题目：现代企业财务控制体系构建
学生：吴 春 明
导师：吴 少 平 教 授
2002 年 3 月
内容提要
本文围绕着现代企业财务控制体系构建这一课题，结合笔者多年来从事财
务管理工作的实践经验，分财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制
和财务预算控制与实例分析四部分进行了论述。
第一章提出了财务制度控制的基本原则，分析了集团型企业财务制度控制
的特点，同时针对国内企业特别是集团型企业在财务制度控制方面不同程度存
在的漏洞，介绍了一些国外跨国公司的做法，供国内企业借鉴。
第二章阐述了财务组织结构控制的原则，分别从母公司与子公司财务权限
的划分、财务人员的委派与管理、财务机构的设置等三个方面，对集团型企业
财务组织结构控制进行了探讨。
第三章论述了财务管理程序与实现企业目标之间的关系，提出了设置财务
程序的八项原则，同时指出了目前中国企业在财务程序控制方面存在的误区，
本章还结合部分企业的管理实践，概括和说明了将风险评估应用于财务程序控
制的具体方法，最后介绍了财务程序控制中的内部审计制度。
第四章提出了预算控制的定位，论证了预算与目标管理系统之间的关系，
并以某企业集团 2002 年预算的基本内容为例，揭示了财务预算控制的主要过程。
关键词：企业财务、控制、系统
目 录
第一章 财务制度控制
一、 建立企业财务制度的基本原则
二、 集团型企业财务制度控制的特点
第二章 财务组织结构控制
一、 财务组织结构控制的原则
二、 企业集团的组织结构控制
第三章 财务程序控制
一、 财务管理程序是实现企业目标的保障
二、 设置财务控制程序的基本原则
三、 财务程序控制的误区
四、 设置财务控制程序的方法
五、 财务程序控制中的内部审计制度
第四章 财务预算控制与实例分析
一、 财务预算控制定位
二、 预算与目标管理系统
三、 财务预算控制实例分析
结论
引言
随着中国正式加入 WTO，中国企业面临着新的经营处境；世界经济的全球
性衰退，使中国市场成为“兵家必争之地”，如何在激烈的竞争中立于不败并谋
求发展，是摆在每一位中国企业家面前的一道课题；财务管理作为企业决策的
助手，在新形势下也面临着新的挑战，它不仅要向决策者提供正确有用的信
息，协助管理层制定与企业外部环境与内部条件相适应的经营战略，而且要根
据不断变化的业务模式构建和完善财务控制体系，为企业创造更多的价值。
在与跨国公司的同台竞争中，中国企业必须解决好战略决策与战略实施两
方面的问题。战略决策是指企业的管理者通过对公司外部环境和自身条件的分
析研究，制定出能发挥本企业竞争优势、可持续发展的战略；战略实施是将企
业的总体战略分解成为一个个具体的、可操作的作业目标和计划，向企业内各
中心、各部门和各级员工逐层落实，并对计划执行过程中出现的问题和偏差随
时加以解决和调整。在战略实施过程中，财务控制体系作为一种动态管理工
具，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。
建立现代企业制度，加强企业财务管理与控制，是提高企业科学管理水平
的需要。正确合理地构建企业内部财务控制目标，按公司治理结构中权责关系
及内部控制目标的内容进行分层设计，是实现企业内部财务控制的重要步骤。
为了规范企业的内部控制，维护社会主义市场经济秩序，财政部制定了《内部
会计控制基本规范》2001(41 号)，对企业内部控制的目标、原则、方法和检
查等做出了专门规定。
本文将围绕现代企业财务控制体系构建这一重要课题，运用理论联系实际
的方法，分别从财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算
控制与实例分析等四个方面进行研究和探讨。
第一章 财务制度控制
财务控制是指财务人员(部门)按照财务法规、财务制度和财务计划目标，
通过责任预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等
手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，以
确保企业财务计划得以实现的管理活动。
在市场经济环境下，财务控制的目标应与企业的经营管理目标相一致，它
不仅要通过财务控制来保证企业经营活动的合规性和有效性，而且要为企业战
略目标的完成和企业价值的最大化服务。财务控制是针对企业战略的制定与实
施而采取的一系列措施和行动，它致力于对企业资源进行最优化整合和配置，
以最少的资源耗费和最高的使用效率，获取最大的经济效益。
如果将企业比作一辆在路上快速行驶的汽车，财务控制系统如同汽车里的
各种仪表，随时反映着汽车的行驶状态 - 也就是企业的运营状况。财务控制系
统又是一种动态管理工具，利用它可以对企业战略实施过程中出现的问题和偏
差随时加以解决和调整。
一、建立企业财务制度的基本原则
构建一个企业的财务控制体系，首先要建立一套科学严谨的财务制度。今
天的财务控制已逐渐从事后控制、事中控制发展到事前控制，而事前控制要取
得良好的效果，则需以一套行之有效的财务制度为基础，建立企业的财务制
度，应遵循四个基本原则：
（一）科学性原则
财务制度应建立在科学管理的基础上，一套科学合理的财务制度必须与企
业的管理制度相辅相成，只有二者协调一致，企业的财务控制手段才能取得应
有的效果。
（二）严谨性原则
企业财务制度的制定应尽量周密完善，防止漏洞，尽可能将企业的整体风
险降到最低程度。例如，对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程
序；办理货币资金业务的不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约；
对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度；各资金使用部门应严格遵守授
权与批准程序及权限范围的规定。一套严谨完善的财务制度可以防患于未然，
使企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的范围内，同时，
可使各种成本、费用得到有效地控制，使公司经营得更有绩效。
（三）明确性原则
一个企业的财务制度，一定要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧
义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。财务人员在行使其监
督、控制职能时，心中必须有一个明确的目标，即无论采用何种控制手段，目
的只有一个，控制企业的整体风险，保护资金、资产的安全，确保企业的生产
经营活动健康、有序、合规。
（四）务实性原则
制定财务制度时，既要遵循《企业会计准则》，又要考虑企业的实际情
况。如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模
式，不考虑企业的自身状况，都会造成制度与实务脱节；财务制度务实与否直
接关系到企业财务控制体系的运行效果。很多中国企业财务制度制定得相当不
错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保
障。
二、集团型企业财务制度控制的特点
由于集团型企业具有规模大、组织结构较复杂等特点，其财务制度控制涉
及到母公司与子公司之间财务权限的划分，如何处理好集权与分权的关系，是
集团型企业财务制度控制的关键，也是目前大部分中国企业集团迫切需要解决
的问题。
一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配
置与战略协调，其最大的弊端是风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者
的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个企业集团的发
展产生不利影响，甚至会使集团由此走向衰败；分权性决策的优点在于能更快
更好地适应市场、技术等外部环境的变化，有利于调动子公司员工的积极性，
但往往容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略的效能被削弱，母公
司对子公司管理失控的局面。因此，如果采用绝对集权的管理方式，将子公司
所有的权力全部集中在母公司手里，无法发挥子公司的主观能动性，集团总体
战略的实施效果就会受到影响；反之，如果采用绝对分权的管理体制，将各种
决策权力全部下放，母公司不加约束，只看结果不计过程，最后也可能导致集
团总体战略规划得不到实施，预期目标无法实现的后果。
由于绝对集权与绝对分权都有一定的局限性，在管理实践中，一个比较成
熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合，母公司与子公司之间集权与分
权的程度，应完全视企业的实际情况和内外部环境而定；企业的内部环境包括
子公司的基础管理工作是否完善、母公司所控制子公司的数量和对子公司的管
理幅度、某子公司对于母公司总体战略的重要程度等；企业的外部环境则主要
指那些对企业的经营管理活动有重大影响的外部因素，如市场上出现了可替代
本企业现有产品的新产品，行业中有新的竞争者加入，客户的需求发生了变
