第四节 集团战略管控 一、集团战略实施 战略实施就是对已经确立的战略目标通过具体的规划和行动来实现之。它具体又包括三个方面：其一是集团组织结构的确认或变革，以使结构能适应战略的发展，为战略实施提供一个有利的制度环境；其二是制定集团中心职能的规划，即制定适合战略发展的职能策略，从资源有效配置的角度保证所制定的战略能够得到职能的强有力支持；其三是要使领导者的素质和能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的集团高层领导者和各成员企业的管理者来共同贯彻既定的战略方案。其二和其三在过程体系图中可以用管理组织活动这一步骤来表示。战略控制是贯彻于战略实施过程中的监控、评价和反馈，由于在制定战略规划时有可能出现分析不周、判断失误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差，甚至可能会需要重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略规划管理过程。 1、实施策略与规划 实施策略与规划是指导公司各项管理、经营工作的完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲要。 实施策略与规划必须在战略框架的指导下展开，包括在哪里竞争、如何竞争以及在时间上如何把握。 公司 运营系统组织结构人力资源营销 研发 在哪里竞 客户 业务流 组织构 人员技 目标市 产品满争 产品/服程向谁传架应如何能要求导场 足什么样务 递价值，搭建 向 目标领客户的需传递什么域 求 战价值 略 客户价 加强哪 权限如 培养哪 开发什如何竞争框 产品 值取向 个业务流何分配 一类的人么样的新架 定价 核心能程 职责如（技术、产品 渠道 力 何分配 市场） 促销 时间上如 年度经 流程改 组织改 招聘计划 营销计划 何时推出 何把握 营计划 善时间表善时间表 薪酬计划 图2－8 战略框架图 2、流程、组织与人力体系
战略管理流程体系包括：行业研究流程、战略规划流程、年度计划流程、核心竞争力管理流程、并购整合管理流程、偏差分析流程以及与之对应的各子流程及相关制度。 战略管理的流程和制度行业研究战略规划年度计划核心竞争力并购整合偏差分析管理流程管理流程 流程 流程流程 流程 信息数据库管理流程预算编制和审批流程核心竞争力管理流程年度经营计竞划争流对程手研究流程经营偏差分析流程行业企研业究研流究程流程计划绩调效整考核流程年中期年规长划期流规程划流程退出流程整合流程并购流程 图2－9 战略管理流程图 3、战略绩效管理 战略绩效体系主要是通过设定战略绩效评价标准，经与实际效果进行比照，从而评价集团职能部门或子公司的工作成绩。在此基础上进行偏差原因分析，从而进行针对性的调整，或者加强执行力，或者修正战略规划，或者对战略本身进行调整。 图2－10 战略绩效评价图 二、集团战略反思 1、预测与假设监控 预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素。 要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘 5 3
新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能够更加清楚地预测到潜在的机会，率先做出反应，同时也可以监控到可能发生的威胁，及时采取有效措施加以规避。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，哪怕时间可能很短暂，公司依然可以提供优于竞争对手的服务。 预测的主要内容包括：PEST预测、外部力量预测、行业走势与竞争预测、金融与监管环境预测、消费型态预测、组织管理预测、信息技术预测、传播方式预测、价值观预测、生活方式预测等。企业运营的主要假设包括：目标假设、战略假设、战略管理假设、竞争反应假设、竞争力假设、供应链假设、绩效假设、激励假设、组织管理假设、能力假设等。对预测和假设的管理主要从价值或贡献、危险性、监控指标、发生可能性、相应的计划及主要负责人等角度进行。 小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1979年进行了双F计划（未来与尖端Future and Frontiers），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松公司开辟了新的成长空间，度过了界营建业的不景气局面。 2、预警与风险管理 潜在地影响每个行业的战略风险有三个基本的表现形式：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司无疑就暴露在风险之下。首先，营运风险是企业在核心运作、制造或流程能力方面衰弱的结果。当出现严重的产品或流程失误时，营运风险就转变成了战略风险。 从整个控制系统来看，对于预期战略，因为是经过周详计划的、包含长期目标和短期具体行动方案描述的，所以战略风险的来源主要是外部的威胁，来自内部因素可能较小。