企业战略管理12
战略激励管理
要点提示：
战略激励标准
在设计、认知、行动、考核上兼顾
顾客价值、股东收益、员工活动，
做到合理、简洁、清晰、易行、愉悦。
战略考评重心
在战略激励上，人们总是会去做能得到奖励的
行为，而不管这种奖励是战略决策者有意还是
无意之中施加的。
战略报酬制度
通过战略报酬制度设计，可部分解决信息
不对称、动态公平性、内部竞合关系、
人才潜能开发等问题
战略激励体系
战略激励体系设计，需从增强员工的能力与愿力
入手，促使企业上下身心协调、
敬业乐业、和谐发展。
战略激励标准
战略激励的关键在于，为企业战略的持续运作提供长期的动力。
要做好激励工作，首先需要明确战略激励的目标是什么，然后才有可能在此基础上制定适当的战略激励标准。
从根本上说，战略激励应该围绕让人愉快高效地做正确的事这一企业经营的核心命题展开。
考虑战略激励，可以从分析激励对象入手……
战略启示：战略激励三角形
员工活动
股东收益
顾客价值
企业战略
顾客、股东、员工三者之间的相互依赖、协同发展，为企业战略愿景的实现构成了稳定的战略激励三角形支撑关系。
顾客
员工
股东
企业产品
或服务
就业
员工提供产品或服务，顾客受益；顾客买产品或服务，股东受益，股东受益的同时，又给人们提供了就业机会。这种关系好！
战略启示：战略激励标准
要求
内容
示例
核心
在设计、认知、行动、考核上做到
合理、简洁、清晰、易行、愉悦。
对顾客价值、股东收益、员工活动
这三类指标的选择、深化与简化。
顾客价值－－老顾客带新顾客率、新顾客增加率、老顾客流失率等。
股东收益－－收、付、存三方面的流量指标。
员工活动－－操作、态度与创新三方面的能力。
建立员工活动与股东收益及顾客价值的联系，形成员工、顾客、
股东三者利益的共生互动。
从战略激励标准制定的目标来看：必须促进战略激励三角形关系的良性互动、稳定发展，保证战略实施的战略导向正确。
从战略激励标准制定的操作看：必须保证激励标准在设计、认知、行动、考核上体现合理、简洁、清晰、易行、愉悦的特点。
就顾客价值而言，建议就用顾客行为指标作为衡量战略激励顾客价值方面的标准。
虎哥英明！如果直接从顾客角度测量，可能有价格、质量、服务、速度、创新等指标，在实际操作上存在数据收集、客观评估等困难。
就股东收益而言，更为直接的激励指标应该是收、付、存三方面的流量指标，这些指标的纵向与横向比较的同步改善，可以确保股东收益的增长。
羊哥说得好！股东收益主要有净利润、投资报酬率、现金流这三个指标，但由于这三个指标相对来说比较综合，如净利润、投资报酬率往往在事后才能准确计算，这意味着这三个指标在衡量股东收益上存在不完善性。
就员工活动而言，其衡量指标可以分为三个层次来考虑。第一层次是常规操作，如学习掌握操作技能的速度等；第二层次是主动发挥，如积极投入做好顾客服务等；第三层次是创新思考，如对现有工作提出切实可行的创造性改进方案等。
关于员工活动方面的战略激励标准，关键是能否找到可以直接导致战略业绩改善的简单指标，如产品质量合格率、顾客满意度提高等、创新建议数量与质量等。
确定战略激励标准的核心在于处理好三方面的关系：
第一、员工活动与股东收益。
第二、员工活动与顾客价值。
第三、顾客价值与股东收益。
把战略决策者从员工中独立出来考核，行吗？
当然可以啦。可以考虑：第一，当前市场盈利，如利润较同行增长更快等。第二，长期发展潜力，如核心能力建设等。第三，市场机会把握，如战略投资项目成功率等。
在战略激励标准的设定上，视企业具体情况的不同，还存在长期评价、战略投资、指标加权等方法。
长期评价法
为企业决策者设定一个长期目标，如5年计划内保证每股盈利每年增长5％等，目标完成才可获得相应报酬。
战略投资法
就是将企业的日常支出与战略支出区别开来，并分别就这两者的使用效益情况进行评价，以判别企业的长期发展前景。
指标加权法：就是先将企业分成高速增长、一般发展、低速增长三类，然后进行综合考评。
实际操作：战略决策者考评指标加权法
企业类型
50％
25％
－
现金流量
－
25％
45％
战略投资项目
－
25％
45％
市场份额增长
50％
25％
10％
资产报酬率
考
核
指
标
低速增长企业
一般发展企业
高速增长企业
各指标权重
战略考评重心
对于员工的战略业绩考评，可能会遇到很多问题。
1，实际中有很多重要因素很难定量评价，有时根本不可能衡量。考评重点应该放在哪些对企业业绩最具决定影响的因素上。
2，要注意防止短期行为导向的急功近利。
3，目标转换与行为替代问题。有时员工考评达标，但没有达到战略目标。手段有时被当成目标来追求。
4，尝试着要做正确的事情，常常会：不经意中忽视了对错误行为的惩罚，甚至奖励了错误行为或惩罚了正确行为。
5，过份关注考评的奖惩作用，而不充分利用考评提升员工的工作能力。
6，过多强调负向奖惩而不算正向奖励。
战略启示：战略考评重心
在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。
人们总是会去做能得到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决
策者有意还是无意之中施加的。
战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更需要利用考评提升
