（企业管理案例）)教学材
料之十八案例西南航空公
司
家，带着一份计划书走进了 HerbKelleher的法律事务所，这份计划书的内容是拟定要
启动一条低成本/低票价往返于圣地亚哥、达拉斯和休斯顿之间的航线。这些年来，King听
到过很多德克萨斯的商务人员抱怨说开车辗转于这三个城市太花时间了，如果有航班就好了。
他对这条航线的业务概念很简单：通过便利的飞行计划吸引乘客，使乘客能得以准时到达目
的地，并确保他们旅途愉快，而且索取的价格相比汽车旅行也具有竞争性。尽管 Kelleher
怀疑 King的业务理念是否可行，随后几周他还是考察了这种可能性，并推断这一新的航线
是可行的；他同意处理必要的法律事务同时投资了 1万美元的自有资金。
1967年，Kelleher填好了扩充进该新航线的相关文件并向德克萨斯的航空委员会提交
了申请，新公司开始服务得克萨斯、休斯顿和圣地亚哥。但其在德克萨斯的竞争对手采取各
种可能的措施来阻止这一新航线的开通运营，使公司陷入了一场长达 4年的法律和法规方面
的许可申请程序。HerbKelleher代表公司领导了这场斗争，在赢得了德克萨斯最高法院的诉
讼并得到美国最高法院的有利裁决后，最终于 1971年取得了成功。Kelleher回忆说，“这
一持续的过程逐渐激怒了我。我们竞争对手的法律主张并没有任何价值。他们只是想通过其
优厚的经济实力将我们榨干，试图让我们在开始运营前就陷入崩溃。我受到了限制但还是下
定决心一定要证明西南航空会存活下去而且一定会投入运营。”
1971年 1月，LamarMuse作为 CEO被引进公司开始负责具体运营事宜。Muse是一位富有
进取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的业务，他能够应对从无到有修建一条航线
这一挑战的非凡能力，并与大航空公司开展了正面的竞争。通过私人投资和 1971年 7月的
首次公开发行股票，Muse筹集到了 700万美元资金来购买飞机和设备以及提供启动资金。波
音公司同意从其库存中提供三架新的 737型飞机，并将价格从 500万美元打折到 400万美元，
并负担 1200万美元交易金额中 90%的经费。
由于航空业在 1970s年代早期还处于萧条的阵痛时期，使得 Muse得以从其他航空公司
招募到包括一些经验丰富的经营主管人员在内的有才干的高级职员。他尤其看重那些具有创
新精神、从不逃避做一些不合常规事情，而且能接受从无到有建立一条新航线这一挑战的人。
Muse希望他的管理团队能独立思考，而不是习惯于模仿做一些其它航线上的人都在做的那些
事情。根据 RollinKing的说法，“这是一个做好事情的机会…我们都明白这是一次由我们
自己决定该如何行事的大好机会。我们的哲学过去是，现在也是，我们竭尽所能完成工作。”
西南公司赢得市场立足之所的斗争
1971年 7月，西南首次启动了新的航班，其飞行计划包括在达拉斯和圣地亚哥之间往返
6轮，并在休斯顿和达拉斯之间往返 12轮。在这一黄金三角地之间的飞行票价方面，公司引
入了单程 20美元的计划，远远低于竞争对手们索取的 27美元和 28美元，但这只吸引了少
量乘客——有时候所有 18轮航班的乘客总数还不到 250人，导致西南的财力如此匮乏以至
公司不得不靠 LamarMuse的个人信用卡购买了几个月的燃料。公司缺乏地面设施，其所有的
大多数都是二手货而且保养不善。购买零部件和工具的钱很紧张，以至有时候公司员工会向
竞争对手的一些熟人借用一些需要的东西。但是，士气和激情仍然高昂；公司员工表现出积
极向上的态度并且熟稔地利用一切可得资源。
为了获得明显的市场效果搭载更多的乘客，西南航空决定除了在媒体上做广告外，公司
必须要采取更多的措施：
管理层决定让女乘务员身着鲜亮的紧身短裤、白色及膝的高跟鞋。西南航空的第一
届女乘务员招募广告这样写着，“注意，如果你合乎标准就能拥有一份工作。”应
征者达两千多人，那些挑选出来面试的候选人被要求身着紧身短裤以显出她们的腿
——公司想要雇佣性格活泼的长腿美女。西南第一届乘务班毕业的 40名乘务员中
有 30多名在高中时是拉拉队队长或乐队鼓手，这样她们在穿着暴露的同时还擅长
在人前表演。
第二种招徕乘客的方式是在日间航班上提供免费的酒水。这些航班上的大多数乘客
是商务人员。管理层的想法是大多数乘客在日间并不饮酒，由于大多数航程都不到
一个小时，因此提供这些饮品成本很低。
西南航空从达拉斯的拉弗尔地区得到启示，开始使用时髦用语“有人在其他地方深
爱着你。”因此位于休斯顿、达拉斯和圣地亚哥之间的航线也被称作爱情三角形。
西南的航班被称作爱情鸟，饮品被称作爱情调味剂，花生被称作爱情嚼片，饮品优
惠券被称作爱情邮票，连机票上也印有心型图案。这家“爱心”公司将西南航空服
务宗旨的基调定为使西南公司的飞行之旅更富有趣味、更有意思。（后来，在公司
上市之后，它选择了 LUV[爱情]作为其交易股票的象征。）
为了在不添购飞机数量的情况下增加航班次数，西南地面操作的负责人想出了一条
计划：地面作业人员卸载乘客和行李、为飞机补给染料、清洗机舱、储存厨房、装
载乘客和行李、做一些必备的飞行前的检查和文书工作，而且要在十分钟内完成。
在 1970s年代和 1980s年代，十分钟一轮成为西南的典型标志。（在随后的很多年
间，随着乘客数量的增加和许多航班装的满负荷，这种轮班时间逐渐增加到 25分
钟——因为相对于以前 60-65位的乘客数量，现在装载和卸载 125人需要更多的时
间。即便如此，在 2002年，西南公司 25分钟的平均轮班时间仍然比其他大航空公
司 40-60分钟的轮班时间短得多。）
在 1971年 11月末，LamarMuse想到了一个对周五晚上休斯顿-达拉斯的航班收取 10
美元票价的点子。在没有任何广告的情况下，所有 112个座位全部售空。这使 Muse
认识到西南在这一金三角市场上向两种完全不同类型的旅客提供服务：（1）是对
价格不那么敏感而对时间更加敏感，且希望有时候能在周末找到合适的时间洽谈业
务的商务人员，（2）是价格敏感型的休闲旅客，他们想要较低的票价，对于何时飞
行相当机动。他想到了一种双层体制高峰和低峰的定价结构，周末下午 7点之前启
程航班的所有座位价格为 26美元，而其他航班座位的价格则为 13美元。乘客输送
量也显著增加——高峰低峰双重价格很快成为整个航空业的标准。
1972年，公司决定将休斯顿的班机从新开放的休斯顿洲际机场（公司在该地不断
亏损且轮班时间要 45分钟）移到已放弃的休斯顿哈比机场。该机场与休斯顿市中
心更为接近。尽管西南航空是唯一一家飞往休斯顿哈比的航空公司，结果非常壮观
——那些定期从达拉斯和圣地亚哥飞往休斯顿的商务人员发现休斯顿哈比的地理
位置比洲际机场更为便利。因而转换地点后，乘客量迅速翻番。
1973年初，为了提高从圣地亚哥-达拉斯航班的上座率，西南航空将所有座位全天
候全时段的常规票价从 26美元降到 13美元。当时西南的主要竞争对手之一布拉尼
夫国际航空公司也宣布实行 13美元票价制度。对此，西南航空在达拉斯报纸作了
一条占两个版面的广告，标题为“没有人能以 13美元票价将西南航空击垮，”并
且还不断散布传言说布拉尼夫是想要挤垮西南航空。广告宣传了西南公司不仅在票
价上与布拉尼夫相当，而且还能向乘客提供原票价并辅以芝华士苏格兰威士忌、加
拿大皇家威士忌或皇冠伏特加（对不饮酒的人则提供冰桶）。75%以上西南公司从达
拉斯-休斯顿的乘客倾向于 26美元票价，虽然随着两个月促销活动的结束这一比例
有所下降，且公司控制者开始坚持公司应采用 13美元票价。当地和全国性的媒体
看到了西南公司的这一票价变更，宣告这是 David与 Goliath之间的一场斗争。刚
起步的西南公司对更加强大、运作良好的布拉尼夫公司并无胜算。德克萨斯的基层
民意更倾向于西南公司。
更多法律法规障碍
在 1970s年代剩下的时间里，西南公司发现自己陷入了另一轮法律法规上的斗争。
其中之一涉及西南公司拒绝将航班从距离达拉斯市中心十分钟路程的爱田机场移到距
