论文题目：（中文）KK公司的渠道战略研究
（英文） Research on Marketing Channel
Strategy
of KK Corporation
作者：
（中文名）肖志中
（英文名）Xiao ZhiZhong
所在院系：商学院
专业名称：工商管理硕士
指导教师姓名、职称：吴冠之 副教授
论文主题词：渠道模式 家电营销 渠道物流
学习期限：2002年 9月 至 2004年 7月
论文提交时间：2004年 5月
摘 要
随着国内家电市场竞争日趋激烈，KK的营销活动要求更加深入和细致
化，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服
务，而且更应加强营销渠道的建设以提升其竞争力，营销渠道已成为 KK
最重要的资源之一，KK已充分认识到营销渠道的重要性，营销渠道的重新
创新和整合已成为 KK发展的必然趋势。
本文集中论述了 KK 营销渠道的现状，以及如何在现有基础上根据提
高 KK 营销渠道的竞争力，当很多权威机构认定渠道是中国家电企业的核
心竞争力时，也有不少评论家认为工业资本和商业资本的分离是大势所
趋，KK的现有渠道优势在以后的家电市场竞争中将成为劣势。本论文旨在
对 KK 营销渠道进行深入的分析，以及如何改变和提升来面对新环境带来
的挑战。
本文根据家电营销渠道的市场运营特点，分以下几方面阐述：
一、KK的渠道模式
二、KK的渠道管理：
三、渠道物流：
四、渠道推广策略：
五、渠道的信息化改造：
六、KK渠道的提升：
和其他家电企业比较，KK有着其独特性，家电业务规模大但是产品线
单一。所以，KK 的渠道战略必须始终围绕着 KK 的企业状况来展开，本文
先从消费者、产品、统计学，购买力分布，等方面来描述 KK市场营销的特
点，列出中国家电市场的典型渠道模式直供、代理和自有营销网络+直供等。
然后通过交易成本理论分析 KK 企业所采用的现有渠道模式—自有网络+直
供模式的优缺点，以及在针对特定区域市场时进行渠道模式选择的原则和
方法，在这一基础上根据目前中国家电市场的特殊市场环境，重新设计最
适合 KK企业状况的整体渠道模式。
营销渠道的本质是价值创造，为了 KK渠道价值创造最大化，必须利用
渠道各种成员的价值创造本能来整合渠道，本文运用系统论和价值链管理
的思想，指出 KK营销渠道应从 交易型营销渠道向关系型营销渠道转变，
使渠道成员间共同致力于 KK市场的拓展和延伸，实现真正意义上的渠道增
值。
渠道创造价值的能力体现在两方面：产品的推广能力和赢利能力，本
文指出 KK应运用各种细分渠道来完善渠道体系，促进渠道的专业性与多样
性来占领市场。在产品的投放上，KK应根据产品的生命周期、产品的营销
目的来确定特定产品的渠道组合。渠道管理的重点是对客户的管理，KK应
使渠道的功能从单纯的提高市场占有率向提升渠道利润转变。为此本文提
出运用 CRM、客户分级管理的思想，通过客户利润贡献率确定不同客户的
不同价值，实行有重点的客户管理。
价格冲突和窜货是渠道冲突的两个重要方面，本文运用博弈论的思想
分析了价格战的根源，从 KK和经销商的不同角度阐述了价格战的成因，并
指明了 KK针对价格冲突应采取的控制手段：A、品牌形象的提升，B、实施
严格的销售渠道监控，C、科学设定客户的数目与空间分布，D、制定合理
的价格体系和激励政策。对于窜货的处理，本文先分类阐明窜货的原因，
然后列出了为控制窜货，KK可以采取的措施：A、重新划分市场区域：B、
严格控制城乡渠道间的窜货：C、制定合理的目标任务和价格政策 D、运输
半径 E、成立反窜货机构和完善反窜货手段物流是渠道承载的重要功能，
产品在向消费者的转移过程中缺乏足够的可见性，所以 KK在分析规划其营
销战略时，往往疏忽了物流的管理，产品向顾客的移动没有整合为一个系
统，本文联系供应链知识阐明了 KK物流管理改革的战略意义，根据 KK的
实际情况提出了 KK 库存链的整合办法。为减少渠道库存控制中的牛鞭效
应，从需求预测管理方面提出了改进办法。另外，通过寻找 KK与竞争对手
的比较优势，本文说明了 KK采用第 3方物流等措施来改进渠道配送的必要
性和实践意义。
要提高 KK 渠道的效率，就要从推和拉两个方向来提高渠道推广的能
力。在说明 KK 运用推式策略的不足之处和改进办法后，本文从拉式策略
的终端建设方面阐述了 KK如何强化渠道的拉力。然后根据 KK一线营销分
支机构组织架构的改进着手，指明了 KK 如何通过在不同区域市场的灵活
处理来平衡渠道的拉力和推力。
KK 的企业规模和跨区域营销体系的特点决定 KK 必须对渠道进行信息
化改造以提升渠道竞争力，本文从 KK渠道管理的各个方面说明了运用分销
管理系统来改造渠道的必要性和现实意义，并为解决渠道信息化中的瓶颈
—终端和一线营销人员与整体系统的连接提出了切合实际的解决办法。
组织结构应该服从组织战略，本文针对 KK的多元化发展趋势，提出了
KK 渠道应做出的适应性提升，即将现有渠道的各级分公司向 KK 产品的营
销平台转变，并就 KK的营销管理模式的相应转变作了系统的阐述。
通过数据和背景研究，本文得出结论：KK渠道为适应市场环境变化的
改革势在必行，这些重大的改革包括对市场理论的重新思考，商务流程改
革，供应链思想的实际运用，不断做出的适应性改良成本低等。KK一定能
找到最适合自己的渠道管理模式来与国外与国内对手们竞争。
随着市场营销理论的发展，渠道营销再也不是传统意义上的分销，它
吸收了许多新元素而变得更加系统和完整，本文不是仅仅列出营销的新术
语，其宗旨在于通过结合理论对 KK渠道的研究来提高 KK的渠道管理水平。
关键词：信息化、供应链管理、牛鞭效应、终端
Abstract
Along with the home appliance market’s competition growing fiercer,
KK’s marketing management has to be more comprehensive, Besides
innovative product, favorable price, effective promotion and perfect after
service, KK should attach more importance on the construction of the
marketing channel to improve its competing power, marketing channel has
been considered as the most important resource, and KK has been cognizant of
this fully, and KK’s marketing channel’s reforming is the absolute trend.
This is a focus study of KK’s marketing channel, its present status and
how to improve its competing power on this base, While authorities claim that
channel is Chinese home appliance manufacturer’s core competing power,
critics of China often charge that industrial capital and commercial capital’s
separation is the general trend of today, and KK’s channel advantage in
existence will turn into inferior position. This study is aimed at analyzing KK’s
marketing channel in-depth and how to face the challenge of the new
environment.
The study will be based on the marketing operation of the marketing
channel of home appliance into several aspects. Among these are:
1, the pattern of KK’s marketing channel
2, the management of KK’s channel
3, supply chain management of KK’s marketing channel
4, the promotion of the channel
5, the reconstruction of the channel with modern information technology
6, the upgrade of the channel
Compared with other home appliance manufacturer, KK has its uniqueness,
identified by massive sales and few types of product. So KK should design its
channel stratagem as to KK’s unique characteristics, After describing the
characteristics of KK’s marketing on consumer, product, statistics, purchasing
power distribution, this article lists the typical channel modes: straight supply,
regional wholesale agent, own marketing network+ straight supply, etc. then
sum up KK mode’s strength and weakness, the principle and method when
choosing channel mode for different regional markets via the theory of
transaction cost, based on this ,the article redesign KK’s holistic channel mode
as to the special marketing environment.
The marketing channel’s essence is value’s creation, to maximize the
value-creation ability of the channel; KK should integrate its channel through
the channel members’ value-creation instinct. By using the knowledge of value
chain and system approach, this article points out that KK channel should
change from trade-type channel to partner-type channel, only in this way can all
the channel members commit themselves to KK’s marketing goal together and
realize true value-add function of the channel.
The channel’s ability on value-creation can be shown on two aspects: the
marketing share and the profit. This article points out that KK should make use
of every segmented channel to improve the channel system, promote the
specialty and diversity of it to occupy the whole market. And KK should
consider product’s lifecycle and marketing goal before choosing channel
combination for special product. Based on this, the channel improves the
channel profit besides raising the marketing share. The emphasis of the channel
management is the management of the clients; the article considers that KK
should attach more importance on the high-profit client’s management.
Price conflict and hidden distribution are two major aspects of channel
conflict. With the knowledge of the game theory, this article analyzes the origin
of price war from both KK and dealer’s viewpoint. And then list the controlling
method: A: CI’s improvement, B: strict channel guidance, C: scientific
enactment of the client’s lay out, D: establish rational price system and sales
policy. As to the hidden distribution. This article first clarify why it happen,
then list the methods KK can apply: A: plot out market region again B: strictly
controlling the hidden distribution between the city market and the rural market;
C: construct rational regional sales task and price policy; D: transportation
radius; E: establish special organization and using more controlling methods.
Distribution logistics is the critical factor of Channel, the product’s flow to
the consumer is not visible, KK always neglect this flow’s importance, and the
channel has not been integrated into a system. By using the knowledge of
supply chain management, this article clarifies the strategic meaning of
reforming. And it attaches importance on the integration of the inventory chain
and how to reduce the bullwhip effect in demand forecasting. Besides, by
seeking the comparative advantage between KK and its competitors, the article
narrates the need and practical meaning of using the third party logistics to
better the channel distribution.
