依靠商业分析在消费品领域确立竞争优势
化洞察为行动
2
3
市场和经济环境不断变化，为确
保可持续的增长，消费品企业如今面
临各方压力（见图表1）。购买途径多
种多样，消费口味变幻不定，使得顾
客变得比以往更加的挑剔。为留住客
户，消费品制造商将面临挑战。同时
零售商借助直接面向消费者的优势，
推广自有品牌以及热销产品：比如沃
尔玛实施的“Get-on-the-Shelf”众包
计划。这些都进一步增加了制造商的
压力。此外，“大数据”也给市场和销
售部门出了难题，过量的信息反而使
他们对如何赢得消费者的忠诚缺乏足
够的洞察。
为了在不断变化的环境中提升
业绩，企业需要更为果断和明智的决
策并付诸具体措施。采用数据分析方
案对此不无裨益，不过许多消费品企
业在分析策略的执行上遇到了困难，
而这恰恰是价值产生的关键。我们最
近对一些消费品企业的调查发现，尽
管大部分公司视其自身为分析领域
的“领导者”，但仅有12%的受访者将
其执行能力评价为“杰出”（如图）。意
图和实施之间为什么会存在差距，如何
缩短差距，这就是本文要论述的问题。
内部障碍往往使企业无法从分
析中充分获益。缺乏必要的资助和管
理，各种分析方案和功能各自为政，企
业无法运用策略性的框架和原则来对
其协调和优化。这就像打鼹鼠游戏，
解决不断出现的问题，却无法使数据
在共享过程中增值，并形成潜在的协
同优势。缺乏整合的分析可以带来收
益的增长，却无法使企业在绩效和洞
察方面得到显著的提高。最终，人才的
不足，价值实现流程不严密，以及低水
准的技术支持都会使分析的实际效果
大打折扣。
对于期待新的增长点，致力于提
高企业运作及商业功能效率的公司来
说，分析将耗费大量资金和时间。所
以，很多埃森哲服务的消费品企业越
来越关心如何最大限度的利用他们
在分析上的投资以及如何建立分析能
力。这很有必要：我们关于消费品行
业的研究显示，行业领先者们总是在
分析能力方面与众不同。他们更能依
靠分析化洞察为行动。1更重要的是，
我们最近对消费品企业相关执行主管
的调查显示，大多数公司在确立分析
能力的优先次序时，并不遵循埃森哲
通常的价值判定标准（价格、促销、品
类、零售执行）。
显然，任命分析主管鼓励他们运
用分析解决方案，但为取得最大效果
还需改善执行能力。本文为旨在提高
分析能力和效果的企业列出以下三个
步骤。
1．发展一个跨职能的、整体分析愿景：
消费品制造商需要制定针对顾客的
整体商业分析愿景和流程，协调内部
意见统一决策以获取最大效果。跨
职能的分析平衡了部门间的相互矛
盾，总体提升了对公司决策的影响。
2．优选分析创造价值：对高价值的，确
切的说那些能够感知和满足需求的
商业流程进行集中分析，会有助于
扩大市场份额。运用一致的标准和
方法和对市场分析投资进行优先
级排序有利于企业提升销量。
3．贯穿企业的“可行性”分析：分析主
管需要在整个企业内植入分析，提
高洞察的时效性，使分析结果便于
被决策者掌握。分析本身不产生价
值，而是加速了从分析洞察到与客
户端行动的过程，通过管理企业的
架构、流程、指标和技术，促进分析
得到更广泛的运用，使公司成长。
面对挑战，这是消费品企业采取
行动的最佳时机。
分析战略的实施整合和企业分析
工作的优先级排序，建立了可行性分
析的基础和能力，使得消费品企业能
从分析投资中获得更多的价值，反应
更迅速，更贴近消费者。
1 在消费品行业塑造卓越绩效
http: //
insightachieving-high-performance-food-
.
