工程建设项目管理理论
创新与实践
CPE北京兴油工程项目管理有限公司
何自华
2012年5月
北京兴油工程项目管理有限公司
尊敬各位领导、各位同仁：您们好！
CPE北京兴油在集团公司和各级领导的大力支持
下，对工程建设项目管理规律进行了不断的探索与实
践，先后参与了西部原油成品油管道工程、兰银输气
管道工程 “业主+PMC+EPC”模式试点。
北京兴油工程项目管理有限公司
参与了集团公司组织的工程建设项目管理模式研究和
工程建设项目PMC模式研究。
下面就工程建设项目管理理论创新与实践中的一些体
会进行交流，不妥之处，请批评指正。
出版了《现代工程建设复杂项
目管理概论》和《石油工程建
设项目管理风险识别案例手册
（长输管道工程）》，促进了
工程建设项目管理论的发展。
北京兴油工程项目管理有限公司
一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
交流的主要内容有：
北京兴油工程项目管理有限公司
一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
一、项目管理模式创新源于发展需求
计划经济时
代，指挥部
直接调遣和
管理人财物，
市场经济时
代，通过投
资和市场调
动和管理自
身之外人财
物。
产业创新，业主工程建设资源有限，越来
越依靠外部资源，形成不同的管理模式。
市场竞争，促进项目管理模式的发展
新市场 新产业
市场寻求资源
PMC EPC
专业化、职业化
一、项目管理模式创新源于发展需求
业主
项目
波动
业主
资源
波动
工程建设各方在各种管理模式下，如何有
效管理自身和相关方的资源，实现高效、
和谐、共赢？
一、项目管理模式创新源于发展需求
项目管理
模式创新，
需要项目
管理理论
创新，以
新理论，
支撑新模
式——复
杂项目管
理体系。
北京兴油工程项目管理有限公司
一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
项
目
管
理
含
义
二、工程建设复杂项目管理基本原理
工程建设项目不同的管理模式，参与工程建设
各方各自资源管理和被管理的资源数量、质量
和范围也不尽相同，项目管理就是以资源和资
源分解为基本内核，构成的复杂项目管理关系。
一是项目管理人员自身资源的有效利用，即自
身资源的管理。
二是项目管理人员通过一定的资源（如投资、
市场）为媒介，有效利用其被管理的资源，即
被管理资源的管理。
项目管理分层与分工基本原理
二、工程建设复杂项目管理基本原理
资源分解，伴随着控制权
分解，控制权分解产生了
管理分层。
为确保对分解后的控制权
有效管理，必须对履行过
程进行监督，履行结果进
行确认，未决事项进行协
调，履行状况进行考核。
对分解后的控制权管理产
生了管理分工—监督人、
确认人、协调人和考核人。
二、工程建设复杂项目管理基本原理
项目管理的运行机制 力——管理过程中的控制权、
确认权构成的权力。
势——监督权构成的权势。
法——管理方与被管理方之间
通过一定的规则进行管理。
度——考核管理方希望与被管
理方达成的平衡程度，实现管
理方与被管理方的管理和谐。
不平衡的管理，是矛盾
的根源。强势业主或者
强势承包商，没有成功
的管理。
二、工程建设复杂项目管理基本原理
工程建设
项目管理体系化
参与工程建设的各方是一个
项目管理体系的组成部分，
各自按照体系要求履行职责。
系统化、网络化的管理体系
北京兴油工程项目管理有限公司
一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
三、项目管理理论创新推动实践发展
1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题
的暂行规定》
2003年2月，建设部发布了《关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指
导意见》
2004年11月，建设部印发了《建设工程项目管理试行办法》
2008年11月，建设部印发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业
的指导意见》
2004年7月，国务院发布了《关于投资体制改革的决定》
1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法
》
引
进
消
化
培
育
创
新
1994年12月，建设部、国家体改委印发了《全面深化建筑市场体制改革的意
见》
三、项目管理理论创新推动实践发展
在“十一五”规划中，提出了“创新模式，拓展功能，提升技术，培育规
模”的思路，大力培育和发展EPC总承包企业，稳步推进PMC模式。
2008年组织了《工程建设项目管理模式研究》。
2011年组织了《工程建设项目PMC模式研究》
全面推行“业主+PMC+EPC”模式，依托重点项目快速提升EPC总承包能
力，着力培育PMC管理能力，尽快形成以高端业务为核心、相关业务协同
发展的格局。
2004年在西部原油成品油管道工程开展“业主+PMC+EPC”模式试点，
2006年在兰银输气管道工程开展“业主+PMC+EPC”模式试点
中国
石油
集团
