项目进度管理
实现对时间和费用的控制是使项目管理成功的关键
项目的进度管理包括如下内容：
工作分解结构
活动定义
活动排序
活动历时估算
制定项目进度计划
项目进度控制
统筹法平话引子
统筹法平话引子
本章结构图
项
目
进
度
管
理
工作分解机构
活动排序
制定项目进度计划
活动历时估算
活动定义
项目进度控制
一、工作分解结构
工作分解结构
工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 是活动定义的基本依据，是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。
它是开始项目规划的必经方法。
装修的工作分解结构图
客房装修
木作工程
楼地面装饰
固定家具
木饰墙面
木门
石材铺饰
地毯
墙身装饰
吊顶装饰
墙纸铺饰
石材铺饰
玻璃工程
金属工程
石膏板
油工程
金属工程
玩具汽车的结构分解图
BOM (Bill of Materials)
产品分解结构（PBS）
在范围定义时，还可以将项目分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS）。它用以定义项目可交付的产品及产品的组成单元
组织分解结构（OBS）
组织分解结构描述负责每个项目活动的具体组织单元
工作分解结构（WBS）是实现组织结构分解的依据
WBS与OBS合在一起形成的矩阵是责任图
费用分解结构(CBS)
将费用按照与工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)相适应的规则进行分解
形成相应的，便于管理的帐目分解结构(ABS)；ABS是组织单元为承担分项工作而对其费用加以管理的一种工具
分解的结果，可作为项目费用测定和控制的基准
进行项目分解
项目分解，是指把项目整体系统地分解成有内在联系的若干工作任务，即工作包。
进行项目分解的原因：
当把项目分解成若干个具体的工作任务时，就可以按照工作任务之间的逻辑顺序来进行项目实施。
通过工作任务的界定，使得无需人为而繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进行有效的沟通。
项目分解成具体的工作任务或工作包，项目团队成员将会更加清晰地理解任务的性质及其要努力的方向。
通过项目分解，可以确定完成项目所需要的技术、人力、资金等资源，从而为项目计划制定提供了一个基线；同时也为具体实施中对项目的资源配置、时间进度、成本费用等及时调整和纠正提供切实的依据。
把握工作任务
工作任务，又称工作单元或工作包，它是实现项目目标所要完成的相关工作活动的集合。
为了准确把握工作任务的含义，需要理解下面原则：
1，同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。
2，同一工作任务中，所有工作活动应该平行或连续地发生，其间不应该插入不相关的工作活动。
3，同一工作任务的大多数工作应使用相同的项目成员，才能提高成员间的沟通和交流。
构筑工作分解结构
工作分解结构是运用项目分解的思想将一个项目整体分解成易于管理、控制和若干个子项目或工作任务，这实际上也是我们所说的项目工作范围。
“五四”节日活动
张新
前期准备
王五
现场服务
吴飞
0级
1级
“五四”节日活动项目WBS的一级结构图
工作分解结构
例：工作分解结构图
工作分解结构图的层次划分
总项目；
子项目或主体工作任务；
主要工作任务；
次要工作任务；
小工作任务或工作元素
前期宣传
广告策划
海报张贴
入场券
“五四”节日活动项目工作分解结构轮廓图
现场服务
清洁
垃圾箱
场内卫生
泊车
保安
休息室
设施
布置
食品提供
食品
食品位置
烹饪设计
地点布置
设备
(续表)
“五四”节日活动项目工作分解结构轮廓图
文娱节目
看台
设计
音响
座位
演员
制定工作分解结构的原则
系统或子系统原则
组织结构原则
功能或技术原则
地理位置原则
项目责任矩阵（LRC）
项目责任矩阵（LRC）是以表格形式来表述完成工作分解结构（WBS）的工作中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种明细表方法。
责任矩阵图使得项目团队中的每个人能够认识到自己在项目组织中的基本职责，充分认识到应该与他人协同的责任。
现场服务 P S
清洁 P
泊车 P
保安 P
前期宣传 P S
广告策划 P S
海报张贴 P S
入场券 P
“五四” P
节日活动
工作 张 王 刘 但 吴 李 赵 吴 胡 白 周 朱 马 杨 叶
项目 云 安 玲 真 洪 冯 晓 乔
新 天 捷 超 飞 力 惠 玲 力 涛 欣 娟 颖 刚 光
WBS
项目
食品提供 P
食品 P
设备 P
食品摊位 P S
烹饪设计 P
地点布置 S P
休息室 P S
垃圾箱 P S
场内卫生 S P
休息室设施 P
休息室布置 P P