离市中心 30分钟路程的新开放的达拉斯福特沃斯（DFW）地方机场。当地官员怫然大怒，
因为他们还指望从西南公司进入 DFW的费用收取中来融通为建设机场所发行的债券。西
南的立场是它并没有必要搬迁，因为它并没有同意这样，德克萨斯航空委员会也没有命
令它这样——而且，公司的总部位于爱田地区。法院最终裁决西南公司仍可以留在爱田
地区。
第二场斗争产生于竞争方的航空公司抗议西南公司要在德克萨斯几个小城市开通
航线的申请。他们的抗议基于一些诸如这些市场已经开通了以及西南公司的进入会导致
高代价的载客能力过剩等论点。西南公司则应对说，其低成本票价会使得更多的人得以
乘坐飞机，并使得市场能发展起来。同样地，西南获胜了，其关于低票价能扩大市场的
观点被证明是正确的。在西南启动此项服务的前一年，万人从里约格兰德村的哈
灵顿机场飞往休斯顿、达拉斯或圣地亚哥。在服务启动后的 11个月时间里，飞往这三
个城市的人数达到了 万人次。
由于相信布拉尼夫公司和德州国际航空公司是蓄意阻挠西南的运营，西南航空公司
说服美国政府调查其主要的竞争对手的掠夺战略。在 1975年 4月，布拉尼夫和德州国
际被联邦调查团控告为阴谋将西南公司挤跨——违反了谢尔曼反托拉斯法。这两家航空
公司同意不再对结果进行上诉，签署了停滞和终结协议，并分别被处以 10万美元的罚
金。
在国会于 1978年通过了航空公司排除规则法案之后，西南航空向美国民航管理委
员会（现在的联邦航空委员会）提出申请，要在休斯顿和新奥尔良之间启动航班，该申
请遭到了当地政府和飞往 DFW以往地方的航空公司的激烈反对，因为很多潜在乘客会被
吸引离开该机场。对手争取到福特沃斯国会议员 JimWright（吉姆·怀特）的帮助，他
是美国联邦众议院的主要领导人，他将此问题带到了众议院进行讨论，一场游说和阴谋
大战就此上演，结果就是 1979年的怀特法案：任何一家航空公司都不能提供从达拉斯
爱田机场到德克萨斯边界的一些州以外的任何城市提供直达或中转服务。
该法案直到 2003年初仍在生效。它意味着西南航空不能进行广告宣传、公开其票
务计划，也不能对其从达拉斯爱田机场飞往德克萨斯、路易斯安娜、阿肯色州、俄克拉
荷马州以及新墨西哥州之外其所服务的城市提供行李托运。
争取生存的斗争和武士精神
尽管只是不时出现状况，西南公司早些年在法律法规和竞争力方面的斗争在西南公
司的员工中激起了强烈的团队精神和继续生存繁荣下去的动力。随着报纸和电视对西南
航空面临的困境的不断报道，公司员工充分认识到公司的生存命悬一线。如果当初公司
被迫迁离爱田机场，它可能早就已经破产了，这是公司员工、西南的竞争对手和当地政
府官员都明白的事情。根据西南公司总裁 ColleenBarrett的说法，竞争对手和当地官
员对西南公司发展的阻碍有力地建立了 HerbKelleher对西南航空的热情并在公司文化
中注入了一种永不妥协、大无畏的精神。
他们能在一场官司中投入 12-15名律师，而我方只有 Herb一人，他们几乎把他拖
得筋疲力尽，但他们越是傲慢自负，Herb让西南航空继续走下去的决心就越坚定。
这种武士精神，这场为生存而进行的斗争真正创造了我们的价值文化。
表 1西南航空公司的重大事件，1983-2002
1983年 又购买了三架波音 737s型飞机，西南载客量达 950万人次。
1984年 在美国的航空公司中，西南连续第四年在客户满意度方面名列第一。
1985年 开始飞往圣路易斯和芝加哥机场，西南公司将麦当劳叔叔之家作为其主要的
慈善对象——其关系渊源于一位西南航空的飞行员的努力，这位飞行员的女
儿不幸患白血病去世，他相信向麦当劳叔叔之家捐赠是一种能体现西南团队
精神的好方法。
1986年 西南载客量达到 1300万人次。
1988年 西南公司成为美国第一家一个月内赢得三项桂冠的航空公司（最准时记录、
行李误处置记录最少以及每 10万乘客的抱怨数最少。）
1990年 收入达 10亿美元，西南成为美国唯一一家同时记录运营利润和净利润的大
航空公司。
1992年 西南赢得了其首个年度最准时、最佳行李安置和客户抱怨最少的三重桂冠；
随后的一年，西南是唯一一家同时记录运营利润和净利润的大型航空公司。
1993年 西南开始了东海岸的业务，并赢得了其第二个年度三项桂冠；收入超过 20
亿美元，利润超过 1亿美元，连续三年，西南成为唯一一家同时记录运营
利润和净利润的大航空公司。
1994年 西南在四个城市引入了无票旅行，西南赢得了其第三个年度的三项桂冠，并
收购了位于盐湖城的莫瑞斯航空公司。
1995年 无票旅行成为普遍制度，西南连续第四年赢得三项桂冠。
1996年 开始向佛罗里达提供服务，赢得第五个三重桂冠，西南及其员工捐助了约 74
万美元用修建麦当劳叔叔之家，包括公司 万美元的现金捐助和对居住在
麦当劳叔叔之家的家庭提供价值 万美元到西南公司提供服务的城市免
费的空中之旅。
1997年 西南公司覆盖的城市数目达到 50个，载客量达 5000万人次。
1998年 西南被财富杂志誉为美国最佳公司。
1999年 又增加了三座服务城市。
2000年 搭乘西南公司航班的人数超出 6000万，收入超出 50亿美元，公司连续 28
年记录了其盈利能力，连续 9年记载了新增利润。按载客量计算，西南成
为美国第四大的航空公司。
2001年 西南连续 30年盈利，成为美国唯一一家汇报利润的公司，6450万人乘坐过
西南的航班。
2002年 在 2002年的财富杂志对美国最受尊重公司的排名中，西南航空在所有工业
行业中排名第 2，在航空业中排名第 1。
HerbKelleher时代的开始
在 LamarMuse于 1978年辞职后，西南的董事会想要 HerbKelleher接任主席和 CEO
职务。但 Kelleher喜欢从事法律事务，在他同意担任董事会主席的同时，他坚持选用
其他人担任 CEO。西南董事会任用 HowardPutnam，他是联合航空公司的营销服务部的副
总裁，于 1978年 7月任西南航空的总裁兼 CEO。Putnam要求 Kelleher更多地参与西南
公司的日常运作，在其后的三年时间里，Kelleher认识了很多公司员工并观察了他们
的表现。Putnam在 1981年秋季宣布辞职，成为布拉尼夫的总裁兼首席运营官。这一次，
西南航空的董事会成功地说服了 Kelleher接管 CEO和总裁职责。
在 HerbKelleher于 1981年上任之际，西南航空拥有 27架飞机、亿美元的收
入、2100位员工以及飞往 14个城市的航线。在随后的二十年时间里，西南航空发展起
来，获得了很多个行业第一，飞行范围也扩大了许多。进入 2003年，按载客量计算，
西南是美国第四大的商业航空公司；按收入则排名第 6。其每年收入超过 50亿美元，
拥有 万名员工，其 370架飞机飞往 30个州 58个城市的 59个机场。自 1973年以来，
西南公司每年都赢利——在易受经济周期波动和要么是盛宴要么闹饥荒的航空业，这是
很不错的业绩。在 1990-1994年期间——当时航空业连续 5个年头亏损，裁员 12万人，
累计损失 130亿美元，西南航空却每年每季度都赚钱。
表 2提供了西南公司财务和运营状况的五年小结。表 3和表 4提供了 1995-2002年
期间航空业的平均水平。
HerbKelleher
HerbKelleher在康涅狄格中部的卫斯理大学主修哲学，毕业成绩优良。他在纽约
大学获得法律学位，同样以优异成绩毕业，还成为法律评论的一员。毕业后，他在新泽
西州高级法院陪审团供职两年，后来在纽渥克一家法律事务所工作。他与德克萨斯州的
一位女性结婚开始倾心于德克萨斯州，他搬到了圣地亚哥，开始成为一位成功的律师，
并开始代理 RollinKing的小航空公司。
在 HerbKelleher于 1981年接管了西南航空的 CEO职务之后，他重视视察维修部人
员以便检查飞机状况是否良好，他还和飞行乘务员谈话。Kelleher并不是从办公室下
达指令进行管理，而是尽可能地多呆在外面与团队一起。他的领导风格是多倾听、多观
