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引言 …… 1 研究背景 …… 1 研究目的与意义 …… 2 研究内容和思路 …… 3
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公司简介及问题提出 …… 5 公司概况 …… 5 长安福特汽车有限公司成立的主要事件 …… 5 合资方背景 …… 5 公司的组织结构 …… 6 长安福特营销战略问题的提出 …… 7
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长安福特外部营销环境分析 …… 10 宏观环境分析 …… 10 政治法律环境分析 …… 10 经济环境分析 …… 11 技术环境分析 …… 12 社会文化环境分析 …… 13 行业环境分析 …… 13 五力模型分析 …… 13 汽车行业供应商分析 …… 14 汽车行业购买者分析 …… 15 汽车行业替代品分析 …… 15 汽车行业进入者分析 …… 15 汽车行业竞争者分析 …… 18
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长安福特内部环境分析 …… 21 财务管理分析 …… 21 人力资源情况分析 …… 22 1
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长安福特营销战略的制定 …… 24 分析 …… 24 SWOT 分析理论 …… 24 优 势 …… 24 劣势 …… 25 机会 …… 25 威胁 …… 26 营销战略的形成 …… 27 企业的目标 …… 27 营销战略的制定 …… 28 蒙迪欧致胜目标市场的选择 …… 29 蒙迪欧致胜的产品概况 …… 29 市场细分 …… 29 蒙迪欧致胜目标市场的选择 …… 32 市场定位 …… 33
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长安福特营销战略的实施 …… 35 长安福特营销产品策略 …… 35 领先的产品策略 …… 35 产品属性领先化 …… 36 长安福特渠道策略 …… 37 经销商网络的重组 …… 37 强化对经销网络的支持 …… 39 销售方式差异性战略实施-汽车金融 …… 39 综合促销策略-目标集中战略 …… 40
结
论 …… 45
参考文献 …… 46 致 谢 …… 47
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研究背景
引言
如今随着汽车保有量的增长，汽车售后市场所蕴藏的巨大商机也渐渐浮出水面。汽 车行业的利润逐渐从销售环节转向售后领域，售后服务行业正逐渐成为竞逐的主要市 场。据中国工业协会统计数据显示，今年上半年全国汽车产销量实现连续平稳增长，但 已经很难再现前两年的火爆局面。随着新车型增多，整车销售的利润已日益摊薄，汽车 行业的利润增长重心已从单纯的“整车销售”转向“售后服务” 。面对这一局面，许多 汽车厂家和经销商们也清楚地意识到，完善、周到、优质的售后服务是培养用户忠诚度 的有效途径， 也是稳定客户关系、 扩大客户范围的好方法。 因此他们迅速开辟服务领域， 不断完善整体汽车销售服务系统，以应对未来的竞争[1]。 我国汽车产业的竞争也步入了一个新时代。当今企业所面临的市场竞争异常激烈， 在各企业间产品品质差异缩小或消失的状况下，市场竞争己从传统的价格、品质竞争为 主转向了非价格的、附加价值的竞争为主。各企业为了在竞争中取胜，除了向市场提供 优质产品外，还在提供各种附加服务上下功夫，以尽可能地增加产品的附加价值，使自 己所提供全部产品(产品和服务)优于竞争对手。可见，在提供优质产品的同时，向顾客 提供更加完善的服务， 己成为同类企业间市场竞争的新焦点。 注重研究顾客的服务需求， 及时地为顾客提供满意的服务，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。再次，它有利 于提高产品的附加价值。服务是企业提供给顾客一组利益中的一个重要组成部分，它对 顾客利益的满足起着举足轻重的作用，有形产品给顾客提供的是一种形态效用，服务却 在形态效用的基础上给顾客提供时间和空间效用。服务作为产品的附加利益可增加产品 的整体价值，使产品身价倍增，给顾客更多的方便和享受。产品的附加价值愈大，顾客 满意程度则愈高，企业只有通过服务营销努力提供其产品的附加价值，向顾客提供高于 竞争对手的产品附加价值，才能提高顾客的满意度，才能赢得顾客的信赖，巩固自己的 市场地位，获得更大的利润，实现自己的经营目标。轿车企业应如何发展，使自己的产 品在市场上更畅销。纵观中国轿车企业走过的历程，企业在促进销售、建立自身竞争优 势方面，大致走过了以下三个阶段:以性能促销售、以价格促销售、以服务促销售。如果 把轿车产品质量的竞争看作第一次竞争， 它让一些产品质量差的企业首先出局;那么服务 质量的竞争则是第二次竞争，它将淘汰一些产品质量较好但服务质量偏差的企业。工业 企业所进行的有益的探索，使得售后服务的研究从后台移到了前台，从战术的层面提升 1
到了战略的角度。 长安福特销售公司 2005 年产品市场占有率不足 3%，面临市场分销、服务网络覆盖 面小、品牌价值不高、服务利润低等问题。本文，运用行业结构分析和价值链分析等理 论、方法对对汽车行业的环境和公司内部环境分析，为获得竞争优势、提高市场占有率 制定出差异化的服务战略 研究目的与意义 美国福特汽车公司大规模的生产现代化的汽车己经有三十多年的历史，它的产品的 某些技术迄今依然保持在世界顶尖的水平。同时它的营销及服务手段也非常的先进，不 过福特进入中国后市场反应情况并不尽如人意，期望通过对长安福特的营销战略的研 究，在展示福特的营销方法的同时，对如何结合中国的市场环境有效的开展福特汽车的 营销工作以探讨。 2003 年以来伴随着中国经济的高速增长， 中国已成为世界第三大汽车消费国。 好的 市场形势令所有的在中国境内生产、销售汽车整车及零部件的企业都有所收获。可以说 是汽车生产、销售和维修市场的黄金时期。然而资本总是流向热点的地方，大量的资金 投入迅速的导致了汽车行业的竞争加剧。然而由于消费市场的增长更加的迅速，于是大 家的投资回报率基本还都没有下降。但是钢材等原材料的价格上涨、汽车行驶所需燃油 价格的急速上涨、各家商业银行汽车消费贷款的紧缩、以及浪潮般密集的价格战、高额 的使用附加费用、愈来愈拥挤的城市道路、国家对排放标准的不断提高的要求、以及回 归理性后的消费者的持币待购等等诸多问题也一点点的摆在了所有的汽车厂商面前。为 了生存与发展，于是众多的营销办法就相继出台了。中国汽车市场的营销办法在这几年 变化的非常迅速，从侧面就可看出市场竞争的日趋激烈。目前我国的家用轿车销售多采 用 4S 授权专营店的模式，每个店只代理一个品牌下的系列产品。这也是比较新的国际 通用的模式，而这一模式以及与之配套的管理方法多来自于其销售的车辆的品牌原产地 国并且以日、欧、美居多，但能否与中国的市场环境相适应以及如何适应目前是一个新 的课题。因此对该种模式下的汽车营销。 战略进行系统的理论探索和研究，并结合实践进行分析对指导以后的实际销售工作 都将具有十分重要的意义。基本会涉及以下的方面: 第一 ，现在一般厂家都会要求经销商建立符合厂家 CI 要求的专卖店。一般来讲不 算土地的使用或是购买的费用，一般建店的建材及设施的费用都会在二、三百万人民币 2
左右。光是这笔投资就要至少一至二年才可以收回。而且呈现越建越豪华的趋势，加上 土地和人员以及为取得代理而花费的估计一般仍另外需要三百万以上。收回这些投入的 唯一办法就是最大限度的销售车辆加上维修服务以获取利润。那么如何建立行之有效的 销售战略就是非常的重要了。 第二 ，一般来讲一个中型以上城市都会有至少几个较大品牌的 4S 专卖店，而这些 品牌的产品由于产品线一般都比较长，所以肯定在很多的客户市场领域是交叉竟争的。 所以如何在本地区的市场内在竞争取得优势获得更多的客户也是摆在经销商面前的首 要问题。那么如何建立行之有效的销售战略有成为非常的重要了 第三 ，由于这些 4S 店代理的产品品牌一般都是国内与国外合资在国内生产的，并 且保留国外的品牌概念在产品里，所以它们的管理及营销模式一般都是按照厂家提供的 既定模式来运作。这些模式都是该品牌在本国或其他地区经过了实际运作后的，具备相 当的合理性，但是能否与过当地的市场情况相符合，同时取得好的经营业绩，也就自然 取决与如何建立行之有效的销售战略了。另外，各地区的不同市场反应也会集中到厂家 的信息中心，厂家自然就会根据情况做适当的调整。这也是建立适合自己的营销战略的 另一层意义。如果以上的问题都可以得到圆满的解决，那就说明我国的汽车营销工作的 水平又有了较大的进步。 研究内容和思路 研究内容和思路 本文从市场环境的现实入手，通过对企业内外环境的分析，从而确定长安福特汽车 的市场营销战略，思路如下图所示：
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现状及市场环境分析
提出问题：销量低，在中国的影响车低
外部环境分析
内部环境分析
SWOT 矩阵分析
确定差异化战略的形成
战略的实施
目标市场的选择
产品策略制定
营销渠道的优化
图 本文研究思路
长安福特自从成立到第一个型嘉年华的上市到再之后的蒙迪欧的上市，市场反应一 直不理想，本文从长安福特的公司背景入手，根据对中国乘用车市场环境以及长安福特 企业内部的财务状况和人才战略方面的分析，长安福特是一个年青有成长潜力的企业， 通过资料收集和进行 SWOT 分析，确立了长安福特在中国的营销战略思路—差异化营 销即在中国现行的乘用车激烈竞争的背景下，长安福特要生存要壮大，必须走差异化的 路线，准确锁定长安福特的不同车型的目标消费群，针对所在的目标客户的特点，来改 善长安福特现有的销售手段和渠道建设，还提出了适应中国文化的要求，加大汽车服务 市场的开发。