In order to improve the efficiency of the channel, KK should raise the
distributing power by both pulling and pushing. After describing the
shortcomings of KK’s push strategy and improving skills, this article also
narrates how to make use of the pull strategy, terminal construction to foster
the pulling power of the channel. Then it describes how to balance the two
powers in different regional market through reforming the organization
structure of KK’s marketing branches.
KK’s corporation scale and marketing system have their own
characteristics, which determines that KK must use information technology to
reconstruct its channel. This article narrates the need and the meaning of using
sales distribution management.
System to reconstruct the channel. The bottleneck and it find a nice way to
solve.
The organization structure should adapt to the organization’s stratagem,
KK is now starting to enter into other home appliance industry, and KK’s
channel should be upgraded to adapt to this. This article deems that KK’s
channel should transform all levels of KK channel members into marketing flat
roofs of all KK’s product of future and in existence. Also it systematically
narrates the corresponding transformation of KK’s marketing management
mode.
Upon careful research of the data and the background, the study ends with
the conclusion that it is urgent for KK’s channel to reform to adapt to the
changing marketing environment. Revolutionary changes needed entail
reconsidering of marketing theory, business process reform, supply chain
management, evolutionary changes such as those engineered through gradual
reforms may bring about positive changes at a minimum cost. And KK can find
its own channel management mode to compete with foreign and domestic
competitors.
With the development of marketing theory, modern channel marketing is
not the traditional one; it has absorbed a lot of new elements and become more
systemic. Every industry has its particularity; this article aims to improve KK’s
channel management level through theoretically research into KK’s channel
marketing.
Key words: information technology, supply chain management, bullwhip effect,
channel, terminal.
第一章 家电行业状况分析和 KK公司简介
一、行业状况分析
我国家电产业经过二十年的发展，已建立了较为完整的工业生产体系
和市场体系。家电行业已经成为超过 2000亿元市场规模的成熟产业，形成
了强大的产业规模和产业集群。目前家电产业正处在产业生命周期的成熟
期，家电市场已进入买方市场，出现了市场竞争日益激烈、产品利润率趋
于平均化、和价格水平不断下降等特征。家电行业虽然属于成熟行业，但
这个行业的特性是在出现技术突破时，整个行业也会出现爆炸性增长。现
在,家电行业由于网络化和数字化技术升级所产生的高成长机会就要到来。
KK正面临着前所未有的巨大市场和发展机遇。所以，KK应高度重视家电对
公司长期发展的重要性，集中集团各个层面上的资源对家电业务进行二次
开发。
二、企业状况分析
KK成立于 1980年，是中国首家中外合资电子企业。1991年改组为中
外公众股份制公司，现有总资产 100多亿元，净资产 40亿元，已被列为国
家 300 家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大型企业集团，经过
20多年的发展，KK已形成家用电器、移动通信、信息网络和相关配套器件
四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器，兼
及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。
KK 现拥有国家级的技术开发中心和博士后工作站，并在美国硅谷设
立了研发实验室，具有强大的技术开发实力，每年新产品产值率在 90%以
上。多年来，KK先后成功研制和推出了一系列填补国内技术空白且具有极
强市场适应能力和竞争力的高新技术产品 ，如 87cm(34")、97cm(38")大
屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺
术电视、DVD电视、数字电视、柔性电视、42"液晶电视等。其中，KK在全
球华人世界率先推出了具有自主知识产权、符合美国制式（ATSC）的高清
晰数字电视，并建立了中国第一条高清晰数字电视生产线，是美国“数字
电视联盟”会员单位，彩电研发技术达到世界领先水平。KK 还是 “国家
高清晰度数字电视标准化专家委员会”的 4家企业成员之一，KK高清晰数
字电视项目被列入国家级试产计划项目。艺术电视和 DVD 电视还分别荣获
美国拉斯维加斯国际消费电子展国际大奖——“创新 2000奖”。1999年，
KK成功研制出拥有自主知识产权的移动电话，并顺利通过 GSM网络国际权
威机构认证。2001年 KK又获得国家 CDMA手机生产许可证。
近年来，KK“内地——深圳——海外”三点一线的生产经营格局取得
了突破性的发展，先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立
了牡丹江 KK、陕西 KK、东莞 KK、安徽 KK、重庆 KK五大生产基地，海内外
参（控）股企业达 20多家，其中的东莞 KK电子城是我国沿线海地区最大
的视听产品生产制造基地，彩电年生产能力突破 1000万台套，手机也突破
800万部。KK还拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电和手机销售分公司、
经营部达 300多个，并建立了 7000多个稳定的经销点和 3000多个特约维
修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售
市场占有率始终保持在同行业前两名，2004年 3月份市场占有率还跃居全
国第一，而手机产销量也实现了大幅度的增长，并进入国产品牌的三甲行
列。KK产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等
60多个国家和地区。
KK 集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一
流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，在全国彩电行业
首家获得 ISO9001质量管理体系和 ISO14001环境管理体系国际、国内双重
认证，彩电、冰箱被国家质量技术监督局列为首批免检产品。1997年“KK”
商标被认定为“中国驰名商标”，2001年品牌价值达到 亿元，KK彩
电也被评为“中国名牌产品”。KK 还多次荣获“中国技术开发实力百强企
业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。
家电是 KK的核心业务，为 KK贡献了大部分的销售额和现金流，随着
家电市场向买方市场的转变，市场营销成为各家电企业在竞争中求生存的
关键，家电的营销始终围绕着渠道来展开。在家电市场竞争同质化的今天，
选择合适的渠道的并对其进行科学的管理是 KK渠道优化的两个重要方面。
重新审查、制定渠道策略和战略，对现有渠道进行重新评价是 KK必须进行
的工作。
销售渠道是 KK 最重要的资产，同时也是变数最大的资产。KK 的渠道
战略必须与经营环境和公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要
求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。要重新评价 KK的渠道活动，
最大的障碍是 KK现有渠道模式的历史以及传统的思维方式。为此，我们应
用一种从零开始的方法，抛开 KK当前的渠道策略，根据市场的实际情况来
选择 KK渠道的最优方式。
第二章 KK的渠道模式
一、KK的渠道模式现状
KK的渠道模式是典型的自有网络+直供模式。
从 1998 年开始，国内的主要家电品牌都开始自有营销网络的建设，
KK为了应对激烈的市场竞争，也开始了自己的营销网络建设。至 2000年，