续表
工作 张 王 刘 但 吴 李 赵 吴 胡 白 周 朱 马 杨 叶
项目 安 玲 真 洪 冯 晓 乔
新 五 捷 超 飞 力 惠 玲 力 涛 欣 娟 颖 刚 光
WBS
项目
文娱节目 P
看台 S P
演员 P
看台设计 P
看台音响 S P
看台座位 P
(续表)
其中：P代表主要负责人，S代表次要负责人
工作 张 王 刘 但 吴 李 赵 吴 胡 白 周 朱 马 杨 叶
项目 安 玲 真 洪 冯 晓 乔
新 五 捷 超 飞 力 惠 玲 力 涛 欣 娟 颖 刚 光
WBS
项目
“五四”节日活动项目责任矩阵
二、活动定义
活动定义
活动定义就是确定为了完成在工作分解结构中规定的可交付物而必须进行的具体活动，并将其形成文档的过程。
活动定义的输入依据
工作分解结构（WBS）
范围说明
范围说明是指在活动定义期间，必须明确考虑其中所列入的项目合理性和项目目标说明。
历史信息
在定义项目活动的过程时，应该参考以前项目的历史信息。
约束条件
约束条件是限制项目管理班子进行选择的因素，在进行资源均衡时我们尤其要考虑到这一点。
假定
假定是为了编制计划而被认为是事实、现实或确定性的因素。
范围说明的目的：
提高对成本、时间及资源估算的准确性
为执行情况测量与控制定义一个基准计划；
便于进行明确的职责分配。
活动定义的工具和技术
1，分解
分解是指将主要的项目可交付物细分为更小的、更易于管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持为了的项目活动，如计划编制、执行、控制及收尾等，以便更好地进行管理和控制。
分解的主要步骤包括：
确定项目的主要元素
确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算
确定可交付物的组成元素
核实分解的正确性
（1）确认项目的主要要素。
通常，项目的主要元素就是项目的可交付物和项目管理。然而，重要要素通常应该依据项目的实际管理方式进行定义。例如：
A，项目生命周期的各个阶段可能作为分解的第一层次，而项目可交付物可能作为分解的第二层次。
B，在工作分解结构中，各个分支的组织原则可能会不同。
项目生命周期的阶段层次划分图
“五四”节日活动
前期准备
舞台现场
广告海报
现场服务
演出
食品
服务
0级
1级
2级
第一层次的划分以生命周期为依据
第二层次的划分以项目交付物为依据
工作分解结构中各分支的组织原则划分图
0级
1级
2级
广
告
海
报
入
场
券
清
洁
保
安
休
息
看
台
演
员
“五四”节日活动
文娱节目
现场服务
前期宣传
组织原则
为所交付的
有形物和无形物
组织原则
为服务的不同
种类
组织原则
为交付物的不同
形式
（2）确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算
“恰当”的含义可能随项目的进程而变化—这对在遥远的将来产生的可交付物的分解是不可能实现的。对于每个元素，如果已经足够详细，则进入步骤（4）；否则进入步骤（3）--这意味着不同的元素可能有不同的分解层次。
（3）确定可交付物的组成元素
可交付物的组成元素应该依据项目工作实际上是如何完成的来定义。切实、可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务。
（4）核实分解的正确性
A，最低层次的项目分解来说是否是必需而且充分的呢？ B，每项的定义是否清晰完整？如果不是，则需修改或扩展描述。 C，每项是否都能适当地编制进度和预算？
在这里，分解可以有两种理解，一是对项目整体定义时，分解的最后成果是指可交付物即有形产品，另一是在进行项目进度管理时分解的最后成果，是指活动即行动步骤。
在一些应用领域，工作分解结构和活动清单同步开发。
2，模板
前一项目的活动清单或部分清单经常可以作为执行一个新项目的活动清单模板。而且，当前项目的工作分解结构组成的活动清单又可以作为其他相似项目的工作分解结构组成的活动清单模板。
活动定义的输出结果
活动清单
详细依据
工作分解结构更新
三、活动排序
活动排序
活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档的过程。
为了进一步编制切实可行的进度计划，首先必须对前面所定义出的活动进行准确的顺序安排。
活动排序的输入依据
活动清单
产品描述
各活动之间的关系
其他约束条件以及假定
各活动之间的关系
强制性依赖关系（也称硬逻辑关系）
可自由决定的依赖关系（也称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系）
外部依赖关系
活动排序的工具和技术
前导图法（PDM）
箭线图法（ADM）
条件图法
网络模板
前导图法（PDM）
前导图法（PDM）是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。