察而且多鼓励。Kelleher参加过大多数“西南航空大学”飞行乘务员的毕业庆典，他
总在感恩节前业务繁忙的“黑色星期三”帮忙卸载行李。他知道上千个西南公司员工的
名字，这些人对他致以最崇高的敬意。有时他参加西南的员工典礼总是受到名人一般的
欢迎。
Kelleher总是喜欢穿印有粗大字体的夏威夷衬衫，拥有一辆具有速度和激情的摩
托车，而且毫不掩饰他对野火鸡威士忌和香烟的热爱。他喜欢开玩笑、恶作剧和一些滑
稽的事务，这使得一些人将他称为飞行业的“呆子殿下”。曾经有一次，他身着小精灵
服饰出现在一次公司聚会上，在达拉斯的一次争取使用“只有飞机是敏捷的”作标号的
公众事务中，他和南加利弗利亚一位公司总裁扳手腕。不管是在公司内还是在公司外，
Kelleher都以其斗志闻名，尤其是在回敬竞争对手之时更是如此。有一次他反复告诫
一群老员工，“如果有人说他们要当面打击我们——就将他们踢出去，重重地踩他们，
将他们摁到壕沟里，活埋他们，然后去做下一件事情。那就是西南的工作精神。”还有
一次他说，“我喜欢战斗。我认为这是我身上的爱尔兰血统。正如巴顿将军曾经说过的
那样，‘战争是人间地域，而我喜欢它。’那就是我的感觉。我从来都不厌倦作战。”
在其运营的某些方面西南公司是蓄意好斗而且还相当显眼，而在公司业务的财务方
面，Kelleher坚持财务保守主义：严格的资产负债表，比较低的债务水平和热心关注
盈利率的底线。在坚持要做最坏打算同时，Kelleher尽量避免常规的战略计划，他说，
“现实是无序的；而计划是有序而有逻辑的。大多数战略计划过程中小心翼翼的吹毛求
疵都会造成心理上的束缚，这在一个情形日新月异的行业中是不能发挥任何作用
的。”Kelleher希望西南公司的经理者能超前思考，能做临时计划，随时准备好应对
将来的重大风险，或在新情况突然出现时能做出迅速应对。
Kelleher严格信守一个原则——员工至上而不是客户至上：
你要像对待客户一样对待你的员工。如果你正确对待他们，他们也会正确对待你的
外部客户。这对我们来说是一个非常有利的竞争武器。你要花时间来倾听员工的想法。
如果你只是对某人说不，那只是权力的行使，在我看来，那是权力的滥用。你不要妄想
能约束员工的想法。
Kelleher对员工重要性的另一个方面的强调是他于 1990年所写的一篇文章，当时
立即在达拉斯西南航空的哈比总部展示出来：
西南航空公司的员工是我们当前发展状况，也是我们将来发展前景的“创建者”。
我们的员工将一种精神转化成一种神话。只要这种神话继续由员工不屈不挠的精神、
无限的活力、良好的意愿以及想要成功的热情所孕育，它就会继续增长。
我们对创建了西南航空这一非凡的大家族和令人惊奇的航线的员工们致以诚挚的
表 3 商用航空收益，计划的每英里旅客收益，以及美国主要航空公司飞机的总体载运因子，
1995-2002
谢意和爱意。
西南航空的战略
日复一日，西南航空追求低成本/低票价/不提供不必要服务的战略。其显著的低票
价使得航空旅行对大多数美国人来说可以承受得起——使其标榜的“自由飞行”名副其
实。西南公司是精明的价格弹性概念的实践家，它们一个又一个市场上证明了收入来自
增加的票价销售，乘客量的增加带来的收入会弥补由于票价减少所带来的损失。当西南
航空以 17美元票价进入佛罗里达市场从佛罗里达州坦帕市飞往劳德戴尔堡之时，该航
线上的年度乘客数量激增了 50%，达到 33万人次。在曼彻斯特和新罕布什尔州，在西
南航空进入该市场之前的一年——1997年乘客数为 110万人，2000年增加到了 350万
人，平均单程票价从 300多美元下降到了 129美元。低票价和频繁的航班次数在全美的
机场刺激了更多的乘客运输量，对此美国交通部门将之称为“西南效应”。
西南在设计其飞行线路时，强调在距离从 150英里到 700英里之间、具有很大潜在
乘客群体的配对城市之中进行选择，而且西南要能提供相当规模的航班数。一般来说，
除非某个地方一天能飞到至少八次，西南是不会在该地开办初始服务。与竞争对手的中
心和分去型体系不同，西南的点对点航线体系使得线路、耽搁和总体旅行时间都尽可能
减少——它强调在 350对城市之间的直达航班，使得 77%西南的乘客能够直接到达目的
地。2002年西南的平均航行距离为 540英里，耗时约 1个半小时。表 5西南公司在 2002
年末服务的城市和机场。西南公司在四家机场是占支配地位的运送者（巴尔的摩/华盛
顿、拉斯韦加斯、堪萨斯城和芝加哥），而且在加利弗里亚、德克萨斯和佛罗里达的航
空旅行方面占第一位。
西南进行低运营成本的努力
西南的管理层充分认识到低票价必然要追求低运营成本。公司好些年来形成了一些
使成本低于其竞争对手的惯例：
公司只采用一种型号的飞机——波音 737s——以使零部件的库存规模最小，
使得维护和修理人员的培训尽可能单一化，同时也提高了熟练程度和速度，
使得特定航线的飞行计划简化。而且，作为波音公司 737-300、737-500和
737-700系列的老客户，西南公司能以优惠价购买到新飞机。见表 6西南航空
飞机数量的统计。
西南公司鼓励客户预订座位或在公司的网站上购买机票，这样就免去了对处
理票务的代理人佣金的支付，也减少了西南九个预订中心工作人员的数目。
在网站上销售一张票的成本大约 1美元，而通过旅行代理预定的成本为 6-8
美元，通过西南内部的订票系统预定的成本为 3-4美元。2001年 1月，西南
公司将支付给旅行代理的佣金率减少到电子票价的 8%和纸本票价的 5%（两者
原来均为 10%），双程票价的佣金上限为 60美元（不管是电子或纸本）
——管理层估计这一举措在 2001年为公司节省了 4000万美元。在 2000年，
西南公司 30%的收入来自旅行代理的机票销售（1998年为 40%），而到 2002年
末，公司网站上的票价收入占公司收入的一半以上比例。无票旅行在 2002年
占所有销售收入的 85%以上比例，这极大地减少了纸本和操作程序。
西南航空提供服务的其他机场
其他事实
公司尽量避免拥挤的机场，转而强调离大都市地区较近的机场和中等规模的
城市。这有助于使准时率高于平均水平，也能减少飞机在拥挤的跑道上等待
起飞或在空中盘旋等待着陆的燃料成本。此外，这样还使得公司避免支付更
高的着陆费用和在诸如亚特兰大的哈茨费尔德国际机场、芝加哥的奥海尔机
场和达拉斯的福特沃斯这样运输量较大的机场支付登机口的成本，这些地方
的登陆道受到控制，依据航空公司愿意支付的费用额来进行分配。在几种场
合下，西南公司飞往拥挤程度轻一些的临近机场仍能和这几个大都市机场相
抗衡。例如，西南公司首次开启了将波士顿地区的乘客从波士顿的洛根国际
机场飞往附近的罗德岛和曼彻斯特以及新罕布什尔州这些邻近省份；同样，
它还开启了飞往长岛的艾斯利珀镇的航班，这就从纽约的拉瓜地厄和肯迪尼
国际机场吸收了一部分乘客。西南倾向于不拥挤的机场也有助于减少乘客的
总旅行时间——开车到机场、泊车、买票、登机和飞行时间。
西南的点对点飞行计划比起竞争对手公司所采用的中心-分去型系统更加成
本有效。中心-分去型系统是将来自不同地方的很多不同班机上的乘客在短
期内运送到一个中心机场，然后联系一个外出航班将他们送到目的地——一
个分地点或另一个飞行中心。更多的航班通过一个两小时的窗口到达或离开
中心。使得机场工作人员的工作量和登机口的使用量形成一种单峰双翼状
——当中心满负荷运作时，机场工作人员和登机口异常忙碌，而在下一轮飞
机到达或离开的间隔期则使用不足。相比之下，西南的点对点路线使得飞机
尽可能减少了在登机口的时间——目前大约为 25分钟——因此减少了飞机
的数量和登机口的设施量。而且，随着航班进出机场和登机口输送量的相对
平稳，西南公司在一天中能处理相对平滑的工作量，而中心分去型系统的操
作人员则必须要在高峰期安置必备的操作人员。
为了减少终点站人员检票的时间和简化预定票务，西南公司为每一位乘客分
配一个保留座位。而很多年来，乘客在登机口检票登记的时候都是被发给一
个标有彩色代码的塑料卡片。根据卡片的颜色和数目，乘客们以 30人一组登
机，在登机后只要是空座位他们都可以坐——有人将这一程序称之为“牛群