KK 网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到 58 个，经营部 223 个，办事
处 68个，售点达到 22000个，销售队伍规模最高峰时达到 12000人。
直供就是指 KK 不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，KK
的具体做法是：
一级市场（省城和重点城市）设立分公司，直接面对当地市场的零售
商并管理分公司所辖经营部或办事处。
二级市场（地级市或中心县城）设立经营部或办事处，直接面对二三
级市场的零售商甚至三四级市场的零售商，零售商直接从 KK营销分支机构
进货。
渠道是营销的中心，KK 的这种渠道模式为 KK 在家电行业竞争中赢得
市场奠定了坚实的基础，其产品覆盖达到全国各地，市场空白区域大大减
少。KK产品迅速在各区域市场占据了较高的市场份额。这个遍布全国各地
的营销网络对 KK家电市场地位的稳固和提升起到了极大作用。
二、KK直供分销渠道的优势和劣势
1、有利于 KK和消费者之间的信息交流，更好的满足目标顾客的需要。
2、通过 KK高度垂直一体化、遍布全国的密集分销网络，有利于 KK新品
的上市推广并迅速建立起品牌知名度和较高的市场占有率，市场渗
透力强。
3、有利于迅速搜集竞争对手信息并对市场做出敏捷反应，直接把握市场
动态。
4、降低产品在流通过程中的损耗，便于控制销售过程。
5、直接面对零售终端，加强了与零售商的合作与沟通，增强了零售商对
KK的忠诚度和信心。
6、KK可以随时根据公司的战略目标制定各种销售政策并向下迅速贯彻执
行，对渠道的控制力强，有利于价格和物流的控制。
但在同时，KK直供模式同样存在着不可避免的缺陷。
1、原来由客户承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销
职能，现在全部由 KK 独自承担，KK 对通路的投入过大，必然会扩大经营
成本，据测算维持一个销售分公司的直接费用大约是其销售总额的 2％左
右，若再加上其它营销费用，这个比例还要更高。自有网络的快速膨胀使
KK的营销费用大大增加。这些费用必然会通过压缩渠道各层级的利润空间
来分摊，从而打击各层级的积极性。降低渠道的推广能力。
2、由于交易分散，资金回笼慢，KK 要承担库存成本的风险。为了能最
大化满足市场的需求，KK在分公司设置中转仓。在经营部或办事处一级设
置周转仓，这些分布于全国的仓库的库存加起来， KK 的家电库存就成了
天文数字。占用了 KK大量的流动资金。同时，在家电价格战频发的今天，
极容易给 KK造成巨大的跌价损失。据统计，2001年总资产 89亿元、净资
产 36亿元的 KK公司，库存产品 亿元，其中大部分是沉积在渠道中，
若按库存的 15％计提跌价损失，这一块的损失就将达 亿元。
3、KK对所有客户实行送货上门服务，并承担运费和风险。而 KK的产品
单一，核心产品只有彩电。货物的配送极不方便，特别在交通不便的农村
市场，由于市场规模有限，零售商进货零散，导致运输成本极其昂贵或者
由于缺货丧失市场机会。相对产品线完善的竞争对手有相对劣势。
4、KK 直接面对零售终端，所投入的成本大大提高。反应速度也随着网
络的臃肿而趋于缓慢。
5、彩电市场需求有较强的淡旺季之分，而 KK 直营网络的规模是以旺季
的需求来配置，产品线单一造成淡季时渠道资源的浪费。
三、现有模式的调整
KK在选择自己的渠道体系时，没有针对具体市场来分析，而是按照总
公司的统一部署，在所有的区域市场选择了单一的直供渠道模式。在家电
利润越来越低的情况下，这种没有灵活性的处理使 KK在渠道成本高企的同
时，降低了渠道的整体竞争力。直供模式对于 KK的意义，已经不完全是一
个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。渠道减负不可避免。
科斯的交易成本理论认为：企业与市场的界线在于企业内部管理成本
与市场交易成本的高低。KK目前拥有的由数十个分公司、数百个经营部组
成的营销系统，由于地域上的分散性及管理上的相对独立性，给 KK带来了
大量的监管成本，并形成了不少财务上的黑洞, 一些区域市场的内部管理
成本已远高于市场交易成本，完全应该以区域代理的方式将渠道管理功能
外包。在实际工作中，KK在针对特定区域市场选择何种模式时可以在销售
量和综合费用之间进行权衡。 综合费用
以区域代理和直供两种营销渠道模式为例， 直供
在某一销售水平 SB上，两种 区域代理
渠道的综合费用相等；当销售量低于
SB 销量
SB时，利用区域代理较为有利；而当
销售量高于 SB时，则选择直供。
（综合费用的确定：综合费用既包括 KK分支机构的直接运营费用，还
包括机会成本，协调成本、时间成本等。KK需要结合企业和市场的实际情
况来确定）
根据中国家电市场的特点，决定 KK应根据自身条件、各个市场的不同
情况采用不同的分销模式来组合自己的销售网络。在针对区域市场的渠道
模式选择时，KK应该通过以下三种方式的综合来构筑 KK的整体渠道。
（一）横向区分
由于历史与地理方面的原因，中国经济发展水平呈现出明显的差异
性与层次性，家电市场的购买力分布十分不均衡。这种不均衡决定了东部
沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致地广人稀的中西部地区的渠
道至今还没有走向成熟，很多地区交通不便导致物流成本过高，由 KK的地
区性物流平台管理难度非常大。同时，一些目标市场中产生不了足够多的
客户价值来支付 KK直供模式的高管理成本，成本可能高于使用总代理，也
就不适用扁平化的直供模式。
另一方面，不同区域的流通体系不同，在一些地区已经形成强大的
家电流通巨头。通过其比建立自己的直供网络能更好地完成 KK 的销售任
务。因此也决定了 KK在不同的区域分配不同的营销资源，采用不同的渠道
模式。在目前的市场条件下，直供模式更适合于 KK的核心市场、重点市场
的运作，在这部分地区 KK应继续采取直供分销模式，在其他地区，则采取
区域总代理的分销模式。通过对区域市场的不同渠道模式来实现对 KK整体
市场的掌控。
（二）纵向区分
越往地县级市场，仓储与配送问题越成为影响 KK分销渠道模式选择的
主要因素。如果仍采取直接面对零售终端的方式，KK的小批量送货，必定
导致货物配送成本的不经济。在家电利润趋薄的今天，KK已经承担不了对
一部分地级市场高昂的直供渠道成本。根据经济性的考虑，KK应重新在这
些市场选择合适的区域代理来操作市场，由其再选择县级市场的代理商来
负责县级市场的市场开拓和维护，对大部分乡镇级市场则采用小区域代理
的模式以节省分销成本。当然，各个市场的情况不一样，总的原则是：在
渠道一定的层级以后采用代理的形式，在这一层级之前仍采用直供的形式，
两者的分界点根据市场的重要程度、KK的整体战略等指标来确定。
（三）混合型渠道
在彻底研究目标市场现有的及潜在的渠道后，KK应跳出单一渠道的束
缚，采用合理的多渠道策略。在某些目标市场，既自建渠道，又保留各级
代理商，两者互相配合来占领市场。如在某些地县级市场，KK的代理商牢
固地占领了一部分市场份额，但是其渠道网络的密度不够。这时候就仍然
需要自有渠道来互相补充。通过两者组成的混合型渠道来一起开拓市场。
（四）传统渠道与新兴渠道之间的整合
没有一个渠道能永远适应市场的快速变化，KK的渠道模式应适应市场
环境和企业市场战略目标的变化，推动市场的有序扩张和可持续发展。KK
渠道结构的调整应保证与区域流通体制和用户消费习性的发展变化保持动
态平衡。目前，大中城市的小规模零散型传统渠道已经开始衰退，而连锁、
特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起。截止 2003年，在一级
市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过 65%，已成为市场
的主流模式。
家电新兴渠道是指 KK直接对综合性家电连锁、集团采购、网上订购等
零售业态或用户的直达供货渠道。而主力是国美、苏宁等家电专业连锁系
统。
传统分销渠道：仍然是 KK的主渠道，但其规模实力、市场开拓维护能
力、经营管理水平、分销效率低，客户增殖服务功能弱、成分复杂、协调
维护管理成本高，在重点市场的竞争中处于劣势。
目前 KK 传统分销渠道出货量占 KK 全部销量的 74％，仍是 KK 赖以生
存的根本。但连锁商业良好的成长性意味着未来有更大的发展空间，新兴
渠道所具有的开拓市场、扩大宣传、提高企业品牌力的效应，有利于 KK整
体市场的发展，并使所有渠道获利。因此 KK应根据新兴渠道和传统渠道不
同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地
培育对 KK市场竞争具有战略意义的新兴渠道，
在目前的市场形势下，KK应采取的策略是：立足传统渠道，重视新兴
渠道。根据不同层级市场的特点来选择对应的渠道模式：
1、一级市场：新兴渠道为主，传统渠道为辅。
在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主，一方面加强 KK的产品
力和品牌力，提高对新兴渠道的掌控力；另一方面通过改进自身的管理水
平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。同时还要以传统渠道覆盖某些
差异化细分市场，这样不仅可以提高核心市场的占有率，在一定程度上还
可以制衡某些大型新兴渠道。
2、二三级市场：以传统渠道为主，新兴渠道为辅。
从目前的情况看，在二三级市场，新兴渠道的规模有限， KK 必须将
渠道管理的重点放在传统渠道。但要注意到：一方面国美、苏宁等大型家
电专业连锁正在寻找进入二级市场的机会。另一方面上海永乐、河南通利、
北京大中、江苏五星等地区性专业连锁在二级市场的网络已相对具有较强
的优势。同时，原有的传统型分销渠道也可能通过加盟连锁的形式转变为
新兴渠道。KK要随时准备调整二三级市场的渠道模式以适应这种趋势。
不同渠道覆盖的区域有限，传统渠道和新兴渠道都不会主动去开拓 KK
的空白市场，KK应同时把这两种类型的渠道和自有营销网络结合起来，利
用自有营销网络对每个区域市场进行协调管理，避免两类渠道的冲突，并
加强对其的支持和服务，利用两类渠道和自有网络的良性互动来提升 KK整
体网络的竞争力。
第三章 KK的渠道管理
一、渠道整合
（一）价值链管理
KK的渠道体系是一个由不同的渠道成员组成的复杂系统，要提高 KK
渠道整体的效率，首先必须用价值链管理的思想对渠道成员进行整合，把
从 KK到终端零售商的所有环节视为一条完整的渠道价值链。既做好 KK直
供营销渠道和外部经销商营销体系各自的内部整合，还要对在这条价值链
上的两类成员消除内外之分，通过内部市场化使渠道体系中不同类型、不
同层级的渠道成员都有明确的职责和利益导向，达到两者整体整合的效果。
然后通过创新和差异化使价值管理成为指导 KK整体渠道管理的核心内容。
（二）综合价值创造
要使渠道保持高效率和高效益，KK的渠道整合必须给渠道成员创造价
值。在 KK的渠道链条中，不同时期，不同性质的渠道成员期望的价值有所
不同，比如零售商相对较注重增加利润额和服务价值，而分公司相对较注