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公司概况
公司简介及问题提出
长安福特汽车有限公司成立的主要事件 1998 年 6 月， 长安公司与福特汽车公司进行商谈， 充分利用国家原已批复给长安公 司并己建设形成的 5 万辆轿车能力，与福特汽车公司联合开发生产嘉年华汽车，并开发 环保节能型代用燃料汽车，为此合作双方于 1999 年 3 月就双方合作的主要原则达成一 致意见; 1999 年 9 月 9 日， 双方正式签定了上报的 《合资意向书》 并上报了双方编制的 ， 《合 资组建建设项目意见书》: 2000 年 6 月 6 日，国家经贸委以国经贸投资口 000]531 号《关于长安汽车(集团)有 限责任公司与福特汽车公司合资生产轿车项目建议书的批复》正式批复。批准项目生产 规模为 5 万/年，项目总投资为 9800 万美元，注册资本 9800 万美元，中外各占 50%股 份: 2000 年 11 月 30 日，国家经贸委以国经贸投资[2000]1135 号《关于长安汽车(集团) 有限责任公司与福特汽车公司合资生产轿车项目可行性研究报告的批复》正式批准; 2001 年 4 月 25 日， 重庆举行了合资企业开工庆典活动， 正式向外界宣布长安福特汽车 有限公司成立。 2003 年 3 月福特嘉年华正式上市， 迅速成为中国经济型轿车市场的一个崭新的标志 型车型，受到市场的广泛好评。
合资方背景 长安汽车(集团)有限责任公司创建于 1995 年，由长安机器制造厂(前身为 1862 年建 立的“上海洋炮局” 和江陵机器厂(前身为 1936 年建立的湖南株洲炮兵技术研究处)合 并而成。公司现有总资产 100 亿元，员工 21500 人，年产销量己达微型汽车 20 万辆， 发动机 36 万台以及其他产品，为全国工业企业 500 强，重庆市工业企业 50 强，是一个 资产多元化的特大型国有企业集团。目前，长安公司投资控股的汽车制造厂家共 5 家， 5
有长安铃木公司、长安跨越公司、长安胜利公司、南京长安公司、长安福特公司。长安 公司从 1982 年开始引进日本铃木技术，开发生产微型汽车微车发动机，至今已累计产 销 100 万辆， “长安”品牌获得了中国“驰名”商标，品牌价值 亿元。(长安公司 曾于 1958 年至 1962 年生产 “长江”牌)46 型轻型越野吉普车。目前，长安公司在孟加 拉国、土耳其、印度尼西亚、尼泊尔分别建立了微型汽车焊接、总装生产线。 公司的组织结构 为充分发挥合资双方的优势，长安福特公司建立了如下图的人事组织结构。长安福 特的生产技术、营销模式和管理系统均来自福特和福特关联的公司，而长安公司人员对 当地情况比较了解，担任了人事、财务等方面管理工作。因此，从公司角色来讲，它属 于福特全球生产商网络的一部分，是福特全球战略的一颗棋子。
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总经理
行政副总
生产制造 副总
物料采购 副总
财务副总
市场网络 副总
人事副总
技术开发 中心
质量部长
总装车间
采购部
管理控制 部
市场部
人力资源 部
产品设计 部
质量计划
焊接车间
供应商开 发部
财务会计 部
销售部
培训部
技术支持 部
检验部
煅造车间
零件管理 部
公共关系 部
市场服务 部
公共事物 保卫部
项目管理 部
质量审核 部
工程制造 部
国产化部
行政部
三坐标室
物资管理 部
生产控制 及供应部
图 长安福特公司组织结构图
长安福特营销战略问题的提出 长安福特营销中的问题： 长安福特以美国福特的技术及长集团的资本为后盾，在中国推出多种在北美及欧洲 成熟及畅销的车型，以及在世界 100 多年的品牌影响，本应在中国市场上交也一份让人 满意的答卷，可是，福特进入中国 7 年来，引入的几款车型，除了福克斯在中国市场反 7
应情况良好外，其他，蒙迪欧、致胜，嘉年华，S—MAX 在中国推出几年以来，市场反 应一直不温不火，销量一直打不开，各种销售手段用尽还是没有达到预期的销售效果。
35000 30000 25000 20000 15000 10000
32336
2008年一季度 2009年一季度
27378
13407 9004 4053 0 3038 3720 8500 9834
5000 1 5 9 6 7 1 9 1 5 9 9 4 3 3 1 0 S-MAX S系 福克斯
嘉年华 马自达2 马自达3 蒙迪欧
图 2009 年第一季度福特在华主要车型销量图（资料来自：盖世汽车网）
具体的市场表现及原因如下表：
表 长安福特几种车型的市场表现及原因分析 营销方面的问题 市场定位不准 市场需求把握不准 目标客户模糊 具体案例 蒙迪欧致胜 福特嘉年华 S-MAX 市场表现 有被边缘化的危险 在市场沉默中消失 一直被边缘化
长安福特从 2001 年进入中国后，接连遭遇几个品牌车型的滑铁泸： 蒙迪欧致胜： 本身汽车配置给同级车型以不小的冲击：6 档手自一体，无钥匙进入系统，无盖加 油系统，HMI 人机交互系统，定速巡航等高级配置在同级车有些是独一无二的，不过其 市场定位出现了很大的问题：购买致胜的顾客一般都是 30 岁以上年轻有为、追求生活 乐趣和热衷运动的男性消费者。但是在新车投放市场后才发现，致胜的目标客户往往更 青睐凯美瑞、雅阁和领域这样外形相对中庸但是却足够稳重的中高级车型，而实际上对 致胜“一见倾心”的往往都是 30 岁以下的青年男性，但后者往往没有足够的经济实力可 以消费得起致胜。 福特嘉年华： 8
在中国投产嘉年华之前，长安福特称这是一款来自欧洲的车型。现欧洲版的嘉年华 都是两厢车，并没有三厢车。中国产的嘉年华来自印度和南非版，对于大多数第一次买 车的中国人来说是非常看重血统和出身的，长安福特的隐瞒为嘉年华埋下了败笔的隐 患。 S-MAX： 长安福特 S-MAX 定位昂贵的家用市场并不是理想选择。当小 MPV 大量进入家庭 的时候，大的 MPV 远远高于一个普通家庭的承担价格，长安福特 S-MAX 正面临着和 东风雪铁龙毕加索刚入中国时候的情况。而长安福特长安福特 S-MAX 的轿车化削弱了 商务气质，对于普通家庭不能享受的长安福特 S-MAX，要提高销量必须增加商务个性 和商务卖点。
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宏观环境分析
长安福特外部营销环境分析 长安福特外部营销环境分析 外部
企业是在不断变化着的社会经济环境中运转的，环境与企业深深联结，并影响着企 业的市场营销活动，给企业带来机会也带来威胁。宏观市场营销环境就是由这些企业本 身无法直接左右的巨大的社会力量所组成，这些力量分别来自于四类环境:政治法律环 境、经济环境、技术环境和社会文化环境[4]。他们对企业的影响是全面的，不会因为企 业使命的不同而产生多大差异。一般来说，企业只能通过调整内部环境的可控因素，来 适应企业宏观环境的变化与发展，从而确保企业持续、健康地发展。 政治法律环境分析 (1) 《缺陷汽车产品召回管理规定》规定，消费者或车主发现汽车可能存在缺陷有 权向主管部门、有关制造商、销售商、租赁商或者进口商投诉或反映汽车产品存在的缺 陷，并可向主管部门提验检疫总局。主动实施召回是企业诚信的表现，从已实施召回制 度多年的欧、美等国家和地区的实际情况看，汽车企业对缺陷产品召回，特别是企业对 有缺陷的汽车产品的主动召回行动，不但不会影响企业在公众中的信誉，反而还会提升 企业的信誉，给消费者和全社会留下负责守信的美名。这种行动的带动和辐射作用还可 以影响到其他行业，带动全社会诚信水平的提高。 (2) 《汽车品牌销售管理实施办法》主要内容:汽车供应商或经其授权的汽车品牌经 销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。同一汽车品牌的 网络规划一般由一家境内企业制订和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规 划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划;境外汽车生产企业在境内销售汽 车，须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商，制订和实 施网络规划。新政策的出台，对现有经销商进行重新梳理整合，优化了经销商的生存环 境;同时对消费者是件好事，因为除了价格低消费者还要售后服务好。毕竟，摆脱了恶性 竞争与混乱，只有经销商赢利水平提高了，才有实力提高服务水平，消费者也才能最终 受益。 (3) 《机动车维修管理规定》规定：机动车维修将实行竣工出厂质量保证期制度， 汽车总成修理质量保证期为车辆行驶 2000 公里或者 10 日;二级维护质量保证期为车辆 小修及专项修理质量保证期为车辆行驶 200 公里或者 行驶 500 公里或 30 日;一级维护、 10