公司
推进
工程
建设
体制
创新
2009年下发了《关于加强石油建设工程项目管理承包及工程总承包工作
的通知》
2010年下发了《归口管理单位创建工程项目管理企业指导意见的通知》
北京兴油工程项目管理有限公司
一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
EPC项目部与EPC现场代表出现了分离，职责出现了分工
业主
+
PMC
+
EPC
模式
管理
分层
与
分工
业主、PMC、
EPC的管理出
现了分层
PMC项目部
与PMC现场
代表出现了分
离，职责出现
了分工
EPC项目部与EPC分包商出现了分离，职责出了分层。
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
直线
责任
属
地
管
理
一是对自身工作管理
二是对PMC现场代表、EPC项目部控制、确认、
协调和考核
三是对PMC现场代表、EPC项目部、现场代表和
EPC分包商监督
一是对自身工作管理
二是对PMC的控制、确认、协调和考核
三是对PMC项目部、现场代表、EPC项目部、现
场代表和EPC分包商监督
一是控制责任
二是控制权分解后伴生权管理责任，即监督、确认、协调、考核
三是直线责任组合构成管理体系
业主
管理属地
PMC
项目部
管理属地
属地管理≠地域管理
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
属
地
管
理
一是对自身工作的管理
二是对EPC分包商成果的确认
三是分包商的监督
EPC
项目部
管理属地
一是对自身工作的管理
二是对EPC现场代表、EPC分包商的控制、确认、
协调和考核
三是对EPC现场代表和EPC分包商的监督管理
对自身工作承担全部责任
EPC
现场代表
管理属地
EPC分包商管理属地
一是对自身工作的管理
二是对EPC现场代表确认成果的确认
三是对EPC现场代表和EPC分包商的监督
PMC
现场代表
管理属地
对EPC
没有
控制权
对分包
商没有
控制权
北京兴油工程项目管理有限公司
一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
优化各方管理责任
让各方履行责任
让各方认清责任
五、开拓思路求本源转换观念避风险
对
管理层
的
管理
管
理
风
险
简单项目
管理
复杂项目
管理
小型项目
管理
大型项目
管理
有效管理：控制权分解后，伴
随产生监督、确认、协调和考
核权，履行属地管理全部工作。
五、开拓思路求本源转换观念避风险
以包代管：控制权分解后，未
伴随产生监督、确认、协调和
考核权，未履行属地管理的全
部工作，监督、确认、协调和
考核责任缺位，造成上位控制
人对被管理对象难以有效管理。
五、开拓思路求本源转换观念避风险
以管代包：控制权再分
解后，伴生产生监督、
确认、协调和考核权，
控制权人指令监督、确
认、协调和考核权人超
越管理属地履行职责，
或者监督、确认、协调
和考核权人自身超越管
理属地履行职责。
五、开拓思路求本源转换观念避风险
大型项目多层多部门管理体系策划与设计基本原理
规避风险措施
体系化、本位管理
大型复杂项目管理公式
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一、项目管理模式创新源于发展需求
二、工程建设复杂项目管理基本原理
三、项目管理理论创新推动实践发展
四、业主+PMC+EPC模式管理构架
五、开拓思路求本源转换观念避风险
六、信息化在大型项目管理中的作用
现代工程管理的网络结构，为工程
信息化管理提供了发展机遇。现代
工程管理就是信息化流水线式的管
理，主要体现在：
统一工作程序，规范作业要求；
实现信息共享，构建集成管理；
开展远程监督，提高管理效果；
展示精神风貌，促进管理和谐。
在现代工程管理过程中，各管理节点通过信息化手段建立彼此
联系，从而实现系统、网络化、节点化管理，没有信息化，就
没有现代工程管理。
六、信息化在大型项目管理中的作用
靠讲话 有
了
信
息
化
没
有
信
息
化
项
目
管
理
靠检查
靠处罚
项
目
管
理
程序 化
透明 化
本位 化
一体 化
项目
管理
人员
管理
实体
项目
管理
人员
管理
体系
六、信息化在大型项目管理中的作用
自陕京二线输气管道工程信息化的成功应用，北京兴油工程
项目管理有限公司，不断致力于项目管理理论研究与工程管
理信息化开发相结合，以项目管理信息化支撑项目管理理论
的探索与实践，以工程项目管理实践，推动工程管理信息化
的开发。目前，公司组织的大型项目全面推进工程项目管理
信息化的应用。
创新，淘汰一个旧时代，开创一个新时代，只有适应
形势，变革现实，努力拼搏，锐意创新，开拓未来，
占领先机，保持优势，才能兴望发达，事业竞成。
六、信息化在大型项目管理中的作用
项目管理是一个系统工程，重在全员，危在英雄，重
在体系，不在一隅，路见不平→拔刀相助→替天行道
的项目管理模式，终究会出现逼上梁山→无奈招安→
壮烈牺牲的结局。英雄式的项目管理，必然出现败局。
工程建设项目管理理论创新，为新一轮项目管理模式
改革提供了理论依据，为管理实践提供了指南。
谢谢
祝身体健康
家庭幸福美满