重销售量和品牌形象，而最终消费者则更多地要求物美价廉，售后服务及
购买使用的便捷安全等。在制定渠道整合措施时，必须强调多赢的原则，
充分考虑到渠道各成员的不同价值增值期望，在 KK和其他所有渠道成员的
价值期望之间综合平衡，最大限度地实现整体渠道价值最大化，从而获得
长期稳定的销售回报。理想的渠道整合是对包括 KK在内的渠道各成员之间
总体利益和单个利益之间的综合提升整合。
单一的价格或利润让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期
要求，而且单一的利润割让对于家电行业现实的让利能力来说，总存在一
定的客观限度。直接经济上的利益是重要的，事实证明:不能赢利的渠道成
员没有能力赢得残酷的市场竞争和可持续发展。KK应该通过科学的市场手
段来增加渠道成员的赢利能力，通过各环节创造利润来创造有利于 KK长期
发展的渠道模式。
（三）渠道一体化
KK渠道成员之间的关系是传统的交易型关系，渠道的每一个成员均是
独立的，他们各自为政，都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合
作或展开激烈竞争，但没有一个渠道成员能完全控制其他成员，往往会形
成严重的渠道冲突，这种冲突既有同一层级渠道成员之间的水平冲突，也
有渠道上下游的垂直冲突。从而导致渠道内耗，降低 KK渠道效率。随着时
间的推移和市场环境的变化，KK这种传统渠道成员之间的关系正面临着严
峻的挑战。
关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销渠道，它
以系统论为基本思想，将建立与发展渠道成员之间的关系作为企业营销渠
道的关系变量，把正确处理这些关系作为企业营销渠道的核心。其价值在
于：
A、战略过程协同。在竞争性的市场上，应强调与利益相关者建立长期的、
彼此信任的、互利的关系。各具优势的渠道成员之间，应该互相取长补短，
联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，可以说是协调关系
的最高形态。
B、信息沟通的畅通。社会学认为关系是信息和情感交流的有机渠道，良好
的关系使渠道畅通，恶化的关系阻滞渠道，中断的关系堵塞渠道。KK应在
渠道成员间建立畅通的信息交流机制，促进信息共享和进行广泛的信息交
流，从而赢得渠道成员间的支持与合作。
C、多赢。关系型营销渠道的基础，在于交易双方相互之间有利益上的互补。
关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益要求，寻求双方利益
的共同点，并努力使双方的共同利益得以实现。真正的关系营销是达到关
系双方互利互惠的境界。KK渠道成员之间不仅是伙伴关系，更是一个利益
共同体，其核心是在有共同利益的前提下，以整体营销战略为中心来进行
市场运作，只有这样，才能使渠道更加稳定，渠道成员共同致力于市场的
拓展和延伸、品牌的培养和维护,进而实现真正意义上的渠道增值。
二、渠道细分和客户分级管理
（一）渠道细分
在对销售渠道的选择上，KK应针对自己的产品和市场灵活合理地进行
渠道细分。根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适
合自己的销售渠道组合，使产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大
化，从而达到两个营销目的：一是有效地抑制竞争对手同类产品的销售空
间，保护和控制自己既定的目标市场。二是获取最大的利润。
一类分销商不可能解决所有的细分化的问题，对专业细分渠道进行运
作以后，不但可以加强终端销售，促进渠道的专业性与多样性，同时也可
以加强相互之间的竞争，增加渠道的活力，促使渠道生动化，不会因为渠
道单一使 KK陷入渠道“贫血”的困境。从市场的角度来看，不同的分销渠
道服务于不同的细分市场，如果 KK放弃一种分销渠道，就有可能错过对应
的细分市场。另外，KK的竞争对手是不可忽视的。在产品同质化的今天，
KK在市场竞争的时候，有时需要模仿竞争对手的渠道，有时则需要采取与
竞争对手相区别的渠道组合，去占领对手尚未占领的渠道。这些都需要 KK
对渠道进行深入细致地分析与研究，并进行分类整理，进而不断完善自己
的渠道网络。
由于不同的产品所面临的需求有很大的差异，其产品特性所反映出来
的价格弹性、消费者对购买地点的考虑、消费方式的差异，不同产品对于
渠道有不同的要求。根据竞争的需要，KK开发了很多不同的机型，这些机
型根据营销目标的不同可分为三类：追求高额利润的利润机、追求大规模
销售量的走量机、提高品牌形象的形象机。高端产品一般会提供更好的服
务与承诺，这意味着在选择渠道时倾向于更短的渠道，代理主要面对的是
更多采用低端产品的中小客户，其运作模式是尽量增加市场覆盖；自有渠
道显然更适合做高端产品的推广。在运作模式完全不同的情况下，如果让
KK不同类型渠道无重点地同时做高中低端产品，那么推广就会出现很大的
问题。因此，除在每一个终端针对顾客细分对三种机型进行合理的组合外。
还应针对一定区域历史原因所形成的不同类型渠道的特点，做到每类产品
分渠道类型的重点投放。
不断创新是 KK的核心竞争力，产品的不断推陈出新是 KK创新策略的
重要体现，每一款产品都有特定的生命周期。而各类分销渠道的愿景目标、
经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的
差异。KK应为不同产品选择最适合其生命周期的渠道类型。如新产品初次
投放市场时，要选择推广资源集中的厂家专卖店和家电专业连锁等渠道，
待产品进入成熟期时，再进入区域代理的批发渠道。这样才可以提高对 KK
渠道的使用效率。
（二）客户分级管理
赢利能力是评价渠道能力高低的重要指标，市场占有率的高并不能代
表渠道的赢利能力强，在目前的市场环境下，KK应运用客户差异化和适度
的渠道集中来调试自己的渠道战略，从单纯追求产品的市场占有率向提升
渠道利润转变。
任何一个家电企业都无法为渠道内的所有客户提供同等的服务。按照
CRM中的 20/80准则，企业 80%的利润只来自于 20%的客户。KK要取得渠道
利润的提升，就要有重点地分配营销资源。
实际工作中，KK 可以按 “客户利润贡献率”的高低，将现有渠道中
的客户进行分级管理，不同级别的客户提供不同的服务水平。不断挖掘具
有高价值潜力的 A 类客户，对其提供个性化的营销服务以提高客户忠诚度
和保留率，砍掉部分对 KK利润贡献率过低或不产生利润的客户。通过分级
管理使 KK渠道产生持续的、稳定增长的利润。最终实现企业利润的全面提
升。
三 、价格冲突管理
（一）价格战的成因
从博弈论角度看，KK渠道成员之间的“价格战”是一种非合作的博弈
关系。在博弈过程中，渠道成员之间都有两种策略选择：降价和不降价。
现假定 KK某个市场中，仅有两个渠道成员甲和乙，对下级渠道成员提供产
品，且它们之间的服务、规模等没有差别。降价前它们各自获得的收益相
等都为 R。若甲认为先通过降价能吸引更多下级渠道成员购买时，则新增
顾客带来的收益远远大于因降价而引起的损失，这时甲总收益增加到 R+r，
而乙则减少了 r 的收益；相反，若乙也同样采取降价策略，那么对于既定
的下级渠道成员，甲和乙均会因降价而带来损失，损失均为 m(m小于 r)。
这样就形成了如表一所示的博弈矩阵。
甲
乙
降价
不降价
降价 R-m，R-r R+r， R-r
不降价 R-r，R+r R， R
现在，KK渠道成员之间，都陷入了价格战的怪圈，价格大战的结局是
一个“纳什均衡”，结果是谁都没有利润，因为博弈双方的利润正好是零。
合理的利润空间是渠道健康的基础。而价格战是渠道混乱的主要因素，
恶性价格战带来的后果是经销商转向 KK的竞争品牌，导致市场的流失。具
体来说，价格战的产生有 KK和经销商两方面的原因：
1、KK的原因
A、价格不一致
KK在制定价格政策时，考虑到不同分公司所辖市场消费者购买力、竞
争程度、企业投入的促销费用、运输费用等方面的差异，因而对不同分公
司的供价不同。
在 KK 总公司的战略指导下，KK 各级分公司和经营部都定位为利润中
心，自负盈亏，分公司和经营部可以在集团供货价基础上根据市场情况自
定加价或降价销售。这样，在不同的区域市场，KK的供价差别就会很大。
有些经销商就会利用这种不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到
高价格地区销售，从而严重扰乱市场的价格。
B、进货渠道管理混乱
一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如代理商、批发商、
零售商制定不同价格政策，而且，每一个客户只能有唯一的进货渠道和进
货价格，但在实际执行时，经常有渠道成员越级拿货。 往往零售商拿到了
对批发商的供货价。由于产品到达 KK渠道同一层次渠道成员的环节不同而
使其价格的构成不同，从而形成同一渠道层次的不同到达价格，导致渠道
为争夺下一层级成员而进行价格战。
C、KK对经销商的奖励政策
在无法控制价格的同时，KK不是以利润来调动经销商的积极性，而是
对经销商施以重奖或年终返利。KK这样做的目的是鼓励经销商多销售其产
品。由于奖励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利
和奖励，就千方百计地多销售产品。为此，他们不惜以低价将产品销售出
去。甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商，其结果必
定要导致价格体系混乱。
D、KK对经销商的结算政策
为争取大额回款，KK 对部分经销商收取 3 个月甚至 6 个月银行承兑汇
票，并视同现款结算，贴现息由 KK承担，按 %/月的贴息率计算，6个
月经销商就有了 3 个点的空间。这样就使同一层级经销商的价格差别进一
步拉大。
2、经销商方面的乱价
A、经销商将 KK产品用作带货。KK的品牌是知名品牌，一些经销商不
是从每一个产品上去赚钱，而是从每一批产品上去赚钱，因此，他将产品
分为两类，一类用来赢利，另一类用来走量。通过将 KK产品的价格定低来
吸引顾客购买，以带动其它赢利产品的销售。
B、对下级客户的争夺，KK 在一些区域市场上有多个批发商，他们通
过降价来争夺下级客户，一些经销商把价格降得很低，无利经营，甚至将
KK给予的扣点返给客户，吸引客户继续从他手中进货。
C、同级经销商之间价格博弈造成的价格混乱。
（二） KK对市场价格的控制措施
渠道成员之间价格竞争行为的博弈分析表明，在无任何外部力量加入
的情况下，其价格竞争是必然的，只有当成员在充分认识到所能获得的永
久利益（长远利益）时，才有可能达成合作。因此，KK要建立稳定而高效
的销售渠道，不仅要认识到对销售渠道进行价格管理的必要性，而且应抓
住管理的关键：为渠道成员提供持续的永久利益（长远利益）。为避免销售
渠道成员之间的恶性价格竞争，主要应做好以下几个方面：
A、品牌形象的提升
销售渠道成员之间的价格竞争所引发的渠道冲突是目前渠道管理过程