节点表示活动，箭线表示优先关系。当有多个活动不存在前导活动的时候，通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节点上引出，类似地，有终止的节点。
简单的PDM表示
这种方法也称为单代号网络图法(AON)或节点式网络图法。
A
B
C
D
PDM包括四种依赖关系或先后关系
完成→开始：某活动必须完成，另一活动才能开始
完成→完成：某活动完成前，另一活动必须完成
开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始
开始→完成：某活动完成前另一活动必须开始
四种PDM依赖/先后关系
A
B
A
B
A
B
A
B
1，完成—开始型
4，开始—完成型
3，开始—开始型
2，完成—完成型
箭线图法（ADM）
箭线图法（ADM）是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的办法。
双代号网络图AOA，箭线表示活动
简单的ADM表示
1
2
4
5
3
A
C
B
D
条件图法
有些绘图技术，如图表审评技术（GERT）和系统动态模型，允许有诸如回路（例如，必须重复多次的试验）的非顺序活动或条件分支（例如，只有坚持发现错误时才需要修改设计）的存在。
而PDM法和ADM法均不允许存在回路或条件分支。
网络模板
可以利用标准化的网络加快项目网络图的编制。
网络的一部分叫子网络和片网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。
活动排序的输出结果
1，项目网络图
2，活动清单更新
项目网络图
项目网络图是项目活动及其逻辑关系/依赖关系的图解表示。网络图可手工编制也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。
项目网络图经常被错误地称为PERT图（图形评审技术）实际上PRET图是项目网络图的一种特殊类型。
网络计划技术最初是作为大规模开发研究项目的计划、管理方法而被开发出来的，但现在已应用到全世界军用、民用等各方面大大小小的项目中。
1965年，著名数学家华罗庚教授首先在我国推广和应用了这些新的计划管理方法，他把这种网络计划技术称为“统筹法”
活动清单更新
就像活动定义过程可以产生对工作分解结构的更新一样，在编制项目网络的过程中，可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义之后，才能编制出正确的逻辑关系图。
四、活动历时估算
活动历时估算
活动历时估算，就是评定完成每个单项活动所需要的工作时段数。
项目队伍中最熟悉具体活动性质的个人或团队应当完成或批准历时估算。
项目估算考虑的因素：
非项目活动消耗掉的时间损失
兼职工作
人们完成工作时的冲突
人们完成工作时的交流沟通
活动历时估算依据
活动清单、约束条件、假定
资源要求及资源能力
历史信息
活动清单、约束条件、假定
活动清单就是我们在前一阶段进行活动定义时所输出的结果之一，即将本项目中将要进行的所有活动囊括其中的这样一份依据。
约束条件是指限制项目管理队伍进行时间选择的因素。
就计划编制的目的而言，各种假定被认为是真实、现实或确定的因素。
资源要求及资源能力
参与人员的熟练程度
突发事件
工作效率
误解和错误
时间差异表示
工作量
A
C
B
10
历史信息
项目文档
商业历时估算数据库
项目队伍的知识
活动历时估算的工具和技术
经验类比估算法
利用历史数据法
专家评定法
德尔菲法
三点法
模拟法
经验类比估算法
类比估算法也被称作自上而下的估算，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时。
利用历史数据法
在很多文献资料中存在相关行业的大量信息，这些信息可以作为一种估算的基础，其中不仅包括杂志、报刊、学术刊物等正式出版物，也包括各种各样非正式的印刷品。
专家评定法
专家评定法是在项目管理中利用专家评定来评估活动排序的正确与否。
专家评定根据有如下来源：
执行组织内的其他部门
咨询公司
专业团队和技术协会
工业团队
德尔菲法
德尔菲法又被称为专家调查法，是20世纪40年代末期由美国兰德公司首先使用。
在专家意见难以获得时，德尔菲法是一种有效的替代估计方法。
第一轮
第二轮
德尔菲法
第三轮
计划评审技术PERT(三点法)
基本思路是，预先估计出活动完成的三种可能时间，然后应用概率的方法计算出各项活动作业时间的平均值和方差 。
三个时间值为：
最乐观时间（Optimistic Time) 常以a表示
最保守时间 ( Pessimistic Time) 常以b表示
最可能时间 (Most Likely Time) 常以m表示
估算公式：
作业的平均时间：
t=(a+4m+b)/6
作业时间的均方差:
=(b–a )/6
宽带德尔菲技术
宽带德尔菲技术，是由PERT和德尔菲法相结合得到的方法。
