（84页PPT）IBM某名企数字化转型采购供应链业务.pptx.ppt

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某集团数字化转型 采购供应链业务规划 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平 全方位生态圈发展 大数据建模，辅助决策  IT技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作 可预警，初步可预测 价值创造 聚焦于价值链共赢 标准化流程、全流程可视 采购横向纵向打通协同 统一、完备的系统平台 端到端信息化集成 品类管理 初级的采购 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标 规定场景规定权限的机器自主 决策 机器进化和自我修复 敏捷弹性的响应能力 开始强化企业采购相关部 门的 协同 与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理(从战略定位 ,业务模式到信息系统)，识别提升方向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级 • 通过对标，明确战略发展目标及路径 5 敏捷的 需求管理 前瞻性的 战略寻源 可预测的 供应商管理 自动化的 采购执行 可视化的 仓储物流 采购战略 管控 可视化采购管理平台 Dealer Outfitter Forecast POS Reco mm Inv. 需求管 理平台 Configuratio n (VCON) Sub- ponent Supplier “A” Forecast Tier 1 Supplier “A” 供应管 理平台 OEM/Plant Purchase Order Tier 1 Sub- ponent Supplier 优化成本，价值采办 提升效率，服务采办 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源 管控风险，合规采办 引入新技术，创新采办 组织 流程 信息流 产品流 资金流 战略 “N” 6 全球采购生态圈 物流配 送平台 技术 Vehicle Distribution Center Distributor Shipment Customer Shipment Supplier Shipment Order & Vehicle Supplier “N” Inv. Volu me Rm Inv Consumer mit VCON 采购到付款 三级 采购物控业务流程框架（1/2） 采购商务&招投标 管理 供应商管理 策略制定 采购控制 采购执行 采购计划管理 销单确认及物 料长料流程 采购询比价议 价流程 标准采购流程 委外采购流程 公司间采购流 程 战略物资采购 计划流程 二级流程 11个，三级流程81个 新供应商开发 流程 供应商扩点流 程 价格维护流程 配额维护流程 供应商淘汰流 程 供应商质量管 理流程 供应商考核流 程 部品认证流程 呆滞料管理流 程 货源清单维护 流程 库存控制流程 合同协议签订 流程 采购招投标流 程 零星采购流程采购成本策略 采购分类管理 及采购策略 免费订单流程 特采订单流程 采购退货流程 物流策略 仓储布局与策 略 采购计划供应 商协同管理 采购执行供应 商协同管理 零星采购计划 流程 一般物资采购 计划流程 一级 二级 新增流程（10个） 7 采购到付款 三级 库存管理 采购物控业务流程框架（2/2） 产品质量管理 主数据管理 物流管理 关务管理 盘点流程 产品安全测试 流程 副品入库流程 库存原材料定 期检验流程 厂间运输流程 采购收货入库 流程 物料主数据流 程 关务报关流程 (进口) 销售退货入库 流程 设备、服务、 备品备件采购入库流 程 生产退货入库 流程 客户验货流 程 销售出库流程 库存地转储流 程 外租仓（普通 仓、保税仓）物流运 输流程 产品出货检验 流程 原材料宽收流 程 原材料不合格 处置流程 批次质量检验 结果通知流程 关务账册核销 流程 采购退货出 库流程 委外采购发 货流程 产品不合格处 理流程 订单样机质 量评审流程 公司间发货 流程 费用化领用 流程 借还机流程 二级流程 11个，三级流程81个 仓储运费结算 流程 工厂间转储流 程 来料采样方案 制定 基地间转储入 库流程 供应商主数据 维护流程 原材料质量信 息记录维护流程 公司间转储流 程 来料检验方案 制定 产品主检验 特性制定 生产发货流 程 产品委外加工 质量管理 原材料进货检 验流程 关务报关流程 (出口) 关务账册备案 流程 一般材料运费 结算流程 返厂出库流 程 基地间转储 出库流程 产品采样方 案制定 报废处置流 程 备品备件领 用流程 产品检验计 划制定 产品在库定期 检验流程 量产产品委 托试验流程 一级 二级 新增流程（10个） 8 采购结算 库存管理 生产退货入库流程 基地间转储入库流程 采购执行 零星采购流程 标准采购流程 委外采购流程 产品质量管理 采购商务&招投标 采购招投标流程 原材料进货检验 流程 原材料不合格处 置流程 采购收货入库流程 销售退货入库流程 产品质量管理 产品出货检验流程 产品安全测试流程 产品在库定期检验流 程 产品不合格处理流程 策略制定 采购分类与采购策略 采购成本策略 仓储布局与策略制定 物流策略制定 采购主数据 物料主 数据流程 供应商 主数据流程 原材料质量信 息记录维护流程 来料采 样方案制定 来料检 验方案制定 产品采 样方案制定 产品检 验计划制定 产品主 检验特性制定 否 基地间 转储出库流程 销售出 库流程 采购退 货出库流程 供应商管理 采购方式 物流管理 关务管理 库存管理 工厂间转储 库存地转储 移仓流程 采购物控业务流程图-定义端到端的流程关系 货源清单 管理 采购控制 价格管理 关务报关流程(进口) 关务报关流程(进口) 关务账册备案流程 公司间 发货流程 委外采 购发货流程 报废处 置流程 生产发 货流程 备品备 件领用流程 费用化 领用流程 合同协议签订流 程 订单样机质量评审 流程 客户验货流程 量产产品委托试验 流程 产品委外加工质量管 理（整机委外） 是 否 进 出 口 关务账册案核销流程 .1 外租仓（普通仓、保税仓）物流运 输流程 一般材料运费结算流程 厂间运输流程 仓储运费结算流程 是否 有货 源 采购退货流程 特采订单流程 采购比价议价流 程 免费订单流程 公司间采购流程 采购付款业务核 算流程 副品入库流程 5 .7 .5 设备、服务、备品备件采购 入库流程 借还机 流程 返厂出 库流程 库存管理 库存控制 流程 呆滞料管 理流程 配额管理 批次质量检验结 果通知流程 盘点流程 采购计划管理 销单确认及物料长 料流程 战略物资采购计划 流程 一般物资采购计划 流程 采购执行 供应商协同管理 支 撑 流 程 业 务 流 程 采购供应 商协同管理 供应商质量管理流程 供应商评估管理流程 新供应商开发流程 原材料宽收流程 供应商淘汰流程 供应商扩点流程 部品认证流程 零星采购计划流程 采 购 验 收 订 单 签 订 是 9 流程档案 流程名称 采购到付款 版本 生效日期 流程责任人 （BPO) 流程编码 适用范围 某RGB集团供应链与计划管理中心、蝈内营销采购、海外营销采购的采购流程 适用蝈家 全球 流程描述 拉通从采购策略、采购商务、采购计划与执行、质量管理 、采购出入库、采购结算与付款端到端管理过程 流程目的 以采购策略为指导，结合供应商管理和质量管理要求， 合理采购，降本增效的前提下最大化满足生产供应 上级流程名称 启动采购策略 下级流程名称 策略制定、供应商管理、采购计划管理、商务&招投标 