4
图表1. 消费品行业形势严峻：整合分析数据指导决策和行动
战略性商业规划
行政管理
如何关注计划与现实的差异，采
取具体行动？
企业和行业内付诸的行动是如何
改变财务预估的？
战略性商业规划是如何改善盈利
能力的？
与数字化用户互动
如何通过不同的数字渠道与新兴
的数字化用户有效互动？
如何在数字化营销活动中实现关
联度和提高销售转换率？
我们在社交媒体环境中需要扮演
何种角色？
开展直接面向客户操作的商业案
例（电子商务）？
销售团队的效率
销量和盈利能力为什么下降？
如何在新兴市场实现销售目标？
如何协同企业和终端实地之间的
行 动 ？ 比 如 承 包 交 易 ， 监 控 指
标，促销项目，调价等等。
必须采取何种措施提高销量和盈
利能力？
上架到出售
如何应对产品供应的突发情况？
必须采取何种关键性措施来提高
货架有货率？
如何利用历史数据更好的规划需
求和供应链管理？
零售合作驱动
如何处理交易的周期性变化？
交易方对付款及时性是否满意？
可能降低客户不满的投诉吗？
市场营销与通路花费
选择何种营销/促销的组合？
怎样优化排列通路花费分配？
如何优化现有品牌、新品牌，产
品和/或地理区域上的花费，取得
最大的投资回报？
通路营销效果
哪些是畅销品牌，滞销品牌和促
销产品组？
促销无力的原因是什么？
采取什么样的行动来改变促销策
略，比如调价，改变展示方式等
方法来提升销量？
关注什么样的绩效指标？
如何理解绩效生成的原因？
如何更快的适应消费者和购物者的
行为变化？
需要采取什么样的措施提高绩效？
如何评估以下方面的效率：
- 市场营销
- 销售团队
- 通路计划
- 供应链
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5
“那又如何？”
面向未来——
竞争优势的来源
“什么？”
“后视镜”——
由过往提供基础和洞察
最佳结果是什么？
接下来如何？
若持续会如何？
为什么在发生？
需要何种措施？
问题究竟在哪里？
多少？频率？哪里？
发生了什么？
竟争优势
预测性分析
描述性分析
认知水平
优化
方案
预测
建模
统计
分析
警报
查询
明细
个别
报告
标准
报告
预测
图表2. 分析法成熟度曲线: 分析的演化
通过知悉发生了什么和将要发生什么，高绩效企业可以改变游戏。
从“发生了什么”到“最佳结果是什么”
埃森哲关于
如何有效分析的研究
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埃森哲最近完成了一项旨在了解
消费品企业如何运用分析法的全球性
研究，研究包括企业设立更符合分析
性需求架构的进展，迄今为止取得的成
果，以及未来投资的重点。我们调查了
逾75名消费品企业分析工作的主管人
员，这些企业年营业额超过20亿美元。
结果于2012年夏季发布在“商业分析：
运用洞察采取行动”的报告中。
6
1. 开发跨职能的整合分析愿景
克服数据困扰的成本
为了更好的经营业务而在数据检
索上花费了太多的时间和资金？这绝
非个案。考虑到：
· 资讯人员每周要浪费小时检索
无用的信息。假设平均薪俸60000
美元，每年每个资讯人员的无效检
索成本就是5251美元。如果是1000
人的规模损失更达到525万美元。2
· 大数据市场规模预计将从2010年
的32亿美元成长到2015年的169亿
美元。年复合增长率（CAGR）高达
40%，同时这一规模将是总体信息
与通信技术（ICT）市场的7倍。3
· 53%的大型零售商表示，客户分析
由于多渠道获得的庞大数据而变得
困难重重。4
“你在做小事时
要想着大事，这样小
事才能走向正确的方
向。”
——Alvin Toffler， 作家、科学家
公司在开发和执行分析策略的时
候很容易一叶障目。就像Toffler说的那
样，消费品企业就分析工作类型和数
量做出选择和决策时须始终牢记，最