中最头痛的现象。非恶性的价格竞争（如短暂的轻度价格磨擦），应该说是
一种正常的竞争行为，但如果当价格竞争出现惯性和恶性循环时，KK的产
品将面临被竞争产品所替代的可能，其原因是由于恶性价格战使客户经营
KK 产品已处于微利或无利状态而降低销售积极性。避免 KK 产品销售过程
中自我杀价的一个根本途径是引入消费者的力量，即把消费者的终极需求
拉动起来。只要消费者坚持认购这一产品，客户便会因担心顾客分流而不
得不经销这一产品，同时也会认识到经销 KK 产品的长远利益将会比竞品
大。这是为什么市场上名牌家电尽管客户利润很低，但仍能大量销售的主
要原因。因此，过硬的产品质量、大量的广告宣传和高知名度的品牌形象，
是有效避免价格竞争和渠道冲突的基础，也是 KK获得市场主动权的最根本
的途径。
B、实施严格的销售渠道监控
对销售渠道成员进行严格的管理，一旦发现某一客户有恶性降价、
跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消经销资
格，而对那些严格执行企业销售政策的客户，则在年终给予一定的奖励。
为此，必须提高 KK营销人员的渠道管理能力。每一营销员必须清楚每批货
的流向及其在市场上的价格状况，并注意经常与客户进行沟通，及时消除
可能引发价格冲突的种种因素。当然对渠道的管理力度及其有效性与企业
拉动终极需求的能力直接相关，品牌影响力越大，渠道管理的有效性越高，
一些惩罚措施越能到位并越能产生影响力；反之，则越低。虽然 KK渠道成
员之间的价格竞争难以从根本上消除，但是要严格管理以缓解竞争和延长
合作的时间。对经销商实行强有力的控制来规范市场，能够较好地保护经
销商的利润，维护市场秩序，提高经销商的信心，有利于市场的培育和长
远的发展。但对于 KK新上市的产品采取过于严格的控制来规范市场，则不
利于在短时间内迅速提升销量。可以适度炒作市场，但要适时收敛。
C、科学设定客户的数目与空间分布
一定区域内 KK 所选择的客户的数目太多，那么虽然其销售量在市场导
入初期会有较大的增长，但过多同一层级渠道成员的介入势必加剧价格竞
争并产生激烈的渠道横向价格冲突，最后加速产品退出市场的进程。同理，
客户在空间上布局太密，相互靠得太近，也会导致竞争的加剧和渠道横向
冲突。KK所采用的客户太少，空间上的分布距离太远，又不利于销售量的
迅速增长和市场占有率的提高，从某种意义上说，也容易被竞争对手侵入。
因此，科学设定客户的数量及其空间上的分布，是有效进行渠道协调和控
制价格的重要前提。
D、制定合理的价格体系和激励政策
D1、针对不同的目标市场制定不同的价格，但要使不同地区的价格
差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让
渠道成员利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围内。
D2、年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销
售利润水平时，渠道成员就可能窜货。多用过程返利，少用销量返利：比
如铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不
销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高渠道成员的利润，
从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。同时通过三方协议的方式，
将部分返利直接拨给零售商，而渠道成员不拿这部分返利，这有利于 KK对
终端市场的控制，并防止零售商完全受制于客户或从区域指定批发商以外
渠道进货。
D3、不给经销商直接操作广告及其他形式的补贴，以防其用此费用
降价。对于经销商联系的工程机和团体购机，由 KK自己操作，采取佣金的
形式给经销商付酬。由此造成的利润损失由 KK各分支机构自己承担。从每
个经销商的返利中提取一定比例作为稳定市场价格的基金，对维护价格稳
定的客户进行奖励，对乱价的客户则予以处罚。
四、窜货管理
窜货就是产品越区销售。并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的
窜货现象都必须加以控制。在 KK处于发展的初期阶段，自身的市场占有率
还不高时，可控状态下适度的窜货有助于打开市场。对于一些不太严重的
窜货行为，KK只须关注即可，不必马上采取决策。其次，一些原本销售不
景气的市场相互窜货，因为经销商在市场销售不景气时，一般投入程度会
很高，会使用各种手段来竞争，结果就会促进 KK市场占有率的提高。但在
这个过程中 KK一定要把握好一个“度”，对良性窜货和恶性窜货区别对待，
将窜货置于可控制的状态之下。
90 年代初期，KK 的渠道模式是代理制，KK 的产品主要依靠在各地的
区域总代理来负责出货，既有全国性的代理商，如郑百文。也有覆盖省级
或地区级的大户。但并没有严格的层级管理。同时，市场中存在一些区域
性家电批发市场，能使 KK产品流向非重要经营区域或空白市场。在当时家
电行业的丰厚利润水平驱引下，KK产品能加快流向全国各地。KK在增加销
售量同时，还可以节省营销费用，此外，在空白市场不需广告投入就能通
过产品逐渐提升 KK品牌的知名度。
随着家电行业环境的变化，市场逐渐向买方市场转变，KK 的窜货危害
性也逐渐显现出来，窜货引发了 KK分销渠道成员之间的价格混乱和市场区
域混乱，一方面消费者产生对品牌的不信任，从而终端销售出现下降、停
滞。另一方面，由于利润减少，经销商转向经营其他品牌，严重危害 KK的
分销渠道的安全。所以，处理窜货是 KK目前渠道管理的重要环节。
（一）KK窜货的分类
1、同一市场内部的窜货
KK的营销渠道系统是按 KK—分公司—经营部—批发商—零售商——消
费者来组建的，这种渠道系统的组建，就为同一市场中的窜货提供了可能。
在目前 KK这种区域市场内部的窜货集中表现为地级市场内部的窜货。同一
市场往往存在两个或两个以上不同的批发商，虽然已经划分了各自的供货
范围，但经营部和这些批发商都可能越权向他方管辖的零售商供货，这样
就有了窜货的可能性。这种窜货带来渠道成员为了争夺下级渠道成员的价
格战。
2、KK产品的外流
外流指的是不同市场之间的窜货。渠道成员逐利动机和销售任务的压
力的存在，都会引发不同的市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体既
有分销商，也有 KK的分公司、经营部。在任务压力和利润驱使下，都有可
能使 KK产品在划分给自己的市场区域以外进行销售。
在 KK的营销体制下，分公司和经营部是既相对独立但又隶属于 KK的
组织形态。这种独立性使分公司或经营部为了完成销售指标，取得业绩，
往往将货以扣除上级供价的一定返点以后的价格，卖给兄弟分公司或经营
部辖区客户。从而严重冲击对方区域的市场。由于分公司和经营部的内部
人性质，监控难度极大。同时，分公司和经营部管辖的客户，也会为了利
益向他区市场窜货。分公司和经营部对这种情况往往没有监管的动力。
由于管理监控不严，KK销售人员受利益驱动，也会违反地域配额政策，
使下级区域市场供货平衡失控，也会造成窜货，造成市场格局不合理。
（二） 窜货的控制
窜货的原因是多样的。为了解决存在于 KK营销系统中的顽症—窜货，
可以从多方面着手，采取相应的策略来有效地遏制。
1、 新划分市场区域
选择 KK的渠道模式时，要保证区域市场容量与渠道的分销能力保持动
态平衡，市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着 KK分销网络整体布局
的均衡状况，如果渠道成员覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占
领市场。如渠道成员覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，
则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各
零售终端之间的冲突与矛盾，为此 KK 应根据区域市场的容量和结构的变
化，结合各渠道成员的具体发展状况来划分市场区域。
目前 KK市场区域划分从上到下都是简单采用行政区划的方式，而每个
区域市场都有自己长期形成的独特流通特点，市场交易本来就有超出行政
区域的原始冲动。一些客户已经形成稳定的网络覆盖实力范围，它的市场
区域划就是其长期形成的渠道伙伴所辐射的区域，其覆盖范围本身就考虑
了地理、文化、区域物流走向等经济因素。例如：河南信阳、湖南的岳阳
商圈上属于武汉。如果简单按照行政区划，实际是阻碍市场的调节功能，
窜货很难避免。KK的渠道管理体制应该承认这些现实情况，在划分分公司，
经营部和代理商的市场区域时加以考虑。
2、严格控制城乡渠道间的窜货
由于中国二元制的经济结构，城乡市场相对割裂。城市零售市场竞争
的激烈，使城市成了家电价格战的重灾区，在和其他品牌价格竞争的压力
下，KK对城市大零售商执行低供价，同时又为了保持自己的盈利水平或者
免于亏损。提高对农村市场的供价，于是价格差就进一步拉大，甚至出现
了对农村客户或经营部的供价高于城市市场的零售价的怪现象，在城乡间
的信息不对称程度越来越低的同时，城乡间的窜货也越来越严重。为了减
少这种价格倒挂带来的窜货，KK应该改变原来的市场操作方式，对城市市
场采取短平快的市场操作手段降低对农村市场稳定性的冲击，同时应通过
赠品促销等间接降价的方式缩小城乡间的名义价格差，对有批发业务的大
零售商库存还要进行严密控制，防止其向二三级市场窜货。
3、制定合理的目标任务和价格政策
A：建立完善、公正的价格体系。紊乱不健全的价格体系是窜货的重要
原因之一，KK在制定价格策略时，由于考虑不周，隐藏了许多可导致窜货
的隐患。在制定价格时，可针对销售网络内的不同渠道成员，分别制定总
部供价、分公司供价，经营部供价、批发价、和零售价等。在确保销售网
络中各个层次各个环节的渠道成员都能获得相应利润的前提下，根据渠道
成员的出货对象，通过严格的价格管理，控制好每一层级的利润空间，以
防止渠道成员跨越其中的某些环节，进行窜货活动。KK的价格体系应该尽
可能全国一致，对于重点市场则采取赠品缩小价差等方式来对抗竞争对手
的终端压力。
B：制定科学而有市场依据的销售任务。销售任务应与区域市场容量、
分销成员的销售能力匹配，对渠道成员增加的销售目标任务要有增长点和
具体增加销量的方法措施，同时保证其努力后在自己的区域内能够完成。
盲目增加销售任务只会使渠道成员用窜货的方法把任务压力转移到销售形
势良好的市场区域。
4、运输半径
家电产品有其特定的运输半径，物流单位在超出这个半径之外的地方
进行物流配送是不经济的，运输半径的大小直接由产品的利润空间决定的。
如果两个相邻的渠道成员之间的距离正好是两个半径的距离，则两地价差
等于两地之间的运输成本 ，在这种情境下，越区窜货是无利可图的。由此
可见，KK可通过运输半径的合理设计来防范窜货。大致有两种方法，第一，
在既有的运输半径条件下，在合理的地理位置上设置同一层级的渠道成员；
第二，通过合理设定价格和返利政策来调整运输半径的大小。