管理、采购控制、采购执行管理、库存管理、产品质量 管理、物流管理、采购主数据管理、关务管理 流程输入 物料需求信息、供应商需求信息 流程输出 采购合同、采购订单、出入库单、质量检验通知单等 相关业务KPI 到货及时率、质量合格率、存货、物料呆滞率 关键控制点（KCP) 会签人 采购到付款流程档案 10 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 11 3 17 14 22 主 程 基 键 关键干系人画像 旅 行 验 进 程分析 场景的体 DT研讨会 基于 开展 干系人分析 于场景的关 场景梳理 要业务流 序号 业务场景 1 一般材料采购管理 2 战略物资采购管理 3 备品备件采购管理 聚焦用户体验的全面需求调研 定义L1流程管理的 愿景/目标 12 工作IT化 集成高效 专业化 成本与供 应商管理 系统性的数据输出 提供，信息智能查 询、自动关联，有 效的分类管理 研发部品 成为部品行业专家 一般材料 采购计划 通过合理的备货增 加供应的柔性达到 少呆料、低库存、 高 一般材料 采购商务 工作IT化，流程高 效，信息可追溯， 低成本 战略物资 采购计划 高效敏捷的供应响 应机制，低库存、 高供应链管 理 招标管理 招标体系专业化 备件 采购计划 需求合理、统一、 规范，按公司合同 约定商务条款完成 验收 采购到付款各干系人的业务管理愿景 供应商 质量管理 建立供应商的质量 分级体系，与供应 商共同成长，共赢 交付质检 保证产品零缺陷， 提升客户满意度 备件仓储 按库存采购备件，达到 低库存、少呆滞，高可 用性 材料仓储 低库存，高，来料 及时入库，呆料及时处 理，有明确清晰的供应 商送货计划 成品仓储 及时准确出货，高效地 仓储作业效率，高货柜 利用率 关务 高集成度，高准确度， 系统化 来料质检 成为部品器件质量 管理专家 13 外部干系人 核心需求 不满足 ，我坚决不参加不赞同 重要需求 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 一般需求 最好满足 ，满足了我会更喜欢干系人分析（需求比萨模型） 1. 规范采购合同 2. 优化物料解冻流程 3. 同一物料组的物料 付款条件保持一致 1. 质量不合格处 理流程线上化 2. 优化生产计划 获取方式 3. 量产变更通知 书线上传递 4. 客户验货通知 和验货结果线上 传递 1. 检验项目 系统化管理 2. 检验结果系统 化记录与共享 1. 报关信息 数据准确 2. 报关信息 数据维护及时 干系人 3. 提供给海关 的包装上要显 示品牌/型号 4. 明确供应商审查 主导部门 3. 紧急维修以费用 形式报销 2. 适当采用特采 流程 4. 价格单位与 成本批量一致 1. 交期需求合 理化 2. 避免一码 多物现象 1. 系统打通 14 1. 供应商考核系统化 2. 订单协同系统化 1. 预测计划能够自动分配供应商 2. 提高FCST准确性 1. 提高 1. BOM闭环后再发布FCST 固化合同 2. 跨工厂物料需求计划、 替代料计算 结算职责 理的力度 3. 报关事务性工 作前移至供应商 1. 明确供应商 开发特采标准 3. 取消付款资料 备件编号 管理 加快招标 进度 引入信息系统支撑招投标流程 3. 材的 程管理 4. 明确采购退货流程 1. 外销仓库进 行库位管理 2. SKD/CKD散 件物料集中存放 5. 外协BOM考虑 损耗量 自动生成并校验 装柜清单 3. 统一包装 规格 1. 需求及时 提交 动处理退货 3. 减少同一批货 的检验批数量 4. 控制来料宽 收时限 1. 系统化数据报表分 析：物料供应商分类、 采购降本 核心需求 不满足 ，我坚决不参加不赞同 重要需求 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 一般需求 最好满足 ，满足了我会更喜欢干系人分析（需求比萨模型） 干系人 一般材料采购计划 3. 需求回溯 1. 拓展比价渠道 2. 提前物料导入介入 时间 干系人 材料仓管员 2. 制定标准阶段加强 质量部门参与度 3. 试产导入可视化 2. 优化检验物料判定 3. 来料批次追溯 4. 优化生产发料 1. 系统区分物料 已检/待检状态 2. IQC判定不合 格退货时系统自 成本与供应商管理员 1. 规范备件物料分类 2. 备件需求统一归口 1. 优化取样 作业 2. 优化检验 物料判定 系统统计分析供 应商来料质量 (多指标多维度) 2. 自动输出供应商 淘汰建议清单 加强供 应商质 量异议 响应的 考核 质量不合格 信息与供应 商及时交互 招标管理部 2. 加大质量部 门参与供应商管 2. 优化邀标函 制定标准 减少货源清单 维护工作量 2. 提升审批 流程效率 2. 规范采购 订单下达 3. 统一包装 规格 规范简化芯 片退港流程 增加 手持 扫描 设备 1. 规范库存转移 3. 产品标准化 FCST准确 性 1. 需求明确 1. 呆料分析 明确模具 汇总 模板 划分 15 研发： 物料的封样进度 制造： 生产计划 蝈内营销： 蝈内FCST ，4 计划 海外营销： 海外FCST，出货计划 财务： 成本冻结与解冻，模具订 单审核 研发： 物料规格信息 生产： 物料需求 质量： 物料品质信息 市场： 销售预测 财务： 账期审批，请款 获取信息渠道： 电话，邮件， AP系统， SRM系统， 网络共 享 获得信息： FCST，供应商交货 计划回复确认，资料， SAP 系 统内的价格、货源等 获取信息渠道： 面谈，电话， 邮件，，定期的 会议沟通， SRM系统 获得信息某省市场情况，供应商 价格及供应能力 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 采购商务管理采购计划管理 采购订单管理 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑、台 式电脑 干系人1——一般材料采购计划 基本信息：， 28岁 干系人2——一般材料采购商务 基本信息：， 35岁 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 关键干系人画像 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 16 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 17 经营管理成熟度： 战略重要度要点： 参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员 过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识 流程机会识别蜂窝图-指标解释 流程痛点 管理改进 提升点 系统改进 提升点 流程识 别的痛 点数量 10 经营管理 成熟度： H/M/L H/M/L战略重 要度： 热点: 18 库存管理 采购执行 管理 产品质量 管理 智能设备部 1.供应商开发效率低，准 入未差异化 2.供应商对异常应答不够 3.供应商考核不到位 1.同一物料相同交期的采 购计划未合并 2.备货信息获取困难，由 于BOM维护不及时 1.库存控制-呆滞料报表 分析困难、不准确 1.账物不一致 2.无法追踪物料批次，无法保 障呆料分析 /定期检验 3.查找物料所在位置困难 1.无法及时了解物流详细 进度 1.基础数据和业务单 据准确性不高 2.系统无自动同步， 手工录入不及时 采购控制 物流管理 商务&招投 标管理 策略制定 3 1.检验标准细度和合理性不 够 2.质量不合格处理不闭环 3.质量相关信息未线上流转 1.缺乏体系化的战略采购策 略规划 2.