10 日。质量保证期中行驶里程和日期指标，以先达到者为准。该规定的实施，将使汽 车维修行业更加透明。新规定中关于出厂质保期、配件明码标价等方面的制度对广大车 主来说意义非常重大。对于修车“路边摊”来说，新规定的实施无疑将是一道紧箍咒; 质量低劣的修车行也有了“修理者” 。 (4) 2003 年以来，政府有关部门出台了一些与汽车服务业相关的重要制度与政策措 施，如新《保险法》《道路交通安全法》《汽车金融公司管理办法》及其实施细则、等。 、 、 目前《汽车信贷管理办法》《二手车交易管理办法》《家用汽车产品修理更换退货责任 、 、 规定》正处于征求意见阶段，不日即将出台。这些政策措施将对促进我国汽车服务市场 的发展，必将产生重要影响。 经济环境分析 (1) 国内经济良好发展 国家统计局发布的核算结果显示， 按可比价格计算， 2008 年中国国内生产总值比上 年增长 9%。经济运行的稳定性有所提高，发展的协调性有所改善，根据 2008 年中国经 济的表现。从此前两年的经济增长速度看，2006 年、2007 年中国经济增速分别为 % 和 %;分季度看，2008 年，中国国内生产总值达到 300670 亿元。其中，第一产业增 加值 34000 亿元，比上年增长 %;第二产业增加值 146183 亿元，增长 %;第三产业 增加值 120487 亿元，增长 %。通过进一步加强和改善宏观调控，积极推进改革开放， 国民经济呈现增长较快、 效益较好、 价格平稳、 活力增强的良好发展态势。 展望 2009 年， 世界经济环境和国内发展的有利条件都很多，只要认真贯彻中央各项方针政策，中国经 济社会将继续保持平稳较快发展的良好态势。[3] (2) 汽车工业发展迅速 2007 年产销增长率仍超过 21%。2007 年我国产销双双突破 870 万辆，产量和销量 分别为 888 万辆和 879 万辆，与去年相比产销分别增长 %和 %，大大高于中 国制造业的平均市场增长率。整个汽车行业利润突破 1000 亿元人民币。 2007 年乘用车也实现了快速增长，产销量均超过 630 万辆，增长率均超过 21%。 07 年乘用车产量为 638 万辆，同比增长 %，与 06 年相比增长率下降了 个百分 点；07 年乘用车销量为 630 万辆，同比增长 %，与 06 年相比增长率下降了 个 百分点。 11
2007 年商用车柴油汽车销量为 1994576 辆，比 06 年增长 %，略高于汽车行业 增长水平。汽油商用车销量为 497568 辆，比 06 年增长 %。其它燃料商用车销量为 1846 辆，比 06 年增长 %。 2008 年我国经济继续保持平稳较快增长态势.国民经济的快速发展奠定了汽车工业 发展的基础，人民生活水平的提高进一步拉动汽车市场需求。同时汽车政策不断完善以 解决产业发展中的焦点问题，保障汽车产业可持续发展。 技术环境分析 技术政策包括各国政府为了保证汽车的安全性、经济性和环保性等而推出了越来越 严格的汽车安全技术法规、油耗控制法规和汽车排放控制法规等。 世界各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向以微电子技术 和信息技术为代表的高新技术对汽车工业进行改造，围绕新能源、新材料、新工艺以及 安全、环保、节能等战略重点领域，开发研制各种新车型，占领新一代车型的技术制高 点。如电子技术的广泛应用将使汽车电子产品占整车价值的比例从 2005 的 15%至 20% 增长到 2008 年的 30%至 40%。电动汽车技术也取得重大进展，正在走向实用阶段。日 臻完善的车载多媒体系统、汽车智能安全系统、舒适性管理系统、汽车语音识别系统多 数字技术都将在汽车上得到应用。 “环境保护”与“可持续发展”己被世界上越来越多的国家所认识和重视。汽车作 为现代文明的一种标志，在给人类生活带来便捷的同时，对自然环境的破坏也负有不可 推卸的责任。 资料显示， 全球汽车一年要排放约 2 亿吨有害气体， 占大气污染总量的 60% 以上，是公认的污染环境的“头号杀手” 。随着自然环境的进一步恶化，保护地球，提 倡绿色技术及绿色产品的呼声日益高涨。绿色理念代表了人类保护地球、回归自然、节 约资源、持续发展的理想和信念。 “绿色”正成为人类生活和行动的理念。在这种情况 下， 绿色理念也成为汽车发展中最革命的因素。 因此， 世纪汽车产品将以环保为中心， 21 在新型动力开发、原材料选用、零部件模块生产、整车装配以及汽车使用等环节中充分 体现汽车与环境的和谐。为达到汽车使用中零排放的要求，也为更好的节约自然资源， 未来的电动汽车、氢气以及混合动力汽车等新型汽车将得以极大发展。与此同时，绿色 设计、产品的全寿命设计等先进设计思想也将得以广泛应用。
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社会文化环境分析 (1)汽车文化 2008 年国内销售乘用车 630 万辆， 跃居世界第二。 当汽车驶入寻常百姓家， 像服装、 饮食文化一样，在保有量和使用率达到一定程度之后，人们开始追求更深层次的精神需 要，汽车文化应运而生。汽车本来是个钢铁物件，是人赋予了它一种影响生活方式的内 涵，这种内涵又反过来作用于人类，拉近了人与车之间的距离，形成消费理念、生活情 趣以及审美趋向等文化范畴，即汽车文化[10]。从广义上来讲，汽车文化可以分为两个方 面，一方面是汽车本身的，另一方面是汽车折射出来的。 (2) 汽车消费观念 进入 21 世纪，中国这个曾经的“自行车王国”迎来了汽车时代，汽车消费市场高 速膨胀。汽车作为一种交通工具，其灵活性、快捷性和普遍性特征，在现代生活中没有 任何其他工具可以与之相媲美。汽车的广泛应用，不仅扩大了人们的活动范围，改变人 们传统的时空观念;而且在汽车社会化的过程中， 还冲击和改变着人们的行为方式、 居住 方式、生活方式、休闲方式，进而影响到社会就业、社会交往、社会节奏，以及人们的 知识结构、文化习俗等精神文化世界[8]。当我们选择现代化就是工业化、城市化道路， 汽车被称为“改变世界的机器” 、推动社会进步的车轮。汽车进入家庭，正在改变城市 乡村结构和经济社会结构，形成一整套新的经济、文化、生活体系，改善人的生活质量， 推进社会进步。 行业环境分析 行业环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反应的一些因素的组合，行业环境分 析的基本目的是评价一个行业的总体经济吸引力。对于行业环境分析，通常采用波特的 五种力量模型为代表的结构化分析框架来进行。 五力模型分析 迈克尔 · 波特在 20 世纪 70 年代发表了一系列文章，并在 1980 年出版了开拓性 的著作《竞争战略》 。在书中，波特借鉴产业经济学中的 S-C-P 模型，建立了分析影响 行业赢利性的经济因素的框架。他的主要贡献是将众多的经济因素归结为五种主要力 量，提出了五种力量模型。根据波特的五种力量模型，建立行业环境威胁的五种力量模 13
型，如下图所示。
图 迈克尔·波特的五力模型图
汽车行业供应商分析 对于汽车行业而言，最重要的供应商分析主要集中在分析全国钢铁行业的产量变化 对于汽车生产厂家利润的影响。 钢铁行业固定资产投资在 1996-2000 年连续五年负增长后 2001 年出现了 42%的增 长，扭转了连续下滑的势头。随着钢铁产品价格的回升，钢铁行业盈利状况得到较快提 升，使得钢铁投资增加 2002-2004 年钢铁出现了大规模的投资浪潮，一批高炉、转炉、 轧钢生产线得到新建和扩建，生产能力迅速扩张. 2003, 2004 年投资建设的钢铁项目，经过两年的建设期，多数在 2005,2006 年建成 投产，即使考虑到现有落后产能会部分淘汰，在建产能的集中建成会造成钢材供给短时 期内增量较多。根据中国钢铁工业协会公布的统计数据和我们的估算,2006 年我国炼铁、 炼钢、轧钢的生产能力分别为 , , 亿吨。位于产品结构较高端的板材类生产 线的扩张速度也比较惊人。我国新增的中厚板、热轧薄板、冷轧薄板生产线大部分将于 2005, 2006 年建成投产，由于这些品种仍需大量进口,所以新建成的生产线将首先进行进 口替代，短期内市场还不会饱和。同时，从国际角度看，国际权威机构普遍预期 2005 年发达国家的经济增长速度略有回落，这将抑制对钢铁的需求。由于美国、欧洲对钢铁 的需求萎缩， 钢材库存上升， 造成钢材价格的持续下滑， 很多钢铁企业不得不限产保价。 进入 2005 年以来，我国钢铁产量继续快速增长验证了产能扩张迅速的事实。1-4 月 份我国钢产量 10594 万吨，同比增加 2103 万吨，增速为 %。另外国家取消钢坯出 口退税、降低钢材出口退税将抑制部分钢坯钢材的出口，增加国内的供给量。供给量的 14
快速增长将对价格形成非常明显的压力。 钢铁行业是典型的周期性行业，对于处于周期何种位置的判断，对汽车厂家的威胁 而言至关重要。当前，钢铁行业的周期高点已经到来，在需求放级，供给快速增长的背 景下，钢材价格将稳步回落。因此，价格回落对于汽车生产厂家而言是一个非常重要的 机会，供应商的讨价还价能力相对将会比较弱，从而有助于汽车厂家节约成本，提高产 品利润。 汽车行业购买者分析 据统计，2008 年上汽、一汽、东风都将突破 100 万辆规模，而吉利、奇瑞、华晨等 企业 2008 年前 10 月保持了 40%－70%以上的高增长，北汽、长安和哈飞增长率分别为 %、%和 %，与上汽 %的增速相比，仍然有潜可挖。与此同时，上 述企业的产成品库存高达 亿元，同比增长了 %。由以上资料可以看出，顾客 的讨价还价能力还是比较强的。 汽车行业替代品分析 汽车的短期内可能出现的替代品大概应该是氢动力汽车，但是即使此替代品投入生 产，它的开发使用成本也将很高，普及速度也会很慢，所以一段时期内还无法对整个汽 车产业构成大的威胁. 汽车行业进入者分析 1) 潜在的进入者分析 a 目前汽车行业生产的产品有： 载货汽车(重货，中货，轻货，微货)，客车(大客，中客，轻客，微 1)，轿车 b 行业所服务的市场和顾客: 载货汽车， 客车服务市场是各行业民用运输， 目标顾客较固定;轿车主要用于个人交 通，目标顾客为企事业单位以及收入较高的个人。 c 国内汽车行业中有以下重点企业： 北汽 、上汽、一汽、东风、南汽、重汽、哈飞、合肥江淮、江铃、昌河、庆铃、 长安公司、金杯股份公司和广州汽车集团有限公司。 15