化，供应商改变了对企业供货的条件，竞争对手采取了新的竞争策略等；集团
型企业应根据上述外部环境的变化，结合自己的具体情况，建立一套集权与分
权相结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性，根据子公
司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，
并要求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管
理体制，只有这样，才能解决好母公司与子公司之间权力与责任合理划分的问
题。
在这方面，一些国外跨国公司的经验值得借鉴，以下是它们在处理这一问
题时经常采用的一些原则：
（1） 为实现集团的发展战略和整体目标，集团内母公司将子公司的投资决
策权高度集中。西门子集团有一个“黄金财政”原则，即一切财政决策
都要从全局考虑。德国赫希斯特集团也规定，子公司所有投资都要上
报母公司审批。
（2） 母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动。根据德国的“股份
法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有
权就经营方面等有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。
（3） 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的自主经营权，按母公司
的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营
策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方
案，获得批准后方可实施。
（4） 子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项
目、年度预算、决算等，须提前向母公司报告。有些集团将子公司的
融资活动也纳入母公司的控制体系。
对大多数中国集团型企业而言，一方面，由于规模大、业务范围广、子公
司、下属子公司和分支机构数量层次繁多、地域分布广、内部经济关系复杂等
特点，母公司对子公司的管理存在着一定的难度，另一方面，我们的财务控制
方法和手段比较落后，与国外跨国公司相比尚有一定的差距；在这种情况下，
母公司对子公司宜采取集权大于分权的管理方式；而现实情况是，目前国内大
多数集团型企业财务管理比较分散，母公司对子公司的控制权，往往通过分享
子公司税后利润的方式来体现，子公司的财务决策权，甚至一些重大的投资决
策权，全部由子公司的管理层来掌握，这对整个集团的财务健康是一种潜在的
风险。
财务权力过于分散的后果，一是难以实现财务资源在集团内的最优配置，
无法发挥企业集团的规模效应；二是增加了母公司对子公司财务监控的难度，
如果子公司为了局部利益而置集团整体利益于不顾，违规操作，受管理幅度的
限制，母公司未能及时发现，一旦问题被披露从来，将使整个集团的声誉受
损。去年，就有一些上市公司因为这类问题受到了证监会的处罚。因此，在如
何把握集权与分权的问题上，中国企业应多借鉴国外跨国公司的成功经验，结
合自己的具体情况，探索出一套适合中国国情且行之有效的财务管理制度。
第二章 财务组织结构控制
一、组织结构控制的原则
一个设计合理的组织结构，是财务控制得以实施的载体，同时也有助于组
织目标的实现。为实施有效的财务控制，在进行组织结构设计时，应遵循以下
原则：
（一）目标统一
目标统一指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实
现。财务机构设置应以为实现企业财务管理目标服务为宗旨。组织中每个单位
和部门都应与既定的组织目标相联系，否则，便失去了存在的意义。对一个集
团型企业来讲，集团的总目标要通过各个分公司子目标的完成来实现，而分公
司要完成自己的目标，必须将目标层层分解下达到各个部门，（如对销售部门
要制定销量和收入目标，生产部门要有产量和成本控制目标，研发部门要有产
品开发完成目标。）要使集团内每个单位、部门和员工都了解自己在实现集团
总目标过程中应完成的任务，这种按目标驱动设计的组织结构，为财务控制的
有效实施奠定了组织基础。
（二）分工协作
按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、
各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责
和拥有的权力。不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学
划分职责权限，形成相互制衡机制；同时，有分工还要有协作，企业目标的实
现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队
合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系，财务部门在进行财务管理活
动时，也要注意与其他部门的配合与协作，例如，在编制年度经营计划时，要
与公司内各部门充分沟通，只有在此基础上完成的财务预算，才能真正成为企
业财务控制的有效工具。
（三）权责一致
权责一致指集团内各单位和部门的职权与职责必须相当。如果分公司只有
职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能
承担起应有的责任；相反，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，
就会出现滥用财权，损害集团利益的现象。因此，在设计组织结构时应避免出
现上述两种情形，使财务权利与财务责任协调一致。
二、集团型企业的财务组织结构控制
集团型企业财务组织控制体系设计，涉及到母公司与子公司之间财务权限
的划分，财务人员的委派与管理、母公司与子公司财务机构的设置等多方面内
容。
（一）合理划分母公司与子公司的财务权限
企业的财务管理活动，主要包括筹资活动、投资活动、营运资金管理和利
润分配活动，营运资金管理主要是对企业流动资产和流动负债的管理，它与企
业的日常经营活动密切相关，此类财务权限应授予子公司；母公司可根据集团
的财务政策和子公司所处国家、地区与行业的实际状况，通过制定一些财务管
理指标（如应收帐款周转天数、应付帐款付款天数、存货周转率等），来指导
监控子公司的财务活动；对子公司的日常财务管理活动，母公司不应过多干
涉；至于其他财务权力，如投资、筹资和利润分配等，则需视企业的具体情况
而定。
（二）财务人员的委派与管理
财务人员的委派与管理，是财务组织结构控制的重要环节，也是实施有效
财务控制的关键，我们知道，人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制
度，无论它制定得多么严谨，如果得不到员工的认同和遵守，如果没有一组财
务人员负起监督和控制的责任，其实施效果都会大打折扣。实践证明，对财务
人员实行委派制是一种颇为有效的管理方法，它包括以下几种方式：
1、集中管理方式
各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均
集中在母公司，目前，联想集团所实行的就是这种财务机构的“派出所”制。它
的好处是：（1）实现了统一管理，有利于母公司财务战略的实施；（2）加强
了专业化管理，有利于提高财务人员素质；（3）有利于统一核算口径与方法，
提高财会信息质量；（4）有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不
住”或“站得住顶不住”的问题。这种方式的缺点是横向联系不够紧密和协调，容
易造成某些方面的脱节。
2、双重管理方式
各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但他们的人事关
系和工资关系放在子公司；这样既加强了财务管理工作的横向联系，避免了工
作的脱节，又体现了一定的垂直领导；但财务管理人员的人事关系和工资关系
不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度。
3、重点管理方式
各子公司财务管理机构的正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留
在母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟
通，有助于财务管理工作的顺利开展。
最后，各公司主要财务管理人员还应在适当的期限内进行轮换，既有利于
财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可
能发生的营私舞弊现象。
（三）财务机构的设置
1、母公司财务机构的设置
母公司作为集团的战略决策中心，其财务管理的主要职能是根据集团总体
战略规划和业务目标，协助各子公司管理层合理地配置资源，形成具有独特竞
争优势的业务模式，并建立起相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导
集团主要财务活动，管理企业的整体风险。母公司的财务机构一般可包括四个
