京东人事与组织效率
铁律十四条
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铁律十四条的诞生背景
的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为大家认可，另一方
面就是十几万人的公司如何管理……
虽然备受质疑却卓有成效
• 的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为
大家认可，另一方面就是十几万人的公司如何管理。
• 但是，京东硬是将十几万人管理得井井有条，这十几万人还
都成为了来之能战、战之能胜的铁军，要知道这十几万人可
是上涉及到高技术人才，下涉及到多是农民工的配送员、仓
储人员！
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铁律打造铁军
• 曾经说，公司不允，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要
下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
• 正是这些看似苛刻的铁律，才让十几万的京东人成为铁军，才让京东从默默无
闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的联网巨头和零售巨头！
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《京东人事与组织效率铁律十四条》总览
1. 价值观第一原则
2. ABC原则
3. 一拖二原则
4. Backup原则
5. No No No原则
6. 七上八下原则
7. 九宫淘汰原则
8. 两下两轮原则
9. 8150原则
10. 24小时原则
11. 会议三三三原则
12. 考核铁人三项原则
13. 沟通四原则
14. 组织五开放原则
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铁律十四条细则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体
系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈……
一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工
分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此
类；
价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
能力不行，价值观也不行的，是废铁；
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
能力
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价
值
观
二、ABC原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经
多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，
合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面
提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须审批方可执行）。
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三、一拖二原则
对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引
进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管
辖的部门工作，以避免在公司产生帮派及小团体文化，
降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的
CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
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四、Backup原则
所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能
力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内
可以继任其岗位的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授
予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
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五、No No No原则
NO No No
• 对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的
需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
• 对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允说No。 即“凡是涉
及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上
述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，
才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被
要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。
• 公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在
自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟
下属说“这事不能让领导知道”。
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六、七上八下原则
为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观
（Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的员工，
尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持优先的原则，要求80%以上通过提拔，给予员工
更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
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七、九宫淘汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、 8、
9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任） 通过
调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。
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3 5 7
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低能力
高
绩
效
中
绩
效
低
绩
效
中能力 高能力
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八、两下两轮原则
• 所有管理者每年至少两次下一线支援；
• 所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）
人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口
业务或协同部门）；
• 每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限；
• 轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以
任何理由（包括数据/信息等）拒绝他人的轮岗申请。
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九、8150原则
• 设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在
实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。
• 对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低
于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
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十、24小时原则
• 所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小
时内必须回复。
• 所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保
持沟通渠道的顺畅。
• 对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，
如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明 解
决时间表。
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十一、会议三三三原则
• 会议要求会议核心内容不超过三页PPT；
• 会议时间不超过三十分钟；
• 决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次
会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议
必须解决问题。
三三三
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十二、考核铁人三项原则
• 所有员工/管理者的考核KPI都不超过三
项，超过项列入警示或观测项；
• 考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动
因素，把精力放到最重要的事情上。
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十三、沟通四原则
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沟通时间分配“721原则”
管理者沟通要把70%的时间用来和下属沟通，
20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟
通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部
门沟通，以保证执行、促进协同。
汇报讲层级
工作汇报要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇
报或漏级汇报。就算隔层上级A批准，直属上级
B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决
策的谨慎性和全面性。
沟通是平的
沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨 部门
沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证
沟通效率及有效性。
谁牵头谁担责
项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负
责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小
组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要
是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项
目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。
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人才开发
战略开放
数据开放
例会开放
放
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人
才流动，优先复用资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会损害公司利益）
。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐异动机会。同一岗位服务满五年，必
须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。
所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有
员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。
跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要
参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格，仅控制
在必要知晓范围。
所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar（除涉及敏感内容外），其它部门总
监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内（不超过参会人数的1/3），管理者
不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息要求（除需要本部门
协同/跟进事项外）。
管理者提交，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业
务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，
便于协作，快速推进业务，但也避免不相关部门的群体抄送。
十四、组织五开放原则
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