d 在每一主要产品的细分市场，主要竞争对手： 东风、时风、巨力、五征等是载重货车的著名生产厂商:西沃、亚星奔驰、天津伊利 萨尔、 北方、 安凯、 金龙等在客车生产上占前几位:乘用车的产销量前 10 家是:上海大众、 一汽大众、上海通用、一汽丰田、奇瑞汽车、北京现代、广州本田、东风日产、长安福 特、吉利汽车。[12] 2) 可能的进入者和进入方式 a 现在中国汽车市场主要以几家为主，所以即使有新的进入者，对现有的汽车 市场也不会造成太大的影响。 b 现有的竞争者对新的进入者基本上会采取压制、兼并的措施. c 目标顾客如何对新的进入者的反应估计会比较漠然，因为现有市场的汽车产 品已经供过于求。 3) 进入障碍 形成我国汽车产业进入壁垒的原因主要有五个方面，即规模经济性、技术优势、必 要资本量、进入遏制、行政限制。 a 规模经济壁垒 汽车工业是典型的规模经济报酬递增行业。一般认为单个企业的整车产量在 40-60 万辆、零部件 100-200 万件为起始经济规模。在市场需求受到一定限制的条件下，最小 经济规模的产量占据了市场需求的一个重要份额，这便意味着市场只能维持少量企业的 生存且这些企业能获得超常的利润但又不致引起其他企业进入。在中国，由于市场容量 较大，而且增长迅猛，汽车行业的规模发展较为迟缓，少量达到起始规模的企业尚且未 能完全充斥整个市场，大量的远没有达到起始规模经济的企业仍然可以获得较高利润， 从而抵消了规模经济所造成的进入壁垒，使得我国汽车行业的规模经济进入壁垒相对较 小。 如上所述，由于中国市场容量较大且增长迅猛，虽然长安福特从 2001 年开始只有 产能 5 万台车次的规模，远远没有达到汽车行业起始的规模经济。但是，长安福特汽车 由于福克斯市场定位准确、价位合适，加之福特总公司强大的经济和技术做支撑及福特 公司在世界的影响力，不断向中国引进世界成熟车型。在中国汽车市场快速发展中的大 蛋糕中吸取了发展的动力，不断发展壮大，产能有原来的 5 万辆达到了 30 万辆。 b 技术优势壁垒 16
企业长期平均成本递减一方面是由于规模经济报酬引起，另一方面是由于学习曲线 的作用造成，特别是在对技术要求较高的企业，学习曲线作用表现得淋漓尽致。在长期 生产活动中，即使企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断 掌握经验， 吸收新的技术知识， 从而降低了企业长期平均成本。 正因为学习曲线的作用， 在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。目前中国大量的汽车整车项目均由跨国 汽车公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造、管理经验和雄厚的产品开发能力，对 于缺乏汽车工业背景的新进入者形成了较高的技术壁垒。 长安福特由美国福特转化而来的技术实力， 美国福特经过百年的发展， 在汽车研发、 制造及产品线的积累了大量的技术经验，在汽车的生产线的优化上也有经验的积累，加 之在全球的汽车的企业的并购和持股， 使之间接拥有了沃尔沃， 马自达， 路虎， 捷豹 （路 虎，捷豹已变卖给印度塔塔）同时也共享了其大量的技术信息，为福特本身汽车在节油 技术，主动安全技术等其他汽车的顶级技术共享到了其车型其下，优化本身的车型。同 时在在世界汽车技术中心的欧洲建立了研发中心，其技术能力不是一般汽车企业能比 的，长安福特依托美国福特的强大的科技实力，对潜在汽车企业进入者形成了无形的门 槛，从蒙迪欧致胜汽车新发的先进汽车科技就可以看出来，正在风头正火的日本汽车企 业也畏惧三分。 c 资本壁垒 汽车行业是一个高资本密集度的行业，需要投入较大的资金才能正常运行。一般而 言，整车项目资金规模都在 100 亿元以上。除了注册资本以外，该行业对外部融资的依 赖性很大。 新进入者往往由于在汽车产业中不如在位者知名或信用度好， 因而在进入时， 陷入筹资和融资的困难。在我国，由于金融体系不完善，为企业提供的融资渠道有限， 从而造成更高的资金壁垒。新《汽车产业发展政策》规定，新建汽车生产企业的投资项 目，项目投资总额不得低于 20 亿元人民币，其中自有资金不得低于 8 亿元人民币，同 时要建立成品研究开发机构，且投资不得低于 5 亿元人民币。此外，新建乘用车、中型 载货车生产企业投资项目应包括为整车配套的发动机生产。而新建车用发动机生产企业 的投资项目投资总额不得低于 15 亿元人民币，其中自有资金不得低于 5 亿元人民币。 可见，汽车行业进入的资金需求是很大的，没有一定的资金基础，维持企业生存都难。 长安福特于 2001 年 4 月成立，2006 年 3 月马自达参股，注册资本为 10, 万美 元，三方持股比例为：长安 50%，福特 35%，马自达 15%，公司成立两年没有生产一辆 17
车，据普华永道的审计分析，长安福特至 2002 年 12 月 31 日止，长安福特的主营收入 到 59 万元，赢利 亿。这样的资金投入和时间维持不是一般企业和个人能承受得了 的。对潜在进入者的威胁不言而喻。 d 行业进入扼制 在位汽车企业在面临进入威胁时，可能采取封锁或进入扼制的办法阻止进入。在中 国，由于汽车业面临着强大并迅速增长的需求市场，汽车企业普遍处于强劲的生产扩张 时期，新进入者对市场的影响不会对在位者造成威胁，因此，目前我国的汽车产业很少 出现策略性遏制现象。但是由于我国汽车企业新进入项目的评审成员中，一部分来自三 大汽车集团(一汽集团、上汽集团、东风集团)，出于企业利益的考虑，其往往对新进入 者采取否决投票，阻止其进入该产业。当然，相对封锁或进入遏制，壁垒要减小许多。 此外，获得分销渠道对于新入企业来说，也是具有相当大的进入壁垒。分销厂家一般会 对原产品的偏好，行业进入者要想获得分销渠道就必须通过压价汾担广告费用使已有的 理想的分销渠道接受其产品，或者花大力气建立新的销售网，而所有这些都会降低其利 润水平。 e 行政法规限制 我国政府在两个层面上对汽车产业实施严格的行政性进入限制:一是严格的投资审 批制度，即国家对轿车、轻型车整车及发动机的投资项目采取严格的审批立项。这就形 即只有政府有关部门认可 成了新进入者难以逾越的进入壁垒;二是严格的目录管理制度， 的特定企业和特定产品，才能开工生产和销售，同时，生产企业开发新产品也受到严格 限制.由于目录管理制度已经明显不适应新的经济形式的要求， 甚至成为倒卖目录和为走 私汽车打开方便之门的途径， 原国家经贸委实行了企业和产品 “公告制” 的过渡性做法， 但与国际通行的产品形式制度还存在很大差距。 《汽车产业发展政策》提出，鼓励企业 间战略重组，支持汽车生产企业以资产重组方式发展大型汽车企业集团，要通过市场竞 争形成几家具有国际竞争力的大型汽车企业集团，力争到 2010 年跨入世界 500 强企业 之列。 汽车行业竞争者分析 企业都是在竞争对手的包围和制约下从事经营活动的，随着全球经济一体化的发展 和 WTO 的加入，汽车行业中的竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区，竞 18
争对手间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响企业的获利能力。[2] 1) 竞争因素分析 a 产品研发 对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出，竞争企业的产品研发能力和策略对 企业竞争有着重要意义.福特等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金， 以提高其产 品竞争力，而国内企业由于资金问题，没有能力进行产品研发，只能和国际大厂家进行 合资生产，在技术方面无法有重大突破。 b 采购与制造 生产规模大的公司通过折扣、长期合同、接近供应商等方式可以获得相对较低的采 购成本， 并且可以通过先进的技术设备提高生产效率， 获取规模效益:中小型企业只能通 过较低的劳动力成本、降低质量等级等方式来降低制造成本。因此，特别对于民营造车 企业在刚开始进入汽车行业的时候，只有靠低价策略占据市场。而低价的原因主要就在 于供应商选择标准较低，质量等级较低。 c 市场营销 在行业发展日益成熟的今天，营销无疑成为竞争者手中最重要的武器。企业要分析 评价竞争对手如何选择目标市场和满足顾客需求采用了什么样的产品组合，价格体系， 促销手段等，而销售渠道则往往成为企业能否成功经营的关键。 d 个性与文化 通过对竞争对手个性与文化的分析，有助于了解对方的思维方式，更有助于更好地 预测竞争对手将来的动向和对企业的坚持的不同战略做出反应。对竞争个性与文化的分 析还包括对其组织结构和管理人员尤其决策者个人情况分析，如产权结构、治理机制、 领导者个性等。 2) 竞争激烈的主要原因 a 汽车企业数量急剧增多 近儿年来中国各种规模的汽车生产企业增加了很多，同时企业的增多也增加了经营 指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。 b 汽车行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。 c 缺少差异化 产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局 19
面。 3) 竞争对手的选择 合适的竞争对手的选择会加强而不是削弱企业的竞争地位，好的竞争对手有助于企 业实现自身的战略目标，增加持久的竞争优势，并改善所处产业的结构，有助于企业的 市场开发和扼制进入。企业要根据竞争对手的发展战略和市场地位选择适度的竞争对 手。 4) 中国汽车行业的竞争格局分析 今天汽车行业面前最严峻的考验，莫过于如何减少汽车的生产和使用对环境的破 坏，如何减少并最终摆脱对汽油等能源的依赖。这些问题不仅直接影响着汽车行业的竞 争格局，还将制约并决定着未来汽车企业的生存与发展。 汽车与能源之间的矛盾， 已经成功地改写了世界汽车业的势力版图。 多年前的 30 “石 油危机”给了以省油为特点的日本汽车崛起的机会，市场对质优价廉的小型车的偏好由 此拉开序幕，自诞生以来一直由欧美汽车公司把持的世界汽车业也自此变成了西欧、美 国以及以日本韩国为代表的亚洲汽车三足鼎立的局面。这一势头今天依然在继续，油耗 更低、价格更低的日本汽车在全球最大的汽车市场美国节节胜利.