部门：（1）财务会计部 （2）计划控制部（3）资金管理部（4）内部审计部。
关于母公司财务部的职能和责任如下表所示：
母公司财务部门的职能与责任
财务会计部 计划控制部 资金管理部 内部审计部
帐务系统的设置
与更新
现金流量的预测
与控制
制定信用政策 管理集团各企业
的整体风险
财务数据的汇总
与调整
成本核算系统的
建立与实施
子公司投资项目
可
行性报告的审核
与
批准
确保总部各项财
务规章制度的执
行
编制财务报表 预算的编制与控
制
集团融资 定期对各子公司
的财务管理状况
及内部流程进行
审计
纳税申报 编制管理报表，
支持管理决策
各子公司资金使
用预算的审核批
准
向子公司管理层
提供管理建议书
并监控其整改情
况
集团内部往来帐
务结算与处理
建立绩效考核系
统
各子公司固定资
产 投资效益的跟
踪分析
对外部审计和内
部审计提供支持
业务模式规划与
评估
税务筹划
2、子公司财务机构的设置
子公司的财务机构设置与母公司基本相同，一般可参照母公司的财务组织
结构设立财务会计部、计划控制部和资金管理部，子公司本身可以不设审计
部，由母公司领导下的审计部来从事子公司的内部审计工作。
关于子公司财务部的职能和责任如下表所示：
子公司财务部门的职能与责任
财务会计部 计划控制部 资金管理部
记录交易 现金流量的预测与控
制
建立客户信用评估
系统
帐务处理 成本核算系统的建立
与实施
协助销售部门管理
应收帐款
编制财务报表 预算的编制与控制 准备资金使用计
划，提供投资项目
可行性财务分析报
告
纳税申报 编制管理报表，支持
管理决策
对固定资产投资效
益进行跟踪分析
销售合同管理 建立绩效考核系统 按总部授权的贷款
金额向当地银行或
金融机构融资
对外部审计和内部审
计提供支持
业务模式规划与评估 协助采购部门选择
供应商，并制定应
付帐款周转天数指
标
税务筹划
第三章 财务程序控制
一、财务控制程序是实现企业目标的保障
为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅仅是对企业内部各种资源进
行合理配置和使用，更重要的是对企业的经营行为进行约束性管理，以确保企
业各种资源的运用与企业的经营目的保持一致。因此，西方企业称财务管理为
“财务控制”(Financial Control), 财务程序控制是对企业资金运营行为进行约束性
系统管理。
一个企业在市场竞争中能否成功，在很大程度上取决于它在组织生产和提
供服务方面的效能和效率。一个优秀的战略目标和经营计划，可以预测出未来
的收益，但不能保证未来收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可
行的实施手段来确保经营者的经营行为与决策目标的一致性，实施效能和效率
与目标设计的一致性，企业资源使用方向与经营发展目标的一致性。而企业支
配和使用资金的行为，是直接影响企业经营目标实现的重要因素，建立财务控
制程序是对企业经营目标实施过程的动态管理，是保证企业经营目标实现的必
要手段。
运用先进的财务分析方法和工具，有利于企业发现和找到关键成功因素，
并抓住发展机遇；财务控制程序主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金
的有效使用，确保其战略目标的实现。对企业经营者而言，建立实施严密完善
的财务控制程序，可以实现对企业资源的有效管理，保证资产的安全，杜绝浪
费，提高企业的运营效率；对企业所有者来说，通过对财务控制程序的检查，
可以了解经营者是否正确地行使了权利和履行了职责，各级管理人员和全体员
工是否负责地、忠实地按董事会确定的战略目标完成了自己的工作，其投资回
报是否有保障，企业是否存在着持续经营的潜在风险。
中国经济经过 20 余年的改革，已从计划经济逐步走向市场经济，对企业而
言，最大的变革是投资主体由国家转变为社会法人。投资主体的转变，改变了
企业的资本结构，也改变了企业资产所有权的属性，使企业的所有权和经营权
相分离。在企业转轨变型期间，市场经济运转的规则尚不完善，经济法律法规
也不够健全，社会上存在着多种利益诱惑，导致一些违规行为的发生，造成了
国有资产的流失。近年来，关于中国企业迅速崛起又很快从辉煌走向衰败的例
子屡屡出现，这些企业，或是因内部缺少或没有设置对财务权力的控制程序，
造成资产流失，资金外逃；或是因对投资决策权缺少约束，致使资源被挥霍浪
费；或是因财务管理混乱，给内部贪污腐败等不法行为造成可乘之机，给企业
造成无法挽回的损失，令投资者的资金全军覆没。总之，企业内部财务控制程
序的缺失，是国有资产流失最直接的原因。
有效的财务控制程序可以协助企业在激烈竞争的环境中发现生存与发展的
机会，协助企业发现和防范经营过程中的财务风险，减低或避免由于决策失误
给企业带来的损失和财务困难，建立健全企业财务控制程序是企业管理的一项
基础建设，它直接影响着企业经营目标和财务目标的实现。
二、设置财务控制程序的基本原则
设置财务控制程序的目的是为了防范企业的投资、经营风险，防止资源流
失，保证企业战略目标的实现。过分强调经营的灵活性而放松对财务权力的控
制，和过分强调经营风险设置过多烦琐的控制程序，都不利于企业在市场经济
中的竞争与发展。
一个有效的控制程序系统，应具有通俗易懂和合理统一的标准定义，具有
一定的战略高度和发展空间，能适应例外事项的发生，能及时反馈缺项信息和
修正程序的建议，使企业的运营能适应不断变化的外部市场环境。因此，企业
财务控制程序的制定，应遵循以下几个基本原则:
（一）适应企业的外部生存环境
企业在一定的环境中生存运作，与周围的环境有着千丝万缕的联系，企业
的外部环境包括政治、经济、社会、技术、环保和法律环境，这些环境因素，
对企业的经营活动和财务管理活动都有着重大的影响。以法律因素为例，在我
国，已公开颁布的公司法、税法、证券法、财务准则、会计法等法律法规，以
及各地方政府的财政税收政策，均制约着企业的行为。因此，企业财务控制程
序的设置，必须符合所在地法律、法规与政策的要求，在其管理的范围内制定
的财务控制工作程序，采用的财务管理工具，包括企业经营资金的筹集，经营
范围的确定和利益取得的手段与渠道等，首先必须合法、合规，才能被客观环
境和外部社会所接受和认可，企业的战略计划才能得以顺利实施。
（二）与企业的战略目标保持一致
财务管理活动所服务的主体是企业的经营活动，企业的财务决策是一种管
理决策行为，财务管理活动中的监督控制职能，也是企业内部对经营活动控制
机制的基本组成部分，财务控制的目的，是为了企业总体战略目标的实现。因
此，在设置财务控制程序时，必须遵循与企业战略目标保持一致的原则。例
如，英荷壳牌石油集团确定的“健康、安全和环保原则”向国际社会承诺，在全
球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在
地的环境得到保护，这一原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球都是一
致的。因此，壳牌集团在对其所有地区的产业发展战略决策方案的评估中，该
原则是可行性研究报告的第一项指标和最基本的评价原则。
（三）预防损失、管理风险
对任何投资而言，获得报酬的机会与投资失败的风险都是并存的。由于“风
险可能给投资人带来超出预期的收益，也可能带来超出预期的损失。一般说
来，投资人对意外损失的关切，比对意外的收益要强烈得多。”而企业的任何经
营决策都是面向未来的，对未来收益的任何评估都是建立在预测的基础上。建
立一套科学、高效的财务控制程序，将“有助于最大限度的提高效率，并有助于
把浪费、非故意错误以及欺诈降到最低点。”把预防风险的原则融入基本管理工
作程序的设置之中。例如，在现金管理程序中，将现金结算最高点规定在 2,000
元／单笔业务，并同时规定对资产性产品和商品产品的采购不得使用现金结算
方式、一般员工报销每月集中一次并通过银行划转。通过这样的设置，可以将
企业现金管理风险降到最底线。
（四）责任与权限相匹配
在一个集团型企业，母公司通常将总部确定的战略目标和经营计划随同财
务预算一起分解到子公司，子公司再将自己的子目标和预算分解落实到各部
门。通过对财务权限采用分级授权制，实现控制风险的责任与管理权限相匹
配，可以达到管理风险和预防损失的目的。
所谓控制风险责任和管理权限相匹配的原则，是指根据管理的责任将企业
的财务权限分级授权，防止因权力过度集中而造成重大风险的不可防范。同
时，将财务预算控制责任和风险控制责任与经营目标相结合，按管理的责任和
财务权限进行匹配，分解成若干子目标(或划分为更细小的目标)，实现同级财
务管理权限、经营目标和风险控制目标的统一，防止权限使用与承担责任之间
的背离。
根据匹配的原则，应明确各级财务权限的风险控制责任、处置风险的权限
范围，将分级控制风险的目的，融入企业日常财务控制程序之中，通过对日常
程序的检查、反馈和处理，形成预防风险的财务控制系统。
例如：企业现金出纳不得同时保管支票和银行支付印鉴，出纳的权限是按
照公司的制度和已被批准的支付凭证执行付款的行为，并不具有对现金的主动
支配权。因此出纳可以承担的风险责任是对空白支票的保管、保险箱内未使用
的现金保管、正确地填开支票、和及时将已经签署的支票送交银行办理交割手
续。对资金的支配权利和风险责任，以及对银行有效印鉴的保管责任，应由被
授于同等财务权限的人来承担。
（五）有效利用企业资源