5、成立反窜货机构和完善反窜货手段
按照 KK的渠道结构，应建立两层的反窜货机构，总部反窜货机构负责
省级市场间的窜货调查，而分公司反窜货机构负责地级市场之间的窜货调
查。巡回市场，严厉稽查各种窜货行为和市场价格，把制止窜货行为作为
日常工作常抓不懈，分公司反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现
问题并会同总部相关部门及时解决，加强监控力度。
同时，KK应采用一些技术性手段来预防窜货并对窜货做出快速反应：
产品包装区域差异化。在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的
外包装形式，通过对产品不同外包装的识别，产品包装差异化能准确地监
控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动，即使发
生了窜货，也可以追踪产品的来龙去脉，为企业处理窜货事件提供真凭实
据。产品包装区域差异化的方式包括条形码、暗码、不同颜色包装箱等形
式。
在实际工作中，KK 对窜货可以通过两种方向来调查。一方面，在终端
发现异地货物时，即立即通过数据库查询其来源。另一方面，通过定期察
看渠道成员的进销存账目和查库等手段不断监控客户的货物流向，也可以
在一定程度上控制窜货。
第四章 渠道物流
渠道物流管理就是要对整个渠道系统进行计划、协调、操作、控制和
优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right
Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right
Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）
送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
一、变革的压力
KK物流变革是必然趋势，其变革的环境压力主要来自几个方面：
A、消费者需求的变化：随着消费者生活水平的不断提高，其需求也在发生
着深刻变化，消费者的家电需求已从单一功能产品设备的需求演变至目前
的适用型需求。相应的，KK市场营销战略由大批量市场营销跨越到目标市
场营销和定制市场营销， KK 的物流模式也从品种少，批量大的集中供货
模式向多品种，少批量的分散供货模式转变。
B、产品与技术同质化：家电产品经过多年来的发展，不同企业产品质量差
异逐渐缩小，通过物流的变革，使得成本领先并提供差异化服务，将最终
建立竞争优势。
C、家电销售渠道多元化：
目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店 %，百货商场
%，家电专业连锁 %，品牌专卖 %，综合性连锁 %，其他 4%。
（中国经营报）不同的销售业态，具有不同的采购策略，要求有不同的物
流服务。多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂，进而使得物流规
划和运作难度增加。
D、市场竞争：如今的家电业竞争，已经不再局限于生产成本、营销手段等
传统方式，渠道物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效地完成渠
道物流环节，谁就在竞争中占有先机。比如 KK将充足的货源送到全国每个
即将降价的卖场大概需要 7天的时间，而 TCL为 3天，在价格战频发的家
电行业，抢占先机有的时候就是抢占市场。
渠道物流成本的控制水平也是家电竞争的重要方面。由于行业特征
结构性变化的突变，在 KK的渠道环节整合上仍然维持着一些不合规律的现
象：信息化管理落后，缺乏可预见性，不能跟踪运输途中的货物；缺乏控
制能力，无法精确地计算总运输费用等。研究表明，物流成本占到最终消
费品成本的 10％以上。这说明 KK 提高物流效率从物流中挖掘利润的空间
很大。对比发达国家可以发现，建立了现代物流体系的日本制造业流动资
本年平均周转率为 15—18次，而 2000年国内家电企业的流动资产周转仅
为 次。KK2001年的存货周转率只有 。向现代渠道物流这个大方向
迈进，进一步整合和优化渠道的物流职能，已成为 KK渠道战略的重要组成
部分。
二、仓储体系改革
（一） 自有仓库体系的重整
目前 KK采取的是三级库存管理体系，即集团总仓、分公司中转仓、经营部
周转仓（如下图）：
库存占用了 KK大量的流动资金，仓储搬运费用、经营管理费用，家电
行业已进入买方市场，行业的利润在下降，而家电商品在仓库里多占一年，
价值就会少四分之一。因此库存控制水平对 KK至关重要。
家电渠道的仓库设置方式有两种：一种是分布式的，一种是集中式的。
KK 目前采用的就是分布式的库存管理方法。并且随着 KK 营销的深化，设
置的仓库也越来越多。分布式的库存管理方法是将库存尽可能向市场靠近。
这种方式的优点是能够快速地对市场需求做出反应，零售商或分销商可以
自己直接到仓库去提货，补货的及时性非常好。缺点是型号不齐全，经常
会有某些型号的断货现象发生。而且因为需要在不同的地区市场上租用仓
库建立库存点，无法体现出库存管理的规模经济性，同时，驻外销售人员
往往将这些库存当成为自己或分支机构谋取利益的基础。KK总部难于集中
控制和管理，从而导致 KK库存管理成本居高不下。
集中式库存因为面对更广阔的市场，一个市场的需求波动可能会被另
一个市场的反向波动所抵消，因而集中式库存能够发挥出库存的规模经济
性。在管理上也更容易被总部所控制。在目前的行业背景下，KK应将过度
分散的仓库体系加以整合，在较大的区域建立集中的仓库来取代各地区的
独立仓库，砍掉周转率过低的小型仓库。
（二）将代理商库存列入 KK的库存链
KK 在完成了自身的渠道库存管理水平提升后，要将库存管理进一步
KK集团
总 仓
分公司
中转仓
经营部
周转仓
代理商
仓 库
零售商
仓 库
向下延伸到代理商。市场竞争是整个渠道链条的竞争， 在 KK 渠道的整体
库存控制上，应体现的是供应链的核心理念，即协调，供应商管理库存模
式是新的渠道库存控制方法，它改变了以往的代理商商自行控制库存的思
路，由 KK从区域市场预测和分析的角度去配置代理商的合理库存。要实现
供应商管理库存，KK 首先要强化和代理商的战略伙伴关系，在 KK 与代理
商之间建立合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将
库存责任转化为厂商的共同责任，使双方成本和风险共担，利益共享，促
进 KK和代理商一起来加强对代理商仓库的管理，提高分销商的仓库对部分
区域的市场服务水平，最终把其整合为 KK仓库链的组成部分。从而使代理
商仓库和 KK各层级自有仓库一起组成一条完整的仓库链。
三、渠道供应链
（一）渠道需求预测管理
销售地域的拓展加深了 KK物流管理的难度。销售覆盖面的扩大增加
了需求预测的复杂性。越来越多的细分市场使渠道成员的信息来源更为分
散，延缓了信息综合和反馈的速度。因为缺乏及时充分的信息数据支持，
KK渠道成员的需求预测经常滞后和偏离区域市场实际，由此产生的偏差引
发了一连串的存货、供应和采购计划问题。在家电产品价格逐年走低的今
天，以最少的库存及时满足市场的需求是 KK渠道管理的重要任务。
“牛鞭效应”是 KK营销活动中普遍存在的现象，因为当渠道上的各级
成员只根据来自其相邻的下级成员的需求信息进行供应决策时，需求信息
的不真实性会沿着渠道逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的 KK
时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏
差，需求变异系数比经营部和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需
求放大变异效应的影响，上级渠道成员往往维持比其下游需求更高的库存
水平，以应付订货的不确定性，从而人为地增大了 KK渠道中的上游渠道成
员的库存和市场营销风险，甚至导致营销的混乱。
为了合理地对各级渠道成员的需求进行准确的预测从而减少冗余库
存，提高对市场的反应速度和渠道的竞争力，做到有计划的渠道推广，KK
可以从以下方面来提高需求预测水平。
1、订货分级管理
客户分级：并不是所有 KK的渠道成员（批发商、零售商）的地位和作
用都是相同的。按照帕累托定律，关键渠道成员的比例大约占 20％，却实
现了 80％的销量，因此 KK应根据一定标准将同一层级渠道成员进行分类，
对于不同的渠道成员划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，对于
一般渠道成员的订货实行满足管理，对于重要渠道成员的订货进行充分管
理，对于关键渠道成员的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键渠
道成员和重要渠道成员来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关
键渠道成员的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不
合格渠道成员，维护渠道成员的统一性和渠道管理的规范性。
产品分级：KK的家电产品机型多达 120多个，且仍在不断推出新品，
KK可以按照销售量的标准偏差对平均销售量的波动程度，按 ABC分析法将
产品分类管理，不同级别的产品要求不同程度的预测精度。对于需求波动
性高的产品严格管理，需求波动性低的产品一般管理以提升预测的整体精
确度。
2、避免使用多种方法更新需求预测
避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使渠道上游可以获
得下游的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新
他们的预测。渠道合作伙伴可以使用电子数据交换系统(EDI)来进行预测。
由于使用的预测方法和购买习惯的不同，他们在向上游企业订购时，仍会
导致订单的一些不必要的波动。但使用电子交换系统能使上游企业了解下
游企业的需求和库存信息，并对下游企业进行再供应。促进下游企业成为
渠道链条中积极的一员。
另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息。绕过渠道层级，以减少
信息的失真，这样就可以直接了解其产品的需求模式。同时，提高物流响
应速度能够大大降低由于更新多种预测数据所导致的需求变动幅度。
3、打破批量订购
由于批量订购会产生“牛鞭”效应，因此 KK应调整其订购策略，实行
小批量、多次配送的供应模式。以往 KK偏好大批量、低频率配送策略的原
因是配送成本和定单处理成本高昂。事实上，即使通过 EDI 可以使订购成
本大大下降，但订购的效率仍会受配送能力满负荷与否所限制。因此，KK
应鼓励经销商同时订购多种不同的产品。这样对 KK每一产品来说其订购的
频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。