的呼唤”。那些对座位非常挑剔的乘客不得不很早就到达登机口以便早点拿到
登机卡，能在前面早点坐到好位置。2002年，西南公司在登机证上印了大写
黑字体的 A、B、C，乘客们可以在票务中心购买任一票种，并根据其登记证上
印写的字母排队登机。
西南的乘务员负责清理乘客们留下的垃圾，使得下一趟航班上的乘客觉得飞
机还像样。（其他公司有专门的清洁人员来执行这一功能。）
西南公司的任何一架飞机上都不设头等舱，也没有为一些定期乘客在终点站
准备一些奇特的休闲俱乐部。飞机上不提供膳食，长途航班亦如此；提供乘
客饮料和小吃——2002年，西南公司向乘客提供了 亿袋花生，5130万
其他小吃，990万瓶酒精饮品，以及 4450万罐非酒精饮品。不提供膳食使得
飞机的补给工作简单而快捷。
西南公司不向乘客提供对其他航空公司的行李转移服务——那些要转乘其它
航空公司班机的带行李的乘客在到达目的地后要自己到西南的行李中心取回
行李，然后拿到相关飞机的登记处。（西南只预售自己航班的机票；那些要转
乘航班的乘客要自己到其他旅行代理处或航空公司预定相关机票。）
2001年年中，西南采用了新的软件系统，能大大减少制定最优乘务计划的时
间，并有助于提高准时率。
从 2001年开始，西南开始将座位从布制品转换成皮革制品；负责调查这一转
换是否经济的西南员工们得出结论皮革更耐用也易于维护，这就证明这一高
成本是合理的。
按其收入的百分比计算，西南的运营成本在整个航空业一直都是最低的（见表 7）。表 8
显示了 1995-2002年间西南运营成本的详细细目分类。
西南对乘客和乘客满意度的重视
西南公司全力以赴要确保乘客拥有一次愉快的飞行之旅。登机口工作人员幽默风趣，有
时候还以一些诸如“谁的袜子上的洞最大？”这样的小问题来娱乐大家。着装齐整的乘务员
会向每一位登机的乘客致意，并在乘客寻找空座位时提供友好的建议。鼓励乘务员展现其个
性，能和乘客开玩笑，甚至可以插科打诨。在有些航班上，乘务员还向离机或登机的乘客吹
口琴和唱歌。有一次在一架航班上，在乘客们登机之时，一位戴着兔耳的乘务员从高处的一
个柜子中跳出来大叫“惊奇！”这种娱乐节目在每一组班机上都各有不同。
在西南公司已经建立起对乘客微笑服务和显现良好的态度这一名声之后，公司有时还鼓
励一些不那么容易取悦的乘客改乘其它公司的航班。一位经常乘坐西南公司航班的妇女被公
认为是“危险人物”，因为她几乎投诉了每一趟她所乘坐的航班；她的抱怨最终反馈到了
HerbKelleher那儿，Kelleher写了一张小便条：“亲爱的 Crabapple太太，我们都会想念
你。Herb敬上。”Kelleher重视对那些乘客特地挑选出来进行赞誉的员工进行表扬；那些
投诉信件则被视为是给员工学习的机会，让他们考虑怎样调整自己的服务。西南航空的总裁
ColleenBarrett早些年前曾清楚表达过公司的政策：
没有人会在适应乘客之时由于使用正确的判断和常识而受到惩罚——不管我们的原则
是什么。让我们开始再次倾向我们的乘客——不要总是远离他们。我们要鼓励我们的员工更
加灵活，要多花一点时间来满足不同的需要。要鼓励我们的管理者给与乘客好处。
西南公司相信将公司的信念传达给乘客是取得竞争优势的关键所在；正如西南的一位管
理者指出的那样，“我们的票价能被别人赶上；我们的飞机和路线能被别人复制；但我们对
客户的服务无人能及。”
营销和促销
西南公司不断地寻找新方式来讲述其经历，使得其与众不同显得鲜活生动，并在空中旅
客心中引起共鸣。很多其广告和布告板都是蓄意设计并能引起人的注意，以便创建并构造出
公司的独特、招人喜欢以及上进的形象。还有一些将公司宣传为“低票价航线”或“全天候
准时航线”；也有一些是强调是三重桂冠的奖项。表 9提供了 4种广告样品；有一块公司的
广告牌以“AustinAuften”、“PhoenixPhrequently”和“.”这样的字眼来吹
捧公司航班的频率。自 1985年以来每个暑期，西南公司都会在电视上推出“圣诞卡”广告，
刻画来自麦当劳叔叔之家的儿童及其家庭以及西南公司员工的形象。
西南公司还不时开展特殊的票务促销活动。2001年为了庆祝其 30周年纪念活动，西南
公司宣布从 7月 25日到 10月 26日对飞往 35个城市的 30个目的地实行特殊的 30美元单程
着陆费 广告 其他经营 总经营费用 佣金
和维护费用
票价优惠活动；西南的汽车租赁和旅馆合作者都参与了这一活动，提供 30美元一天的租金，
优惠了 30美元，有些地方旅馆房价也是 30美元一天。该 30周年庆典同时还包括对登机区
的装饰、奖品发放，以及员工们在登机区的游戏节目以便乘客们能分享“西南精神”。在 2002
年，西南公司随其他航空公司一起进行了一系列的特殊票价促销活动，以刺激机票的销售增
加空座上座率。
2002年，西南航空开始改变其飞机的外观，将原本单调的金色/橘黄色/红色的外壳更新
为更新更亮丽的蓝色/红色/金色/橘色（见表 10）。
其他战略要素
西南公司的战略包括其他几个组成成分：
在美国几大航空公司中其票务结构一直是最简单易懂的。公司网站上可以找到西南
所有不同的票价选择的详细情况，公司对机票的限制也比其竞争对手更加宽松。
不断扩展进新的市场。西南一般每年都会在航线计划上增添一到二座城市，在进入
新市场之前，总是使现有市场的日航班数目先饱和。在选择新进入的城市时，西南
总是寻找一些能产生大量商务活动或休闲之旅的配对城市。管理层认为大多数航班
对那些寻找便利性的商务乘客具有很大的吸引力，如果他们意想不到地来晚了的话，
总是还能搭上末班飞机。
在竞争对手减少服务的地方增加航班。一旦竞争对手在一些西南也有服务的城市减
少航班，西南总是会增添更多的航班，公司认为低票价总是能吸引更多的乘客。当
中途航空公司于 1990年 11月停止运营后，西南公司一夜之间迅速进入并很快组织
了到芝加哥中途机场的航班。当美国航空公司关闭了其在纳什维尔和圣何塞的运输
中心之时，西南公司立即增加了进出这两个地方的航班次数。在 2002年前半年，
随着空中运输量有逐渐增加的迹象，西南公司在 2001年 9月 11日恐怖主义袭击之
后，在其竞争对手减少服务的航线上最先行动增加了航班次数。
吸引人的“飞行常客”计划。西南对那些购买并飞行了八个来回的乘客进行嘉奖，
他们能免费得到一张双程机票，在一年之内能乘坐西南的航班到他们想要到的任何
地方，只要西南在该地有服务。在特定航班上对这种免费乘客的数目并没有限制，
假期也很少有时间上的中断。西南公司被认为在行业内具有最优惠的常客计划，并
在其常客中获得了最佳履行承诺、最佳促销和最好的客户服务的美誉。
在航线系统中增加长途直达航班。尽管 85%以上西南航班的空中飞行时间都不到 90
分钟，公司明智地在一些低票价能刺激足够的乘客量以提高上座率和产生利润的目
的地较远的机场增加直达航班。公司在 2002年增加的航班飞行的里程数超出了 750
英里。
强调安全、高质量的维修和可靠的飞行操作。在西南公司运营的 31年间，公司从
未发生过空难事故。在商用航空领域，西南公司的维修计划最为广泛也最为彻底。
公司的航班派遣系统有助于减少由于空气和操作上的原因带来的延误。
按照西南管理层的想法，公司的低成本、没有不必要的航班以及可靠而友好的服务
向客户传达了“钱更少价值更高”的理念而不是“钱更少价值也更少”。Kelleher说，
“每个人都会对良好的服务评估以合理的价格。”
表 10 西南航空的新形象
西南的人力资源管理实务和文化理念
在很多公司都对乘客至上进行冗长而枯燥的陈述之时，西南的实施原则是“员工至
上、乘客其次”。对员工的重视反映了管理层的这一信念：优良服务的传送要求员工不
仅要对工作有激情，还要清楚公司真正关心的是他们的福利并致力于向他们提供工作安
全性。西南的论题相当简单：让每一个员工都感到快乐——那么他们就会让乘客感到
快乐。
西南管理层对员工重要性及其作用的认识反映在下面一段摘自公司 2000年年度汇
报上的一段话：
我们的员工热情、细心而富有同情心，愿意尽可能向他们的美国同胞提供自由飞翔