终的目标是——获取商业价值。
公司内部和外部分析需求的增长
容易造成对最终目标的困扰。亚马逊
和谷歌运用预测分析能力每天为消费
者提供服务，顾客期待消费品制造商
也能同样以他们为中心。由于不断增
长的金融监管和风险管理需要，对分
析的内部需求也日益增长。总之，数据
量的爆炸式增长，运用云计算获得的
更廉价的处理能力，不甘落后的愿望，
这一切使得运用分析法的需求和潜力
不断扩张。
然而消费品企业没有足够的资源
来实施所有可能涉及的分析，他们需
要集中关注正确的分析类型。大多数
消费品企业已经拥有有效的描述性分
析能力——对具体市场，渠道或消费
群体的准确描述。极少企业能进行对
客户潜在需求进行探查和预估的进阶
分析（见图表2）。消费品公司的目标
是变得更策略性，能够自觉地运用分
析以契合其战略意图，为实现商业价
值提供支持。
大多数企业在协调各项分析工作
时明显感到困难，只有很少企业具备
一个基于商业价值的整体分析愿景。
扩展分析工作十分昂贵；同时困难重
重，因为企业如果可从一些单一分析
中获得价值，就会怀疑是否还有进行
整体分析的必要。
我们相信这样的努力是值得的。
从组织架构的角度来看，缺乏整合和
优先级排序的分析工作，将无法充分
响应顾客和消费者的需求，从而做出
一致的决策来取得最佳效果。还有
资金和资助的问题：谁来主导整体愿
景——是供应方，需求方，还是财务
部门？资金从何而来？
针对成本和组织架构问题，我们
相信发展整体分析愿景会使分析投入
和流线分析操作产生的价值倍增。
2 © Copyright IDC. Source: 信息工作的隐形成本
2005年3月
3 © Copyright IDC. Source: 世界大数据技术和服
务2012-2015展望
4 Sahir Anand，Aberdeen研究院副主席，首席分
析——成功发展围绕客户理念的关键技术
2011
7
5 Forrester研究所，全球营销领导者的在线研
究：应对客户生命周期变化的四个步骤（2011
年6月）
无处不在的大量分析活动 必要：整合分析愿景产生价值
许多分析活动缘自对追求“大数
据”的渴望，甚至需要。企业拥有前所
未有的大量数据，以各种结构化和非
结构化的形式存在。传统渠道数据，
销售数据，外部供应商提供的联合信
息数据，以及社交媒体数据，数据流
的爆发，庞大的信息量，也许远超企
业所需。
处理如此众多的数据流是困难
的，特别当数据以及据此所作的分析
分散在各职能部门，从而难以被他人
察觉和利用的时候，这一切将变得更
加困难。同一公司的不同部门，甚至同
一个办公室的不同品牌团队，向同一
供应商采购类似数据而不自知的现象
并不罕见。不同的团队要求的数据可
能十分类似，仅在形式上存在些许差
异。而这样的结果就是付出更高的成
本，以及大量的精力用来编辑和协调
数据，而非分析数据。（见图表3）
缺乏协调的分析行动带来类似挑
战。在任一给定时刻，大多数消费品
公司有数种分析工作同时进行。一些
集中于数据管理，一些集中于商业报
告，还有些集中于更高级的分析领域
比如产品定价。还有像生产效率记录
和供应链流程这样的可行性分析工
作。而它们之间通常缺乏协同。最近
的一份报告发现，只有30%的市场营
销人员认为他们整合了销售，客服和
营销部门的数据，从而形成单一的管
理框架。5
好消息是运用分析法的企业越来
越多，但工作分散并大体互相独立。在
这样的环境中，分析获得的潜在商业
影响被削弱——洞察被仅限于局部，
而非通过广泛的视角来获知其全貌。
对于分析，整合分析愿景是必要
的，以便排列各种优先，考虑需要的投
资，平衡各种职能目标以取得最佳的
商业效果。而这同样适用于数据的采
集、协调和处理。完整的商业分析需
要思维模式的转变，学会不仅使内部，
而是使内外部数据都能得到利用和集
成。集成的、易使用的数据将为分析提
供一个统一的基础，从而避免了两个
团队利用不同数据集和不同分析运用