在商品经济条件下，从整个社会来看，追求资金增值似乎成了一个规律，
但就个别企业而言，资金增值只能是一种假设，而不是一个规律。资金经过企
业经营者的运作，有可能增值，有可能减值，还有可能价值保持不变。
从投资者的角度来看，只有当他投入的资金增值时，他才会认为是对其资
金的有效运作，等值为无效运作，而减值则是错误的运作。但如果站在经营管
理者的立场，则会认为企业存在就是胜利，只有存在才能发展，因此在短期
内，投资者的资本不能增值，现在只是未来资本增值的战略准备时期。我们知
道，企业资金的增值源于企业经营过程中对资源的有效规划、控制与运作，闲
置的资源是不会增值的，相反它只会使企业的资产贬值，只有充分认识投资者
和经营者对资金利用效果的不同评价标准，企业财务人员才能协助经营者实现
对资金的合理、高效运作，充分利用合理的获利机会，以达到投资者和经营者
“双赢”的目的。“通过财务管理人员合理运营，企业资金的价值可以不断增
加。”因此，企业的财务控制程序的设置，应以最大限度地利用资源、防止资源
的浪费和闲置为原则。例如规定企业各类存货的最高和最低存量控制点，可以
将资金的沉淀降低，提高资金的有效利用率，加速运营资金的周转。
（六）防止岗位利益冲突
由于组织结构的精简和减员增效的压力，企业内部专业化分工日益明确。
在财务权限的设置上，必须注意防止因组织结构精简而产生的岗位利益冲突。
组织结构的岗位设置，应避免将收入和支出的决策权力集中在一个岗位
上，也应避免将批准付款和审核付款的权力集中于一人，造成权利的不可控
制；或批准支付的岗位级别与审核支付的岗位级别的不同级，审核控制形同虚
设。合理的财务程序设置应能通过业务运转在上下程序之间达到自动互相稽核
和互相监督的功能。
（七）可实施高效率运作
近年来，由于市场的迅速变化，企业不得不经常调整自己的业务模式，企业
的组织结构也随之变化，因此，财务控制程序的设置，必须适应企业组织结构
的不断变化，对于风险的防范，必须有一定的战略高度，同时要计算经济成
本，必须有对处置例外事件程序的灵活机制。
根据精练的组织结构便于操作的高效率原则，设置企业基本的组织结构和
内控程序时，可以通过分析风险发生的概率和控制目的，在管理程序中设置必
要的内部控制关键点(称为 INTERNAL CONTROL POINT 简称 ICP)，根据风险
控制的目标来设置控制程序。
按这一原则，对于每一步控制程序和环节，以及控制责任和预期目的，都
应有清晰明确的定义，避免模糊和防止理解上的偏差；同时高效率原则要求程
序可以自动处理一些例外事件，并及时反馈任何例外事件的影响，避免为控制
所有风险而重复设置，使程序僵化；同时亦应避免因过于强调组织精简而忽略
必要的相互控制设置。
例如在分级授权下，为防止权利失控，授予部门主管的权限是，每月可以
批准的每个员工的报销金额不得超过 1000 元，年度内对部门内员工薪金的增长
调整总额不得超过 8％的比率，若超出以上的权限必须经上级主管批准。该项
设置可以简化上级主管平时对大量支出的审核检查，也实现了对权力的部分约
束管理。再比如说，可以通过重要性分析来确定当期的控制重点，如果企业产
品或服务的直接成本中人工成本占总成本的比例超过 30％，而办公费用仅占
％,前者超预算 1％，后者超预算 5％，显然，对前者的控制更为重要，因
此，控制的重点程序设置应放在前者。
（八） 自动反馈和及时纠正
财务控制程序是一种监督工作活动过程的程序，它是用来保征企业经营计
划的实施，并不断修正计划执行过程中出现的偏差。控制程序的重要性在于它
可以发现企业目标是否在按计划完成，上级授予的权力是否被滥用。在控制过
程中，除了要根据计划阶段形成的目标制定行为标准，落实实施计划，更重要
的是通过控制程序发现偏离计划目标的偏差，及时进行调整，以保证公司战略
的完全实施。
无论计划程序设计得多么周密，在执行过程中总会因各种各样的例外情况
需要对程序进行修订。一个有效的控制程序，应能自动反馈管理过程中的显著
偏差，而且应该可以提出如何纠正偏差的建议，即在指出问题的同时，给出解
决问题的方法。设置程序可以采用关联因果分析“如果… 那么…”和“如果不…
则应那么…”的概念。可以应用设置计算机程序“If…Yes…，Or…Not.”的结构设
计原理，设置灵活的反馈程序，和给予处置例外的建议。
定期实施审计是对管理控制程序功能与正确性的检讨，通过定期审计反馈
的信息可以协助管理者全面修订企业的管理控制程序，调整控制力度，或修订
企业经营计划，使之更加科学、严谨和完善。
三、财务程序控制的误区
目前，中国企业的财务程序控制，在一定程度上存在着以下几个管理误
区：
（一）过份强调对财、物的控制，片面强调“管制”的作用，认为控制得越紧越
好，使控制权力过分集中，没有或者很少分级授权，致使机制僵化，失去运转
效率， 不能适应市场变化和激烈的竞争，其结果常常会走向反面 - 避开控
制，以至失去控制。
（二）过份强调对人的“信任”，过分依赖人的道德自律，片面理解“用人不疑”
的观点，忽视必要的和有效的控制程序，以人治代替法治，以信任代替制度，
其后果是对财务权力使用的无限制。
（三）错误地将企业的财务管理理解为对企业财会部门工作的管理，没有认识
到财务管理的实质是对行使财务权利行为的约束性管理，忽视了对企业内部财
务权力的控制监督，使企业的财务管理在许多环节上处于无序和混乱状态，导
致资金资产流失。
根据 2000 年 2 月 11 日新华社转载国家检察机关公布的一组数字；“各级检
察机关 1999 年受理举报线索近 20 万件，立案贪污、贿赂、渎职罪近 4 万件，
挽回损失 30 多亿元，查办国有企业贪污、受贿犯罪嫌疑人 l5000 多人。”其
中，由于企业内部缺乏有效的财务监控机制，对经营者行使财务权力缺乏有效
地监督，导致其对财务权力的滥用和随意性，是造成多数企业损失和失败的直
接原因。至于一些民营企业，由于缺乏财务控制程序方面的知识，采用家族式
管理的方式，以防止因用人不当而导致资产外流，终非长久之计，它限制了经
营规模的扩大和企业的长期发展。
四、设置财务控制程序的方法
财务控制程序是实现企业经营目标的手段，设置财务控制程序的目的是为
了提高企业的经营效率，保证经营目标的实现，因此，在设置程序时，首先应
考虑如何防范任何有可能影响经营目标实现的风险；可以说，设置财务控制程
序的过程，也是分析预测企业在运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防
风险、降低损失的方法和措施的过程。
（一）分析和控制财务管理风险
企业在成长过程中，会遇到多种发展机遇，也会遇到多种诱惑，从而导致
企业失去资金、资源、人才、投资机会和利润回报。风险是客观存在的一些没
有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些因素本身的不确定性造成的，
它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果的概率”。
风险的发生对企业的生产经营活动会产生很大的影响，有些是直接的经济
损失，有些将会影响企业未来的成长与发展，甚至可能威胁到企业的生存。这
些因素一旦发生作用，就会成为企业的经营风险。例如，企业在进行投资或融
资决策时，在对机会成本和机会利润反复权衡、对备选方案作出选择时，就面
临着决策的风险；另外，企业在使用资金时，无论是权益资本还是债权资本，
都存在着时间和汇率上的财务风险。企业的财务管理风险是指一切可能影响企
业战略目标实现的变量或事件，不论它们是否已发生，或是否已产生了经济损
失。
在企业生存的环境中，客观存在着各种各样的机会，也存在着各种影响管
理目标实现的风险，这些风险有的来自外部，有的则来自企业内部。在市场经
济环境中，各种管理风险都是客观存在的，但风险发生的概率不同，对企业可
能造成的影响程度也不同，其中有些风险是可以控制和转移的，它们可能会给
企业造成巨大损失和影响，也可能会转化为收益；还有一些风险，可能在发生
时并不影响企业当前的运营，但对企业长久的生存与发展却是一种潜在的威
胁；有些风险，虽然发生的概率较高，而且会带来一定的经济损失，但不一定
妨碍公司业务的发展。由于各企业的组织结构、财务管理基础建设、自身的抗
风险能力和市场竞争地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度
也各不相同。
财务控制程序的设置，可采用风险排除法，通过对可能发生的财务风险的
定量分析，确定需要控制的风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置
有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作程序中，对影响完成本公
司经营计划的重大风险中的关键环节进行有目标的实时监控。
（二）判断企业财务管理风险的途径
认识、判断影响企业经营目标实现的风险因素，是设置“内部控制关键点”
的前提。有些风险，因其发生的概率高，显而易见；而有些潜在的风险，不一
定具有可预见性；还有一些风险，虽然本企业从未发生过，但在其他企业或社
会上已经有案可寻。因此，可以通过对业界同类公司的风险案例分析，或社会
上已经发生过的案例分析，结合对本企业内部相关的管理控制程序的评估，来
帮助发现和判断影响本企业经营目标实现的风险事件，制定有效的预控措施。
介绍一个寻找识别风险的模型 - 风险评估矩阵（简称 RAM 模型，Risk