其主要思路是德尔菲法中参与估计的群体需要进行估计的是三种时间：最乐观时间、最保守时间和最可能时间。
模拟法
模拟法是指采用不同的假定计算出多种历时的估算方法。
最常用的是蒙特卡罗分析法，即首先确定每个活动可能历时的分布，进而利用这些结果计算整个项目可能历时的分布。
120 130 140 150 160 170 180 190 200
项目开始之后的天数
模拟法（项目计划进度的蒙特卡罗仿真结果）
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
活动历时估算的输出结果
活动历时估算
估算的基础文档
活动清单更新
五、制定项目进度计划
项目基本进度计划（Schedule)
项目基本进度计划（Schedule)是在工作分解结构的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划，它将要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，有时也要表示出每项活动所需要的人数。
安排这些日期和时间的目的：
保证按时获利以补偿已经发生的费用支出
协调资源
使资源在需要时可以获得利用
预测在不同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级
满足严格的完工时间约束
制定进度计划的依据
制约的因素
项目的规模大小
项目的负责程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程度
总进度是否有一两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备
制定进度计划的依据
项目网络图
活动历时估算
资源需求
资源库描述
项目和资源日历
约束条件
各种假定以及提前和滞后
资源库描述
在制定进度计划时，知道在何时以何种形式取得何种资源是必要的，例如：如果某种共有的资源，其可用性很不可靠，那么就很难按共享资源制定进度计划。
项目和资源日历
项目和资源日历表明了可以工作的时段
项目日历影响某一具体资源或一类资源
约束条件
强制日期
关键时间或主要里程碑
提前和滞后
为了精确确定活动关系，有些逻辑关系可能需要规定提前和滞后的时间。
这种可能的情况例如，一件设备从订购、安装到使用可能有两周的滞后时间。
项目进度计划的时间参数
工期
最早开始时间和最早结束时间
最迟结束时间和最迟开始时间
时差
计划、基线和计划安排时间
其他计划时间
工期
工期是完成活动所必需的时间
在每个活动开始之前，都有一个估算的周期，而在每个活动开始之后完成之前，我们也可以估算剩余周期。
一旦活动已经完成，我们就可以纪录实际周期。
最早开始时间(Earliest Start-time, ES)和最早结束时间(Earliest Finish-time, EF)
ES是指某项活动能够开始的最早时间。
EF是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来。
EF=ES+工期估计
最迟结束时间（Latest Finish-time, LF)和最迟开始时间(Latest Start-time, LS)
LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间。
LS是指为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。
LS= LF-工期估计
时差(Float or Slack)
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差。
时差=最迟开始时间-最早开始时间
时差=最迟结束时间-最早结束时间
计划、基线和计划安排时间
计划时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。
纪录最初的计划日期就是基线日期
当前的计划就是计划安排日期
其他计划时间
在一个完整的进度计划系统中，与每个活动相关的日期和时间可多达15个。
安排项目进度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。
第一步是估算周期。
第二步是赋予该工作开始和结束时间。
所有相关参数
最早开始
最早结束
时差
基线开始
基线结束
剩余时差
实际开始
实际结束
周期
最迟开始
最迟结束
基本时差
计划开始
计划结束
剩余周期
计划周期=计划结束-计划开始
计划时差=最迟结束-计划结束
制定进度计划的工具和技术
关键路线法(Critical Path Method, CPM)
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