得到的结果互不相干的问题。图表3列
明了可被商业功能利用的整合分析模
式的组成部分。
8
图表3. 高绩效消费品公司分析蓝图
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企业决策者最重要的是为分析法
发展商业集成式的愿景，这样才能协
调针对企业内外部渠道以及数据供应
商的分析。这种运用不仅通过揭示和
消除重复劳动从而提高了成本效率，
同时带来的好处是促使管理层专注于
分析的结果和目标而不仅仅是数据的
编译。此外，企业可以更好的平衡他
们对于历史业务结果的描述性分析，
以及揭示未来市场机会的更具预测性
分析洞察的应用。
发展基于解决方案价值获取的整
合分析愿景需要决策者回答下述问题：
1．计划中的分析法是针对什么样的业
务需要？它如何强化和补充现行采
取的措施？
2．如何投资数据或分析解决方案，从
而更好理解消费者？
3．各项功能是否存在关联，是否提供
了广泛利用分析的可能？
4．存在什么样的替代数据资源，对比
现有数据各自的利弊是什么？
5．是否调查过数据在内部已经存在？
通过数据管理和分析的整合愿
景，工作可以被适当地重新调节，以
节约时间和精力。明确分析的策略重
点，采用通用办法评估和塑造分析活
动，可以使很多企业摆脱混乱而变得
井然有序。
整合分析平台
顾客分析
商业报告
品牌
营销
分析
数字
分析
组合分类
和空间分析
价格和
促销分析
渠道
管理
分析
零售
执行
分析
数据集成和协调
整合需求数据
新一代的需求数据库
外部数据 内部数据
供货
卓越运营
评估
消费者数据 社交数据 ERP数据
运输
发票
交易数据
交易/合同
折扣/支付
销售终端
交易日志
库存清单
协同数据
DSR服务供应商数据
客户细分
社交数据
制造和零售
忠诚度数据
售货
客户体验与服务
推销、销售执行
市场营销与广告执行
网络与电子商务
忠诚度管理
预测和补货
商店品牌和类别创新
设备管理
9
$5 - $25 (1-5%)
$18 - $180 (-1%)
$12 - $18M (2-3%)
$200 - $700 (2-7%)
财务杠杆
销售
分析能力
定价
市场营销效力
媒体效力
消费品公司价值动因
价格
销量
潜在收益（%，百万美元）*
营运资本
销售成本
运营成本
配送
销售团队
促销
信息技术
研发
折扣与补贴
材料成本
转换成本
库存
• 需求预测和补货分析
• 商业情报
• 中间商绩效管理
• 经销商绩效管理
• 销售团队优化分析
• 商业情报
• 品类优化
• 供应链优化分析
• 商品定价分析
• 卓越制造分析
• 营销投资回报
• 定价和盈利分析
• 媒介组合优化
• 活动投入和策略优化
• 品类优化
• 客户细分和侧写
• 预测和补货分析
• 品类优化
• 服务成本分析
• 销售团队优化分析
• 雇员绩效分析
• 通路营销分析
• 营销分析
• 数字化分析
• 减少数据、工具、管理服务的冗余
• 研发探索分析
• 创新鉴定和优化
• 精益六西格玛过程提升
活动效力
产品组合
空间和邻接
渠道合作伙伴绩效
促销执行和计划合规
折扣与补贴
供应商绩效
原材料
制造
运输
仓储
销售团队
通路费用效力
消费者促销
IT成本规避
研发效力
图表4. 分析能力以及受益范围
2. 优选分析法创造价值
“在正确时间获取
的正确信息可以改变
一切。”
——Stewart Brand 技术革新家，
未来主义者
众多的数据和分析解决方案使人
眼花缭乱，从中找到真正能带来价值
和提高份额的数据分析变得困难。理
想情况下，企业将专注于揭示消费者
需求的分析，确保市场营销部门能够
充分运用它们，从而通过最富有成效
的途径来满足消费者强烈的购买愿
望。为此，消费品企业需要完全专注
于需求生成和实现的相关数据和流程
分析。
优选分析法响应需求信号
和销售增长
那么首先要考虑什么？据我们的
