
新能力，改善服务质量；提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从
所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制；增加企业知识储备，将个人知识
和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失；分析外部环境的机会和挑战，获取相关资料，
相应调整企业战略，领导市场潮流；从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能；通过知识地图将知识
和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲；方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以
此为基础不断创新，实现企业的可持续发展。
结束语
分析企业信息化的以上 7把钥匙，我们不难发现它们之间也是
相辅相成的。同时我们既应认清信息化在企业中的位置和作用，也要理解信息化并非是一劳永逸的步骤，
而是伴随企业整个生命周期的过程，某个信息化项目一时的成败只是企业信息化进程的一个组成部分。
二、销售原则在 ERP销售过程中必须遵守的原则：1、成本原则任何一项活动都会涉及到费用问题，尤其是
销售员。如果公司在费用上比较宽松，那么你也许心里还比较轻松。但是大多数公司在销售员的费用上并
不宽松，特别是新入行的销售员，可能电话费，交通费，业务招待费等都会受到限制或自已工资里部份负
担。那你绝不会感到轻松，至少老总在给您报销签字时的好象在从他口袋里掏钱的那张脸，也会让你心惊
胆战一阵。所以你必须随时考虑投入/产出比。以前去客户那里必须要带一包中华或别的高档香烟，也是一
笔不小的开支，现在好象也可以省了，一是吸烟的人少了，二是客户场所经常禁止吸烟，三是大家都知道
吸烟有害健康。我现在基本不带香烟。在行动以前第一个问题你就要问自已，这件事是否值得做。这要看
你的判断力了。不是一天可以提高的。我一般根据事件的重要程度采取不同的沟通方式：1）电话、电子邮
件、传真、信件这是我最常用的方式。反正是用公司的，自已不用陶钱。所以尽可能用以上方式获得最多
的信息，如：寻找客户、维持客户。2）上门这是成本最高的沟通方式，但也是不可缺的环节。如果路远
慊ǚ训木Α⑹奔洹⒎延酶唷Ｒ残砟惆颜飧鍪奔溆糜谡倚驴突 Щ崛〉酶玫某晒?/P>你必须明确你出差的
目的，必须清楚项目的状态。否则，上门大多没有成果。成本不仅仅包括费用，还包括你的时间成本和机
会成本。你必须有成本概念，降低项目风险。2、备战原则不打无准备的仗，切记，切记。否则必输无疑，
特别是首次沟通，你在与客户沟通以前必须收集对方企业的所有资料和其所在行业主要状况，并记住有关
重要事件以及本公司的成功案例，最好把同行业案例打印出来交给客户，好在互联网上内容很丰富，一般
都可以找到。这看起来浪费时间，但是却是保证项目成功的重要工作。在去进行技术交流以前，你必须与
你的售前咨询顾问充分交流。以保证协调一致。演讲，讲标都是如此。3、换位思考原则经常换位思考的目
的是保证你的判断力准确无误，项目的成功，主要取决于你在各个环节的判断准确性。判断失误的资源调
配是最大的浪费，同时降低你在咨询顾问眼中的打单能力。切忌一厢情愿，盲目乐观。这是新手经常犯的
错误。客户的表象常常会让你失去判断力。你要有洞穿客户真相的能力。切忌形势一片大好的错误判断。
4、对弈原则打单就好象打牌，你的牌就是你的资源，对手的牌就是对手的资源，客户的牌就是客户的资源。
你手上的牌主要有：资料介绍、案例介绍、中层拜访、技术交流、演示、需求调研、方案、报价、公关、
高层交流等。对手的牌也一般有这些，客户的牌一般有：联络、技术邀请、看演示、要求调研、要求写方
案、看案例、高层交流等你必须随时判断，客户在出什么牌，客户有没有与你保持一样的出牌节奏。双方
要互动，如果一方主动，一方被动，此局就有问题。你绝不能被客户牵着鼻子走，而且是被底层人员牵着
走，是销售人员的最大失败。要温和而有力的拒绝不合理要求。如果你都出了一半牌了，客户还只是联络
人员出场，或者是低层人员在跟你沟通，那么，说明客户根本没有在牌桌上。或根本对你不感兴趣。尽可
能让客户的牌尽早亮底。你才有胜算。5、放弃原则该放弃时就放弃，打单一定要有重点，否则胡子眉毛一
把抓，必然导致精力分散、资源浪费。最终一无所获。销售资源总是稀缺的，应集中优势兵力，在局部形
成优势。你必须舍弃弱势项目，绝对优势项目不允许丢单。其它非优势项目均衡资源。6、甲鱼原则其实，
优秀 ERP销售人员，一年也就跟 10个左右的单。一年也就签一到两个单。短期项目保持在 2-3个，中期项
目保持在 3-4个，长期项目保持在 3-5个。这 10个数量要动态保持，要保证其高质量，所以每年要经过一
个艰苦的筛选过程。一旦看准，全力以赴，调动所有能调动的资源。确保成功，就象甲鱼一样紧紧咬住，
直到落单为止。优秀的销售人员时刻收集和关注重点项目，不停进行换位思考，果断放弃，锁定优势项目。
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