Assessment Matrix)，通过评估风险发生的概率和可能造成的财务损失（风险级
别）来识别判断影响企业目标实现的潜在风险。
风险评估矩阵
借助风险评估矩阵，可以找出企业现行财务管理程序中的弱点，正确评价
企业防范风险的能力，发现需要加强控制的环节。企业可利用此矩阵，对其财
务控制系统进行自我评估，确定自己在现阶段和目前的市场环境下，需要改善
的财务控制程序。
例如，通过对一个经常出现漏洞的工作环节的分析，找到风险点，根据管
理控制的要求，选择实施有效控制的方法。
例：关予支票签署印鉴章保管问题的风险分析
支票印鉴章-
法人
印鉴存于会计
处
风险 可以实施的控
制方法
实施之优劣分
析
0 1 2 3 4 5
高 不 可 接 受 区
中 等
低
较 高
风险级别
风
险
发
生
概
率
目的：法人对
任何支付目的
负责
目的：方便支
付
1、可能被出
纳或会计私自
使用
1、印鉴在财
务保管，每次
使用登记
1、不能排除
被盗用的机会
控制要求：不
可滥用
对控制要求：
无法保证
2、发现的时
间至少在 30
天之后
2、法人自己
保管
2、可能付款
时间会延误
3、改法人手
签
3、银行是否
接受
通过以上分析比较，显然，对企业而言，风险最小的控制方法是法人自行
保管印鉴，同时，企业应积极与银行沟通，协商改变预留印鉴的方法。
（三）自我评估管理风险，寻找并改进薄弱环节
通过对管理风险点的控制等级评估，可以发现管理程序中的弱点，设置必
要的内部控制点来加强控制。企业可利用风险控制自我评估法，根据公司业务
发展的阶段性目标和当前的市场环境，对影响目标实现的潜在风险进行评估，
制定改进控制的措施。
使用风险控制自我评估法改善内部控制，需要企业有既定的发展方向和经
营目标，有明确的市场定位和强有力的管理机构。
风险控制自我评估法的基本工作程序：
1、围绕公司的业务链进行风险评估
业务链指以目标驱动而形成的组织结构，它包括了从公司最高层至最基层
的业务部门。
例如： 业务发展部门的业务链：
业务发展董事 业务发展部门经理 业务发展部门员工
基层业务网点经理 基层业务网点的业务人员。
风险评估围绕业务链进行的原因在于，企业经营运作的主要程序也是围绕
着业务链来进行的。
2、根据公司对风险的可承受能力，制定对风险的控制责任级别
(1) 对某些级别的风险控制责任可以直接设置在业务链的运营程序中，可
以使用量化的财务权限的风险责任来区分。
(2) 对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施。
(3) 对某些级别的风险控制责任必须由较高的管理层执行，如废弃财产处
理、对外投资决策的最终批准等。
3、评估对当前风险控制手段的控制级别
(1) 控制是否足够 - 主要分析在现有的控制权限范围内是否有相冲突的权
限，以至于可能对适当的风险无法控制。
(2) 控制是否在适当的级别实施 - 根据岗位和业务级别，检查是否在适当
的级别授予适当的权限和控制责任。
(3) 需要改善的方法 - 需要采用什么调整工具和措施才能真正得到改善和
控制。
4、跟踪实施
（1）制定标准 - 根据专家意见和经验制定统一的标准工作程序，并对考
核指标加以量化。
（2）完善控制工具 - 完善申请、授权、控制、稽核等各环节的财务控制
与工作程序。
5、检查和反馈结果
（1）根据自我评估的结果完善组织结构设置；
（2）根据评估中发现的弱点修改业务政策；
（3）根据评估中提出的改善方法完善程序设置；
（4）设置独立的监督机构来监督实际执行情况。
通过风险控制自我评估过程，可以帮助企业各级管理人员(不仅仅是财务
管理人员)，全面了解企业在运营过程中的财务管理风险，完善财务控制程
序，吸取他人的经验和教训，增强本企业的风险防范能力，促进全体管理人
员共同改善企业的内部控制和管理工作程序。
实际评估过程可以通过编制《自我评估风险和控制工作表》(见附表 1)来
完成。
《自我评估风险和控制工作表》按业务的基本需要和管理控制的重点，包
括 9 个方面的内容、3 个风险等级评价系数和 4 个控制等级要求系数。
（1）9 个方面内容：
● 业务工作范围和业务基本要求，
● 详细列出可能发生的风险内容；
● 对风险的自我评估等级系数；
● 理想的控制手段-可以是其他企业的管理经验，或集团规定的基本
标准；
● 对该项控制等级要求的评估系数；
● 现实已经可以执行的控制手段；
● 必须要改进和实施的控制手段；
● 达到控制要求的标准 - 包括使用的工具和基本手段的应用；
● 完成的期限。
（2）3 个风险等级评价系数：
H：高风险：一旦发生，对集团现在和将来的经营发展均会造成重大损
害；
M：中等风险：对企业的经营管理有破坏性的影响；
L：低风险： 对企业的经济利益有影响，但在可控制范围之内。
（3）4 个控制等级要求系数：
A＝需要高度控制：需要设置特定的权限和更高层次的控制人。
B＝需要有一定控制力度的控制：需要其他部门的监控，如财务部门或
行政部门。
C＝有需要控制：在业务链的运作中可以自行控制。
D＝不需要控制：可以在日常的运作中自然控制或被其他的控制程序自
然涵盖。
使用《自我评估风险和控制工作表》，评估现行财务管理程序中一些薄
弱环节的风险等级和控制等级，可以发现企业目前需要改进的方向，找到需
要采取的管理控制措施。
（四）使用风险控制自我评估法的主要步骤:
1、根据业务进度和经营管理阶段性重点目标，或因突发事件引起的专题
等，准备一个或多个相关的专题方向，组成由财务部和其它相关部门参
加的专题工作小组，并指定专人作为项目的执行者。
2、工作组集体讨论评估风险的等级和达到控制的标准 - 使用《自我评估风
险和控制工作表》进行自检，共同认识和定义现存的风险等级。
3、总结通过评估风险所达成的共识，集中召开自我评估研讨会，确定当前
需要采用的控制等级，并通过自我评估等级分数的评定，找到需要立即
改进的方向和环节，确定企业财务管理程序中急需解决的关键风险点，
制定改善行动计划。
自我评估的等级分数分为 4 级：
1＝在适当的层次没有控制；
2＝不严谨和不适用的控制，必须找出需要改进的方向和达到标准的方法；
3＝在适当的控制层面已达到基本控制要求，但仍存在着需进一步改善的
地方；
4＝在适当的控制层面已经有很好的和足够的控制，没有需要改进的地
方。
风险等级评分汇总表举例：
风险项
目编号
风险等级
系数
控制等级
系数
目前控制
评分
改进控制的责任级
别
实施计划与时间
XXX H A 4 无须改进
3 财务和运营管理主
管级别
审核完善现行制
度和程序
2 从上至下的日常运
作部门
重新检讨工作程
序和方法，立即
改进
1 从上至下的日常运
作部门
立即全面检查现
行工作程序和方
法，堵塞漏洞和
立即完善工作程
序
4、制定改进计划进度表，确定责任人和指定完成时间，由执行者跟进改善
行动计划的落实。
5、根据自我评估评分表和改善计划进度表，进行审计反馈，跟踪改进的状
况。
6、进行阶段性总结，根据上次制定的目标评估改善的实际效果，综合汇报
实施结果。
（五）改进完善管理程序
分析企业财务控制风险和认识风险的过程，是制定相应的转移风险和控制
风险措施的过程，也是发现和识别企业财务控制程序中的薄弱环节，采取行动
进行改善的过程，更是促进企业管理人为实现企业目标而不断强化内部管理的
过程。
运用风险和控制的自我评估分析法，可以使企业了解自身的风险防范与控
制能力，根据目前的经营重点和外部市场条件的约束，将审计和控制的概念引
入程序设计之中，将管理和控制风险的观念融入日常财务管理程序之中，从而
增强企业财务管理的科学性、严密性和可操作性。
完善现行的财务管理程序，加强内部控制，应分以下几个方面进行：
1、在组织结构方面，应明确界定管理责任者的职责范围，制定考核管理者
专业能力和管理控制意识的标准，明确所授权力的权限范围。管理责任
者是整个财务控制程序能否有效运转最重要的因素，管理责任者角色的
认定及其职责范围的清晰界定，有利于控制和减低企业经营过程中风险
发生的概率。管理者的专业能力和风险控制能力是决定管理者能否出色
履行其管理企业之受托责任的关键。
2、政策的完整性、延续性、可操作性和控制程序定义的标准化是企业财务
管理正常运转的保证。明确定义各项政策及其界限，防止出现政策的灰
色地带或由于对政策的不同理解产生的不同解释；明确定义与经营目标
相一致的行动计划和措施，以便在经营过程中实施和监控。明确定义执
行程序的标准，防止业务部门因理解上的偏差而在实际执行过程中偏离
方向。
3、对财务管理权限实行分级授权，明确而清晰地定义各责任岗位的工作范
围、职责和权力，可以减少内耗，提高工作效率，防止因财务权力过于
集中而失去对权力的有效控制。 一个行之有效的方法是对组织结构中各
个层级制定详细的《财务权限授权表》（见附表 2）。根据公司的业务
模式和分工，分级设置管理机构，明确界定其财务权限和职责范围，同
时，要明确定义各责任岗位的职能与职责，形成清晰的岗位责任结构体
系，避免出现被疏忽的公共区域。
4、明确执行监督职能的责任人，防止控制程序在执行过程中被改变。任何
程序的执行必须有监督机制来反馈执行状况，要设置监督责任人制度。
根据《财务权限授权表》，各级主管承担风险防范和控制责任，强化其
控制职能；财务管理部门可以根据《财务权限授权表》的授权，在日常
工作中执行监督职能，上级主管也可根据《财务权限授权表》检查各级
管理人员履行其职责的情况。
5、回顾与评估