经验，分析投资需要依据价值创造潜
力进行优化排序，有关销售和/或利润
空间增长将被优先考虑。图表4的价值
树形表揭示了专注于商业活动的分析
能带来的潜在绩效提升。
最大的机会可能是对销售和客户
流程的分析，传统上这些分析依靠的
是技巧和本能而非科学。如今，我们可
以依靠主管人员的经验，采取更优秀、
更统一的分析运用贯穿市场营销和销
售决策各个方面，从而提升业绩。比
如，品牌团队应该运用分析优化营销
组合，同时评估店内执行，数字化战略
以及销售业绩。流程的落实确保信息
和洞察在各种商业功能（如图表5详细
所示）之中和之间流动，加速决策和行
动，最终获得重大商业利益。
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*根据年营业额100亿美元的代表性消费品制造企业
10
整个企业自上而下都应充分意
识到，在销售和客户流程以及决策中
坚持运用分析法，才最有可能提升市
场业绩，因此对这些分析的投入应
予优先考虑。
11
价值创造来自
需求分析
需求信号储存库（DSR）解决方案
以及需求信号分析通过运用丰富的项
目数据、日常数据、商店层面数据、以
及经销商数据，依靠精确评估和异常
报告来指导制造商，供应商和渠道合
作伙伴。强大的库存和供应链分析产
生实时的洞察和报告，帮助消费品企
业避免库存积压，错误预估，以及无
关分类带来的浪费和效率低下。一些
大型消费品企业已经对采用先进的
DSR解决方案所取得的效益进行了量
化：
· 联合利华在7天预测中取得了40%
的提高。6
· 德尔蒙特在两年里降低了27%的库
存率，在零售配送中心托盘空间需
求减少高达65%。7
我们相信分析法可以快速使消费
品制造商在以下各个方面获益。
1．顾客分析。该分析法可以深化制造
商对客户的洞察，比如高端顾客都
消费些什么，他们的消费动机，以
及如何增加市场份额。这些洞察反
过来可以指导产品的开发和促销分
配组合。
2．品牌营销分析。品牌营销分析可以
帮助企业了解哪些产品是与消费者
最相关的，使企业的管理花费，重
点推广，以及品牌资产的管理更富
有成效，最终增强消费者的品牌意
识，形成尝试和持续性消费。
3．数字化分析。正如传统方式一样，数
字化的营销、销售行动以及消费者
原生内容分析，可以帮助企业找到
正确的促销组合与信息相结合的内
容来吸引顾客。
4．组合，分类和空间分析。最佳的组合
的提供取决于对客户需求的深入了
解和店内活动分析。该优化包括下
架不符合需求的产品，以及开发相
应的替代产品。
5．价格和促销分析。这包括终端销售
价格的制定，以及分别针对经销商
和零售商的不同价格策略。该分析
帮助制造商在整个价值链中的定价
管理变得更为老练。同时优化了促
销成本——对于消费品企业来说这
是一笔庞大的开销。
6．渠道管理分析。该分析帮助辨识哪
些渠道合作伙伴可以使制造商的
投资获得最佳回报。尽管不总能带
来销量的增加，但对渠道合作伙伴
间稳固的个人关系始终是有所裨
益。该分析为客户策略的调整提供
了依据。
7．零售执行分析。该分析帮助辨识哪
些店内活动最具价值并确保其被贯
彻执行，并使零售绩效数据的采集
更可靠和更有效率。一套灵活的分
析工具可以优化制造商和零售商的
日常经营活动。
除了销售流程，采用分析法对供
应链活动的分析还可以改善顾客相关
性并提高绩效。尽管许多消费品企业
开发了各种需求信号储存库（DSR），但
将其与分析一起的协同运用并不尽如
人意。这很遗憾，因为优秀的需求性补
货分析、库存优化，或者商品价格预测
对整体绩效具有明显的渗透性影响。
专注于需求分析投入的企业将收获丰
厚的回报。（见图表5）
为了规范和优化
贯穿价值链的分析运
用，正如在其他共享
服务中做的那样，企
业应考虑对分析进行
集中管理。这将使分
析服务得到价值提
升，既经济而又便于
使用。
6 参见“需求感应软件帮助联合利华”www.
