如何设计项目开拓人员的薪酬激励方案？——华恒智信助
力某机电贸易公司核心人才激励实例
【客户行业】
机电产品国际贸易 / 国有控股子公司 / 项目驱动型 / 大宗商品出口 / 成套设备贸易
【问题类型】
薪酬激励方案/核心人才激励方案/销售人员激励办法/项目开拓人员激励/任职资格体系设计/人
才发展与保留/薪酬体系设计方案/绩效考核与激励
【客户评价】
由于行业特点的影响，公司项目开拓人员的收入随着业务量的变化而随时变化，收入长期性的
波动导致了人员的流失，如何能够合理平衡其收入，保留核心人才一直是困扰企业的一个难题
。因此从今年 4 月底开始到 6 月底，我们与华恒智信人力资源公司合作开展项目开拓人员的薪
酬管理体系设计项目。
在为期 2 个多月的项目合作中，我们感受到了华恒智信的老师们扎实、专业的知识储备、犀利
和深刻的问题分析，他们仅仅用了 1 个月调查、访谈时间就发现了公司问题的症结所在，并多
次主持沟通、多次提出解决方案，以及对方案的修改、提高。最终经过团队的努力，为我们提
供了一份高质量的工作成果。
咨询专家提出的对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道、变单一负责制为团队作业制，
以及不同角色、不同能力的人采用不同分工模式的解决方案对我们的启发很大。华恒智信团队
高效的工作过程、严谨和专业的工作作风是其他咨询公司很少有的，他们确实是专业的咨询公
司。
相信这样的机制可以帮助我们越走越好，也祝华恒智信越走越好！
——某国际贸易有限公司总经理
一、 客户背景
某国际贸易有限责任公司是一家经国家部委批准成立、由大型机电进出口骨干企业控股的专业
外贸公司。公司立足于机电行业，经营产品线极其广泛，从工程机械、动力设备到汽车零配件
、化工制品等，并通过参与国际招标、易货贸易及提供技术服务等多种模式开展业务。作为典
型的项目驱动型外贸企业，其生存与发展的命脉系于 项目开拓人员 获取订单的能力。
二、 现状问题
该公司的业务模式导致其 薪酬管理体系 面临一个经典的两难困境：
1. 收入波动剧烈，人才稳定性差： 项目开拓人员 的收入完全与当期成单量（提成）挂钩
，导致收入随市场业务周期“靠天吃饭”，呈现巨大的波峰与波谷。业务淡季时，收入锐减，
核心人才 因生计压力而流失；业务旺季时，收入激增，但分配矛盾与短期行为也随之凸显。
这种不稳定的收入预期，使得公司长期陷于“招聘-流失-再招聘”的恶性循环， 培训成本 高企
。
2. 激励导向单一，缺乏战略协同：原有的“单一负责制”和“成单即提成”的粗放模式，虽
然激励了个体开拓，但缺乏对 大项目、成套项目 等有利于公司长期战略和稳定利润的业务的
倾斜。个人收益与组织长远收益之间出现严重不平衡，员工倾向于追逐短平快的小单，而非攻
克周期长、难度大但价值高的战略项目。
3. 分配模式僵化，未能体现能力与角色差异：无论员工个人 能力素质 高低、在项目中承
担的角色（信息提供、商务谈判、执行支持）和风险责任如何，分配方式简单划一。这导致能
力强、贡献大的员工感到不公，而能力一般的员工则缺乏明确的 职业发展通道 和能力提升动
力。
三、 华恒智信解决方案
基于“业绩导向、鼓励大项目、合理拉开差距”三大设计出发点，华恒智信项目组提出了以下系
统性 薪酬体系设计方案：
通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了相应的薪酬
体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面：
1. 建立任职资格体系，设计人才发展通道：为改变“唯业绩论”的单一评价，引入能力维
度。
① 开展任职资格评价：建立针对业务人员的 任职资格标准，从专业知识、市场洞察、商务谈
判、风险管控等多维度评估员工能力，划定不同 能力等级。
① 打通职业发展双通道：将 任职资格 等级与 薪酬体系 和 职业发展通道 强关联。员工即使职
务未晋升，也可通过能力提升获得更高的职级与基本薪酬，从而 合理拉开员工差距，明确能
力提升方向，增强长期归属感。
2. 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任：变革组织与协作模式，实现团队效
能最大化。
① 推行项目小组制：将传统的“单兵作战”模式，转变为由 项目主开拓人员、 项目支持人员 和
项目参与人员 构成的项目团队。
① 依据能力定角色：根据 任职资格评价 结果，明确每位成员在项目中的核心角色与责任（如
信息挖掘、客户公关、技术谈判、合同执行等），实现“能辅分开、人尽其才”。
3. 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同：设计精细化的价值贡献分配机制。
① 差异化价值兑现：根据成员在项目中承担的实际角色与贡献度（而非仅是名义参与），进
行收益分配。例如，对仅提供客户信息的人员给予一次性信息奖励，而由成单能力强的成员主
导谈判并获取主要业绩提成。
① 鼓励专业化协作：此模式鼓励员工专注发挥自身核心优势（如资源获取或商务攻关），并
通过团队协作形成合力，从而提升整体 项目成功率 和人均效能。
不同情况下业务人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品类型
不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响业务人员提成的
主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）：
根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分开、开
发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所示
）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。
5. 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金：优化二次分配，增强团队自主管理
与风险共担能力。
① 设立部门发展基金：从部门总奖金中提取一部分作为“部门储备金”，遵循“以丰补歉、自我
管理”原则，由部门经理在业务低谷时调剂使用，平滑收入波动，增强团队抗风险能力。
① 细化内部分配科目：部门奖金明确划分为 部门经理奖金、 市场开发奖金、 部门储备金 和
特殊奖金，确保分配透明、导向清晰。例如， 市场开发奖金 可预发以支持前期开拓，成功后
结算。