采购成本 /降本策略分解 不科学 采购数据 管理 1.研发未提供物料使用工段 2.采购信息记录价格单位维 护错误 3.人员资源不足，自身能力 欠缺 1.采购员无法及时下单 2.与供应商协同效率低 1.招标时间长且需求满足不 到位 2.招标价格未得到执行的原 因难追溯，试产认证流程 可视化不足 一、整体业务框架发现痛点 1.付款条件经常超出财务给予的付 款条件范围 2.解冻物料工作量大，容时 财务 1.备件采购入库单 据流转效率低 2.备件采购 采购计划 管理 供应商管理 流程识 别的痛 点数量 关务管理 10 32 经营管理 成熟度： H/M/L H/M/L H M M H 战略重 要度： H M H MM M M LM M MMM M 热点: L M H H 19 124 89 9 2 2 3 7 1 需求和痛点分析 干系人-交付质量管理 干系人-招标管理部 干系人-材料仓库管员 干系人-供应商质量管理员 干系人-智能设备部/工程技术部需求人员 干系人-备件库管员 干系人-战略物资采购计划/商务 干系人-一般材料采购计划 痛点 一般需求 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 重要需求 核心需求 需求和痛点类型分析 14 组织 流程 系统 数据 需求和痛点对策 12 10 8 6 4 2 0 可解决 有前提的解决 可改善 可解决： 预测计划无法自动分配供应商 避免人为通过入库类型判定物料是否检验 有前提的解决： 合同填写不规范，经常返工 质量不合格信息无法实时发送给供应商，月底集 中反馈质量问题时容供应商不认同 可改善： 需求部门邮件提交不及时 交付慢 需求及痛点清单分析 共整理155点，其中采购和物控主导有125点；核心需求16，重点需求37 ，一般需求8，痛点64；可解决83，有前 提的解决15，可改善27。 12 10 8 6 4 2 干 系 人 - 财 务 会 计 干 系 人 - 研 发 部 品 干 系 人 - 关 务 人 员 干 系 人 - 关 务 人 员 干 系 人 - 财 务 会 计 干 系 人 - 研 发 部 品 干 系 人 - 材 料 仓 … 干 系 人 - 备 件 采 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 战 略 物 … 干 系 人 - 交 付 质 … 干 系 人 - 成 品 仓 … 干 系 人 - 招 标 管 … 干 系 人 - 材 料 仓 … 干 系 人 - 来 料 检 … 干 系 人 - 供 应 商 … 干 系 人 - 备 件 采 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 智 能 设 … 干 系 人 - 成 本 与 … 干 系 人 - 备 件 库 … 干 系 人 - 交 付 质 … 干 系 人 - 成 品 仓 … 干 系 人 - 招 标 管 … 干 系 人 - 来 料 检 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 备 件 库 … 干 系 人 - 智 能 设 … 干 系 人 - 成 本 与 … 干 系 人 - 供 应 商 … 干 系 人 - 战 略 物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类TCO分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 完整 采购降本分解策略制 定科学性不够 策略整体执行力不强 追踪采购阶段性降 本达成状况难 分解数据全靠人工统 计、工作量大准确性差 二、策略制定-痛点根因分析 业务规则不完整-分 类维度和细度不完 善 系统工具支撑不足- 参考数据不完整， 影响策略的科学性 流程问题-缺失策略 制定流程和考核机 制 部分策略停留在口头，无法 落实执行 策略制定 体系不完 善 按品类某省市 场分析不够 根因分析过程 根因 3 策略制定 H L 21 二、策略制定-改进建议 通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到 战略寻源的转变 支出分析 按品类、项目  按时间、按组织等 需求分析 分析如何早期介入设计阶段，做到上游的成本控制及采 购影响力提升，确切了解所采购物资的需求 �省市场分析 �朁市场竞争状态  SWOT分析  竞争对手分析等 4.制定品类寻 源策略 7.交续跟 踪 供应商管理 根据前三步分析，按照 不同品类分类提出寻源 策略方案  早期介入流程优化  蝈际化寻源 集中采购 合同管理  制定谈判策略   谈判  招标 签订合同 供应商关系管理  供应商绩效评估 供应商区分化 供应商优化  … IBM战略寻源七步法 6.管理供应商合 同 5.选择供应商& 谈判 知己知彼 实地战场战略战术 品类管理 3 策略制定 2.需求分析 某省市场 分析 1.支出分析 H L 22 … 支出数据分析范围及用途 可用作支出数据搜集的字段模板 · 子品类 A1 采购额 · 子品类 A2 采购额 · 80/20 原则分析供应商集中度 子品类 A2 采购额同期比较 占总金额80%的供应商名单 通过支出分析，了解历史支出情况，识别采购潜 在改进机会： 识别占采购额80%以上的重点供应商，重点物料 对某些供应商依赖度过大 某些采购量大的供应商，绩效考核结果低于平均 水平 某一物料组的供应商过多或者过少 某一物料组内的采购金额非常分散，物料标准化 程度低  同一物料从不同供应商采购价格相差过大 相似物料的采购价格相差过大  同一物料在不同部门、事业部、分公司编码不同 ,采购价格不同 �朁市场原材料价格回落的速度远低于部件的采购价 格 采购库存量远高于实际需要  … … 二、策略制定-改进建议 首先，支出分析是进行品类管理的基础工作，了解支出花费的源头，找到改进采购管理的机会 支出数据分析维度支出数据分析目标及价值 3 策略制定 H L 23 大环境分析 • PESTEL是了解所研究行业的外宏 观环境的有力工具 .通过政治，经济 ,社会，技术，环境和法律5个维 度展开分析，鉴别出大环境中起主 导作用的因素。 W • SWOT从内因和外因两方面来分 析企业在竞争中的优势劣势，威 胁，机会以及竞争地位。对内外 部条件各方面内容进行综合和概 括，进而分析组织的一种方法。 O 态势分析 适用范围：受宏观环境影响大的物料 适用范围： 所有物料品类 供应链分析 • 是对于供应链中非生产方面， 生产方面和成本方面的系统性分 析; 其目的是找出这些方面的附 加价值和控制点，从而更好的对 供应链上下游进行管理和控制。 波特五力分析 • 用来分析企业所在行业竞争特 征的一种有效的工具。