之旅。他们在服务别人的同时也得到自我满足。他们已经建立起了一种独一无二且强有
力的文化理念，证实了实现我们让其他人都能承担得了空中旅行，同时还确保有足够的
盈利率、工作安全性，以及我们自己有足够的利润分成这些目的的唯一途径是保持低成
本和高质量的客户服务。
在西南公司，员工是我们最大的资产，这就是我们花很多时间和精力来雇佣拥有良
好态度的优秀人员的原因所在。因为我们在职业发展机遇和安全性方面的声望很高，很
多人都想来西南工作…一旦被雇佣，我们会提供良好的工作环境让员工享有创造、娱乐
和发挥与众不同之处的自由。尽管我们提供有竞争力的薪酬安排，员工的自我归属感、
团组工作成就感和对工作的满意度才能使西南的文化理念和精神永葆新鲜，才能使我们
继续获利。
公司在 1989年将人事部门的名称改为人力资源部门。
招募、筛选和雇佣
西南雇佣员工首选态度，在技能方面进行培训。Kelleher解释说：
我们能培训员工做一些技术方面的活。但我们不可能改变一个人的态度。因此我们
宁愿选择一些态度良好而缺乏技巧的人…而不是技巧很高而态度不好的人。
管理层认为优异的服务来自一些真正相信乘客很重要、应该亲切而热情地对待他们
的员工，而不是要将员工培训成在行动方面注重乘客重要性。西南的信念是优异、热情
的服务和欢乐的精神是发自那些爱欢乐的员工的心底深处，这些员工热爱自己的工作和
他们为之工作的公司，他们总是很自信，能够做自己认为是合适的事情（而不是在严格
的规章和程序领导下做事情）。
西南公司通过报纸广告、职业市场和因特网招聘员工；由于西南航空被《财富》评
为美国最佳公司之一，同时也因为他们在乘坐西南公司的航班时对其经历印象深刻，因
而很多人前来应征；招聘广告的设计主要是为了引起那些拥有西南“个性特征”的人的
注意。例如，有一幅广告展现了 HerbKelleher扮演猫王 ElvisPresley的形象，并附有
如下文字：
在 Elvis曾经到过的地方工作。有何资格限制？只需对人友好即可。可能这多少有
点离题。但多停留一会儿。毕竟，在航空业中我们的员工跳槽率最低。如果你觉得听起
来悦耳，只需要电话拨打我们的工作热线或寄出你的简历。注意 Elvis。
所有的工作申请都要经过人力资源部门。
筛选候选人在雇用那些涉及与乘客打交道的人员时，公司寻找那些性格外向、富有
良好的幽默感，善于与人打交道的候选人。要识别候选人是否能读懂乘客的情绪并以真
正细心、带感情的方式做出应对。西南公司想要员工表现出他们真诚欢迎乘客、总是与
乘客心连心并做好自己的工作的这种服务态度，反对那些被强迫或被告知该如何做的那
种服务态度。根据 Kelleher的说法，“我们对那些外向、关心别人，而且总是乐于帮
助别人的人感兴趣。我们不喜欢那些小肚鸡肠的人。”西南公司喜欢那些除了具备“在
工作时都吹着口哨”的态度、具有主动性、能与同事和睦共处而且还有合作精神的候选
人。
西南公司并不采用性格测试来挑选候选人，他们也不询问候选人在某种假定情形下
他们会做什么或应该如何做这样的问题。西南公司的雇佣小组成员宁愿分析各种工作类
别以便确定工作人选必备的合适的行为方式、知识和激情，并试图发现候选人是否具备
这一特征——这一程序被称为目标挑选。所有工作类别都需具备的特征是团队工作精神；
飞行员和乘务员需要具备的特征是判断力。在探究候选人是否具备团队合作精神时，面
试官总是要求候选人在先前的工作中他们是否帮助过共事者或解释他们如何处理与共
事者的冲突。另一个经常被提及的问题是“你最尴尬的时刻是什么？”西南公司认为让
候选人谈论他们过去的行为能提供有关他们将来行为的线索。
为了测试候选人的慷慨性，西南的面试小组总是会给一组潜在的员工足够的时间来
准备五分钟的有关他们自己的陈述；在陈述过程中，这总是发生在非正式的谈论背景下，
面试官会观察听众他们是否注重推敲自己的陈述或哪些人是在认真听取、享受这段故事
经历并为推荐者的努力而鼓掌。那些注意倾听并给予鼓励的人被认为比那些关注自己的
人更适合团队合作。所有申请乘务员职务的人都要在由乘客、经验丰富的乘务员和人力
资源部的成员组成的面试小组前经历这样的自荐过程。通过了面试的乘务员候选人还要
经历一轮由招聘人员、人力资源部的高层和一名西南乘务员所进行的三对一的面试。在
这次面试中，三人小组会对是否推荐或删除该候选人达成一致意见。
2002年，公司收到了 243，657份简历，但只雇用了 5，042位新员工。
培训
除了联邦航空局要求的对特定员工的培训外，西南航空的培训活动由西南大学和一
部分公司人力资源部的人来设计和执行。课程包括对新老员工的课程安排，以及对新旧
管理人员的领导才能培训计划。领导能力课程强调在指导和鼓励基础上强调管理风格，
而不是监督或执行规章制度。所有和乘客打交道的员工，包括飞行员在内，都要接受乘
客护理培训。同时还开设有安全性、沟通、强调管理、职业发展、绩效评估、决策制定
和员工关系之类的课程。偶尔监督和主管人员会参加公司文化理念的培训课程，这有助
于灌输、培育并根深蒂固团队工作、信任、和谐和多样性这样的文化主题。
由于不断有新员工流入，每周要对 20到 100名新员工开展 2-5次定向课程。定向
计划包括有关西南公司历史的视频录像、航空业发展的纵览和西南航空面临的竞争挑战，
还有对西南航空文化理念和管理风格的介绍。该计划的重点之一是被称作“西南洗牌”
的视频录像，里面记录了上百位西南公司的员工对其在工作中获得的乐趣的交谈。达拉
斯总部的定向计划主要包括一些能展示创造性和团队工作作用的课程，以及拾荒式搜索
——新员工要求在西南航空的历史发展的特定时段，从走廊上装饰着的大事记以及从不
同办公室员工那里得来的信息来填写一些缺失的细节。很多新员工对公司文化理念的理
解是由同事和上司加以灌输的。西南采用一年的试用期以便确认新员工适合公司文化并
能正确信奉公司价值观念。
西南的一项管理培训计划涉及三个组；每个组的成员都要把眼睛蒙起来，并要求将
一个球扔进桶里。投掷者并不知道桶在哪儿，第一组的其他成员也不能向他透露任何信
息，要求第二组的成员只是说“干得好”或“继续尝试”，允许第三组的成员给予详细
的信息。毫不奇怪，第三组的投掷者最为成功——结果证实管理方良好的教导和倾听
作用的价值。
晋升
西南公司的管理职务中约有 80-90%由内部人担任，这反映了管理层认为“只有身
处其位做过那些事情的人”才是最能欣赏并理解员工的需求的人——同时也最能得到
其同行的尊重并成为更高水平的管理者。员工们既可以申请管理职务也能由其现任管理
者加以推荐。新被任命的底层管理人员会参加为期三天的“正直领导”课程，旨在开发
起领导和沟通能力。那些被认为具有大的管理才能的员工会在 6个月的时间里接受公司
各个部门的培训，其间他们仍履行当前的职务。在 6个月期满结束后，候选人会得到来
自公司领导、同行和下属的全方位反馈意见；人力资源部的代表会分析这些反馈意见以
便决定每位候选人的特定任务分配。
薪酬
西南航空的工资规模接近行业平均水平，但总体好处高于其他航空公司。根据
1997-1998年度的调查，西南航空的飞行员的平均收入高于行业平均水平 10个百分点；
但他们每个月的飞行时间为平均 85小时，高于行业平均的 个小时。
西南航空于 1973年在资深员工中引入利润分成计划，这是航空业内的第一次这样
的计划。到 1990s年代中期，该计划已扩展到包含所有的西南员工。到 2001年，西南
向不同的员工群体提供 12种不同的股票期权计划。有一项对做出公司级别贡献的员工
的奖励性储蓄计划，和覆盖所有员工的利润分成计划，以及养老金的固定缴款计划和员
工股票购买计划。1998年公司对员工的奖励和利润分成计划总额达 亿美元，1999
年为 亿美元，2000年为 亿美元，2001年为 亿美元，2002年为
亿美元。近些年来，这些支付占基本工资的 8-12%比例。通过减少工资参与股票购买计
划的员工在 2000年购买了 100万股股票；2001年购买了 100万股；2002年购买了 140
万股——各时期均以相当于市场价格 90%的价格购买。西南航空的员工拥有 10%西南的