建立内部审计系统，通过定期或不定期的内部审计，对财务控制
程序的执行效果进行评估，不断发现现行财务控制程序中的薄弱
环节，并跟踪改进的状况。审计的目的是为了发现问题和找到改
进的办法。
内部审计(专题或例行性的)既是对企业政策和控制程序执行状况
的回顾与评估，也是根据现状重新评估和修订程序的过程。
综上所述，财务控制程序同企业的运营与发展密切相关、相辅相成，只有
将财务控制程序和风险防范意识融入企业日常的经营管理活动，才能真正实现
高效率和低风险的运作。
五、财务程序控制中的内部审计制度
内部审计的主要职能是审核评价企业财务程序控制的状况与效果，审计的
内容包括，企业的财务权力是否得到了适当的控制，各级管理人员是否严格履
行了其受托管理企业的职责和是否认真贯彻了董事会制定的经营战略，企业的
资源与资产是否得到了有效的利用和保护，各项生产经营活动是否被正确地记
录下来，有关数据的会计处理有无错弊，财务报告是否真实地反映了企业的经
营结果与财务状况。
（一）内部审计是企业所有者和经营者实现内控目标的重要途径
现代企业制度，强调所有权与经营管理权相分离，经营管理权和监督权相
互制约，相互依存，在企业利益群体结构中，起核心作用的是企业所有者和经
营管理者两大集团。因此，企业内部控制的目标可以分为所有者目标和经营管
理者目标。
企业所有者最关心的是他投入企业资本的安全性和收益性，要求实现其资
本保值、增值的目标，他们期望通过真实、可靠的会计信息，客观评价企业的
经营结果和财务状况，以便进行正确的投资决策；这一目标的实现必须依靠有
效的、高质量的财务控制来保证。因此，企业所有者期望通过审计来规范企业
的会计行为，保证会计数据真实、完整，提高会计信息质量。真实、完整、相
关、及时的会计信息是所有者了解、查证受托经营者是否诚实、可靠、是否尽
职尽责地履行其受托职责的基本依据，所有者通过会计信息可以及时了解企业
的财务状况和经营情况，通过对会计信息的分析能够了解掌握其资本的安全
性、收益性和对企业长远发展的影响，从而对企业的经营管理活动和经营管理
者实施必要的干预和控制。
而企业经营者所关心的是如何通过加强内部控制，全面履行其受托经营管
理责任、实现企业效益最大化，确保经营计划的实现。企业经营者要实现这些
目标，没有财务控制是不可想象的，因此，企业经营管理者希望通过内部审计
来提高财务控制的质量，建立和完善符合现代经济管理要求的内部管理组织结
构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制；建立行之有效的风险控制机
制，强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行；堵塞漏洞、消除隐
患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的安全完整；
及时向企业所有者提供他们所能接受的财务报告和管理信息，以解脱其受托责
任。
但是，随着现代企业规模的日益扩大，受托管理责任中心的数量越来越
多，企业高层管理者不可能对各层次、各环节的财务程序控制情况事必躬亲、
逐一审核，实践证明，借助于内部审计机制，无论对企业的所有者还是经营者
来说，都是一个行之有效的办法。
（二） 内部审计是对财务控制程序的不断完善
科学、合理的财务控制程序需要根据企业在不同发展阶段的业务特点，不
断调整和修订。内部审计的一个重要目的，就是要查出管理控制程序中的薄弱
环节，根据变化了的情况找到新的改进方法；因此，内部审计对于一个企业的
财务控制程序具有修订、验证、反馈和控制的作用。财务控制程序是“包括组织
体制的设计和企业内所采取的协调一致方法和措施的制定，用以保护企业的资
产，检查会计数据的正确和可靠性，提高经营效益和促进企业坚持既定的管理
方针。”而建立独立内部审计机构，定期或不定期地对企业内部财务控制程序进
行全面检测，改善企业内部管理环境，完善企业科学管理体系，是财务管理程
序有效实施的保证。
任何财务管理程序的控制能力都有一定的局限性，设置财务控制程序的目
的，不是为了一劳永逸地解决所有管理中的问题和杜绝一切错误，实际上这也
是根本做不到的，但内部审计可以帮助我们在实践中不断完善企业的财务控制
程序。
（三）内部审计是财务管理的辅助手段
国际上在企业设立内部审计程序已有近 160 年的历史，一些国家甚至为此
立法，制定了“内部审计准则”。英国设置的国际内部审计师资格认证制度，已
在世界范围推广。实践证明，内部审计作为企业财务管理的辅助手段和对财务
程序控制能力的反馈手段，从设置的那一天起一直发挥着重要作用。它既是对
企业财务控制程序的检查，又是对科学决策进行验证的有效方式。
笔者曾经工作过的国际跨国公司，总部每年都会有计划地安排对不同地区
和事业部进行内部审计。例如，资产资源利用审计 - 审核企业的资源使用程序
是否能确保所有资源的有效利用；合资企业管理审计 - 审核本公司派出人员在
异地的合资企业中是否依照被授权的范围行使其财务权力，是否按集团的经营
宗旨履行了其管理职责等。在审计过程中，如发现一些好的管理经验或控制系
统，就会向其它地区推广。经过几年来的摸索，逐步完善了在中国投资企业的
内部财务管理制度和财务控制工作程序，也发现和堵塞了一些管理上的漏洞，
避免了更大损失和风险的发生。
当然，在国内外，由于企业内控制度不健全或执行不力而造成巨大损失的
例子也不胜枚举。l995 年震惊世界的英国巴林银行倒闭案，仅因为尼克森的违
规操作，导致了这个具有 200 年历史的“百年老店”的倒闭；在中国深圳，经中
国人民银行总行确认的“中国第一家中外合资股份制上市公司”深圳原野实业股
份有限公司 l988 年的资产流失案，同样警示我们加强企业财务控制程序和内部
审计制度的重要性。
（四） 实施方法
通过审计程序发现了企业财务管理中的薄弱环节之后，可以用《审计后改
进表》来跟踪和掌握改进计划的实施状况。《审计后改进表》包括：审计中发
现的问题，已采取的改进措施、与目标的差距和需采取的进一步行动(见附表
3)。
最后强调一点，建立企业财务控制程序的最终目的，是为了协助企业经营
者完成经营目标，协助企业所有者实现投资目标，防止低效和资源浪费；如果
财务控制程序的设置存在漏洞，或财务控制程序本身不能适应市场运作的速度
和效率，可能会给企业经营带来更大的风险和损失，内部审计是评价企业财务
控制程序有效性、监督其正常运作、发现和改善管理弱点的重要手段。
总之，财务控制程序是实现企业经营目标的工具和保障体系。企业所有者
和经营者应共同努力，构建和完善企业的财务控制程序，并采取有力措施营造
一个系统化、程序化、制度化的科学管理环境。
第四章 财务预算控制与实例分析
一、财务预算控制定位
如前所述，今天的财务控制已逐渐从事后控制、事中控制发展到事前控
制，而事前控制最有效的手段之一是财务预算。古人云：“凡事预则立，不欲则
废”，做任何事情要取得成功，事前都应当有一个计划。我们知道，管理工作中
最重要的是做正确的事情和正确地做事情，它涉及到管理的两个基本职能 - 计
划与控制；计划是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排，是为了做正确
的事情，而控制则是对计划执行过程中出现的问题和偏差所做的调整和纠正，
是为了正确地做事情。
在市场经济环境下，企业要获得长期的生存和发展，必须正确认识自己的
外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大
的影响，而与企业内部条件有关的变化则对企业效率的影响更大些。因此，企
业在处理内外部关系时，要正确处理好效能与效率的关系；特别是企业效能的
改进，调整企业与外部环境的适应程度。
管理大师彼得 德鲁克认为，管理工作中，做正确的事情（改进效能）
比正确地做事情（提高效率）更为重要；换言之，计划比控制更重要，对企业
管理者而言，计划是核心职能，控制属于日常管理的范畴；管理人员在进行经
营决策时，应考虑哪些方案更符合企业目前的处境，更有利于企业的发展，而
不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。
有效的管理方式，应当是正确地做正确的事情。要做到这一点，关键是做
好战略规划，即通过对企业生存环境和内部条件的综合分析，找出关键成功因
素（在行业中占优势，对企业的总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能
力），选择最佳方案，制定出一份详细的经营战略计划书。预算是一种战略思
考的过程，它具有帮助管理者规划未来、制定经营目标和策略的职能；同时，
预算又是一项财务工程，它将企业的策略数字化，分解成为一个个具体的、可
以衡量的作业目标和计划，用数量的形式集中而系统地反映企业在未来一定期
间的全部经济活动及其成果，其表现形式是一整套预计的财务报表及附表；预
算更是一种动态管理工具，利用它可以对公司在计划实施过程中出现的偏差随
时予以修正和调整。
二、预算与目标管理系统
预算不同于预测或营业计划，它是企业实施财务控制强有力的手段，更是
一套完善的目标管理系统，预算本身不是目的，编制预算是为了使企业中各战
略经营单位、各部门、乃至每一位员工都有明确的奋斗目标，使企业集团朝着
同一个方向前进和增长。预算控制的目的是为了推动和鞭策每一支团队和每一
位员工完成自己的目标，确保企业总体战略计划的实现。