4、稳定价格
控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减少对
渠道成员的折扣频率和幅度。KK应执行稳定的价格策略以减少对提前购买
的激励。当进行地区性促销时，某些渠道成员会在该地区进行大量采购，
然后再把这些产品转移到其他地区。所以 KK要尽量减少同一型号的频繁价
格波动以实现均衡供货。
5、消除短缺博弈行为
面临供应不足时，上级渠道成员根据下级渠道成员以前的销售记录来
进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止渠道成员为了获
得更多的供应而夸大订购量。在供不应求时，渠道成员对 KK的供应情况缺
乏了解，博弈行为就很容易出现。应使渠道成员共享生产能力和库存状况
的有关信息，减轻渠道成员的忧虑，从而减少非合作博弈。在销售旺季来
临之前帮助渠道成员做好订购工作，这样 KK就能更好的设计生产能力和安
排生产进度以满足产品的需求。此外，KK给渠道成员的退货政策也会鼓励
博弈行为。缺乏惩罚约束，渠道成员会不断夸大他们的需求，在供给过剩
的时候再退货或取消定单。这种短缺情况下的博弈行为需要 KK通过渠道成
员间战略伙伴关系的构建来消除。
6、缩短订货提前期
一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破
解“牛鞭效应”的一个好办法。根据沃尔玛的调查，如果提前 26周进货，
需求预测误差为 40％。如果提前 16周进货，则需求预测的误差为 20％。
如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为 10％。KK应通过应用现
代信息系统及时掌握渠道成员的销售信息和货物流动情况，同时通过多频
度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步
降低。
（二）渠道物流配送改革
KK拥有深圳、东莞、安徽、黑龙江四大生产基地，由其向全国的分公
司供货，因此 KK目前的渠道配送分为两类：从总部到分公司的干线配送和
分公司到经营部以及经营部到客户的支线配送，由于生产基地的分散，干
线物流是一种多对多的方式。物流成本相对竞争对手在总体渠道费用中占
比要高。
KK目前的竞争战略已从总成本领先向差异化战略转变，相应的生产模
式也从以产定销向以销定产转变，对市场的供货方式也变为多品种、小批
量。如果仍采取原来的操作模式，将放大物流的不经济。因此，KK的物流
配送管理模式必须做出相应改变来适应这种变化。
通过第三方物流把 KK 的物流外包给第三方。可以利用专业物流公司大
规模、低成本的优势降低运输成本。同时，因为使用第三方物流可以缩短
提前期并使小批订货实现规模经营。就无需一次性大批订货，这样就提高
了 KK 营销系统对市场的反应速度。最后，KK 原来模糊在企业各环节中的
物流成本将变得透明而且易于控制。
目前推动我国家电第三方物流发展的宏观环境已逐渐形成：政策环境，
从中央到地方政府对第三方物流的支持，刺激了第三方物流的快速增长。
家电制造业的发展，包括跨国企业向中国转移制造部分，它们会选择在国
内外包物流功能来降低供应链成本；中国本土的制造业加快开拓国际市场。
家电市场竞争的需求，企业面临激烈的价格竞争，降低成本和更快速地反
应市场，将提升家电企业物流的外包。
KK具有实行第三方物流的优势是其自有干线车队规模比较小，而支线自有
车队的卡车已经折旧完毕。相比海尔、TCL 等竞争对手，采用第三方物流
没有很大的沉没成本。无论外部形势还是内部机会，KK都应该采用第三方
物流来提升 KK的渠道竞争力。
第五章 渠道推广策略
整合行销学说代表人物 D·E ·舒尔茨曾说：惟有"渠道"与"传播"能
产生差异化的竞争优势。营销是"推"和"拉"的组合，即"推销"和"拉销"的
组合。或者说是推式策略(push- strategy)和拉式策略(pull-strategy)
的组合。而 KK这两方面的力量均需进一步强化：
推式策略(push-strategy)，是指派业务人员作用于批发商，促进产品交
易，批发商再向零售商推销产品，零售商再向消费者推销产品，这样，从
上游到下游，分层进行信息传递和沟通，同时将产品推向终端。
拉式策略(pull-strategy)，是指企业直接作用于消费者，唤起消费者的
兴趣和购买欲望，引导消费者到终端寻购其产品，零售商再向批发商，批
发商再向制造商寻购产品。
推力 推力 推力
以前 KK对客户采取的是简单的“压货”管理方法—总公司把任务下达
给每个分公司，分公司再把任务分解到经营部和零售部。经营部和零售部
再制定每个客户的回款计划。然后一个月的工作主要就围绕回款来展开。
通过逐层把货压下去之后。由代理商和零售商自己来消化库存，至于产品
如何销售、销售给谁，是代理商和零售商考虑的事情，这只是一种的库存
的转移，并非形成真正的终端销售。这些库存日积月累，越来越大。当渠
道负载不了库存压力时就会阻滞销售。
要提高 KK渠道的效率，必须从推和拉两方面来强化，推式策略是很多
市场手段的综合，压货是 KK推式策略的其中一种手段，在目前的家电利润
水平下，从 KK到各级渠道成员，都已不能象过去那样去承担大量库存，其
KK 代理商 零售商 消费者
次，渠道成员为了获得额外冲量定单，就必须通过账期延长、促销、返利、
费用补贴等方式变相降价。最终导致价格体系的混乱，恶意冲货、窜货，
在业绩“虚高”的背后，市场体系和价格体系被冲得一片混乱，从而使 KK
最终失去市场和客户。还有的经销商干脆延付货款，甚至不付货款，从而
致使 KK的财务风险加大。所以这种单纯依靠压货的操作方法已经失效。
为进一步提高渠道的推力，KK应综合运用其他手段来完善其推式策略。
一、渠道的推力强化
A、为渠道选择合适的长度和宽度，对渠道中每一层级的力量进行强化和整
合。使每一层级的渠道成员对下一层级的推力强化。
B、在家电微利的大背景下，通过合理的价格体系控制好每层的利润空间。
用利润来引导产品向终端顺利流动。
C、通过营销系统与渠道成员的良好配合来搭建层级间的战略伙伴关系。双
方合作来提高推式策略的效率和效果。
二、渠道的拉力强化
（一） 终端建设的重要性
产品只有在终端热销时，才能产生真正的利益。在家电产品、价格、
渠道结构同质化、广告边际收益递减的今天， KK 要将营销资源向终端集
中，控制终端以掌握市场的主动权。重视终端建设，无论是自建终端，还
是与现有的经销商一起进行终端促进与推广，对于渠道的稳定，都有着不
可低估的作用。终端建设首先要做好终端市场调查、信息分类与处理，竞
争对手分析等工作。利用这些重要的市场数据来进行 KK整体的终端规划。
（二）终端建设原则
KK要结合企业资源、市场情况来处理终端开发中网点数量与质量的关
系，重质胜于重量，是 KK 培育市场、保持可持续发展的根本。铺货率是
KK网络开发的重要指标但不是惟一指标。铺货率太低不利于销售，但也不
是越高越好。KK虽然铺货率很高，但网点的销售业绩及厂商合作效果却不
理想，虽然总铺货率一直超过主要竞争对手，但终端建设的质量不高，也
没有处理好终端间的冲突，导致单个终端产出率远低于 TCL 等竞争对手，
造成资源浪费。KK在对现有终端进行二次开发时，KK应采取在一个地区重
点扶持一个点，时机成熟后再增加新的销售网点的方法。以点带线，以线
带面，循序渐进以形成一个高质量的终端网络。
1、终端经销商满意
KK销售人员应经常深入终端市场与零售商进行广泛地沟通，听取他们
的意见，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题，处理好 KK与零售商的
利益关系。在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面给予有力支
持，还应帮助零售商提高市场经营水平。如分析消费者、提供有关市场信
息、制定销售计划和策略。同时，也要严格规范零售商的销售行为，用制
度来管理，一视同仁、奖罚分明，避免零售终端无序经营和乱价现象的发
生。通过产品的畅销和终端赢利率的提高来促进终端对 KK的产品忠诚和品
牌忠诚。
2、消费者满意
消费者对产品的购买是渠道拉力的关键，KK一方面要生动化终端，通
过 POP 保持销售终端具有活力和吸引力，从需求的心理出发，充分考虑到
消费者的消费心理，按消费者的喜好进行终端建设与终端促进工作。同时
还要通过良好的售后服务建立品牌的美誉度和消费者的品牌忠诚。
三、KK拉式策略的局限性
1、渠道终端的拉力强化需要投入大量的资源，但家电行业终端促销的
同质化使 KK的终端投入的边际效益在递减，这就导致 KK虽然能够在一个
区域里掌控终端，但是投入产出率太低。经常出现服务过度的情况浪费资
源。
2、过去 KK 的高利润空间使渠道各环节都能分享丰厚的利润，能很好
地平衡渠道的推力和拉力。但现在的微利使渠道利益分配出现矛盾，如果
给终端较高的利润调动其积极性，则渠道上游的利益就会受到侵犯，从而
使渠道的推力下降。
四、推和拉的组合
推式策略(push-strategy)和拉式策略(pull-strategy)是提高渠道分
销能力的两种手法，要提高渠道的分销能力，一个好的渠道策略一定是两
者的合理组合，在操作具体区域市场时 KK 应根据不同市场的特点灵活处
理。
KK的分公司的负责营销的部门有两个：业务部和市场部，按照功能意
义，业务部主要执行分公司的推式策略，而市场部则执行拉式策略。无论
从规模还是投入来看，业务部都是分公司的唯一核心部门，而市场部的功
能极弱。这样从组织架构上就导致 KK渠道的拉力严重不足。目前，在中心
城市和其他核心市场，KK和终端之间没有中间层级，主要面临的是终端市
场的竞争压力，而且在家电产业链中，家电连锁等新兴商业资本目前已主
导家电市场的话语权，家电企业相比较处于弱势地位，采用推式策略收效
甚微。在这一市场 KK应主要采用拉式策略增加拉力。而二三级市场，渠道
链条较长，直接通过终端拉动需要大量资源的投入，推式策略更具备经济
性， KK应主要通过强化渠道的推力来赢得竞争优势。这就决定 KK要改变
过去单一的“大业务，小市场”的单一组织架构，根据不同市场的具体情
况来合理配比分支机构的推力和拉力。
在目前家电市场竞争向终端转移的形势下，KK在分支机构收缩的同时，
可利用区域代理的力量，取代原来由分支机构承担的配送和日常管理功能，
分支机构人员则可以专心从事促销、价格控制等市场活动。这样既可以提
高整体的配送服务水平，还能使 KK的资源特别是促销活动真正做实，对市
场做到深度覆盖。业务重心适度上移的同时，市场运作的重心下移的双重
效果。从而达到使渠道推力和拉力同步提高的效果。
第六章 渠道的信息化改造
KK是服务于具有多地分布式分销网络的制造型企业，分公司与代理
商是渠道管理的主要执行者，具有大规模的跨区域管理需求。KK日益庞大
的渠道体系 也给 KK提出了新的挑战，原有的 ERP系统只提高了 KK内部
的物流管理水平，对于跨地区营销体系的管理难以发挥作用。21世纪是信
息发达的时代，在新的时代，KK应以流程优化为基础，以销售与库存管理
为核心，利用分销管理系统来综合控制 KK各级渠道成员的采购、库存、销