，2011年3月18日
7 参见“收获空间”.
com/cms/article/gaining-ground/ 2011年1月
12
图表5. 消费品公司分析法架构：高绩效企业的高价值分析机会优先级序位选项
品牌优势和
认知度
点击流分析 组合优化
服务成本和
利润漏损
客户收益率
代理
绩效管理
经销商
绩效管理
预测性需求
敏感度
路径优化
店内活动
优化
零售商
合规监督
零售商细分
经销商细分
销售渠道资源
分配（直销/
代销/批发）
销售团队规模
和架构
通路伙伴
协作
销量和
价格弹性
上市价格门槛
和缺口优化
零售商分类
定价
促销分配
优化
推广活动
和日程优化
品类优化
空间优化
延伸/
二次安置
需求导向的
门店集群
访客跟踪
和细分
封闭营销
分析
跨渠道/
多格式分析
终生价值
分析
消费者信心
指数
营销投入
回报
媒介组合优化
（传统+数字）
媒介审计
和绩效
竞争投入和
策划调整
品牌营销
分析
数字化
分析
组合/品类
和空间分析
价格和
促销分析
渠道管理
分析
零售执行
分析
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13
图表6. 从洞察到行动的核心竞争力
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3. 企业整体分析实施
“没有评估就没有
改进。”
——Lord Kelvin William Thompson,
物理学家，工程师
整合愿景要如何实现，分析投入
如何才能获得最大回报？很大程度上
答案在于建立过程以及实现有效的
实施分析。我们提供服务的大多数公
司都有一系列的分析技能和愿望，但
公平的讲他们并未能在其组织架构中
正确的植入分析法，无法提高和估量
分析的作用，也就无法取得持续的回
报。结果就是内部一致性的缺乏，使
得一些部门具有深入的分析能力（显
而易见，如财务或研发），而其他却并
不尽然。各项目的分散，使其产业化能
力的建立也面临挑战。然而，及时获
取这样的分析能力和洞察力，对于企
业发展成长战略和实现卓越经营却是
必要的。
为了确保能及时达到目的，企业
需要一个端到端的操作模式将分析法
运用贯穿整个公司。如在图表6中列明
的那些新的架构、流程、和驱动力，有
助于企业的分析法实施并将其固化为
公司文化的一部分。
资助和领导
使分析愿景获得管理层支持以及直属领导承诺的流程
组织架构和人才管理
支持分析转化所需的人员技能组合以及组织架构
流程管理
业务领导利用洞察执行处理策略的流程
服务和技术管理
启用分析执行需要的技术环境，支持组织架构的服务水平和劳务合同
能力发展
个别分析能力的产业化，如某公司提升分析法的成熟度
洞察管理
管理学家分析数据和揭示洞察统计的流程
数
据
管
理
和
分
析
处
理
、
收
集
、
整
合
、
筛
选
内
外
部
数
据
的
规
则
和
步
骤
价
值
实
现
通
过
跟
踪
收
益
的
最
终
实
现
获
取
分
析
洞
察
价
值
体
现
的
流
程
从输入 引擎 到结果
数据到洞察 洞察到行动 行动到结果
14
托管式分析服务：
加速价值实现的途径
一家全球生命科学业界领袖公司
的客户部门认识到，需要提高分析能
力以发展更有效的营销手段和销售
策略。埃森哲助其完善企业的数据策
略，对数据和洞察如何交换提出改进
意见，以期提高有效洞察的可能性。
解决方案基于托管式的服务模式，包
括一个为全欧2400名用户提供服务的
全新互动平台，一个生成100多份报告