预算控制是一种“全面预算”管理，它体现了数字化管理的原则。表面上
看，预算是由销售额、成本费用、营业利润、现金流量等一组数字构成的几张
预计财务报表和附表，实质上它是企业集团整体战略的体现，更是激励和约束
制度的核心。预算的编制通常是以企业的目标利润为指导，以企业的市场份额
为基础，综合考虑各方面因素，经过反复分析、研究、沟通、协调，最后由董
事会讨论批准企业在未来一定期间内的经营目标。
预算的编制不仅仅是财务部门的工作，它需要企业内各个层级所有对目标
实现有影响的员工共同参与完成。就集团型企业而言，母公司对子公司的预算
编制既不能放任不管，也不能独断专行，采取高压政策，强迫子公司接受总部
指定的数字；母公司应指导子公司根据集团的总目标，按照集团的预算政策、
使用统一的方法和格式来完成预算的编制，一个科学合理的预算应该是在母公
司与子公司、预算编制部门与其他部门之间经过若干轮磋商、沟通和协调之后
产生的。预算的全面落实与执行，则应以完善的目标管理系统和绩效考核系统
作为保证，因此，预算的编制应当越细越好。
目标管理是一种以经营成果作为驱动力的管理手段。设定目标的最佳方式
是整个企业集团使用统一的标准格式，一个明确、完整的目标，应包括目标描
述、衡量指标以及完成的时间或程度等三方面的内容。例如，如果将“改善客户
服务交货程序”作为物流部的一项工作目标，衡量这一目标的指标应当是：“从
收到客户订单到交货的时间”；而完成的程度是“2 天”。
设定目标必须遵循以下五项基本原则（SMART）：
1、具体 (Specific)- 目标的描述准确、清晰，
2、可衡量(Measurable) - 有适当的量化指标；
3、能够达到(Achievable) - 有挑战性但切实可行；
4、相关性(Relevant) - 与集团的总体目标保持一致；
5、有明确的完成时间(Timed)；
按上述原则，企业在设定其经营目标时应注意以下几个问题：
1. 策略性总目标应围绕着企业价值最大化来设定
按美国战略学者迈克尔 波特的观点，企业的每项生产经营活动都是创造
价值的活动，这些各不相同却又相互关联的活动构成了企业的价值链。同时，
价值的创造必然会带来成本，企业的“利润”应该等于它所创造的价值与各项成
本之差。显然，基于价值链概念定义的“利润”范畴比我们传统会计的定义要大
得多，它所涵盖的内容也更为丰富，非单一的财务指标所能体现。因此，我们
需选取多个更为具体、便于考核的子目标来支持企业价值最大化这一总目标的
实现，构成一个较为完整均衡的目标管理体系。
平衡计分卡作为一种兼具财务绩效与非财务绩效考核职能的管理工具，为
一些跨国公司所普遍采用，它的特点是围绕企业价值最大化的总目标和实现这
一目标的关键成功因素，分别从员工、客户、流程和股东等四个方面制定一些
具体的可以衡量的子目标。（见附表 4）
2. 财务目标的确定应注重股东权益最大化
从平衡计分卡中可以看出，财务指标通常是股东最为关注的指标；企业存
在的意义在于不断地为股东创造价值；麦当劳之所以成功，并非因为其标志遍
布全球，而是因为它持续地向股东提供了高于社会平均报酬率的回报，从而得
到了股东的持续支持而不断发展壮大。因此，企业在制定财务目标时，应选取
那些股东最为关注的指标；在华尔街，股东通常最关注以下 3 个基本财务指
标：
（1） 营业收入
营业收入的变化反映了企业业务的增长或下降，它反映了企业的发展潜
力。
（2） 营业利润
营业利润的增减反映了企业的经营管理和盈利能力，值得注意的是，有
时，当营业收入下降时，即使企业完成了利润指标，其股价也会产生波动。原
因是投资人对公司发展潜力方面的信心发生了动摇。
（3）现金流量
现金流量反映了企业营收的质量，它与企业的资产周转率密切相关。
一般而言，一个较为完善的财务目标考核体系包含以下指标（见下表）:
类型 财务指标 计算方法
获利水平 销售收入利润率 税前利润 销售收入净额
成本费用利润率 税前利润 （生产成本 +
期间费用）
总资产利润率 税前利润 资产总额
自有资金利润率 税前利润 所有者权益总额
内部资产报酬率 （税前利润 – 投资收益）
（总资产 – 长期投资）
资产结构 流动资产占总资产比率 流动资产 资产总额
存货占总资产比率 存货余额 资产总额
固定资产占总资产比率 固定资产 资产总额
无形资产占总资产比率 无形资产 资产总额
在建工程占总资产比率 在建工程 资产总额
长期投资占总资产比率 长期投资 资产总额
负债结构 资产负债率 负债总额 资产总额
负债资本率 负债总额 所有者权益总额
偿债能力 流动比率 流动资产 流动负债
速动比率 （现金 + 应收帐款） 流动
负债
已获利息倍数
资产运营能力 总资产周转率 销售收入净额 平均资产总
额
存货周转率 销售成本 平均存货余额
应收帐款周转率 销售收入净额 平均应收帐
款余额
营收质量 现销收入占销售收入比率 销售收回的现金 销售收入
净额
发展能力 销售收入增长率 本年销售收入增长额 上年
销售收入总额
企业积累率 提取的各项基金 资产总额
3. 母公司对子公司的预算控制与管理
如前所述，一个目标必须有一定的挑战性，但同时要切实可行，目标订得
太低，会失去其激励作用，目标订得过高，则极易使实施目标的人因无望达到
而放弃努力，在一个企业集团里，当母公司向子公司下达财务目标时，这一点
尤为重要。母公司应同子公司一起，认真分析影响目标实现的外部环境和内部
条件，最终确定的目标应是子公司经过各种努力能够达到的，而不是高不可攀
的，母公司不应将自己的期望无限制地强加给子公司。
预算包含的内容很多，全面控制非母公司能力所及，如果将管理成本考虑
进去，也不符合成本-效益原则，因此，母公司对子公司的预算控制应抓大放
小，将管理的重点集中在一些关键的财务指标上，同样可以达到有效控制的目
的。
（1） 销售收入预算
销售收入预算是企业经营计划中最重要的部分，也是全部预算的基础，若
销售收入预测不准，则全部料、工、费、营业利润、资本支出和现金流量预算
都会受到影响，最终使整套预算的准确性大打折扣。因此，企业集团总部在核
定各子公司应完成的销售收入指标之前，应和子公司的管理层一道，对其目标
市场的客户需求、存在的机会与风险进行认真的分析、研究，尤其要深入分析
影响行业竞争的 5 种基本力量，即潜在的进入者、替代品、供应商讨价还价的
能力、客户讨价还价的能力和主要竞争对手的情况，这些因素对于子公司的销
售收入都会产生不同程度的影响；企业在做销售预测时，应充分考虑各种可能
的情况及其发生的概率，依据市场的需求量而不是往年的销售量，做出一份数
字尽量准确的销售收入预测。下表是一个多元化集团型企业的销售收入预测，
它综合考虑了因行业需求增长或收缩、市场份额增加或减少以及因客户讨价还
价能力的变化而对销售收入带来的影响。
例：某集团型企业 2002 年各市场销售收入预测（单位：万人民币）
市场 概率 2001 年
销售收入
预测
2002 年
市场增长
/下降率
2002 年
市场份额
变化
2002 年
价格变化
2002 年
市场净增
长/下降
率
2002 年
销售收入
预测
造纸 最有可能 2500 2% -1% -1% 0% 2500
最坏情况 2000
最好情况 3000
化工 最有可能 5000 10% 0 -2% 8% 5400
最坏情况 4700
最好情况 6000
塑料 最有可能 3800 3% 0 -1% 2% 3876
最坏情况 3500
最好情况 4000
服务 最有可能 8000 4% 1% -2% 3% 8240
最坏情况 7700
最好情况 8400
合计 最有可能 19300 20016
最坏情况 17900
最好情况 21400
（2） 成本费用预算
成本费用的预算与控制，首先要对成本结构进行剖析，将全部成本的构成
要素区分为变动成本/固定成本、可控成本/不可控成本、附加值成本/非附加值
成本、直接成本/间接成本以及策略性成本/非策略性成本，使管理者能迅速准确
地找到控制的重点并采取行动；成本控制最有效的方法是将成本中心变成投资
中心，每个中心都将自己的费用预算及其所占用的资源当作总部的投资来管
理。
近年来，一些跨国集团在对子公司成本费用预算的考核中，将子公司所占
用资源的资金成本也列入了考核对象，所谓资金成本，是指以权益资本与债权
资本的组合方式及其各自成本为基础的企业全部资金的加权平均成本。由此引
出了“经济附加值”的概念， 经济附加值等于企业的税后利润 (不考虑财务费用)
减去资金成本之后的净值（见下图）。
经济附加值
用经济附加值来考核子公司的财务表现，能够更真实地反映企业价值创造
的情况，经济附加值消除了经济利润与会计利润之间的鸿沟，有助于在企业中
构建价值驱动的绩效考核体系。传统的会计指标如收入、利润和投资收益率、
净资产收益率等在反映企业的价值创造能力方面在不同程度上都存在着一些不
足，收入指标完全没有考虑资本的投入，缺乏效率观念；利润指标则忽视了权
益资本的成本，不能反映企业的真实盈利状况；投资收益率只说明了收益水平
的高低，却没有考虑资本的成本，同样是 15％的投资收益率，对于一个资金成
本是 10%、而另一个是 20%的投资者来说，意义是不一样的；净资产收益率也
存在着同样的问题。
销售收入 营业利润
(不考虑财
务费用)
税后利润
(不考虑财
务费用)
用 ）
经
济附加
产品成本
销售与管理费用
税金
资金成本=
使用资金
加权平均资
金成本率
我们知道，每个公司都是一个系统，在这一系统中有很多不同的指标和术