在该模型 中涉及的五种力量包括：新的竞 争对手入侵，替代品的威胁，供 应商议价能力，客户议价能力以 及现有竞争者之间的竞争 适用范围：流通附加值大的大宗物料 适用范围：适用于竞争型物料， 不适用于垄断型物 料 技术路线图 • 描述产品和服务的现有技术和 未来技术 帮助选择技术与路线图契合的最好 的供应商 制定供应商发展计划的有力工具 成本模型 • 了解产品定价方法，并从总拥有 成本的角度分析成本构成 适用范围： 技术性强，设计和研发类物料 适用范围：采购金额大， 成本构成透明度高， 对 供应商影响力大的物料 �省市场整体环境 （例：蝈际法规、认证、强制性标准（如RoHS ） 对原材料采购的影响某省市场行情对面板、 IC采 购 价格的影响等） 理某省市场竞争状态 理解产品供应链结构 �省市场主要供应商优劣势 找出机遇和挑战 制定采购策略，实现最佳采购 二、策略制定-改进建议 再次，某省市场进行分析，以充分利用外部资源，了某省市场格局、成本构成、技术发展趋势等， 提 升某省市场洞察 市场分析工具市场分析目标及价值 3 P E S T E L 策略制定 H L T S 24 品类寻源策略范围 采购策略示例 减少供应商数目 • 配件标准化 • 寻找替代品 • 运用产品价值分析 • 分析使用的生命本 • 建立长期供货合同 • 重组业务流程 • 整合优化物流管理 • 联合产品开发 • 建立长期供货合同 • 共享改进后的利益 • 分析核心能力 • 审核采用自行生产或采购的战略性 决定 • 调整纵向整合的程度 • 设立合资企业 • 运用战略联盟/伙伴关系 • 建立/开发主要供应商 采购单价往往只是冰 山一角  全方位管理采购订单：单价、质量、付款方式、质保期等等  采购介入库存管理： 按时交货，JIT，降低库存成本  关注采购的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)运费、物流设备的投入、装卸费  控制采购物品的生命本： 安装调试、维护费、后期服务费、安全费用  采购物品的运营费、维修费  物品的残值收益和处理费等 •结合前期的支出，需求某省市场分析，确定寻源目标，供应定位 和 策略方式 •采购策略应该包含： 寻源目标、品类重要性定位、寻源策略、潜在 收益（成本、效率、质量、交付）、可行性评估及具体的实施计划 •采购策略的制定需要从TCO总拥有成本的角度去考虑， 综合物料的 全生命本制定 二、策略制定-改进建议 基于对支出分析、需求某省市场分析的结果，制定基于各品类的采购管理策略 结合现状制定相应的品类采购策略 直接人工 直接物料 费用摊销 ...... • 重新谈判/压低价格 • 将价格拆解并分析供应商的成 本模型 • 适度运用“退出威胁” • 竞争性投标 • 在各潜在供应商内比较总成本 • 根据供应商的获利能力定价格 • 建立长期供货合同 • 拓展供应商的地理范围 • 寻找新的供应商 • 善用汇率波动 • 善用贸措施 • 善用反贸易 • 灵活运用二級的供应商 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购 的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 运输 （到厂、退货） 库存 （存货、仓库管理） 采购管理 （订单、支付） 质量 （检测、返工、停线） 折旧费用 维护 （定期跟换部件） 质保 ...... 生命 成 本 直接采购 成本 持有 成 本 3 策略制定 总拥有成本 全蝈/全球 采购 H 合作关系 重整 产品规格 改进 最优价格 评估 采购量 集中 联合程 序改进 战略采购 • • • • • L 25 项 目 单价或单位费用 该项目占总采购成本比例 采购价 % 运输费 % 保险费 % 运输代理 % 进口关税 % 流通过程费用 % 库存利息 % 仓储费用 % 退货包装等摊销 % 不合格处理费用 % 不合格退货费用 % 付款利息损失 % 开发成本分摊 % 提供给供应商的模具摊销 % 包装投资摊销 6 % 其他费用 0 总计 100% 二、策略制定-改进建议 总拥有成本TCO分析示例 3 策略制定 H L 26 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合作 一般性 A等级 供应商评估 （SE） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 从品类的支出金额某省市场复杂度两方 面进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重 从供应商对的依存度和对供应商的依存度 两方面对与供应商的依存关系进行分析 在对品类战略重要性及厂商依存关系分析 基础上， 对供应商进行分类，其中战略供 应商要求能满足高增长的需求 根据情况， 制订供应商分类管理策略，逐 步实现对战略供应商及其他类型供应商的 差异化管理 二、策略制定-改进建议 供应商分类管理策略设计方案：针对不同类型，不同级别供应商形成差异化管理对策 未来供应商分级管理的建议 供应商依存关系分类 通过依存度分析与供应商的 相互依存关系 双方共同利益高 对公司有利 对供应商有利 双方共同利益低 通过物资战略重要性和厂商之 间的依存关系分析供应商类型 定位 战略供应商 合作供应商 一般交商 通过采购支出金额及供应复 杂程度两个维度识别 关键物资 瓶颈物资 杠杆物资 一般物资 供应商分级管理 供应商分级管理策略 核心供应商 优先供应商 消极淘汰供应商 积极淘汰供应商 供应商分类管理设计基本原则的建议 瓶颈 关键 普通 杠杆 公司 有利 高的 共同利益 低的 共同利益 供应商 有利 SRS T C C S T T C C T T T C T T T T 品类战略重要性分类 供应商关系细分 공 급 능 요 력 율 원 노 가 사 수 준 성 한 진 해 운 정 변 보 화 제 에 공 의 능 협 력 조 도 고 객 안 비 및 스 환 지 경 원 관 체 리 계 능 력 I r e l a i t y 매 R t i 존 도 량 진 행 정 거 보 래 제 응 공 낙 율 진 제 공 율 기 타 요 생 율 산 성 거 서 래 비 응 스 낙 정 율 시 성 한 노 진 사 해 문 운 제 관 화 리 에 수 의 준 협 조 도 한 진 해 원 운 가 매 절 출 감 의 실 존 적 도 평 가 점 수 기 타 1 战略重要性 分析 SI L H 供应商的利益 4 供应商 评估 SE 优选 可用 受限 剔除 供 应 商 关 系 细 分 （ R S ） H 开支 企业－供应商关系细分 공 급 능 력 정 供应商依存关系分析 3 策略制定 H 关键 瓶颈 杠杆 普通 10 % 20 % 20 % 50 % 2 5 3 公司 的利益 评估结果 数据处理 L 分等级 有价值 可剔除 低的 共同利益 高的 共同利益 D等级 C等级 B等级 供应商 利益 优选 风险 改善 27 企业 利益 고 정 객 보 서 제 비 공 스 능 지 력 원 체 계 需 42 31 H H 평 가 항 목 L 공 통 구 분 정 管理 1. 优化采购职能定位， 从较高的层次负责统领企业的采购和供应管 理，加强采购队伍建设 2. 加强品类采购策略 1) 梳理分析物料品类， 按品类分析某省市场和需求，针对性的确认 供应定位和采购策略 2) 按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理， 制订供应商分类 管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理 3. 提升战略寻源能力 1) 提升战略寻源能力，从战术采购转向战略采购 4. 加强供应商寻源策略 1) 加强采购商务在供应商寻源中的策略管理，按品类明确寻源方式 2) 部品研发在供应商选择、招标管理部在邀标时，依照按品类的供应 商寻源策略，确定寻源目标 3) 强化采购商务在供应商开发中的审批职能，评判供应商是否匹配品 类定位 系统 1. 系统为策略制定者提供全方位支撑，包括流程可视， 数据 完整 2. 系统要具备策略分析需要的详细分类功能 3. 能够实现按品类的业务流向、审批等差异化管理 4. 必须深化SRM系统的应用 流程 1. 建立和完善品类梳理，按品类的采购策略制定，策略收益评估，策 略实施的管理流程 2. 按照品类策略，差异化的管理寻源、招标、采购执行流程 3. 按流程制定多视角的KPI考核指标 数据 1. 按物料分类梳理采购品类 2. 确定供应商供货品类与物料品类的对应关系 3. 建立数据分析模型（品类战略重要性、供应商关系、供应商分级 等） 二、策略制定-改进建议 3 策略制定 H L 28 提升企业核心价值链 1. 