的报表服务局，以及一个确保数据准
确、标准的主客户数据中心。实现对
逾50万名客户，3万款商品和150个品
牌的销售洞察。能整合不兼容数据的
新能力，为整个业务采用的信息提供
单一来源。使得管理层如今能够更快
更好的提炼洞察，相互协作，运用先
进的报告和预测分析更好的为市场提
供服务。
领导、资助和组织分析
目前很少有企业对数据、分析或
分析项目管理的投资决策采取问责
制，这样易造成投资的重复和分散。为
了化洞察为行动，同时也以备本地市
场对审慎分析工作的不时之需，采取
正式的问责制需要依靠领导力和明晰
度。显而易见，比如，明确谁须负责从
分析接收洞察，以及接收的频率和格
式。然而，缘于分析洞察所采取的行
动最终责任不明确，优秀的分析却往
往被半途而废。预判可能突发的问题
或变化，以便给与必要的关注是困难
的；而在化洞察为行动的过程中，采取
更有组织的沟通，明晰的责任以运用
调查结果才是巨大的挑战。
为使责任制明确和行动更有把
握，就像在其他类型服务中采取的那
样，企业可以考虑集中式的分析管理。
分析类型和数量的本地化差异为确
保市场适应性将继续存在。然而，如
果分析的整体强度和成熟度需求显
著，一个集中管理的共享服务模式可
以很好地校准和优化分析的运用，从
而减少成本和跨地域的重复。Gartner
预期，受新产品的交付“即服务”的
驱动，8软硬体服务的融合，将引起资
源战略的重大变化。我们的直接经验
是，在已经运用分析服务模型的情况
下，仍然经常利用外部服务供应商的
能力。（见图）
将分析法植入核心驱动流程
分析法的实施还有赖于在一系列
的流程和功能中植入分析法。目的是
为雇员提供可靠的分析资源和完成工
作所需的工具，以建立更具分析能力
的架构。
·传统的人力资源流程比如人才管理
和能力发展需要进行改善，更需强
调的是分析的运用和能力。职位描
述、雇用政策、技能发展课程、职业
道路及层级将有助于分析转型。考
虑到现有具备相关分析能力候选人
的短缺，岗位规划和安排、员工敬业
度和绩效反馈的流程，是发展和保
持分析人才的关键。9埃森哲的专家
通过建立分析驱动型的组织架构，
已经为缩小分析能力差距提供了策
略。（见图）
·新流程如洞察管理，可以集中投入
设立少量统计人员，以及具备化分
析为洞察能力的专业人才。他们可
以捕捉洞察请求并划分其优先顺序
（确保冗余请求的排除）。具备合
适工具和能力，团队能够分析数据
以发现和/或预测市场趋势。
·强化的流程管理能力是确保洞察奏
效的关键。流程管理团队与业务团
队合作，共同发展和执行将洞察转
化为行动和市场影响力的计划。流
程经理还扮演重要的沟通角色，联
合相关方面和职能部门间的洞察能
力，确保更高水准的跨职能运用和
工作的一致性。
一些流程中已经运用了分析法，
比如客户关系管理（CRM）。然而一个
强化的工具组和更多资源的获取可以
为CRM团队的日常决策提供更多的帮
助。更重要的是，如同洞察经理那样，
充分地利用资源，团队可以加强与其
他部门，如研发或渠道管理之间的联
系和协同，从而帮助建立整个企业的
产业化分析能力。
8 见: Gartner，2012预报: IT服务采购战略和主
动式需求执行，2011年12月1日
9 见：Harris等，如何组织分析类人才，（2009
年11月），h t t p : / / w w w. a c c en t u r e . c o m /
SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_
.