图表评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique, GERT)
历时压缩
模拟法
资源平衡导向器
项目管理软件
关键路线法(Critical Path Method, CPM)
CPM是一种最常用的数学分析技术，即根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。
CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。
1，关键活动：时差为零的活动。其周期决定了项目的总工期。
2，如果项目的计划安排得很紧，以使项目的总工期最短，那么就要有一系列的时差为零的关键活动，这一系列关键活动组成的路线就是关键路线（ Critical Path ）
3，具有很大时差的活动叫做松弛活动，
它们是通过填补由关键线路造成的需求
缺口而来平衡资源的。
4，时差很小的活动叫做准关键活动。
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
PERT是利用网络顺序逻辑关系和加权历时来估算技术项目历时的重要技术。
PERT是一种双代号非肯定型网络分析方法。
在PERT中，某些或全部活动的持续时间事先不能完全肯定，这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目和复杂项目
PERT时间分析的特点
三种时间估计值。即对活动持续时间t做出a、b、m三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量。
期望平均值t和均方差
其公式为 t=(a+4m+b)/6；
均方差 =(b-a)/6
时间计算
计算节点的最早时间和最迟时间及其方差
时差的计算
保证节点在规定期限完成的概率
图表评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique, GERT)
图表评审技术(GERT)也称随机网络技术或决策网络技术，它可以对网络逻辑关系和历时估算进行概率处理。
GERT网络图由节点和箭线组成
节点
GERT中节点表示一定的逻辑关系，以便处理各种复杂情况。
每个节点由输入和输出两部分组成。
GERT节点表
概率型
肯定型
“与”关系
“可兼或”关系
“互斥或”关系
输入
输出
输入表示三种内向活动与节点的关系
“互斥或”关系
“可兼或”关系
“与”关系
节点输出与外向活动的关系有两种
肯定型---节点的实现使全部外向活动都可以开始进行，每个外向活动的实现概率都等于1。
概率型---节点外向活动中只有一个能进行，且其进行有一定的实现概率。这样的节点全部外向活动的概率之和等于1。
箭线
箭线又称有向边或传输元素，表明活动或情况的变化。
箭线上要标注活动发生的概率P，以及持续时间、成本等参数。
I J
S
T
A
R
a
b
f
d
e
,25
,25
,6
,6
c
g
,12
,4
,3
Pi , t i
i
注：
某车间电子产品生产的GERT网络计划
历时压缩
赶工
主要是对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。
快速跟进
将一般情况下的多项先后实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰，资源冲突甚至返工，一般会增加风险。
资源平衡导向器
利用资源平衡导向器可以用来编制一个反映约束条件的进度计划。
资源平衡的结果通常使整体项目进度计划历时比初步进度计划长。
项目进度计划的输出结果
项目进度计划
详细依据
进度管理计划
资源需求更新
项目进度计划
项目进度计划至少包括每一详细活动的家伙开始日期和预期完成日期。
项目进度计划可以以摘要或详细的形式表示，称为“控制性进度计划”
项目进度计划的图形表示：
带日期的工作任务分配表
甘特图
里程碑图
时标网络图
带日期的工作任务分配表
带日期的工作任务分配表是在WBS的给定级别上，一些活动带有部分或全部时间日期的列表。
进度计划的这种形式能够给出一个综合性的清单，但不够直观。
某市场调研项目的工作任务分配表
120 130
138
128
10
D
13，准备报告
128 112
120
120
8
D
12，分析结果
112 112
105
120
113
D
11，输入反馈数据
100 105
55
50
5
C
10，测试软件
40 105
113
48
65
A
9，邮寄问卷并获得反馈
98 100
40
38
2
C
8，设计软件测试数据
88 100
50
38
12
B
7，开发数据分析软件
30 40
48
38
10
B
6，打印问卷调查表
38 40
40
38
2
B
5，准备邮寄标签
25 30
38
33
5
A
4，确定最终调查表
5 25
33
13
20
A
3，测试问卷调查表
-5 5
14
3
10