语，每个职能部门都在讲着不同的故事。市场销售部期望的是市场份额和销售
收入的增长；业务部门的业绩往往用预计的利润水平来衡量；生产部门使用的
指标是产值和毛利，财务部则用贴现现金流量或净现值来评估资本投资，或用
对收益的增长或每股收益的贡献来判断一项并购方案的可行性。这些不同的指
标之间存在着一定的冲突，而且很难让所有指标同时都表现得很好。
以经济附加值为核心的目标考核系统彻底地解决了这种困扰，所有的业务
决策，无论是在公司战略层面还是在日常运作层面，都只有一个目标，那就是
创造出更多的经济附加值。财务系统中的所有领域都可以用一个指标来统领，
无论是建立财务模型、控制运作流程、评价业绩成果、评估投资方案还是安排
激励制度，都可采用同样的指标，所有员工讨论的都是如何创造经济附加值，
简洁、清晰、高效。
由于考虑了全部资本的成本，经济附加值指标使管理者不得不同时关注损
益表和资产负债表，关注资本的使用效率。业务经理必须开始计算库存、应收
账款和机器设备的成本，对所占用的资源计算成本将使公司自上而下所有员工
都开始自觉地在每一个大大小小的决策中以资金成本来衡量结果，主动在利润
和资金成本之间谋求一种最佳选择。许多过去习以为常的观念将受到冲击，规
模大不再是一件值得炫耀的事情，除非能够保证资金成本的全部收回。单纯强
调销售收入、毛利、净利润或投资收益将会受到质疑，因为一味的追逐这样的
成长最终将侵蚀企业创造价值的能力。
建立以价值驱动的目标管理体系，最重要的是要把员工的收入与其创造的
经济附加值联系在一起，建立以经济增加值为基础的激励机制，只有这样，人
们才会真正有动力和压力去学习、理解和运用，也只有这样，才能使员工在花
公司的钱时象花自己的钱一样精打细算。
（3）资本预算
资本预算可分为投资预算和筹资预算两部分。通常是子公司先提出自己的
投资计划，确定了资本支出的预算金额后，再决定相应的筹资额。对子公司提
出的投资预算，母公司应从投资方向和投资规模两方面来控制。首先，子公司
所投资的产业和地区应符合母公司的整体战略规划；其次，要对投资规模即投
资所需的资金额进行审核，主要审查子公司的投资方案是否可行，净现值的计
算是否准确，投资回报率是否有保证，是否有高估成本现象等。子公司还应根
据其资金缺口，编制筹资预算。母公司对子公司筹资预算的控制主要是在筹资
渠道与方式上，子公司需要的资金，一部分来自企业当年的净利润，还有相当
一部分需要从外部筹集，目前在中国，这部分资金多以银行借款的形式取得。
当子公司使用银行贷款时，母公司需认真审查贷款的数额和期限，确保子公司
按期还本付息，从而降低企业的财务风险。
（4）现金流量预算
现金是企业正常运转的血液，衡量一个企业的财务状况健康与否，不仅要
看其盈利能力，更要看它的现金流量指标。如前所述，现金流量反映了企业营
收的质量，也是母公司对子公司财务预算控制的重点。
下图描述了企业现金循环的过程，也揭示了影响企业现金流量的几个重要
指标。
现金循环：
订
购
进
货
验收
入库
领
料
成品
出货
成品
入库
银行
存款
应收
票据
应 收
帐 款
应 付
帐 款
应 付
票 据
银 行
存 款
应收帐款 应收票据
收款周期 收款周期
应收款项
收款周期
原材料周转率 在产品周转率 产成品周转率
存货周转率
应付帐款付款天数 应付票据付款天数
应付帐款应付天数
分析：应收款项收款周期 > 应付款项付款天数 资金不足
为了实现对子公司现金流量预算的有效控制，母公司应对以上指标做出明
确的规定，并在预算执行过程中，通过对目标与实际的差异分析来监督敦促子
公司采取改进措施将差距不断缩小。
三、财务预算控制实例分析
国内某食品集团公司，中外合资企业，该公司股票于2000年6月在上交所上
市，目前总股本亿元，经营范围为食品饮料的生产销售。公司现有6个原料
供应基地，30多个生产基地，120多条现代化食品生产线，是全国最大的食品生
产企业之一。该公司实行董事会领导下的总经理负责制，总部设有七大管理中
心，分别负责销售、生产、供应、财务、行政、工程和投资。
2002年，集团总部提出了新的奋斗目标，在确保目前主营业务健康发展的
基础上，通过投资、收购、兼并等手段，全面进军奶制品行业，力争在3年内成
为该行业中的龙头企业之一；集团将采用现代营销方式，建立功能强大的全国
一体化营销网络，在全国设立30个区域配售中心，并在国内奶源丰富的地区培
植奶源基地，带动养殖业的发展。
根据集团总部提出的战略构想，财务中心与各大中心和各子公司在充分沟
通的基础上，制定了2002年经营目标和计划，主要内容包括：
1. 利润目标：
主营业务收入12亿元，
利润总额 16560 万元；
每股盈余 元，比 2001 年提高 5%。
2. 效率：
主营业务成本比 2001 年下降 6%，
管理费用同比下降 17%；
应收帐款周转天数同比下降 2 天；
存货周转天数同比下降 2 天；
人均生产力 35 万元，比 2001 年提高 4%。
3. 市场：
主营业务产品在国内市场占有率继续保持在 60%以上，积极开拓海外市
场，2002 年内进入港、澳市场；
2002 年完成 10 个销售配送中心的建立。
4. 员工满意度：
工资水平比本地区同行业平均水平高 3%，
2001 年营业利润的 2%作为教育培训。
5. 创新能力
推出新产品 5 项，
2001 年营业利润的 2%作为研究与开发费用。
6. 产业目标
迅速提高集团在国内牛奶市场的占有率，2002 年内市场份额应达到 40%以上，
此目标通过收购 8-10 家牛奶公司来实现。
根据上述目标和计划，我们将该公司以 2001 年财务报表的有关数字为初始
依据编制的 2002 年财务预算的基本内容列示如下（见附表 5 – 19），以此说明
集团型企业财务预算控制的主要过程。
结 论
现代企业财务控制体系，主要由财务制度控制、财务组织结构控制、财务
程序控制和财务预算控制四部分构成。财务制度的建立应坚持科学、严谨、明
确、务实的原则，集团型企业由于规模大、组织结构复杂等特点，应正确处理
好集权与分权的关系；财务组织结构的设置应遵循目标统一、分工协调、权责
一致的原则；财务程序控制应通过对风险的评估，找出“内部控制关键点”，采
取有效措施加以改进，并通过内部审计不断完善企业的财务控制程序；财务预
算控制则通过将企业的经营目标层层分解，将财务预算作为一种动态管理工
具，及时修正和调整预算执行过程中出现的偏差，以确保企业总体战略的实
现；本文还通过实例分析论证了上述理论观点和运作体系。
参 考 文 献
1、财政部 财会（2001）41 号文 “关于组织征求《内部会计控制基本规范》和
《加强货币资金会计控制的若干规定》意见的通知”
2、张俊民，“企业内部会计控制目标构造及其分层设计”，《会计研究》，2001
年第 5 期
3、潘秀丽，“对内部控制若干问题的研究”，《会计研究》，2001 年第 6 期
4、杨世忠、徐兴恩，《管理会计基础》，首都经济贸易大学出版社，1998 年
9 月
5、(美)西伦沃尔什，《核心管理比率》， 大连理工大学出版社 1999 年 6
月
6、张毅、田莉，“通用和可口可乐谁更能创造价值？”，《中国经营报》，2000
年 10 月 10 日
7、（美）阿妮塔S霍兰德、埃里克L德纳、J欧文彻林顿，《现代会
计信息系统》， 经济科学出版社，1999 年 12 月
8、（美）杰希姆、乔尔西格尔，《财务总监》，中国对外翻译出版公司，
2000 年 2 月
9、（美）汤姆科普兰、蒂姆科勒，《价值评估》， 中国大百科全书出版
社， 2000 年 2 月
10、 孙建国、吴少平，《具体会计准则全书》，广东经济出版社，2001 年 9
月
11、 财政部 财办会（2001）41 号文 “关于组织征求采购与付款 销售与收款
工程项目等 3 个内部会计控制具体规范（征求意见稿）意见的通知”，2002
年 1 月 7 日印发
后 记
以上是笔者通过多年来在财务管理领域的学习与实践得出的一些不成熟的
观点和看法，既不全面，也不系统，之所以形诸笔墨，意在抛砖引玉，以此求
教于各位专家、教授。本人有幸在首都经济贸易大学会计学院攻读管理学硕士
学位，其间得到了研究生部和会计学院各位领导和老师的悉心教诲，令我获益
非浅，特别是在学位论文撰写期间，得到了导师吴少平教授不厌其烦的帮助和
指导，在此一并表示感谢。
附表 2
财务权限授权表
工作事项 项目细分
相关部门
经理
财务经理 财务总监 总经理 董事长 董事会
对外投资 审核 1 审核 2 审核 3 审批 通过
预算内 审核 1 审核 2 审批
关联交易
预算外 审核 1 审核 2 审核 3 审批 通过
资产出售 审核 1 审核 2 审核 3 审批 通过
3 万元以下 审核 1 审核 2 审批
3 万元以上 审核 1 审核 2 审核 3 审批
固定资产购置、兴
建
20 万元以上 审核 1 审核 2 审核 3 审核 4 审批 通过
材料款支付 审核 1 审核 2 审核 3 审批
预算内 审核 1 审核 2 审核 3 审批
一般管理费用
预算外 审核 1 审核 2 审核 3 审批
预算内广告费 审核 1 审核 2 审批
预算外广告费 审核 1 审核 2 审核 3 审批
其他预算内 审核 1 审核 2 审批
销售费用
其他预算外 审核 1 审核 2 审核 3 审批
财务费用 审核 1 审核 2 审核 3 审批
销价处理商品损失 审核 1 审核 2 审核 3 审批
工资奖励 审核 1 审核 2 审核 3 审批
对外捐款赞助 审核 1 审核 2 审核 3 审批