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财务管理分析 （1）变现能力分析
长安福特内部环境分析
表 4-1
2004-2005 资产负债表
从 2004 、2005 资产负债表(见表 ) 来看，流动比率分别为 、。两年均小 于 2，说明企业偿还流动负债的能力不是很强[13]。速动比率分别为 、。说明企业 前期短期偿债能力强，后期较弱。 (2) 资本结构分析 分析资本结构，也就是分析企业长期偿债能力，以及企业再融资的潜力。2004 年与 2005 年的资产负债率为 、。 (3) 企业盈利能力分析 从表 中可计算 2004 和 2005 年的销售利润率为 5%、 3%。 利润率呈现增加趋势， 说明企业的销售收入增加幅度大于成本的增加幅度。
表 4-2 2004-2005 资产负债表
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人力资源情况分析 长安福特由中国长安汽车集团和美国福特汽车公司在中国的合资公司，员工有来自 中国本土、美国、印度、澳大利亚、台湾等多个国家和地区，人员复杂，各种文化夹杂， 长安集团与美国福特管理方式的融合。销售公司有管理、技术人员和工人 400 多人，包 括在重庆总部和区域，管理和技术人员约占 80%，都是大学专科科及以上学历，技术人 员在汽车行业内三年以上从业经验，工人是中专及以上学历。 (1) 薪酬 销售公司有完整的薪酬体系，员工工资由基本工资、绩效奖金和岗位津贴组成，每 三个月都要进行绩效评估，确定绩效奖金的系数，根据不同个人和不同地区确定岗位津 贴。同岗位的员工可能有不同的薪资，在内部产生激励，同岗位员工薪资差别比较大的 情况对员工产生负激励。 (2) 培训 公司发展的最大问题在于从业人员的人力资源开发和培训，福特公司和信息产业巨 头 oracle、Cisc。合作发展一套互联网战略改革教学计划。在福特公司内部设立学习网 站，只要是正式员工都可以通过互联网进行学习。 22
福特已清楚地看到了中国的重要地位。长安福特总裁兼 CEO 泰益克说:“我们己在 中国建起了一座拥有国际一流水准的汽车生产基地和汽车技术开发中心，拥有 70 多名 专业人才，对他们的培训处于世界领先水平。 ”公司已经在北京、上海建立了培训中心， 推动技术的开发和转移。长安汽车董事长、总裁尹家绪还表示，正在争取把福特的亚洲 研发中心建在重庆。与此同时，福特汽车公司积极使用和培训当地人才，十分注重在华 企业的人力资源开发。泰益克表示，他的主要任务就是把福特先进的管理模式、技术、 产品带到来， “我还需要训练了解国际化运作的高级管理人员，在就是要培训员工达到 国际化的标准。 ”人才被视为最有价值的资源。的座右铭是:人才是惟一的，永远具有竞 争力的优势，因此福特汽车视培训信息化为企业发展的基础和人才培养的关键。 (3) 人员管理和开发 长安福特销售公司管理和技术人员在汽车行业内招募有相关从业经验的人才，每年 也会从应届汽车专业毕业生中招募有潜质的学生培养。销售公司在北京、上海和广州设 有区域办事处，负责运营销售、服务和市场，人员由总部统一管理，定期到总部进行汇 报。
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分析 SWOT 分析理论
长安福特营销战略的制定
SWOT 是指与企业发展相关的内部和外部四方面因素:S(Strengths)优势，即企业自 身所具有的各种有利方面;W(Wwakenesaes)劣势，即企业自身所存在的弱点或不利方 面;O(Opportunities) 机遇， 即企业所处环境的有利条件;T(Threats)威胁， 即企业所处环境 的不利因素或危险因素。前两者为内部因素，主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对 手的比较。 后二者为外部因素， 强调外部竞争环境的变化及对企业的可能影响， 如政治、 经济、社会文化和技术，产业新进入者的威胁，替代品的威胁，行业内竞争者的竞争程 度等等。SWOT 分析是把企业内外环境所形成的四个因素结合起来进行分析，以寻找制 定适应本企业实际情况的经营战略的方法.。SWOT 分析框架如表 所示。
表 SWOT 矩阵分析
SWOT 矩阵 外部机遇（O）
内部优势（S） 组合一：SO 增长型战略 发挥优势 利用机会
内部劣势（W） 组合二：WO 扭转型战略 利用机会 克服弱势 组合四：WT 防御型战略 减少弱势 回避威胁
外部威胁（T）
组合三：ST 多种经营战略 利用优势 回避威胁
长安福特的竟争力评价以及 SWOT 分析 优 势 1. 靠近市场优势。 24
这是所有优势中最为重要的。公司地处西南地区工业重镇重庆，该地区拥有中国最 密集的人口，且正处在工业化进程中汽车快速增长的初期，这一基本格局对所有的汽车 生产者都是巨大市场。巨大的国内市场将使汽车产业链中的诸多环节具有规模经济效 应，从而大大减低成本。这将集中表现在整车装配和部分零件生产上。贴近中国市场的 独立研发需求也将产生;第二， 市场能够容纳多个跨国公司的进入， 同时也可以为相当数 量的内资和内资为主的企业提供足够大的竞争空间;第三， 该市场不仅巨大， 而且呈现出 显著的多层性，对起步较晚，处在成长中的长安福特较为有利。 2. 劳动力成本优势。 重庆在劳动力成本方面具有一定优势， 员工的工资加福利每小 时大约在 1 美元左右，基本上相当于东部发达地区劳动力成本的一半。 3. 作为中国老工业基地， 具有较强的制造业整体能力， 尤其是上游相关产业配套能 力。与汽车产品相关的钢铁、机械产品、橡胶加工、电子、纺织材料等产能位居中国前 列，产品成本上也有一定优势。一些劳动密集型产品具有较强的国际竞争力。尤其值得 提出的是。今后一个时期，将进入高加工度制造业为重点的增长阶段，长安福特是重点 扶持的企业之一[11]。 4. 作为合资企业水星、 阿斯顿· 马丁、 长安福特汽车公司拥有福特公司的品牌影响。 马自达、沃尔沃都是中高档轿车的著名品牌。同时具有引进先进车型的渠道和先进成熟 的系统的管理技术、其中福特、林肯、在中国有很强的市场方法和经验可供借鉴。 劣势 轿车生产规模偏小，远远没有达到经济产量(15 万辆)。地处偏远，经济不发达，距 离大城市、经济中心较远，人才招徕闲难。价格性能比缺乏市场竞争力。由于技术和规 模上存在的差距导致了产品成本高，销售价格缺乏市场竞争力。 4. 供应商配套能力不能完全满足需要。尤其是与汽车产品相关的冲压件、电子、发 动机等，需依赖进口。 5. 前期投入资金少，新产品开发和销售渠道拓展能力有限。 机会 1. 作为世界最大的消费市场，轿车消费前景广阔。统计数据表明，我国轿车的人均 保有量为 100 人/辆，而世界平均水平为 10 人/辆，我国轿车的市场潜力有巨大的想象空 25
间。 随着国民经济的发展， 人民生活水平的改善， 私车消费将成为轿车需求新的增长点。 95 年以来私人购车速度增长最快，年增长 43%，私人购车比例已达到 60%，成为轿车 市场重要的组成部分，私人购车将成为引导轿车工业发展的主旋律。 2. 国外的先进轿车产品不一定适合我国的市场需要， 必须根据国内市场需求进行改 进。美国、德国、日本位于国际轿车工业发展的前列，产品以中高档轿车为主。而我国 经济水平仍处于较低水平，人均 GDP 只有 6000 多元人民币，中高档轿车消费所占比重 较低，经济型轿车则是我国市场消费的主要方向，因此，在未来相当长的时间内，在国 外设计、国内改进、生产的轿车可能为长安福特创造市场机会。 威胁 1. 由于入世后关税调整的影响我国汽车行业将受到冲击。 过渡期后汽车整体关税可 能下降至 25%，比入世前降低了 55%-75%。这样我国的轿车市场将面临着重新洗牌， 成本高、市场占有率低的厂商将被淘汰。 2. 由于消费者对产品的质量、 价格的敏感程度增加必然导致行业内竞争的加剧。 其 中国产高档轿车主要面临国外产品的强力冲击:价格在 10--20 万元国产中低档轿车则土 要是内部竞争，主要表现在价格以及产品本身质量、服务上的竞争。根据新华信市场研 究咨询有限公司相关市场调查:静音、减振、车厢宽阔性、座椅舒适性、电子设备、内外 部设备与装饰、售后跟踪、售后服务费用将是中低档轿车制造商的竞争战场。 综上所述，从长安福特公司的角度出发，对市场分析结果如下：
表 长安福特市场分析表 S+O 分析 1、根据自己的特点，利用福特的汽车品牌，依靠 当地强大的工业制造基础和长安公司的雄厚实 力，提高自己产品的科技和品牌附加值。 2、 积极开发适合中国人们生活喜好的自主知识产 权小车。 W+O 分析 1、提高福特汽车销量，扩大汽车的产能和丰富产 品线，提高福特在华的影响力。 2、提高与中国的高校的技术合作，提高人才供给 效率。
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S+T 分析 1、积极降低成本，提高对于中国人使用的产品性 能。
W+T 分析 1、实行国际采购，降低采购成本，提高汽车的性 价比。
2、 积极拓展产品的销售渠道， 加大品牌宣传力度， 2、 提高汽车制造工艺水平， 增强科技水平的应用。 提高产品的服务水平。
注: S+0 分析:长处+机会分析;W+0 分析:短处+机会分析; S+T 分析:长处+威胁分析;W+T 分析:短处+威胁分析。