夯实全面集成采购迈向智慧采购，打造供应链生态， 实现价值再创造 2. 提高到货及时率，减少短缺，提高整体生产效率 3. 提高库存，减少库存积压，降低库存成本 4. 提高客户满意度 降低采购管理成本 1. 推进从采购价格向总拥有成本（TCO）管理的转变 2. 推进战略采购，推进研发、质量和采购的协同降本 3. 通过供应商差异化管理， 优化供应商体系，降低供应商管理成本 4. 通过差异化的品类管理， 科学分解降本指标并跟踪执行 提升采购管理能力 1. 从事务型采购向价值型采购的管理模式转型 2. 提升战略询源能力 3. 建立和提升品类采购策略的分析及制定能力 二、策略制定-收益 3 策略制定 H L 29 试产物料供应商 配合度差 量产供应商信息 维护与收集方式 不便捷 所有考核全部 手工进行 供应商淘汰建议 清单输出困难 三、供应商管理-痛点根因分析 难以保障质量统计 信息准确、客观 缺少对供应商质量 异常的考核与处罚 供应商对质量异 常关注差 源头数据不准 确 批次不合格数 据手工录入 同批到货产生多 个检验批， 一个 检验批结果用于 多批数据 系统工具支撑不足-业 务数据未全部系统化 管理 流程管理不到位-1. 质 量异常后续流程缺失 ; 2. 供应商协同配合度 没有与考核挂钩 收集资料 项目多 试产物料量少， 难以吸引供应 商参与 系统工具支撑不足 -批次不合格报表 统计功能缺失 手工统计与整 合， 流程管理不到位-试 产物料的供应商导 入没有差异化管理 系统工具支撑不足 -质量结果信息录 入功能缺失 系统工具支撑不足 -供应商资质审核 流程未线上流转 产品规划差-产品 标准化不足 质量异常发送给 供应商无后续跟 进处理 未严格执行供应 商淘汰 供应商主数据建 立线下人工跑流 程，效率低 新供应商开发执 行效率低 现有供应商体系 持续改进困难 系统工具支撑不 足 -需调整MRP 供应商管 理不到位 供应商开发 需求多，工 作量大 系统工具支撑不足 -系统功能不便捷 供应商考核无法 保证客观、准确 供应商淘汰流程 执行不到位 产品品种多元化 根因分析过程 根因 供应商管理 流程执行不到位 - 9 H M 30 • • • • 令 / 三、供应商管理改进建议 从可控、透明、增效、互联四个方面着手，完善供应商全生命理，关注于三大方面： 供应 商准入体系、供应商评估、供应商退出机制 • 研发部品审查 • 采购商务审查 • 质量技术审查 生产物资及 服务 合格 供应 商资 源库 差异化供应商评估 选择方式（招标、询价、定 向谈判等） 评审 签约 供应商准入 • 物料战略重要性评估 • 供应商依存管理评估 • 供应商分类 • 供应商优化供应商 退出 • 考评原则与机制 • 考评结果沟通 • 供应商分级 信息变更管理 冻结管理 投诉管理 合作推进 优化评估 执行淘汰 优化准入 差异化供应商准入，明确职责划分 供应商全生命理 严格执行供应商淘汰退出 办公用品及 服务 市场物资及 服务 设备物资 及服务 IT硬件及 服务 供应商管理 9 退出机制 退出计划 H 3 2 1 透明 高效 互联可控 M • • • • • 31 • …… • 权责分明 研发部品-技术参数；质量管理部-生产参数； 采购商务-需求参数 • 流程透明，资源共享 供应商开发资质审核流程线上化流转， 流程流 转环节可视化 • 明确资质审核标准，提升效率 固化资质审核标准，减少需求变更 三、供应商管理改进建议 优化供应商准入体系，认证流程权责分明，适当简化试产物料的供应商认证流程。 供应商准入认证 资质认证 新供应商开发 供应商差异化管理 供应商资质认证 商务 供应商选择 供应商差异化认证流程 根据不同维度区分供应 商认证条件和流程： • 按产品阶段 试产/量产 • 按物料类别 • 按管理层级 技术认证、商务认证、产能认证等 采购价格 供应商主数据 开发注册 试产/量产差异化管理 资质审核 审厂 招投标/询报价/谈判 选择/建立 筛选必需资质认证条件某省市略 边缘信息表收集 研发部品 质量管理部 供应链采购商务 能力评估要求 能力评估要求 一级供应商认 证准入模型 二级供应商认 证准入模型 供应链采购商务 招标管理部 研发部品 质量管理部 差异化资质评审条件 部门 研发部品 基本信息 调查表 潜在供应商 供应商管理 9 前评估表 H 2 M 32 1 分散的数据来源 评价标准较主观、短视 单一的评价标准 系统A 系统B 邮件 平衡的评价项目 目标/平衡 差异化的评价组 三、供应商管理改进建议 供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。 单一供应商评价表评价所有供应商，未根据不同特点采取差异化模型 所有的评价项目都是反映实际表现的定量项目，未考虑全面客观的评 价结果 缺乏对绩效结果的有效应用 根据不同品类特性实行差异化的绩效考核，区分不同的评价组 差异化的评价模型基于平衡的评价项目、权重和频率的考量 以解决实际问题为导向设置关键评估指标，如将质量异议配合 度作为关键指标管理 • 电子件 • 结构件 • 模组件 • 化学品 • 包材 • 设备类采购 • 工厂采购 某当前的供应商绩效考核模式 没有区分化的 评价表 质量(40%) 成本(10%) 交货(30%) 服务(20%) 未来某的供应商绩效考核模式 结构件 模组件 …… 包材 化学品 电子件 能力评价 定性评价 表现评价 交付为 重心 系统评价 手工评价 技术/品质为 重心 定量评价 手工输入 间接物料 主原料 杠杆 常规 常规 瓶颈 瓶颈 关键 直接物料 瓶颈 杠杆 关键 杠杆 常规 关键 供应商管理 9 H M 33 评价 领域 评价项目(21) 内容 权重 评价 能力/ 表现 定量/ 定性 管理 (10%) 信用评价等级 用信用评价机构的评价资料和信用等 级评价 4% Y 能力 定量 环境安全评价 是否以合法方式在指定场所保管或管 理污染物/危险物 3% Y 能力 定性 伦理经营 供应商伦理经营方针(达成契约/参与 伦理经营教育等)的参与度评价 3% Y 表现 定性 技术 (10%) 技术能力评价 能否根据自身技术的路标图，在竞争 中保持自身技术 5% Y 能力 定性 研发投资权重 研发投资比率： (研发投资额/年销售 额)*100% 5% Y 能力 定量 质量 (25%) 质量管理 质量管理的/组织/系统/政策等水 平 10% H 能力 定性 市场反馈 材料某省市场退货率 5% M 表现 定量 现场不良率 一定时期内的PPM不合格率以及批量 不合格率 5% M 表现 定量 入厂检验合格率 (合格批次数/检查批次数)*100 5% M 表现 定量 成本 (20%) 成本管理体系 有无成本管理体系以及成本降低目标 和活动 5% Y 能力 定性 成本降价率 {(前期供应价格-谈判价格)/前期供应} *100 5% Y 表现 定量 采购均价比较 年采购平均价格与分公司年采购平均 价格的比较 10% Q 表现 定量 交货 (25%) 交货管理体系 交货相关管理程序的水平 5% Y 能力 定性 交货准时性 (月不到位批次的相应采购金额/供应 商在物料组中月采购总额）*100 5% M 表现 定量 交货计划满足率 (实际发货的总数量/确认的计划总数 量) *100 15% M 表现 定量 协作 (10%) 售后服务合作程度 对发货通知、客户投诉等的合作程度 5% H 表现 定性 采购合作程度 对付款/某省市场信息要求等要求事 项的协作程度 5% H 表现 定性 评价 领域 评价项目(21) 权重 评价 能力/ 表现 定量/ 定性 管理 (10%) 信用评价等级 4% Y 能力 定量 环境安全评价 3% Y 能力 定性 伦理经营 3% Y 表现 定性 技术 (20%) 新品开发样品检验合格 4% Q 表现 定量 技术能力评价 4% Y 能力 定性 研发投资权重 