员工的能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚
为辅的原则，以便形成敬业、乐业的企业氛围。
战略考评的关键是：要能够将行为与结果有机地结合起来，通过激励一种行为，希望达成某种预期的结果，而预期结果的实现，又为激励提供物质基础。
战略报酬制度
在动态环境中，如何建立与战略变革相配套的报酬制度，关键在于解决信息不对称情况下可能存在的道德危机问题。
信息不对称理论(Asymmetric Information)
信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；
掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较
不利的地位。信息不对称理论是由三位美国经济学家（约瑟夫·斯蒂格利茨、
乔治·阿克尔洛夫、迈克尔·斯彭斯提出的。该理论认为：市场中卖方比买方更了解有
关商品的各种信息；掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在
市场中获益；买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另一方获取信息；市场信号显示
在一定程度上可以弥补信息不对称的问题；信息不对称是市场经济的弊病，要想减少信
息不对称对经济产生的危害，政府应在市场体系中发挥强有力的作用。这一理论为很
多市场现象如股市沉浮、就业与失业、信贷配给、商品促销、商品的市场占有等提供
了解释，并成为现代信息经济学的核心，被广泛应用到从传统的农产品市场到现代金
融市场等各个领域 。
我叫灰太狼去抓老鼠，这样，我们之间就成了委托－代理关系。
美羊羊反正不清楚我抓一只老鼠所需要的成本等，呵呵，这样我就可以敲她一把！叫她出点血……
在委托－代理关系中，若双方所掌握的信息不一样，就称为存在
信息不对称；若由于信息不对称，代理人可以不按委托人的利益行事
却受不到约束，就称为存在道德危机。
道德危机的存在，意味着代理人有可能以牺牲委托人的利益而追求自己个人利益的最大化。
案例：个人少收入10万元却获得100万元的轻松与享受
某公司董事会采取在固定年薪外再按利润10％挂钩的奖励办法给总经理报酬。正常情况下企业年盈利200万，总经理每年可以得到20万。但如果这个总经理已经很有钱，不太在乎这个报酬，他可以利用信息不对称，告诉董事会说企业发展需要，办公室要重新装修，以提高企业形象，这样做实际上是为了个人享受。他也可以说现在市场竞争激烈，生意不好做，需要加强公关，而实际上他不再像过去那样努力工作，而与狐朋狗友频频出入娱乐场所“公关”，肆意挥霍。这样，一年下来企业的利润从200万降到100万，而他个人只少得到了10万元，却获得了很多享受。
很恶心，但管不住……
上述例子发生的事件，原因在于委托－代理关系中所存在的不可观察性与不可契约性，最终导致了信息不对称。
如果没有合理界定的产权结构，就不可能解决不可契约性问题。根据科思定理，在交易成本为零的情况下，产权界定只影响收入分配，而与资源配置效率无关；但在交易成本不为零的情况下，产权界定不仅影响收入分配，也影响资源配置效率。
所以只有产权界定合理，才有可能同时解决可契约性与不可契约性这两类委托－代理问题。
战略启示：战略报酬制度
对战略报酬制度的设计作适当的
考虑，将有助于有效解决战略变革过
程中特别遇到的信息不对称、动态公
平性、内部竞合关系、人才潜能开发
等问题。
案例：园主不违反约定却引起了不公平
有个葡萄园主，清晨6点去市场请一工人甲到园里工作，当时约定在劳动结束时付1块银币。后来在上午9点、中午12点、下午3点，园主又分别去市场找了乙、丙、丁来园里工作，同样约定结束时付1银币。傍晚收工付费了，甲乙丙丁各1银币。结果，早来园里工作的人，都埋怨园主不公平。
空降兵与弟子兵比较，现在还是空降兵待遇好啊……
战略激励体系
考虑战略激励管理，尽管通过适当的物质利益报酬制度的设计，能够部分地解决信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题，但是，要想获得真正完全的解决，还需要从提高人才素质、建立共同愿景角度出发，增强员工的工作能力与愿力。只有同时具备能力与愿力的人，才能表现出真正的行动力。
能力涉及能不能干的问题，愿力涉及肯不肯干的问题，行动力涉及能否通过行动实现战略的问题。
战略启示：战略激励体系
战略激励体系的设计，需超越纯粹生物性的刺激－反应层面，不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以增强员工的能力与愿力，促使企业上下协调、敬业乐业、和谐发展。
关键点：
1，就战略激励体系而言，从企业规制建设入手，可通过实施多层次的利润分享计划，将企业发展与员工的长短期利益结合起来。
2，战略激励体系作为一个整体，关键是要考虑人的需求，从待遇、情感、事业等多个不同方面采取协同措施。
3，战略激励体系的建立必须关注几个层面的问题：第一、激励体系的长期行为导向作用。第二、激励体系涉及人的生理、心理、精神多个层次的满足，如能形成与精神层面的信念相关的动因，则其对员工行为将具有更为长期、深远的激励影响。第三、激励的持续动力源自于个人的不断自我超越精神，战略激励应该考虑逐步从依赖外在激励转化为依赖内在激励。