15
服务和技术管理
技术是推动企业成为分析驱动
型公司的关键。要驾驭“大数据”，消
费品企业需要世界一流的数据集成，
调谐和管理。然而很多公司仍苦于如
何合成和储存他们已经获得的大量
数据，以确保其可用、有益、灵活和
安全。
消费品企业想既利用他们的遗留
系统，同时又从新的功能和解决方案
中获益是可以理解的。很多情况下，最
好的办法是采用混合技术方法，该方
法结合了遗留系统和各种新的授权技
术，诸如储存计算、云服务和移动处
理。灵活开放的平台和技术能更好地
在“大数据”门店运用各种分析应用，
生成对消费者、增长机会以及市场动
态的预测洞察。10美国宝洁公司宣称新
的数据仓库使用户完成分析任务的时
间大大缩短，原先20小时的任务现在
仅仅需要数分钟而已。11
产业化和价值实现
随着分析法变得越来越集成和植
入式，企业将有一个建立更深更广泛
分析能力的基础。然而，为确保对分析
法的投入能获得积极的回报需要坚持
价值获取的理念。在具体操作上，实
施客观价值实现流程可以满足这一需
要。这个流程将评估分析投入的成本
和收益，确定价值动因和关键设想，最
终衡量和报告其价值的实现。价值实
现团队的成员需和业务主管以及洞察
管理组进行必要的协同，取得绩效基
准的一致，发展分析运用的商业案例。
幸运的是，消费品企业在试图实
施分析的时候并不孤单。存在着诸多
第三方选择，以便支持其开发或管理
此类功能。关键在于企业要寻找合乎
其行业，职能，技术专长方面需要的
供应商，来帮助他们管理数据和快速
扩展分析能力。企业利用托管、外包或
外管的服务可使其最快速地成为一个
更善于分析的公司，从而获取分析投
资的全部价值。
结论
如今经济环境多变的形势下消费
品企业面临诸多挑战，包括如何有效
利用成本，发展深入的分析能力以提
升市场业绩。虽然许多企业在运用分
析，但却陷入数据编译和零散分析之
中，大部分并不能很好地执行分析策
略，从而形成高效的、有成效的决策
和行动。走出“分析麻痹”的陷阱并化
洞察为行动，需要一个更整合的，精
益化的管理，以及不断从分析投入中
提取价值。采用完全整合的分析运作
模型将帮助企业把分析资源集中在高
价值（有利增加市场份额，维持利润
空间）的流程和活动上。通过与消费
品企业一起制定和实施数据策略以及
分析方案，埃森哲的工作使我们确信，
未来和市场优势属于那些善于运用上
述方法的企业。
实施正式的价
值实现流程是化洞
察为业绩提升行动的
关键。价值实现团队
可以评估分析的成本
和收益，确定价值动
因和关键设想，衡量
和报告最终的价值体
现，以确保积极的分
析回报。
10 见“ 消 费 品 行 业 的 技 术 手 段 — — 埃
森哲”，h t t p : / / w w w . a c c e n t u r e . c o m /
SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-
Technology-Investments-Boost-Consumer-
11 “再造之机：宝洁借力新型数据仓库解决
方案获取终端销售洞察力”，http://www.
chnology/201204#pg17
12 依靠分析人才，成就卓越绩效——埃森哲
研究，2010
对建立分析能力
的探索
人才导向型分析团队的杰出不仅
仅因为其所拥有的分析人才的质量：
而在于它能够解除对其分析员才能的
束缚，充分发挥和不断扩展企业的分
析能力。为达到这一目的，上级主管需
要做到以下几点：
1. 明确分析人才的具体需求，保持与
组织战略相一致。
2. 时刻关注和发现公司内部和外部的
分析人才。
3. 不断发展分析人才，持续深化从初
级到高级团队成员的“后备力量”。
4. 合理配置分析人才，以达到分析员
技能和市场需求间可能的最佳匹
配。12
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埃森哲及其标识与成就卓越绩效
均为埃森哲公司的商标。
塑造消费品行业卓越绩效的未来
我们遍布全球的消费品行业专家，
与食品、饮料、农产品、家庭及个人护理
用品、消费保健、时尚奢侈品、烟草等
细分市场的各大公司均有紧密合作。得
益于与全球最成功的公司之间数十年的
合作历程，我们帮助客户管理业务规模
和复杂性、改变全球运营模式，使之更
有效地服务于新兴和成熟市场，并在不
断演变的市场条件中推动企业的持续
增长。我们为客户提供管理咨询，信息
技术和经营外包服务，范围涵盖销售与
营销、供应链、ERP全球运营以及整合业
务服务。欲了解更多行业研究与洞察，
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息技术及外包服务机构。凭借在各个行
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对全球最成功企业的深入研究，埃森哲
与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效
的企业和政府。作为《财富》全球500
强企业之一，埃森哲全球员工约26万6
千名，为遍布120多个国家的客户提供
服务。截至2012年8月31日结束的财政年
度，公司净收入达279亿美元。
埃森哲在大中华地区开展业务逾
20年，目前拥有一支逾8,500人的员工队
伍，分布在北京、上海、大连、成都、广
州、香港和台北。作为绩效提升专家，
埃森哲始终专注于本土市场的实践与成
功，致力实现超凡的客户价值与成果。
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集成系统、引进创新、提高整体竞争优
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