4% Y 能力 定量 生产效率管理 4% Y 能力 定性 研发人力比率 4% Y 能力 定量 质量 (35%) 质量管理 10% H 能力 定性 市场反馈 5% M 表现 定量 在线合格率 10% M 表现 定量 入厂检验合格率 10% M 表现 定量 成本 (20%) 成本管理体系 4% Y 能力 定性 成本降价率 6% M 表现 定量 新品价格合理性 4% M 表现 定量 采购均价比较 6% M 表现 定量 交货 (5%) 交货管理体系 2% Y 能力 定性 交货准时性 3% M 表现 定量 协作 (10%) 售后服务合作程度 3% H 表现 定性 采购合作程度 4% H 表现 定性 其他 3% M 表现 定性 三、供应商管理改进建议 关键型原材料的评价模型 备品备件的评价模型 区分评价指标设置 区分评价权重 供应商管理 9 H M 34 >风险可知： 了解外部专项数据， 获取供应商的风险指标项， 及时客观地进行供应商 风险预警； >风险可控： 供应商准入环节对供应商进行风险评估， 降低合作和采购风险，继而降 低自身的生产经营风险； >风险可查： 建立供应商风险指标模型， 借助数据分析，形成供应商风险指数评估模 型。 风险指标模型 三、供应商管理改进建议 利用内外部资源形成供应商风险指标池，实现供应商风险可知、可查、可控。 Approved/Qualified Suppliers in onemon database 物流运输风险 质量与安全风险信用与财务风险 技术与创新风险 高： 中： 低： 指数 基本信息风险指数 供应与成本风险 高： 中： 指数 低： 导入 预警 高： 中： 指数 低： 财务 供应 质量 合规 高： 中： 指数 低： 高： 中： 指数 低： 区域物料分类供应商 降低和管理风险 (供应商改进) 风险指标对于： 风险监控及分析 供应商管理 9 高： 中： 低： H M E in in tr itt si tt sw ah rs ch ei ne in lil ic hk ch ke ite it 35 Schadensausmaß unwahrscheinlich wahrscheinlich unwesentlich katastrophal gelegentlich geringfügig kritisch häufig 供应商退出 供应商退出包括供应商考核、组织评审、执行退出流程三个关键点： 供应商考核 组织评审 退出流程 现有 供应 商 供应商退出要建立在完善的供应商考核的 基础上。在退出过程中要全面、充分评估 供应商：资质、交付、产品质量、价格水 平、财务风险、技术能力等。 在充分了解供应商供应水平的情况下， 根 据供应商供应可替代性、供应进度、是否 客户指定等，区分供应商退出程度。 如冻 结：冻结现有业务，不能参与新的投标， 不能付款。 制定合理的、多部门达成共识的淘汰标准。 如绩效评分低于一定分数，执行淘汰。 限制供应商再次准入，如被动退出两年内 不允准入。 供应商退出及选择模式 三、供应商管理改进建议 形成切实有效的供应商退出机制和跟踪办法 供应商退出基本原则及建议 分析判断考核评估 执行退出 供应商管理 9 H 确定 名单 建议 名单 黑名 单 M 36 业务规则 1. 按业务场景和品类的差异化供应商全生命理 1) 明确各个阶段对供应商的主导、协助管理的职责岗位 2) 引入试产物料供应商导入差异化管理模式，简化准入资质审核条 件，加快试产业务供应商导入效率 3) 引入潜在供应商管理，提前进行供应商储备， 以加快开发效率 4) 优化按品类的供应商评估模型 2. 质量异常重处理业务规则明确 1) 明确质量异常后续跟进处理方法 2) 出台明确的供应商配合度考核办法，增加供应商质量异议配合度 指标 系统 1. 业务数据系统化管理 2. 完善供应商质量考核报表 3. 优化SRM系统供应商协同功能 4. 线上进行供应商导入审批 流程 1. 完善优化供应商开发流程 1) 按照业务场景和品类，确定不同的供应商准入条件， 以及所需要提 交审查的材料 2. 完善供应商退出流程 1) 建立明确的供应商淘汰退出流程 2) 加强流程的落地执行情况监控， 可将淘汰供应商执行情况纳入KPI 数据 1. 梳理细分供应商的分类和品类信息数据 2. 部品开发、供应链、质量管理等部门的供应商管理数据共享 3. 来料检验质量结果在线录入系统，并可实时同步至SRM系统进行数据共 享协同 4. 自动提取到货日期、质量检验结果等信息，计算供应商评价的定量指标 三、供应商管理细化改进建议 供应商管理 9 H M 37 提升供应商管理水平 1. 按照供应商分类合理控制供应商准入， 完善供应商体系 2. 供应商考核差异化、模型化、合理化， 全面化 3. 系统客观全面的自动提取数据进行定量指标考核 提高业务流程效率 1. 供应商建立流程走线上， 审批传递效率更高效 2. 供应商按分类差异化收集信息， 提高试产料供应商导入效率 提升生产供应及时性 1. 提高供应商交货及时性 2. 提高供应商质量异常响应速度 三、供应商管理-收益 供应商管理 9 H M 38 合同填写不 规范，经常 返工 招标时间长 招标供应商 供给物料不 满足需求 招标价格未 得到执行原 因追溯困难 招投标流程 未能系统化 难以追踪物料 试产认证未闭 环原因 物料试产认证环 节涉及多部门、 多环节 系统工具支撑不足-试 产认证可视化不足 备品备件需求 部门提供的物 料编码与所需 实物不符 技术要求不明确 介入物料导 入时间点偏 晚 获取流程流转进 度困难 备品备件一物多 码 四、商务&招投标-痛点根因分析 收集同类产 品信息耗时 邀标函制定准 入标准过低、 影响供应商选 择 系统工具支撑不足-未 固化合同模板 组织问题-备品备件需 求无归口部门统一管 理 流程问题-数据信息的 获取有限 组织问题-物料试产认 证流程责任不清 流程问题-需求不明确 组织问题-招标流程参 与部门程度需加强 邀标函制定需考 虑现有交 商能够参与 流程问题-供应商淘汰 退出流程执行不到位 系统缺失-标准 招投标系统难 以满足多次开 标评标需求 为达成一致， 需要召开多次 标前沟通会， 非常耗时 备品备件需求 零散 招标过程涉及 多个部门，难 以控制招标流 程进度 比价渠道有限 试产标准与招 标技术、质量 标准不一致 不清楚物料 成本要素 议价时间紧， 议价筹码弱 比价议价困 难 质量部门在标准 制定阶段参与不 够 寻源管理 不完善 流程问题 -研发未在新 物料需求产生阶段及 时通知采购商务介入 系统工具支撑不足-招 标流程未线上流转 数据问题-备品备件编 码规则需完善 根因分析过程 商务&招投 标管理 根因 9 H M 39 四、商务&招投标-改进建议 规范或引入体系化7种寻源方式，根据需求特点/需求品类，采用合适的方式进行采购寻源 竞争性谈判 询价RFQ 反向竞标 单一来源 快速询价 框架协议 采购合同 单次合同 合同变更 标准化7种寻源方式的特点， 并梳理其适用业务场景 根据需求特点制定采购商务 流程 采购寻源管理 招投标 寻源结果与合同无缝集成， 作为合同签订的唯一输入， 直接指导合同创建 采购申请 寻源申请 费用报销 标准化品类决购表并进行 系统固化 管理寻源结 果 采购合同管理 某省市场 采购 商务&招投 标管理 寻源结果线上审批并决购 9 H M 40 反向竞价 化学品、包材、 MRO、的标准物资或服务 某省市场，采购项目少，价格为决购的唯一因素 单一来源 客户指定供应商、定某省市场唯一、政府或 政策限定 只有唯一的供应商，定向议价，系统定义单一来 源清单强行管控 快速询价 间接物料（MRO等价值低，需求变化大，对质 量和规格要求精细度低、或标准化程度高的品 类） 物料所属的小类存在有效合同，邀请有效合同的 供应商报价 某省市场采购 月度报销金额不超过5000RMB的间接物料 授权给需求部门直接采购，进行费用报销 技术标及商务标，分开评标，技术入围后才能进 入商务评标 简单技术参数，技术参数与商务标同时开标，共 同影响决购 基建工程及大型设备、大型项目、大型物流项 目、 某省市场广告等 物资、服务、小型物流项目等 四、商务&招投标-改进建议 7种寻源方式的特点及适用场景或品类示意 招投标： 公开招标/邀请招标 竞争性谈判 价格为决购的唯一决购影响因素物资、服务、小型物流项目等 适合场景或品类 商务&招投 标管理 寻源方式 询价RFQ 9 H 特点 M 41 定义RFX的整体授标单，综合归纳不同品类决 购的影响因素，附上决购分析报告，设置通用 并差异化的决购模板。 