外在股票，并拥有在未来十年购买 亿股股票的期权。
员工关系
在西南的 万名员工中约有 80%属于工会，使其成为美国最为统一的航空公司之
一。佣工国际工人兄弟会代表着西南航空的技工、股票操作员和飞机清理员；运输工人
联合会（TWU）代表着乘务员；TWU的 local555还代表着行李管理者、地面人员和后勤
人员；国际技师工会代表着客户服务和预订系统的员工。还有一个内部的工会——西
南航空飞行员协会，它代表着飞行员。尽管在某些特定问题上存在分歧，代表不同员工
群体的西南航空各工会之间的关系是最为和谐统一的——公司只在 1980s年代早期经
历过一次短期分歧。
管理层鼓励工会成员和谈判代表研究他们的紧迫问题，并在每次合同谈判前征询员
工意见。西南公司和代表员工的工会之间的合同相对来说工作规制不那么强，工作分类
也不那么细，因为这可能阻碍员工的生产率。所有合同都允许资深员工执行各种功能
——这样，飞行员、机票代理和登机口工作人员在必要的时候都能帮助装载和卸载行李，
乘务员也能收拾垃圾，以使得下一次航班的乘客在登机时感到舒适。
在 2000-2001年度，公司和 TWULocal555（代表了西南的 5300名员工）之间就新
的工资和利益方案存在分歧；先前的合同在 1999年 12月就已经进行过公开协商，到
2000年末达成了暂时协议，但 64%的工会成员投票反对。Kelleher和 TWU代表的一份
备忘录记载说，“TWU555协商委员会建议的成本和结构严重损害了西南航空的竞争力
量；危害了我们的增长能力；威胁到员工利润分成的价值；要求我们把工作包出去以维
持竞争力；同时也威胁到员工 29年来的工作安全性历史。”在工会 2001年初的时事通
讯中，TWU的会长说，“我们要求更体面的工资和利益以维持家庭生活，而他们只是说
我们是多么地不值一提和贪婪。”这场持续的争议导致 2001年 3月西南公司在几个地
方出现问题，这是自 1980年以来的首遭。2001年末，在全国调停委员会的帮助下，西
南和 TWU就西南公司的蔓延、运作和后勤员工问题达成一致。
在 2001年 9月 11日之前，西南公司的飞行员对其基本工资相对于其他航空公司飞
行员的水平多少有点不满。西南的 3700多名飞行员的工资总额（在利润共享分红之前）
最高只有 万美元，联合航空的总额为 29万美元；达美航空公司为 万美元；
美国航空公司为 万美元；大陆航空为 万美元。而且，一些西南的老员工还抱
怨某些地段的员工短缺（为了节省成本），在过去几年中公司的新员工流入量太高导致
紧密的文化理念破裂。一些员工接受低工资是因为西南当时的受压迫地位，他们期待一
旦公司成为美国主要的航空公司，他们就能得到相应“大航空公司”的待遇。
不裁员政策
自公司从 1971年开始运营起，西南航空从来没有解雇或暂时解雇员工。公司的不
裁员政策被视为是展现公司如何对待员工以及维持和孕育其文化理念的一个不可分离
的部分。根据 Kelleher的说法，
没有什么比裁员更能扼杀公司的文化了。我们这儿没有暂时解雇过任何人，这在航
空业是前所未有的。这已成为我们的巨大力量。这肯定有助于协调和工会的合同…我们
本来可以在不同的时期暂时解雇一些员工以更加盈利，但我总认为那是短视的行为。你
想要证明给你的人看你如何评价他们，你就不能因为一些短期小钱就伤害他们。不裁撤
员工能培育他们的忠诚度。也能形成一种安全感。这培养了一种信任感。
通过避免裁员，西南公司在过去那些年赢得了工会的大量好感。
管理风格
在西南航空，管理层总是尽量以一种让所有西南员工为公司自豪的方式处理事情。
管理层至少要花三分之一的时间在办公室之外，视察其监管的设施，观察第一手资料，
倾听员工的心声或对他们关心的事情做出反应。西南航空人力资源开发部的一位前任主
管在与西南一位学员管理人员交谈时说：
在我外出视察我们的一个站点时，一位管理者向我提及他想要树立一个意见箱。我
回答说，“当然，你为什么不就在这面墙上挂一个意见箱，然后承认你是一个失败的管
理者呢？”我们的理论是，如果你需要意见箱来让员工写下他们的看法然后投进意见箱，
那就意味着你并没有做到你应该做的那些事情。你应该倾听员工的意见并和他们私底下
交流，而不是通过意见箱。我认为这儿的大多数员工都知道只需要给我们的任一位副总
裁打电话，他们的意见就能得到倾听，而且几乎是马上。
意见箱只是一种外观；他放弃了管理者接近员工了职责，那时也就是我们西南航空
陷入麻烦之时了——那时我们就不再能对乘务员或客户服务代理的意见做出反应，他们
也不能接近那些能给他们资源和答案的人了。
公司的主管人员都很平易近人，坚持要员工叫他们的姓氏。在新员工的定位课上，
他们被告知，“我们并不称呼公司主席 Kelleher先生，我们都叫他 Herb。”管理者和
主管人员都采用开放政策，积极倾听员工对降低成本和提高效率的看法、主张和建议。
员工的主动性很普遍。西南航空的飞行员参与过开发节省燃料的起飞和登陆的新方
案。另一位一线员工曾建议不在垃圾袋上印公司的标识，这一项每年可节省 25万美元。
爱伯克奇订票中心的员工没有选择购买 800台新电脑，而是以新电脑一半的价钱购买零
部件自己组装，为公司节省了 100万美元。也正是西南的员工，想出了放弃传统的纸本
机票而代之以电子机票。
在一线主管人和 CEO之间只有四层管理层。西南的员工享有大量的主权和决策权。
按照 Kelleher的说法：
我们试图创建一种员工能忽略这种相当少的管理层以便他们不需召集资深人士会
议就能将事情解决的环境。在很多种情形下，他们能自己做主处理事情。他们能为所作
的事情承担责任，并且知道即便不成功他们也不会被钉上十字架。我们管理层的缺乏是
为了让员工更适应于自我努力并做出决策。
不时会有一些公正的一线员工和经理人员大会，在会议上，一些员工之间和部门之
间公认的运营问题会被提出来公开讨论，并加以解决。非正式的问题避免和快速解决方
案被视为一种管理上的德行。
西南航空的核心价值理念
两大核心价值理念——LUV和娱乐——已经渗透到西南的工作氛围中。LUV在西南
航空的广告运动中不止是公司的标志或反复出现的主题。这些年来，LUV已成为西南公
司对待个体的准则——不管是员工还是乘客——待之以尊严和尊重并表现出细心热情
的态度。LUV一词和红心总是在公司设施的标号和海报上出现，提醒大家对客户和其他
员工的同情之心。所有员工，不管是对内还是对外，都要实施这一黄金法则。努力符合
这些法则的员工容易受到大量压力，同时还被要求去从事一些不会很快违背自己意愿的
工作。
西南航空的娱乐一词准确表达了该词的意义。在整个公司中，在员工执行其工作职
责的过程中，娱乐以各种娱乐行为和玩笑以及公司定期举办的聚会和晚会等各种方式表
现出来。节假日，公司鼓励员工身着各种服装。还有各种有趣的游戏，红辣椒烹饪竞赛、
万圣节聚会、新的麦当劳叔叔之家的题献，以及几乎每周都会在某地或其他地方举办的
各种各样的特殊活动。按照一位管理者的说法，“我们这儿是一个大家庭，家庭成员在
一起都很快乐。”
文化委员会
西南航空在 1990年组建了文化委员会以促进“积极的服务”，还设计了礼物、竞赛
和庆祝活动以孕育和延续“西南精神”。该委员会由 ClooeenBarrett担任主席，由不同
部门和地方的 100名员工代表组成；成员服务期为期两年。成员都是由其所表现出来的
热心的西南精神和对公司任务和价值观的忠诚而被挑选出来，他们的作用是充当文化大
使，传教士和故事讲述者。委员会每年召开四次大会；由特别小组委员会全年履行职责，
经常定期见面。这些年来，委员会已经发起了数百种方式促进和强化西南精神，成员会
在工作地点向员工提供比萨饼和雪糕，改造或装修员工休息室。Kelleher指出，“我
们西南航空委员会的规模并不大，但在我们所有的委员会中，文化委员会是最重要的。”
努力孕育西南航空的文化理念
除了文化委员会之外，西南航空还通过心连心指导计划这样的努力来强化其核心价
值观和文化理念；在 Field计划中，员工要花一天的时间到公司的其他工作地点工作；
在援手计划中，来自各系统的志愿者要在西南其他暂时人手紧缺或工作任务繁重的部门