所以重点在于监控环境，采用预警系统察觉潜在的威胁，采用危机系统来处理现实的突然威胁，而绩效评估主要评估与预期的差距及原因。对于应急战略而言，是企业利用机会的临时行动方式，没有经验和惯例可循，所以战略风险由企业内部因素引起的可能性比外部机会本身带来的风险大，所以重点在于控制企业员工的行为，用信念系统指导员工以正确方式行动，用内部控制系统防范员工有错误的机会。在预期战略上，也需要使用内部控制系统，即不仅要监督员工的业绩结果，还要控制员工实现业绩的手段。同时绩效评估系统也可能用于评估应急战略。 战略预警分析建立在战略业绩评价的基础上，对战略业绩评价结果的进一步解释，其中业绩评价回答了战略运行的结果，预警分析则回答了产生结果的原因，是管理者作出下一步
战略决策的重要依据。建立业绩评价与战略预警相结合的分析框架是战略管理会计系统中的重要部分，所以战略预警分析框架的设立应以解决以下四个问题为出发点：一是战略是否达到了预期的目标？二是如果没有完成业绩目标，是什么原因造成的？三是企业在哪些具体方面处于竞争劣势？四是战略运行的趋势是否偏离预期目标？ 战略预警的主要内容包括： （1）通过预测和推演未来，描绘企业将要置身其中的竞争环境，对“如果企业所在行业（狭义）不做大的方向性调整，以目前的发展趋势是否能够适应未来竞争和发展”做出判断，提前示警。 （2）通过绘制多条行业价值链，以及企业自身和竞争对手的价值曲线，进行持续监控和分析，对所在行业、上下游企业发生了和将要发生什么变化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施做出粗步判断，提前示警。 （3）通过企业发展阶段分析，绘制企业态势图，检视创新流，以及对企业所依赖的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准备，从整体上平衡生存与发展问题，转换战略工作焦点做出判断，提前示警。 （4）通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假设、企业的战略选择是否仍然成立和正确做出判断，向核心战略团队示警。 战略预警系统的主要功能是在业绩评价基础上对不良趋势进行监测、识别和诊断，以控制危机的发生。对战略业绩进行评价和预警分析的不正常的信息反馈将分成两种情况进行处理，对于一般警戒状态，由管理部门及时制订方案进行预控，促使劣性波动转为良性波动，直至战略实施系统恢复正常；对于已经出现的危机状态，则反馈到专门的危机管理小组，通过相应对策进行协调与控制，并随时监测方案的具体实施结果，直至危机化解，预警分析与诊断信息反馈恢复正常。
2－11 反馈图 战略预警分析框架分为三个层次： 第一层次，是对财务业绩进行综合评价与分析，从整体上反映企业战略运行状态在财务方面的体现。对财务业绩的综合评价应该考虑三个维度：与预期目标值的对比，可以通过运用杜邦分析法对业绩数据进行层层分解，直到找到问题的根源与责任归属；与竞争对手相关财务业绩指标的对比，可以通过运用标杆法来反映本企业与竞争对手之间的差距，明确企业目前的竞争劣势和努力的方向；与同行业平均财务业绩值进行对比，可以体现企业在本行业中整体层面上的相对弱势以及差距的大小，为下一步战略修正决策提供依据。 第二层次，是对财务业绩的专项评价与分析，是从财务安全性、资产运营效率、业绩可靠性这三个角度来进行的，因为这三项因素是从不同方面来影响最终的也是最重要的盈利能力。资金保障、资产周转速度和营业现金流人中任何一项存在问题，都会阻碍战略的正常实施，影响最终的投资回报率。这一层面的战略预警分析是在财务业绩综合评价基础上的进一步深化，专项评价将针对具体的业绩指标值，如流动比率、资产周转率、主营业务收人可靠率等提出战略预警的临界值。 第三层次，是运用一系列财务和非财务指标，从战略竞争优势的强弱、战略发展趋势和行业相对竞争实力定性评价这三个角度来进行的。这一层面的分析是以促使企业重视外部战略环境，获得持续竞争优势为立足点，其中对单位产品成本费用和销售毛利率的分析可以反映本企业产品在行业中是否保持基本的低成本或差异化优势；对主营业务收人增长趋势和市场占有率增长趋势的分析可以反映企业在竞争中的发展趋势是否偏离预定的目标；对企业形
象、顾客满意度、股东满意度等非财务指标的定性评价可以补充反映企业在行业中的相对竞争实力强弱，从面向外部竞争环境的角度发出重要的预警信息。这三部分预警信息最后都反馈到战略管理部门，成为战略控制与修正的重要依据。 图2－12 战略预警分析图 3、战略与管理方式修正 企业要建立战略管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审：战略管理体系的设计——战略管理体系的实施——战略管理体系的内部评审——战略管理体系的改善，应当形成有效的循环。 三、集团战略能力管理 1、决策能力 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 具体包括： （1）企业经营战略的概念及其产生 经营战略的概念 经营战略的特点 （2）战略管理过程 规定组织的使命