A
2，设计初始问卷表
-8 -5
3
0
3
A
1，识别目标消费者
最迟
开始 完成
时间 时间
完成时间
开始
时间
工期估计
负责人
活动
甘特图（Gantt图 )
甘特图又称横道图、条形图。
表示活动的开始、完成日期及预期的活动历时，但一般不表示依赖关系。
使用甘特图，可使进度计划更为直观，常用于管理计划的介绍。
（A）简单的甘特图
1，招聘选择分销商
2，选择分公司地址并签约
3，装修设计
4，内部装修
5，检查装修状况
6，选择购买电话系统
7，同电信部门协商
8，安装电话系统
9，选择定购办公家具
10，安装办公家具
11，选择定购办公设备
6月10日 6月24日 7月8日 7月22日 7月31日
6月3日 6月17日 7月1日 7月15日 7月29日
工 作 活 动
工作进度
（A）带有时差的甘特图
1，招聘选择分销商
2，选择分公司地址并签约
3，装修设计
4，内部装修
5，检查装修状况
6，选择购买电话系统
7，同电信部门协商
8，安装电话系统
9，选择定购办公家具
10，安装办公家具
11，选择定购办公设备
6月10日 6月24日 7月8日 7月22日 7月31日
6月3日 6月17日 7月1日 7月15日 7月29日
工 作 活 动
工作进度
时差
（C）具有逻辑关系的甘特图
甘特（Gantt)图
1 车间清理
2 车间布置
3 网络布线
4 硬件安装
5 软件调试
10 20 30 40 50 60 70 80
工作活动描述
工作进度
非关键
时差
里程碑图
里程碑图形与甘特图类似，但仅仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部界面。
里程碑图
生产计划完成
第一个单元支付
子系统测试
系统审查
技术要求说明书定稿
签署分包合同
八月
七月
六
月
五月
四
月
三月
二月
一月
事 件
时标网络图
时标网络图是项目网络图和甘特图的混合，它表示项目的逻辑关系、活动历时和进度计划信息。
时标网络图示例
1
3
5
6
9
7
11
12
13
2
15
14
时间
A
C
G
E
0
H
F
D
B
10
11
12
13
14
4
5
6
7
8
9
1
2
3
详细依据
常作为详细依据来提供的信息包括下列内
容：
按时段提出的资源需求，常以资源柱状图的形式出现。
替代进度计划。
进度储备或进度风险估算。
进度管理计划
进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，可用正规形式也可以非正规形式表示。它是整个项目计划的一个附属部分。
资源需求更新
资源平衡和活动清单更新对资源需求的初步估算可能产生很大的影响。
六、项目进度控制
项目进度控制
对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
确定进度是否已经发生变化
在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
项目进度控制的输入依据
项目进度计划
执行情况报告
变更请求
进度调整计划
项目进度控制的工具和技术
偏差分析
因果分析法
进度变更控制系统
执行情况测量
补充计划编制
项目管理软件
偏差分析
偏差是指实际成本、进度或质量指标对相应计划间的偏离。
偏差的计算公式：
CV = BCWP – ACWP
SV = BCWP – BCWS
（CV为成本偏差；SV为进度偏差；BCWS为计划工作预算；BCWP为已经完成的工作预算；ACWP为完成工作实际成本。）
计划偏差率
计划偏差率反映实际与计划的偏离程度：
CVP=CV/BCWP
SVP=SV/BCWS
CVP为成本偏差率；SVP为进度偏差率
制定偏差允许值取决于：
所处的生命周期阶段
所处的生命周期阶段的时间长短
项目总生命周期的长短
估算方式
估算精确度
项目周期阶段成本偏差
万元
偏差允许上限
计划成本
实际成本
偏差允许下限
时间
研发阶段
认证阶段
生产阶段
因果分析法的步骤
明确问题
如延期问题或者超出预算的概率问题等
查找产生该问题的原因
确定各原来因对问题产生的影响程度
画出带箭头的鱼刺图
因果分析图
物价上涨 厂址选择 设计标准高
定额标准升高 可研/初设深度不够 设计保守/质量差
收费名目增加 设计标准高
机构多变/管理差 征地超预算 成本增加
工期拖延 工期拖延
返工 收费名目增加
政策性因素
规划决策因素
设计因素
组织管理因素
其他因素
进度变更控制系统
进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应该遵循的程序。
它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更所必需的批准层次。
执行情况测量
执行情况测量方法有：
偏差分析
趋势分析的方法和技术
项目进度控制的输出结果
进度计划更新
纠正措施
从中吸取的教训