1、通用物资或服务决购单（MRO、年度日常 服务等） 2、生产物料决购单（电子件、辅料、化学品 、包材等） 3、 Project/设备Capex决购单 4、物流决购单 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 基于决购模板及各品类审批人员关注点，附件 决购分析报告 四、商务&招投标-改进建议 根据不同品类的特性，设计最优的招标方式及决购模版，提高审批效率 工厂 物料组（小类） 品名 属性 物料编码 需求数量 附件清单（价 格公式等） 1、按RFX发布的结构报价，细项清 单以附件提报 2、根据RFX发布的寻源文件，对应 的投技术标或商务标 1、按RFX发布的结构报价，以附件 进行辅助说明 1、按RFX发布的结构报价（如包材 、电子件等） 2、基于RFX发布的结构，结合供应 商牌号，按SKU报价（如辅料、化 学品） 物资RFX发布 名+属性或物料编码的方式发布RFX Service RFX发布 物料组（小类） 需求数量 附件清单 Project/设备Capex RFX发布 服务编号 物料组 需求数量 常规服务以服务编码，临时 或单次服务以物料组发布 responseRFX Result 根据品类特性，灵活选择按物料组或品名或品 技术标 商务标 商务&招投 标管理 9 H M 42 43 模式一 合同签订 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 模式二 变更 终止 续签 框架协议 不允许 允许，终止 前其对应的 采购合同必 须全部终止 不允许 采购合同 允许，仅 针对调价 公式或前 期约定调 价方法的 合同，无 需法务审 批 允许，非正 常终止，需 法务提供建 议并审核 不允许 单次合同 允许，且 与项目 WBS进行 预算校验 允许，非正 常终止，需 法务提供建 议并审核 允许，针对 有1+X的条 款，到期前 按约定续签 X年 四、商务&招投标-改进建议 设立标准化合同模版，提高在线编辑合同的使用率，通过系统校验使合同填写更加规范；简化合同 审批流程，提高合同签订效率 1、将合同文本标准化成 法务、通用及商务三部分， 规范“框架协议+ 模式 5、标准化合同模板及不 使用某模板的业务流程 4、适用于大型工程项目 及设备合同签订 3、采购合同签订必须关联 框架协议，执行法务简化 审批流 2、框架协议签订时间提前 ,供应商准入后即可签订 6、规范合同变更操作，明 确变更、终止及续签的定义 通用条款： 品质规格条款、检验及计量条款 、包装及装运条款 …… 商务条款： 价格条款、支付条款、数量条 款…. 框架协议 法律条款： 法律适用条款、不可抗力条款 、仲裁条款、保险条款 … .. 单次合同 采购合同 通用条款 商务条款 法律条款 商务&招投 标管理 合同变更 采购合同” 9 H M 流程 1. 加强招标评审小组的综合评标 1）加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务）， 供应商选择更合理 科学，降低低价质量风险 2.管理流程业务规则完善 1）提早采购商务在新品研发的介入时间，研发在新物料需求产生阶段及时通 知采购商务介入 2）研发输出物料成本要素、同类产品等信息供采购商务参考 3. 执行差异化的寻源策略 1）按请购需求用途、紧急状况、品类等执行合适的寻源方式 ;可考虑适当提高 组织 1. 梳理备品备件需求归口部门 1）梳理备品备件需求的收集和统一提报部门，是否由该部门将需求 合并归整后，提报给招标管理部或备品备件采购计划 2. 强化相关部门在招投标流程中的参与度 1）质量管理部、智能设备部/工程技术部、研发部应在供应商招投 标的技术要求、质量要求制定阶段加强参与度，考虑生产线体的技 术要求；并对相关结果负责 3. 明确物料试产认证流程参与部门的职责分工 数据 1. 备品备件物料主数据 1）完善备品备件编码规则， 避免一物多码； 2）明确需求，确定需求描述要素（如物料编号、技术标准、质量标 准、产线技术要求等） 系统 1. 深化SRM系统应用 1）相关业务工作流线上流转 2）固化合同模版，系统对输入数据进行校验 2. 加强系统集成建设 1）SRM系统、招标平台、 ERP等的数据集成 四、商务&招投标管理-细化改进建议 招标的金额，或者使用邀请招标 商务&招投 标管理 9 H M 44 规避采购风险 1. 优化合同签订，保证合同质量， 帮助规避由于采购合同存在漏洞产生的风险 2. 通过系统接口，实现价格自动传入；通过流程闭环管理，确保招标结果的顺利执行 优化寻源体系 1. 通过多种寻源手段引入新供应商，帮助不断优化现有供应商体系 2. 通过品类的差异化寻源策略，提升供应效率 降低采购成本 1. 拓展比价渠道，增强议价能力， 从而有效降低采购成本 2. 招标价格得到有效执行， 切实实现采购成本降低 四、商务&招投标管理-收益 商务&招投标管理 9 H M 45 SMT业 务AB面 备料容 库存管理 不到位 入库单据冲 销多 备件单据流 转效率低 生产备料发 料困难 物料配送工 段不明确 生产订单 信息与 B O M信 息不一致 成品出库效 率低 数据问题-BOM数据：不 准确，未区分AB面物料， 外协BOM未考虑损耗量 货柜利用率 低 采购退货处 理不及时 流程问题-采 购计划员对 于采购退货 主导性不强 库存呆滞料多 呆滞料消 耗处理不 到位 来料无 法在系 统中收 货 采购订单 未下达 流程问题-生产 未及时在系统 中完成入库 呆滞料处 理不及时 呆滞料分析 准确性、合 理性较差 五、库存管理-痛点根因分析 流程问题-根据一定期 间内领料情况将物料 的全部来料判呆，造 成呆滞料数量多 流程问题- SKD/ CKD散件 物料未集中到 成品仓存储 系统工具支撑 不足-装柜清单 生成校验支撑 不足 46 流程问题-采购订单 未及时下达，仓库 仍收货 系统工具支撑 不足-无法管理 到库位，没有 扫描设备 流程问题-未 积极处理需求 变更形成的多 余原材料 系统工具支撑 不足-生产发 料无法记录到 批次 系统工具支撑 不足-生产发 料无法记录到 批次 外销 SKD/CKD及 整机账实不 符 流程问题-采 购退货物料 转呆标准不 明确 组织问题- 备件实物与 账务管理人 员分离 账务与实物 不一致 数据问题-物料 检验类型缺失 人工判断来料 是否免检，容 数据问题-物 料成本未及时 解冻 管理问题 -包装标 准不统一 数据问题-物料数据 中未注明生产工段 组织问题-未 考核呆滞料 处理情况 系统无法提 供来料超储 存期清单 原材料定 期检验困 难 呆滞料持续产生 销售需求 变更 产品设计 变更频繁 根因分析过程 外协加 工不能 按单发 料 数据问题 -材料通 用性不强 根因 12 库存管理 H L 原材料库存管理 1 2 生产线 供应商 外租仓 供应商直送产线(紧急情况下) 材料仓 … 外租仓材料入库 3 产成品库存管理 质检 区 供应商直送入库(SKD/CKD散件材料) 内销 中转仓 产品发货到营销仓 CDC成品仓 生产清单，船务出货通知 生产线 生产入库 非限 制区 外销 五、库存管理改进建议 通过系统质检模块功能，自动判断检验/免检入库，减少人为判断； 对物料进行配送特点分类并优化，构建外租仓转厂内仓、以及厂内仓的领料/配送体系 右备料； 一般材料至少提前3天备 料； 大件材料每2小时备料送 料； CKD/SKD材料提前10天左 • 盘点 • 呆滞料处理 • 在库定期检验(超期/超储 存期物料) 在库管理, • 盘点 • 在库定期检验 质检 区 非限 制区 生产备料: 按生产计划备料 供应商 在库管理, 模组 机芯 SMT 整机-大件 整机智库 整机 SKD/CKD 12 库存管理 H L 47 批次跟踪 基于批次库存物资对应到贸或采购订单， 实现成本、利润明细核算； 基于批次的有效期管理； 基于批次的库龄分析； 指明物资的特殊用途； 跟踪业务执行的全过程； 1 20200610 A1 合格 优等/企标 五、库存管理改进建议 通过批次管理进行物料某著名企业的全程追溯，自动供应商质量追踪，实现精细化 管理。 