制定方针 长期目标和短期目标 （3）竞争战略 竞争情报获取 竞争环境评估 竞争对手分析 （4）关键性问题分析 学会正确地提出问题 问题的抽象过程 关键问题图的运用 （5）关键因素分析 剖析市场 找出成功者和失败者之间的差别 仅确定成功的关键因素还不够 2、规划能力 企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。 3、执行能力 战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程；战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。作为企业应该对战略执行引起足够的重视。 战略执行力的核心是企业的领导力、文化和制度。对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。 战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程；二是运营和组织协同的过程；三是信息和行为控制的过程。 战略执行能力可以分为三大部分： （1）一个机构内部和外部达成共识的能力
所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同；德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。首先从产业选择上讲，德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是将金融板块作为为其服务的板块。一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的各板块之间的相互担保。但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。 （2）协同 协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合；组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。 万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子；它还将它所运营的主要城市以1平方公里为单位进行细分，研究每1平方公里土地政府会不会有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。万科的发展战略在2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。 （3）控制能力 即对战略发展进程、行为的控制，包括信息控制和行为控制。信息控制，即监控战略在执行过程中是否在向自己所预期的方向发展，行为控制，也就是对员工的行为的控制、业绩评估和激励机制是否与战略相吻合。 战略的发展进程需要进行监控，因为战略发展的环境是不断地在发生着变化的。对行为的控制，就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制，使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作，实现战略目标。每个企业都有自己独特的企业文化，当一个企
业刚刚成立，正在发展的时候，文化具有极大的鼓舞作用，而当一个企业取得成功时，一个公平、公正的激励机制就会变得非常重要。 从战略控制的角度和行为控制的角度出发来看，目前使用比较多的管理工具是平衡积分卡，平衡积分卡是将背后的、创造价值的逻辑关系表达清楚，而任何一个企业都应将自己的愿景和企业从财务的角度表达出来。企业要为自己的股东带来价值，而要创造价值，最直接的就是要给顾客带来产品和服务，也就是我们应该如何对待顾客，所有这些的关键就是内部的流程，因为无论产品还是服务，都是企业内部的流程所提供的，而支持流程的就是我们的组织形式。 我们再来看看美国西南航空的案例。西南航无论是地勤还是空乘，都有着很好的精神面貌。提升股东价值从财务角度来讲，无外乎就是两个：增加顾客、降低成本。西南航所选择的是客户群是需要低价、准时的客户，为了做到低价，最核心的就是从内部流程入手，减少飞机在地面的停留时间，从而提高飞机使用效率；加强对地勤人员的培训，提高效率。 在最优秀的企业中工作，大家的压力会很大，工作量越大，属于自己的时间就越少，我们要把有限的时间和精力聚焦，我们可以把我们的工作分为重要的和不重要的，紧急的和不紧急的，大家在日常工作中一定会把工作的重心放在紧急的重要的工作上，通常大家会认为战略的管理和执行是重要的，但是不是紧急的，但是如果长久地把战略管理、流程调整放在不紧急的位置上，我们可能会发现，紧急的事情会越来越多，所以不要将战略的执行放在重要但不紧急的行列，也就是我们通常所说的“磨刀不误砍柴功”。