长安福特从成立至今，主要推出了“嘉年华”和“蒙迪欧”福克斯和 S-MAX 四款 车型。 “嘉年华”一推出，便因其不具特色的车型设计和没有竞争力的价格定位备受批 评，与其在同一市场细分的赛欧、波罗等的性价比相差甚远，让福特对中国车市进行了 深刻的反思。 “蒙迪欧”推出伊始，虽然其车型设计、技术含量颇受好评，但因其价格 偏高，受到同级别的轿车如广州本田雅阁的夹击。S-MAX 由 2007 年推出中国市场，可 是由于定位偏于西化，在中国一直不温不火，使尽促销手段，效果还是不尽人意。同时 因为福特进入中国比较晚，虽然在世界范围来看，福特是汽车行业三大巨头之一，其品 牌价值名列世界第七位，但在中国消费者心目中，没有早期进入的大众、通用、本田等 那样的知名度和认同度，导致了这嘉年华、蒙迪欧两款车在市场上的冷落。然而，这并 没有阻挡福特要在中国这个全球增长最快的轿车消费市场上夺得一席之地的决心。 2005 年， 长安福特在中国推出在欧洲成功见证了的车型—福克斯， 因为运用性设计， 灵活的操控和厚实的质感，推出后便畅销至今，3 年来没有降过价，牢牢掌控着中国的 运动型小型车的市场。由此可见 ，准确把握市场喜好和价格定位，正确将福特品牌的 丰富历史传承和强大开发能力传递给消费者，是长安福特在激烈的市场中夺得一席之地 的关键，也是未来需要努力的方向。 营销战略的形成 企业的目标 企业经营宗旨是指对企业存在原因的表述，是企业最基本的，使自己区别于其他企 业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，是企业管理人员对企业性质和活 动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据[6]。宗旨为企业发展指明方向，宗旨是企 业战略制定的前提，只有明确地对企业价值观和宗旨的定位，才能正确树立起企业的各 27
项战略目标。 长安福特销售公司的宗旨:预测消费者的需求， 提供先进的产品和服务以改善人们的 生活质量。 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定， 同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进 一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的 具体规定。 长安福特销售公司的服务战略目标:2009 年汽车销量达到 22 万辆，同比增长 7%。 服务满意度达到 50%. 营销战略的制定 企业战略观念是指引企业整个竞争战略的方向，是企业竞争优势的来源。但在现实 的市场环境中，企业准备塑造什么样的竞争优势来体现企业的战略观念，实现企业的战 略目标， 则必须通过制定相应的竟争战略来实现。 前面讨论了长安福特面临的市场环境: 在国内市场上，由于长安福特面临着大众、通用等众多国际品牌和奇瑞等民族品牌汽车 的全方位挤压，市场份额小，在总体成本、价格上不占优势，只能采用标歧立异战略; 宏观环境中，随着宏观调控的力度加大以及三年保护期的结束，长安福特将面临激烈的 价格大战。 另一方面，随着国内汽车消费者消费心理的日渐成熟、理智和有关知识的丰富，必 然重新重视产品的核心质量， 同时重视企业对消费者的服务。 根据波特的竞争战略理论， 成功的标歧立异战略源于企业所有活动(即内部后勤、外部后勤、生产经营、市场销售 和服务，最终体现为顾客满意度)的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。因此结合长 安福特的优势(品牌、产品质量和技术)，应建立起以差异性产品和服务并重的竞争战略， 即在一个细分的市场(经济型和中高档轿车领域)内建立以质量、技术和服务领先的竞争 策略，即非价格竞争策略，目的是使本企业产品与服务相对与竞争者形成差别优势。
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蒙迪欧致胜目标市场的选择 蒙迪欧致胜目标市场的选择 蒙迪欧致胜的产品概况 福特蒙迪欧-致胜是福特欧洲有史以来科技含量最高、工艺最精良的全新旗舰车型， 是一款在设计、配置和技术上均不同于现有蒙迪欧的全新产品[15]。它拥有更为宽大的车 身、更为豪华和优雅的外观，为福特欧洲产品系列乃至同级车树立了新的标准，堪称科 技与艺术完美结合的代表。 福特蒙迪欧-致胜在《广州日报》“最佳设计车型”评选中，赢得中高级车型的冠军。 而在英国著名的汽车专业杂志《Auto Express》的新车评选中，福特蒙迪欧-致胜赢得最 高奖项——“年度风云车”大奖。另外，早些时候在由《东方早报》携手世界最大汽车杂 志《AUTO BILD》举办的“东方车评榜”评选上，福特蒙迪欧-致胜荣获“2007 上海国际车 展金奖”[9]。同时福特蒙迪欧-致胜入选“2007 全球最值得期待的十大车型”。 全新福特蒙迪欧-致胜具有现代时尚的动感设计、同级车领先的精准驾驭和精湛的 德国工艺三大亮点，并在福特一贯重视的安全性方面提供了更多安全配备。以下是蒙迪 欧车型的一览表：
表 5-3 车型 1 2 3 4 5 6 舒适版 时尚版 豪华版 豪华运动版 至尊版 豪华运动导航版 发动机 蒙迪欧致胜车型表 变速箱 5 速手动变速箱 6 速手自一体变速箱 6 速手自一体变速箱 6 速手自一体变速箱 6 速手自一体变速箱 6 速手自一体变速箱 售价 万 万 万 万 万 万
市场细分 中国轿车市场是一个综合性的市场，在进行轿车的营销规划时，我们可以用不同的 市场细分标准来划分市场。 一般情况下，轿车是采用轿车发动机的排量作为轿车等级的划分依据。排量小于或 等于 1 升，属于微型车;排量大于 1 升且小于或等于 升，属于普通级轿车;排量大于 29
1, 6 升且小于或等于 升，属于中级轿车，排量大于 升，属于高级轿车。一般排量 越大的轿车，功率越大，加速性能越好，车内的装饰也越高级，其档次也就越高。如德 国奔驰新 S 级轿车，排量超过 3 升，英国的罗尔斯罗伊斯轿车，排量更高达 升.
价格 1 14 1 1
1 2 7 3 微 1 普 1 中 2
1
高
排
图 按等级划分轿车市场
同时轿车的价格也是轿车的等级划分的一个标准，在我国轿车市场中，一般将价格 低于 10 万元的轿车归为低档或经济型轿车;中档轿车的价格一般在 10 一 15 万元之间中 高档轿车的价格一般在 15-25 万元之间:高档轿车的价格一般在 25 万元以上。 轿车本身还可以按照轿车的时尚与实用、豪华性与经济性来进行分类。
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豪
高级实用 实
高级时尚型 时
经济实用性 济 性
经济时
图 对轿车市场经济发展水平的分类
按国内城市的经济发展水平及居民的购买力来划分，我们可以将轿车市场划分为四 类:一类是经济发达、人口总量大、居民购买力强的特大型城市，比如北京、上海、广州 等城市;二类是经济实力强、人口总量大、购买能力较强的大型城市，比如重庆、天津、 南京、 深圳及其他省会城市;三类是经济实力较强、 人口总量中等购买力中等的中型城市， 比如象温州、 苏州等中型城市;四类是经济实力相对较弱人口总量不大购买力不强的普通 县级城市。 按消费者的年龄层段来划分，可以分成几个层面:第一层面，30 岁以下的消费者， 此年龄阶段的轿车消费者多为事业早成或在外企工作、有一定的资金积累、喜欢追求舒 适生活、喜欢时尚的年轻人;第二层面，30 岁至 40 岁消费者，此乍龄段的轿车消费者处 于相对稳定的经济地位、事业小成、家庭生活美满、精力旺盛、工作繁忙、性格日趋成 熟:第三层面，40 岁以上的消费者，此年龄阶段的轿车消费者应该是己在事业上取得成 就、物质生活丰富、可以将更多的时间从繁忙的工作中转移到生活中、性格成熟稳重、 对人生有深刻的体会的社会中上层人士。按消费者的性别划分，一般来说女性轿车消费 者是一些追求生活时尚、追求人生品味的较年轻女性，而男性轿车消费者则是更多的追 求一种事业的成功与人生的自我实现。
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年龄 第三层面 40
第二层面
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第一层面
男
性别
女
图
消费者层次的分析
蒙迪欧致胜目标市场的选择 福特蒙迪欧致胜置身于中国的轿车市场，不可避免要加入到中国轿车市场的激烈竞 争之中，根据上面所提到的国内轿车市场细分标准，确定致胜的目标市场。 首先，从福特蒙迪欧致胜本身的产品特性来看，福特蒙迪欧致胜发动机的排量界于 至 升之间， 因此致胜可以划分为中高档车的行列， 同时从福特蒙迪欧致胜的其他 配置来看，其配置也是处于中国轿车的中高档水平。 其次，从福特蒙迪欧致胜的价格定位来看，致胜的价格处于 17 万至 23 万之间，此 种价格也是定位于国内轿车的中高档水平。 再次， 蒙迪欧致胜应是一款实用、 豪华的轿车， 因此其目标市场也是追求生活品质， 酷爱运动，享受驾车乐趣的新兴白领阶层以及年青有为的商业新秀。 从轿车销售的地理区域划分，蒙迪欧致胜的目标市场应是中型以上的城市，尤其是 要以特大型城市为重点. 从轿车消费者年龄和性别方面来看，蒙迪欧致胜的目标客户群应是年龄界于 28 岁 至 65 岁之间的事业有成、经济富裕的小康男性白领阶层，商业成功人士。同时也要考 32
虑女性用户的需求。 市场定位 所谓市场定位，就是根据竞争者现有的产品在市场上所处的位置，针对消费者或用 户对该种产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给 人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象主动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确 定适当的位置。亦即，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费 者或用户怎样认识这种产品[7]。 Positioning 的直接解释是确定位置。在营销学上，Positioning 实际上就是市场定位 (MarketPositioning)，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重 视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使 产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在 潜在消费者的心目中做些什么。也就是说，你得给产品在潜在消费者的心目中确定一个 适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等。市场定位实际上是心理 效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品。市场定位可分为对现有产品的再 定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改 变。企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要 研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企 业产品的特色和独特形象。 据公司内部统计，购买蒙迪欧致胜的汽车的用户中，45 岁以下的占 %，36-45 岁 %，20-29 岁占 %.36-45 岁正是事业稳步攀升，人生收获的黄金年龄，也是个 人痪产稳健增长的年龄，购买力相对其它年龄段更具有优势。公司市场部门把蒙迪欧致 胜目标定位于成功商业人士——他们具有沉稳、睿智、富有激情的普遍共性，追求品味 的性格特征，寻求与自己身份相吻合、操控驾驭性强、工艺精湛的高品质座驾。