值两周的班。在周期性的文化理念交流大会上纪念西南精神和公司的里程碑事件。西南
航空发生的每一件事情几乎都有录像带，为创建诸如能在培训课中使用并在全系统中展
现公司事件的“让西南精神鲜活”这样的多功能录像提供了脚本。委员会的很多活动都
围绕如何促进红心和 LUV一词的使用以便体现西南员工相互之间的关心精神和对客户
的关心。LUV和娱乐的概念出现在所有西南的培训手册和视频中。每年都有一个“你心
目中英雄的评选”。
西南的月度时事通讯，LUV在线，经常聚焦一些特殊员工的经历和功绩，刊出了来
自乘客的表扬信，报道了公司重要事件的庆典。还有一种季度的新闻视频，“飞机在旋
转”，会下达到每一处地方让员工知道公司新近发生的事情，上面提供一些特殊事件的
纪录，乘客、员工以及主管人员之间共享信息。公司还为员工出版了一本书，列出了一
些“粗暴”的服务行为。有时一些重要的信息还以诸如解密箱这样比较“娱乐”的方式
传达给员工。
西南的主管人员认为公司的增长是其所能雇用和培训到的那些适合公司文化和西
南精神的员工比例的函数。每年都有大约 150座城市要求西南公司在该地开设机场，管
理层认为公司的增长并不受是否能扩张更大的服务范围这一市场机遇的限制。在西南的
万名员工中，大约有 万人都是自 1995年以来受雇的。
员工的生产力
管理层认为公司的战略、文化理念、团队合作精神和人力资源管理实务培育了较高
的劳动生产力，相比较于其他航空公司来说，对西南的低劳动力成本做出了很大的贡献
（见表 7）。每当西南航空的班机停到登机口处，地面服务人员、登机处人员和乘务员
都抢着做事情务必使飞机能够尽快起飞——员工们对他们能为飞机的准时尽了自己的
一份努力而感到自豪。西南的平均回航时间为行业平均水平的三分之二。有一项调查表
明 1994年西南公司服务每 1000名乘客只需要 名站台人员，而行业平均水平为
。根据航空运输协会的数据，劳动力成本是航空业最大的成本构成部分，2002年占
全部运营成本的 38%；2002年航空公司平均每位员工的成本为 万美元，包括养老
金、工资税、卫生保健和保险。2000年，西南航空的劳动生产率相比较于其在美国的
八大竞争对手的平均水平如下：
生产力测度 西南航空 西南八大竞争对手的平均水平
每位员工搭乘飞机的乘客数 2，145 1，119
每个航班的员工数
奖励、认可度和运营绩效比较
西南航空的业务战略和方式很多年来获誉颇多。从 1991年开始到 2000年在美国几
大航空公司中，西南几乎每年在乘客满意度方面都名列第一。在《财富》杂志的调查中，
自 1997年以来，西南航空几乎每年都被排为世界上最受尊重的航空公司。1998年，财
富将西南航空列为在全美最佳工作单位中西南航空名列第一；1999年排名第四，2000
年第二，2001年第四名——2002年初公司决定不参与这一评选。西南的网站获得了《商
业周刊》和《PCMagazine》杂志的高度赞赏。2001年，《商业道德》将西南航空包含在
其“100家最佳公司”名单之中。
表 11提供了 1998-2002年期间西南航空和其他主要商业航空公司在绩效方面的比
较数据。
西南航空新的领导团队
2001年 7月，针对投资者担心公司领导层的接任计划，西南航空开始将连任已久
的 CEO兼共同创办人之一——当时已 70高龄的 HerbKelleher的权力和职责逐渐转移到
他最得力的两名助手手中。西南航空的总顾问、54岁的最终被提拔为CEO。
56岁的 ColleenBarrett，西南公司的执行副总裁，按照他自己的描述是西南企业文化
的看守人，成为总裁兼首席运营官。Kelleher仍然担任董事会主席的职务以及董事执
行委员会的一把手，继续负责战略制定、对新城市的扩张和飞行计划以及一些政府和行
业事务。他的合同要求他继续履行这些职务直到 2003年 12月，他的年薪是 45万美元
外加奖金和股票期权。很多观察家和公司的长期员工都不希望 Kelleher完全撤离公司
的领导层，只要他的健康状况许可的话——Kelleher在 1999 年就接受过前列腺癌的治
疗。
JamesParker
西南航空的新 CEO，JamesParker与 HerbKelleher的交情可追溯到 23年前，当时
他们是 Kelleher那家律师事务所的同事。Parker在 1986年 2月从律师事务所来到西
南航空。在公司内部，Parker的形象可能不太像是西南航空的副总裁和总顾问，但他
是西南航空主要的劳资关系协商者，西南航空和工会之间的良好关系很大程度上要归功
于他。在他被指定为 CEO之前，Parker曾经是公司执行计划委员会的成员；他的经历
丰富，从事过管理、技术服务小组成员以及与卖方及合伙人打过交道。据说 Parker和
Kelleher有些相似，Parker的幽默感很强，尽管他的个性不像 Kelleher那样出众。
Parker是一个能很好理解西南文化理念和市场定位的诚实而直率的人，他有时候也会
挑剔或强硬，这些视情形而定。在宣布了他的委任状之后，Parker说：
迄今为止在西南航空都没有经历过重大的改变。我们拥有一支经验非常丰富的领导
团队。长久以来我们一直团结工作。但西南航空最终会有演进变化，正如我们的历史一
样。我们仍然会信奉低成本、低票价的业务模式。
ColleenBarrett
Barrett在 1967年曾担任过 Kelleher的法律秘书，自 1978年以来她就一直在西
南就职。作为客户执行副总裁，Barrett在西南航空的员工中有着很好的口碑，她的大
表 11 续
部分时间都花在建立公司的企业文化、道德文化和客户服务理念上。她和 Kelleher被
视为是西南航空的导航灯，在正式公布对她的委任状之前，一些分析家认为她实际上已
经在执行公司首席运营官的职责了。公司在客户服务和深厚的企业文化方面的业绩很大
程度上要归功于 Barrett。
Barrett一直倡导在公司总部的走廊上贴挂有关公司事件的照片，并试图在公司内
营造家的氛围。Barrett一直认为让员工们感受到他们被关心被重视这一点很重要，她
在公司内建立了广泛的联系网络，这有助于她及时了解员工及其家庭中发生的事情。一
旦其联系网络中的成员了解到一些有价值的信息，Barrett 很快就能得到通知——信
息会被输入数据库，适当的问候卡片和礼物就会被送出。Barrett具有能用个性化的小
礼物将她和接受者联系起来的非凡能力。
在美国的大航空公司中，Barrett是首位担任总裁和首席运营官的妇女。2001年 10
月，《财富》杂志将 ColleenBarrett列为美国商界中最有影响力的 50名妇女之一（她
排名第 20位）。
危机侵袭航空业：事件的后果
2001年 9月 11日恐怖主义袭击世界贸易中心和五角大楼，随后的日子里，美国的
商业航空旅行系统突如其来地变得摇摇欲坠。所有航班空前叫停三天，乘客周转量突然
骤减，严格的新安检措施使得大航空公司都陷入了大面积的财务困境，并引起了对飞行
计划的修补和对骤减乘客量的应对措施。在这三天时间里，联邦航空委员会取消了所有
航班，航空公司每天要花费约 亿美元现金来弥补日常开支。
恐怖主义袭击之后的第一天，投资者担心整个航空业几乎全部空座的状况、由增加
安检设施引起的更高成本，以及阴云密布的金融风险会导致航空业的股票价格下跌。
2001年航空业的债务为 261亿美元；租借而不是购买飞机的资本租借债务更多；加上
劳动、机场设施和维修成本，美国商业航空业必须要达到 65%的上座率才能使收支平衡。
在恐怖主义袭击之后的四周内，大多数航空公司的上座率只有 40-60%。对此，多数航
空公司采取减少约 20%的航班次数、搁浅不必要的航班，裁撤员工等应对措施。
很多航空公司的主管人员表达了他们对于不断逼近的流动资金危机的担忧，如果没
有联邦政府的救济，很多航空公司都面临破产的边缘。行业分析家观察到在 2001年恐
怖主义袭击给美国航空业带来了 70亿美元的损失，而由此造成的需求减弱的影响会一
直持续到 2002年。对此，国会通过了一项 150亿美元的援助草案，包括（1）提供 50