售、促销管理、财务以及营销决策分析。通过完善的渠道信息系统来保持
和提高渠道的竞争力。使 KK渠道体系中的各级分公司、经营部、区域代理、
零售终端得以整合，通过对不同形式的销售环节和销售形式组合进行全盘
细节管理，从而强化 KK的渠道管理，最终实现库存资金占用的合理减少，
库存的合理调拨，客户服务水平的提升，销售趋势的合理预测，现金周转
率的提高以及不同产品在不同地区的科学销售组合等目标。
为了使渠道信息化改造成功，KK 要解决好从 KK 渠道信息系统到销售
终端和一线营销人员 “最后一公里”的连接问题。一方面，只有做到对终
端销售信息的充分掌控，才能使 KK渠道成员间形成一条完整的信息链，在
市场竞争中赢得主动，原来 KK对终端的信息收集是采用传统的手工报表或
电话方式，存在误差率高，系统反应迟缓，数据不准确等问题，起不到指
导销售的作用。另一方面，由于工作性质，KK的基层营销人员往往在市场
独立开展工作，和 KK分支机构存在着信息的不对称，往往成为信息孤岛。
在面对复杂的市场情况时，这种情况往往会贻误商机。
要解决好这一问题，就要使终端和 KK的营销人员也变成 KK信息系统
中的信息平台，在综合考虑营销成本和投入产出后，KK可以采用 PDA+手机
短信的方式来进行改革：
1、终端将 KK 需要的各种信息利用低成本的手机短信方式通过互联网
发送回 KK的数据库，由 KK的中央处理器进行自动的数据收集以及分析。(通
过采用“短信宝”等解决方案来实现)
2、营销人员通过 PDA和 KK双向连接，KK可以通过处理营销人员的 PDA
收集的市场信息来统一决策，同时还能通过 PDA做好营销人员的过程管理，
而营销人员则可以及时从 KK 处掌握库存、价格的最新情况和其他营销政
策。
通过对终端和营销人员的这种信息化，渠道将形成一个完整的供应链
协作与控制系统，提高对市场的反应速度。
第七章 KK渠道的提升
组织结构应该服从组织战略，KK目前正在朝多元化的方向发展，多种
产品性质不同导致渠道对应面不同，加强渠道资源的有效共享成为 KK的当
务之急。所以 KK渠道提升要走的第一步就是对渠道中的物流、信息流、资
金流进行改造，使其统一于共同的管理平台，这个平台应具有高兼容型，
高效率性，高统一性，可承担 KK不同产品在同一市场区域的整个市场营销
过程。依靠营销，管理，产品高速物流，使产品增值，通过价值创造使自
身不断发展。并随市场环境的改变不断调整，最终使各级渠道组织成为集
KK销售分支机构，分销商，商业贸易公司，物流商为一体的综合性平台。
为 KK营销渠道的资源共享，减少内耗，相互支援，发挥最大效益提供基础。
利润中心的分公司体制下，KK总部只管理到分公司一级，分公司作为
下一级决策机构，再对区域市场进行规划，制定相关决策；而平台模式将
使总部的管理延伸至区域市场和客户，平台只是执行和信息收集机构。为
此，KK渠道的组织架构，应从原来的传统的垂直管理结构向矩阵式结构转
变。总部垂直管理和平台横向协调相结合，总部各事业部和职能部门纵向
行使决策和指导权，平台各部门按照流程和制度行使执行权。产品、品牌、
分销、售后服务高度集成和流程化，各自之间平行紧密合作。
在 KK原来的分公司体制下，渠道是以区域管理为主，专业化管理为辅，
而平台模式则是专业化管理为主，区域性管理为辅。随着 KK规模的扩大，
这种差异会被不断地放大。渠道的专业化管理将成为对资源更为有效地利
用的形式，通过专业化管理，相同的人、财、物资源可以形成更大的渠道
控制力，即渠道效率的提高。而渠道效率的提高又是规模化的基础。KK可
以采用这种专业化管理的平台模式来突破规模化的瓶颈。
结论
随着家电市场发展的动态性的加大，家电产品的生命周期、消费者的
购买习惯在不断变化，创新的渠道战略不断出现，因此 KK的渠道模式和管
理方式必须进行不断的改进以适应新环境。其中最重要的是要运用各种先
进的市场营销理论来不断改革传统的销售渠道模式和管理方法。这些重大
的改革包括对市场理论的重新思考，商务流程改革，供应链思想的实际运
用，不断做出的适应性改良成本低等。对于渠道的改进是没有止境的，KK
一定能找到最适合自己的渠道管理模式来与国外与国内对手们竞争，并在
激烈的市场竞争中取得持续的发展。
参考文献：
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弗列德.威尔斯马：《客户联盟》，机械工业出版社，2000年第１版
目 录
第一章 家电行业状况分析和 KK公司简介 .............1
一、行业状况分析.................................. 9
二、企业状况分析.................................. 9
第二章 KK的渠道模式 .............................12
一、KK的渠道模式现状 ............................ 12
二、KK直供分销渠道的优势和劣势 .................. 12
三、现有模式的调整............................... 14
（一）横向区分 ............................................................................................. 15
（二）纵向区分 ............................................................................................. 16
（三）混合型渠道......................................................................................... 16
（四）传统渠道与新兴渠道之间的整合................................................ 16
第三章 KK的渠道管理 .............................19
一、渠道整合 .................................... 19
（一）价值链管理......................................................................................... 19
（二）综合价值创造 .................................................................................... 19
（三）渠道一体化......................................................................................... 20
二、渠道细分和客户分级管理....................... 21
（一）渠道细分 ............................................................................................. 21
（二）客户分级管理 .................................................................................... 22
三 、价格冲突管理 ............................... 23
（一）价格战的成因 .................................................................................... 23
（二） KK对市场价格的控制措施 .......................................................... 25
四、窜货管理 .................................... 28
（一）KK窜货的分类 ................................................................................... 29
（二） 窜货的控制 ...................................................................................... 30
第四章 渠道物流 ..................................33
一、变革的压力 .................................. 33
二、仓储体系改革................................. 34
（一） 自有仓库体系的重整 .................................................................... 34
（二）将代理商库存列入 KK的库存链 .................................................. 35
三、渠道供应链 .................................. 36
（一）渠道需求预测管理 ........................................................................... 36
（二）渠道物流配送改革 ........................................................................... 39
第五章 渠道推广策略 ..............................41
一、渠道的推力强化............................... 42
二、渠道的拉力强化............................... 42
（一） 终端建设的重要性......................................................................... 42
（二）终端建设原则 .................................................................................... 43
三、KK拉式策略的局限性 .......................... 44
四、推和拉的组合................................. 44
第六章 渠道的信息化改造 ..........................46
第七章 KK渠道的提升 .............................48
结论 .............................................49
参考文献： .......................................50