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长安福特营销产品策略 长安福特营销产品策略
长安福特营销战略的实施
好的竞争战略，必须有相应的实施计划才能实现既定战略目标。我们制定了“产品 为先、服务为重”的差异化竞争战略，同样需要具体到每个可执行的方面，本章将在竟 争战略的指导下，从产品、服务、营销等方面提出了具体的实施建议。 长安福特的营销的实施内容见下表:
表 长安福特营销实施内容 产品差异化策略 ●通过提供与竞争产品在造 型、质量功能方面具有不同 特点的产品来争取消费者选 购的差异 ●需进一步调研消费者对汽 车造型、质量功能上的特殊 需要，并针对这种需要改进 或开发新产品。 服务差异化策略 ●新车销售 ●二手车交易 ●维修服务 ●零部件供应 ●装潢服务 ●美容、保养 ●顾客融资 通过经销部建产的全方位的 服务功能 企业形象差异策略 ●通过对汽车经销商进行硬 件设施和用户满意度考评激 励经销商自发扩大基础投入 并提高服务质量 ●最终形成硬件形象和服务 质量标准较高的经销网络， 构 成在企业产品及经销网络上 与对手的整体上的差异。
领先的产品策略 轿车产品质量是一个整体概念，而性价比及产品核心功能是消费者最看重的部分。 根据福特公司研究结果表明:顾客全面满意度的 76%来自于产品零件有关的制造和设计， 24%来自于销售和服务。因此，提高顾客满意度的根本是重视产品的优良设计和适当的 装配。如下图:
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产品成分
感性
理性
外观
品牌形象
基本质量
性能质量
兴奋质量
故障避免
消费者为导向的 功能目标
最低程度老化
图 顾客对产品满意的构成
产品属性领先化 所有客户都具有的基本需求是购买有价值产品的服务.只有不断为客户提供有价值 日益增长的产品，公司才能获得战略竞争力和高额利润[5]。在和竞争对手相比，必须有 自己的产品优势，才能获得产品竞争差异化优势。而油耗，舒适性，及精致工艺方面恰 恰是理性消费者购车时考虑的重要要素， CFMA 要达到在中国实现进入前三名的战略目 标，必须采取改进措施，很好的解决产品上的不足，满足国人的购车心理和消费需求。 根据中国消费人群关注点，我们将产品属性分为精致工艺、经济型、价格、驾乘环 境、操控和性能。过去蒙迪欧主要关注的是操控和驾乘环境，在产品领先差异化的竞争 战略下我们必须重新对这几方面属性进行定位。
汽车制造企业通过上述步骤将用户需求差异融入产品设计中，并通过产品周期计划 和业务策略将用户的想法变为现实产品。在 2007 年，长安福特推出新款蒙迪欧致胜， 从模具到内在配置进行了全面的改革，新添加了运动的元素进去，使整个汽车运动感十 足，肌肉感明显，变速箱也由原来的 5 速变成了 6 速（同级车中的首例配置）加上更多 HMI 的新的科技的大举应用： 无钥匙进入系统、 无盖加油系统、 定速巡航、 一键式起动、 36
人机交互系统，这些高科技的应用让蒙迪欧的品味骤然提升，上市之初给同等车型以不 小的冲击，连广州丰田营销经理看到了蒙迪欧致胜后都黯然是说一声： “致胜真是一部 好车” 2007 珠三角汽车总评榜--年度最佳性价比汽车。 这充分说明了差异化产品设计和定位对企业的重要程度，也展现了长安福特对产品 差异化的战略把握越来越成熟。 长安福特马自达目前急需在中高级车市推出一款全新的车型增强竞争力，并且能够 真真满足中国人的消费观念，定位在老蒙迪欧之上，这样既可以借助摆脱老蒙迪欧把价 格拉高，达到和市场中的品牌主动者竞争的目的，同时也可以避免老蒙迪欧的价位过低 的影响，有利于提升蒙迪欧的品牌形象。而主要竟争对手应该定位于刚上市的新产品， 比如雅阁，凯美瑞等新车。 长安福特渠道策略 长安福特渠道策略 营销战略组合是企业实施竞争战略，体现企业战略观念的重要步骤。长安福特公司 应建立重视服务的差异性竟争战略。下面将讨论长安福特的营销战略组合以尽快建立它 在经销商和顾客服务方面的竞争优势。 经销商网络的重组 目前，长安福特在全国 31 个省、市建立了 215 个 4S 专卖店的分销网络， ，专卖店 下属还有二级经销商，负责市、县一级的销售。这种经销方式好处在于：一家无需直接 投资，可以集中资金于生产环节，并在短时间内布点，渗透地区市场，缺点在于厂家难 以控制管理质量，品牌管理难以保证。就销售效果来看，专卖店不如交易市场。(而在 全国市场，专卖店销售量只占销售总量的 21%,这主要是我国现阶段大多数汽车消费者 不了解该型汽车，在询价过程中更愿意货比三家;而交易市场能提供同一价位的不同品 牌、档次的各种车型，且办理手续方便。具体存在的问题有: 1、 经销商网络 ●结构单一、分散、规模较小 ●独立的经销商物流管理欠佳(订货至收货)导致库存多、财务成本高 ●过度依赖新车销售，收入来源单一 ●经销商缺乏专业技术和营销能力 2、对经销商的管理与支持 37
●对经销商的支持有限 ●没有进行广告和促销协调，厂家对促销积极性不高 ●缺少对经销商培训 ●没有系统化的客户信息收集、处理、反馈机制. 总之，长安福特沿用国外的一套销售模式的问题有: (1)经销商权利较大，可能导致经销商的两极分化，弱小的被淘汰，大型的在整合后 加强，造成销售量波动。 (2)专卖店普及的前提是顾客对汽车品牌的忠诚度和知名度，而在目前阶段，顾客只 有对车型的了解，没有形成品牌偏好，专卖店不太适合普通消费者挑选的要求。 (3)专卖店对经销商资金压力太大，短期内难以收回成本，许多经销商在考虑利用现 有网点资源，实现品牌多元化战略。为了适应消费者日益增长的服务需求，长安福特必 须在加强对独立经销商管理的同时，逐步建立自己的自营销售网络和特许经销商网络相 结合的分销渠道。 轿车行业按如下形式设计分销渠道较为合理。一是以各省会城市为中心，建立覆盖 全国范围的销售网络，在省会城市设立分销中心，二是在各中小城市有选择的发展一级 经销商，轿车销售市场较大的城市可按区域选择两家有较好市场形象和较强经济实力的 汽车经销商作为自己的特约经销商见下图
长安福特销售公司 资 销售分销中心 金 流
经销商
用户
图 长安福特销售系统
该销售渠道的优点是: (1) 商家直接面对厂家(销售分三种)减少了大商家层层批发的中间环节，增加了商 38
家的销售空间。 (2) 直接到商家购买车辆，减少了厂家与商家为争夺市场份额的矛盾，商家更可全 力去开拓市场。 (3) 确定中间商的数目。在设计了分销渠道模式后，根据轿车的产品特点，确定其 中间商的数目是保障分销渠道畅通的关键。按轿车的产品特点，建议主要采取独家经销 和选择性经销两种。 独家经销适用于一些有一定销量的轿车消费市场， 而消费量不大 〔年 消费量在 1000 辆以内)的地方，在这些地方一般汽车经销商较少，有利于控制市场，保 证商家的利润。选择性经销适用于省会城市、经济较发达地区的大中城市、轿车消费量 较大（年销售量在 1000 辆以上）的地方，可根据具体情况选择两家以上经销商，这种 分销模式有利于扩大销路、开拓市场、展开竞争，规定渠道成员彼此的权利和责任。在 确定了分销渠道模式和经销商数目后，企业还要规定与中间商彼此之间的权利和责任。 强化对经销网络的支持 1、价格协调 统一价格，防止经销商串货，建立市场秩序，是加强管理的重要内容。根据以往销 售经验， 可采用以下方法实现价格协调与控制:建立全国联网系统， 实现客户帐户统一管 理，实行区域管理制。定期和不定期的调查，并在重要地区设立销售代表，负责监督事 宜。同时实行严格的惩罚和奖励制度。 2、完善物流信息系统 建立完善的物流系统是一项长期投资，它对于提高经销网络的分销效率，提高对客 户的服务水平及客户的跟踪都有重要作用。具体可采用以下措施: (1)完善库房预测、 存货管理。 自动化仓储和订货管理可消减人工， 提高价值链效率。 (2) IT 技术大量应用于客户管理，如客户信息数据库管理，随时了解预测用户需求 趋势，提高用户满意率。 (3)加强商家、商家、用户的交流，如工 NTERNET 和 INTRANET 加强厂商联系， 通过网上订货等[14]。 销售方式差异性战略实施-汽车金融 传统销售方式是使产品的所有权和产品的价值在同一时间在生产者和消费者之间 39
转移。然而在现代生活中，由于人们经济环境、生活观念变化以及生产厂商推动，汽车 销售方式正在发生巨大变化。以汽车抵押贷款为代表的汽车金融服务在西方国家相当普 及而中国汽车金融服务市场则刚起步。随着经济的发展和加入 WTO，大量优质廉价的 轿车进入中国市场，居民的轿车拥有率逐渐上升，因此汽车金融服务发展空间很大。
表 美国 成熟的大市场 低综合增长率 竞争的激烈 高保有率和强需求 政府管制 ROA=% 印度 显著增长的市场 高增长率 高汽车保有率 温和的竞争、联盟多 政府允许进入 ROA=5% 汽车金融准入程度 马来西亚 高度管制的市场，低增长率， 限制措施：140%-300%的关 税，最高贷款比例 70%，最 长还款期限为 5 年， 限制外资 进入 ROA=%
注：中国的 ROA：%%，ROA=净利润/总资产