亿美元的现金帮助航空公司填补损失和由乘客量减少带来的负现金流支出，（2）允许航
空公司申请 100亿美元的贷款以支持其资产负债表并提供必要的流动性资金。
在 2001年最后的三个月期间，航空公司开始逐渐修改其飞行计划以更少地适应减
少的乘客需求模式。达美航空公司、美国航空公司和西部航空公司将飞离肯尼迪国际机
场的国际航班减少了 40%，取消了飞往很多目的地的所有服务，直到 2002年 3月才恢
复。惨淡经营的午夜国内航班和国内航班也受到了航次减少的冲击。一些长途线路也改
为短途服务。联合航空公司宣布停止其在西海岸的航班服务，其西海岸市场与西南航空
的一些市场相重复，例如拉斯韦加斯、奥克兰和洛杉矶。美利坚航空宣布关闭其低成本
运营的 MetroJet线路补贴，该线路主要服务东海岸，与西南航空在普罗维登斯和巴尔
的摩的服务重叠（这是西南业务增长最快的地点之一）。美利坚航空还宣布要停止 75架
飞往巴尔的摩航班中的 51架，包括所有直达佛罗里达的航班。达美航空宣布要削减其
50%的低票价经营线路达美快捷航班（DeltaExpress）；达美快捷航班服务的三个地方，
西南公司也提供服务——奥兰多、坦帕和哈特福德。在奥兰多，达美快捷航班称要将其
日航班次数从 49次减少到 21次（西南航空从奥兰多每天开列飞往 24个城市的 52架次
直达航班）。
西南的境况
然而，西南航空却继续按其满负荷的 2，772架次航班提供服务，即便其在 2001
年 10月 14日连续四周结束后的载客率只有 %、%、%和 %——而在恐
怖主义袭击之前的整个 2001年 7月份，西南航空的载客率为 %。公司还在 10月 7
日按原计划增开了飞往诺福克、维吉尼亚的航班。在 2002年 1月之前，西南的主要反
应是不再雇佣新的员工、消除不重要的资本开支和不重要的运营成本，并与波音公司重
新协商早前预定的 132架 737型飞机的交付计划。
2002年 1月，西南航空公司连续 29年报告盈利，其年度净收入为 亿美元（每
股 美元），相比之下，2000年的净收入（排除了会计学中累积效应的变化）为
亿美元（每股 美元）——下降了 18%。西南公司 2001年的净收入包括一项特殊的
依照航空安全和系统稳定法案由联邦政府所授予的 亿美元的税前所得，以及对
恐怖主义袭击索赔得来的 4800万美元的税前所得。除了特殊所得和特殊索赔，以
及相关的利润分红和收入税，公司 2001年的净收入为 亿美元或每股 美元。
后来在 2002年初，西南航空宣布在 2002年 2月到 7月期间，公司会扩增其飞行时
间表；新时刻表包括新增的 21架直达日班，其中很多都是西南公司从来没有开过直达
航班的远程路线。到 2002年末，西南航空宣布新增 10架次直达远程航班；很多新增航
班都是在东北和佛罗里达以及底特律之间、西南两个最重要的机场巴尔的摩/华盛顿和
芝加哥中道，以及西部拉斯韦加斯、菲尼克斯、奥克兰、西雅图和洛杉矶之间的点对点
来回航班。
芝加哥中道被西南航空定为是其扩大航班的一个极具吸引力的地方。西南航空从芝
加哥的机场启程的航班在 2002年 4月的份额远远高出 2001年 4月的份额：
2001年 4月 2002年 4月
芝加哥-坦帕
西南航空 20% 27%
联合航空 50 38
美国航空 30 27
芝加哥-西雅图
西南航空 0 9
联合航空 60 51
美国航空 34 29
芝加哥-菲尼克
斯
西南航空 9 17
联合航空 27 22
美国航空 27 25
JimParker，西南航空的 CEO兼副主席，说，“我们正在适当地靠近增长机遇，但
我们也知道乘客一直都很渴望这一新的直达服务。尽管航空业仍处于恢复期，我们不能
忘记乘客们对于继续享有低票价和让更多的人能承担更便利的航班的希冀。”Parker
指出西南的员工在安全性提高的新环境下让机场更加便利的工作积极主动性更高。
对新航线航班的宣传性票价每趟介于 89美元到 99美元之间。低于竞争对手方可比
航班的票价。在乘客量较多的芝加哥-洛杉矶航线上，联合航空和美国航空队不受限制
任飞票价和不提前购买的票价额达 2，480美元。2002年期间，为了重建乘客流通量，
西南公司在 1月、3月、4月、7月、8月、10月和 12月都对票价进行打折；它还构建
了一些特殊的飞往拉斯韦加斯和加利弗里亚的迪斯尼乐园这些旅游景点的假日费用。但
随着 2002年接近尾声，西南航空的乘客数量和其竞争对手的乘客数量都低于 之前
的水平。2002年 12月，西南宣布于 2003年 1月-4月开展另一轮的票价大甩卖行动。
西南航空在财务上困扰着对手
对手航空公司的财务状况是严酷的。美国的任何一家航空公司都希望西南航空在
2002年度会亏损。美利坚航空于 2002年 8月申请了第 11号破产条文；它试图劝服工
会同意加大工资和薪水的削减幅度以便具备申请 9亿美元联邦贷款的资格，并从亚拉巴
马退休系统获得 5亿美元的短期融资。美利坚航空的管理层指出公司正在放弃其增长战
略，主要在东海岸和加勒比海提供小型地区性服务。
联合航空在 2002年 12月申请第 11号破产条文，而且处境非常窘迫。在 2002年第
三季度联合航空每个座位一英里的成本为 美元，为行业最高水平，其劳动成本为
美元，为行业第二。当管理层呼吁工会和非工会员工同意在 6年时间里削减总额
达 90亿美元的工资和薪水计划时，工会只同意在 5年时间里放弃 52亿美元——联合的
员工拥有公司 55%的股票；但在破产条文压力下，工会协议是无效的（联合的管理层希
望在必要时候能采取这样的步骤来建立财务偿还能力）。联邦官员拒绝了联合要求的 18
亿美元贷款，指出公司对在坚强的财务基础上让公司起死回生的业务计划并不合理，并
持有不合理的乐观收入预期。很多观察者预测如果联合航空到 2003年 4月还得不到妥
善的金融贷款，公司不得不进行清算，因为它会耗尽所有现金——过去两年公司已经
亏损了将近 40亿美元，而且还拖欠着一笔 亿美元的贷款，每天还要花费数百万的
现金。大多数行业观察家认为，为了生存，联合航空会大幅度削减其运营——自
以来，它已经削减了 25%的日常航班数量，裁撤了 2万名员工。
有着行业最高劳动成本（每个座位每英里成本为 美元）的美国航空公司正
在和工会协商工作规则的改变，试图提高劳动生产率，还要求所有员工放弃 2003年度
的加薪要求——管理层试图每年节省 30-40亿美元的成本，以便在成本方面能和西南航
空和其他低成本航空公司相抗衡。美国航空的飞行员在行业内的待遇最高，平均每年飞
行 700小时，低于联邦政府规定的 1000小时上限；他们每月平均工作 14天。2002年，
美国航空花费约 25亿美元来支付 1万名员工的薪水和受益；公司对十万九千名员工支
付的全部薪水额达到 84亿美元。只要生产率提高 20个百分点就能为美国航空每年节省
5亿美元。
西南航空公司
问题
为了协助你对案例的预习，请准备好回答下列问题：
1. 西南的高层管理层需要解决什么样的问题？
2. 这家公司哪三样东西给你的影响最为深刻？你认为是什么原因使得西南公司
能出现在《财富》杂志中世界上最受尊重的航空公司名单之列？
3. 你认为西南航空公司主要的弱点或问题何在？
4. 在规划公司的战略方面，你对西南航空管理层的工作评级如何？西南航空的
战略是不是一条得胜战略？说明理由。
5. 西南航空竭力执行低成本/避免不必要战略，你认为其暗含的关键政策和实践
是什么？
6. 你如何描述公司文化？其要素是什么？西南航空是否是一家公司文化很强的
公司？为什么是/不是？既然公司的精神领袖 HerbKelleher准备退居幕后，
在维系公司文化方面，你能预见到存在什么样的问题？
7. 在执行公司的战略方面，你对西南管理层的评级如何？不管你是否喜欢西南
航空的战略执行方式，请说出它到底是什么？
8. 西南航空的管理层是否应该采取其他的行动来增加公司业务或吸引更多乘客
乘坐其航班？
9. 你对西南航空的高级管理层有何建议？
10. 你从这个案例中学到了什么，你对所学东西有何理解？
11.
感谢阅读