从上表数据可见:美国由于其市场己经成熟，竞争也很激烈，所以整体利润率低;印 度由于汽车拥有率高，市场发展快，竞争程度中等，所以整体利润率高;马来西亚管得过 死，导致市场发展缓慢，利润率也不高。从以上三个国家的情况，我们可以发现:市场发 展快、汽车拥有率高、适度竞争、允许外资进入、完善法规可以导致较高的利润率。 目前我国的汽车金融服务比较单一，主要是汽车租赁业务。销售商流动资金贷款、 分期付款、买方信贷等服务只有极少数企业在小范围内提供。银行在业务中的重要性相 当大。在国际上，汽车金融服务由于专业性强，主要由汽车厂家提供。因而国内厂商应 该积极参与汽车金融服务市场。福特信贷作为第一家被批准的外资汽车金融信贷公司， 将配合长安福特的营销网络一起， 开拓汽车信贷市场。 福特在全球称雄的汽车信贷业务， 率先开展厂家提供的信货业务，可以获得较高的回报和市场份额。 2004 年， 福特信贷率先通过了银监会的批准在中国成立汽车金融服务公司。 四年以 前，福特金融已经伴随一路走来，收到了很好的效果，成为了福特一大亮点，也同时成 为了福特集团的新的利润增长点。 综合促销策略-目标集中战略 1. 营销信息沟通和营销组合策略 40
企业为取得营销活动的成功，不仅要以适当的价格、通过适当的渠道向市场提供适 当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售，促进销售也是营销组合的重要要 素之一。 所谓促销(PROMOTION)就是营销者将有关企业及产品(品牌)的信息通过各种方 式传递给消费者和用户，促进其了解、信赖并购买本企业的产品，以达到扩大销售的目 的，促销的实质就是营销者与购买者和潜在购买者之间的虚心沟通。企业营销信息沟通 的主要方式有 4 种：广告、人员推销、营业推广和公共关系。这 4 种方式的组合与搭配 称为促销组合。 所谓促销组合就是这几种促销方式的选择、运用与组合搭配的策略。 长安福特轿车消费者主要是城市白领阶层和中小企业主。要了解市场、赢得市场必 须作好市场调查、信息收集及发布、确定促销目标、制定可行的营销方法，通过广告宜 传、人员推销、营业推广(采取各种刺激消费的营业推广措施可以招徕顾客刺激购买)、 公共关系等促销方式形成一定的促销组合，实现企业的营销目标。消费者在购买产品前 有一个购买准备过程，这一过程分为知晓、认识、喜欢、偏好、确信和购买 6 个阶段。 在不同的阶段，可以采取不同的促销组合策略:在知晓阶段广告和公共关系的作用较大; 在认识和喜欢阶段广告作用较大， 其次是人员推销;在偏好和确信阶段人员推销的作用较 大、广告的作用略小。在购买阶段生要是人员推销在起作用。 2. 广告策略 广告是以付费的方式通过媒介、固定和不固定展示向市场发布有关企业或商品的信 息，扩大市场知名度，促成交易的促销手段。广告宣传在企业营销活动中占有不可替代 的作用，企业的广告决策包括确定广告目标、制定广告预算、设计广告信息、选择广告 媒体、评估广告效果等 5 项重要内容。 确定广告目标，取决于企业的整个营业目标，在不同的时期，企业有不同的宣传趋 向，广告宣传也就起着不同的作用。制定广告预算，企业广告宣传是为了获得市场，给 企业带来经济效益，企业的广告也就必须考虑经济效益，企业在确定广告目标后，就要 制定广告预算，广告预算主要考虑产品生命周期、市场份额、竞争的激烈程度、广告效 率的高低、 产品的差异性等几个因素。 设计广告信息， 企业在确定了广告目标和预算后， 还要对广告内容进行设计，广告信息要求以适当的文字、语言、题图等使发布的广告信 息有创意、 能准确表达企业发布广告的意图能得到市场的认可。 广告信息分信息的创意、 信息的评估和选择、信息的传递三个步骤。 41
广告媒体的选择，主要是视媒体的种类、媒体的市场影响力、媒体的广告费用等因 素确定。同时，我们在发布广告时要注意把握广告时机。广告效果的评估从信息传递效 果和销售效果两方面来评估。 长安福特公司从 2002 年开始加大广告宣传的投入力度，先后在地方报纸、电视台、 电台等新闻媒体机构进行广告宣传，也取得了一定的效果。但公司在选择广告媒体、广 告时机、设计的广告信息等方面难尽人意。主要问题是: (1)投入广告少。由于采用独立经销商制，经销商认为广告是厂家的事，而厂家认为 应该由经销商负责片区内的广告，双方权责划分不明; (2)广告定位不准。嘉年华的广告定位于事业开端的年轻家庭，把车内宽敞、驾驶方 便作为卖点，提出了“一起去 PARTY”的口号但是大多数中国家庭并没有这种生活习 惯，购买者还多为中年家庭，而五彩缤纷的生活照片倒像柯达彩卷广告。长安福特公司 目前投入的广告给人一种生硬的强迫接受印象。在广告投入力度和方向上，长安福特公 司必须要找准定位， 突出差异， 在不同的时间、 以不同的方式针对细分消费群增加广告。 同时适当增加广告的投放密度。同时，因为福特汽车公司在全球采取统一营销策略，许 多平面广告和媒体广告都是利用在台湾或者其他地区先行拍摄的广告基础上进行修改。 这就难免造成不同的文化对统一广告的接受度和喜好度不同。福特中国和长安福特在品 牌宣传方面的磨合还有待进一步加强。 3. 人员推销策略 人员推销就是企业派出专职或兼职的推销人员，直接向潜在购买者推销产品的活 动，这是一种最古老的推销方式，但至今仍然是重要的推销方式，人员推销主要取决于 产品品种、销售人员素质等因素。汽车是高投入、高消费的产品，与一些日用品相比其 消费层有一定的局限性，因此，采用人员推销策略必须考虑其效果。 推销队伍规模的确定，推销人员的多少对企业的销售有直接的关系，一般来说，推 销人员愈多销售也愈多，但同时也会使企业的成本增加。对汽车行业来讲，目前主要依 靠中间商销售产品，生产厂家应在主要依靠中间商的营销队伍的基础上，在市场上适当 投放销售人员是很重要的。长安福特汽车的年销售量在 2 万辆-5 万辆之间，公司将目前 市场分为成熟市场(市场占有率在 30%以上)、增量市场(市场占有率在 10%--30%)、空白 市场(市场占有率在 10%以下)，按市场划分后，以各市场特点投入适量推销人员。由于 公司主要依靠中间商，销售人员主要作用在市场管理、市场信息搜集、广告宣传、营销 42
服务等方面，公司以省为单位投放这些销售人员，因此从数量上应以每省控制在 10 人 左右，这样，公司的营销队伍应控制在 300 人以内。 推销人员素质的优劣，对实现销售目标、扩大销售，开拓市场，具有举足轻重的作 用。因此如何建设一个高素质的营销队伍至关重要。对销售人员的培训，主要是使销售 人员对企业生产经营状况、产品特点、市场状况有足够的了解，并掌握推销技巧、有关 法律知识等。同时，由于营销人员代表企业从事营销活动，对营销人员的管理也十分重 要，为促进销售人员的销售积极性，建立优胜劣汰及多劳多得的用工制度是促进销售的 很重要的保障措施。 4. 营业推广策略 营业推广是指能够迅速刺激需求、鼓励购买的各种促销方式。目前微车行业竞争激 烈，采取有效的营业推广策略是促进销售的重要手段之一。营业推广策略有附送礼品、 发优惠卷、有奖销售、现场示范、交易折扣、参加展销会等形式，这些形式在汽车行业 销售中也常常采用。如 2003 年在全国范围内开展的“嘉年华试乘试驾”活动都取得了 明显的促销效果。在确定实行营业推广策略后，我们要根据市场实际情况制定营业推广 方案，如 2003 年公司推出给市场的嘉年华让利一万元行动。制定营业推广方案我们还 要对方案实施发生的费用进行预算，并对方案实施后的效果进行评估，如长福公司当时 的月销售量为 1700 辆，市场占有率为 %，汽车的月销售量提升为 2200 辆，市场占 有率上升 30%，长福公司按 2200 辆计算向市场让利 2200 万元，而每月多销售 500 辆长 福汽车为公司获利(按每辆车利润 15000 元计算)750 万元，显然，这一推广方案是值得 考虑的。 5. 公共关系策略 公共关系是促销组合的另一个重要组成部分，按科特勒的定义，作为一种促销手段 的公共关系是指这样一些活动:争取对企业有利的宣传报道， 协助企业与有关的各界公众 建立和保持良好关系， 建立和保持良好的企业形象， 以及消除和处理对企业不利的谣言、 传说和事件。良好的企业形象是企业巨大的无形资产，能发挥难以估计的巨大作用。 如何有效利用公共关系策略对轿车生产企业来讲也相当重要，企业采取的营销推广 活动主要有创造和利用新闻，举行演唱会、报告会及纪念会，开展有意义地特别活动， 编写书面和音像宣传材料， 建立企业的统一标识体系(CIS)， 参与和赞助各种社会公益活 动等，在利用这些公共关系策略方面，福特中国还在中国成立了福特自然基金会。长安 43
福特在 2002 年导入了欧 11 标准认证，并通过了 IS014001 环境保护认证，大力宣传环 保领先者的形象，为公司战略实施创造良好的社会舆论环境。
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结
论
长安福特由 2001 年成立至今，乘用车市场销售一直不温不火，销量一直达不到预 想的目标，本文从中国现状出发，通过对中国市场环境的分析，长安福特内部环境的分 析的综合考量，发现福特在中国销售迟滞根源――在中国市场定位不准，没有深入挖掘 中华文化，通过 SWOT 模型对长安福特汽车营销现状进行分析进而得出了差异化营销 的产品策略，也提出了注重中国实际出发对已有车型的重新进行市场定位，拉近与中国 的文化的距离的建议。同时在营销策略的实施方面对于产品策略和渠道优化也提出了自 己的建议。本人对长安福特今后在中国的发展的预想： 2001-2007 长安福特中国营销是一个摸索阶段，出现一些车型市场定位问题和外国 车型本土化后的适应问题。 2008-2015 长安福特的迅速发展时期，这个阶段同时也是中国汽车需求市场最为旺 盛的时期，这个时期，长安福特做好了销售策略的转型，在中国的影响也在稳步上升， 此时，福特在中国完成了汽车产品线的完整布局。 2016 以后， 长安福特在中国稳步增长， 此时的中国对汽车消费也到了品牌认知的新 的阶段，福特也在中国拥有了固定的客户群体。
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参考文献
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致
谢
本论文是在我的指导老师胡红斐的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度， 严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从题目的选择到最终 的完成，胡红斐老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。