电子件 原料仓 货架位/堆放区 批 次 定 义 物料 批次 子批次 货位 仓库 批次等级 批次状态 12 库存管理 转库时指定批次 发料指定批次指定采购批次 指定批次发货调拨指定批次 退货指定批次退货指定批次 H 供应商退货采购入库 销售发货 销售退货生产发料转库调拨 L 48 五、库存管理改进建议 基于S4 新一代ERP和批次管理功能，重构灵活高效的库存查询报表，及时识别呆滞物资， 避免物资失效，提高库存，降低积压库存。 明确库存清理处理流程 • 呆滞物资利用 • 降价销售 • 变卖 • 报废 • … 库存识别 识别呆滞物料，多手段 降低积压库存 库存监控 • 批次级别的库龄分析报表 • 呆滞料分析报表 • 进销存报表 信号灯 物料 批次 0~6月 7~12月 13~24月 25~36月 A 001 1000 1000 B 003 1000 1000 C 004 1000 1000 A 002 1000 1000 12 库存管理 H L 49 拣配任务建立原则： 可以按照配送商、批量最大客户数、每单最大拣配次数 可以根据业务方式、配送商、数量（是否整托）、拣配位置（保管区/拣选区）、最大拣配次数确定拣配任务 通过拣配任务划分均衡工作量，提高并发拣配能力 在拣配任务划分后，对目的仓位进行排序，使拣配路径按照S型排序； 五、库存管理改进建议 对于发货业务寻找实物困难的仓库，可以实施WMS，系统自动确认发货仓位。 交货单 商品 数量 托盘号 商品 下架 策略 一般 商品 先进先出 一般 商品 …… 跨4 跨2 建议下架位置 列2 列1 行4 行3 行2 行1 列4 列3 跨3 01-10-05 01-10-03 通道B ─→ 通道C 扫描建议下架位置 12 商品主数据 库存管理 H 通道A 跨1 L 50 流程 1. 生产发料流程需完善 1) 规范BOM变更流程，量产BOM发生变更时必须同步调整执行中的 生产订单 2. 成品出货流程需完善 1) 优化CKD/SKD业务散件材料的存储布局，减少多个仓库分开存放， 统一集中到成品仓存储 2) 系统不入库，控制实物不允 3) 研发统一包装标准，同尺寸产品尽量使用相同规格包装材料 3. 呆滞料处理流程需完善 1) 明确无法退货的标准(期限、未清应付款等)，及时转呆并处理 2) 建议由采购计划员主导采购退货流程 数据 1. 物料主数据新增维护或备料申请时要指定默认的库存地点、配送 产线/工位等信息 2. 按库存管精细度不同，对生产性物料主数据维护批次管理标识 3. 根据物料质量视图信息自动确定物料是否免检 4. 系统智能提供物料呆滞分析报表和库龄分析报表 组织 1. 增加对采购计划员、库管员对呆滞料处理的考核机制 2. 加强对采购计划员无订单要货的监管与考核 3. 加强对库管员无采购订单收货或无生产入库即发货的监管与考核 4. 建立多部门沟通机制，积极处理需求变更形成的多余原材料 系统 1. 启用批次管理，完善质量追踪 2. 进口材料外发加工，系统控制必须按采购订单号发料 3. 系统自动根据设定规则生成装柜清单并校验 4. 启用WMS管理系统，实物扫描出入库 五、库存管理-细化改进建议 12 库存管理 H L 51 提高仓库操作效率 1. 通过库位管理，帮助库管员定位出货物料，减少找货时间 2. 通过集中管理SKD/CKD散件物料，或优化SKD/CKD的备料、出库流程策略，优化外销出 货的收料效率 降低库存积压 1. 通过灵活的物资库龄查询，及时识别呆滞物资，避免物资失效 2. 通过规范采购退货流程， 及时处理采购退货， 提高库存利用率 规避库存管理风险 1. 避免实物账务不一致，降低财务风险； 2. 避免实物装柜与交货单不一致， 降低出货风险； 五、库存管理-收益 12 库存管理 H L 52 质量 不合 格处 理 上游 环节 导致 问题 仓库未设置待 检区域 仓库布局分散，同一 批原料分开入库在不 不清楚货物 存放位置 同一物料的多个采 购申请未合并 同的二级仓 信息 流转 检验 标准 检验结果纸 质记录，不 转 不合格处理通 知书纸质文 客户验货信 档，流转效率 息线下传递 变更通知书 线下传递 检验项目多，没有 系统化管理 背板检验零合格 六、产品质量管理-痛点根因分析 不合格处理不闭环 检验工作量不合理加倍 宽收时限控制缺少标准 系统工具支撑不足-检 验结果、不合格处理 通知书未系统化管理 系统工具支撑不足- 信息流未线上流转 物料属性中不包含 是否免检，依靠人 工判断 来料检验不合格很长时间后， 供 仍被申请宽收使用 流程问题-未明确 不合格退货流程主 导部门和职责分工 数据问题-检验标准 制定不合理 系统工具支撑不足 - 检验计划未系统化 管理 数据问题-物料检验 类型缺失 流程问题-来料不 合格处理流程需 完善闭环 系统工具支撑不 足 -需调整MRP 流程问题-未规 定来料宽收流程 的应用范围 仓库无法及时 获取来料检验 供 不合格信息 质量管控 和异常处 策略问题-仓 库布局不合理 管理问题-中 转仓未进行 库位管理 容需检验物 料 根因分析过程 产品质量 管理 根因 应 付 8 理不完善 H 供 应 取样困难 供 应 供 应 供 应 M 低 53 应 应 交 交 交 应 交 付 付付 供 供 生产 产品 标准管理 管理职责 测量 分析 改进 建议方向 六、产品质量管理-改进建议 深化某质量管理体系系统，推动持续的改进以配合某组织和业务的变化。 客 户 供 应 商 质量体系的持续改进 质量体系管理能力 监控改进产品质量 全流程质量系统化管理 产品质量 管理 8 满 意 要 求 H M 54 六、产品质量管理-改进建议 质量体系的管理始于建立清晰明确的检验标准，然后严格客观地执行检验标准，并根据动态检验规则 调整检验严格度。 明确哪些物料类别需要检验，供新物料产 生时参考。 例： 电气材料-面板类、电阻类、电容类、半 导体类等 机构材料-塑胶机构类、金属材料类、紧 固件类等 美工材料 在物料属性中增加“检验类型属性”。 例： 检验类型 01 基于采购订单的收货检验 02 发货检验 03 生产检验 04 生产收货检验 05 其他收货检验 物料： 10000006 LCD PANEL_XX 检验类型： 01 特性编号 检验特性 最小值 最大值 定性 检验方法 … 0001 外观质量 LOOK 0005 耐磨层厚度 0018 对角线误差 5 检验计划 0000000001 物料： 10000006 检验类型： 01 供应商： 采购订单号： 检验批 3000000002 结果 OK 6 判定 √ √ X 检验特性 外观质量 耐磨层厚度 对角线误差 标准 LOOK <=5 • 通过检验计划固化物料检验时采用的检验项 目、合格标准、检验方法、采样方法等 • 检验批参照检验计划，避免人为判定结果 • 动态修改供应商检验水平,在宽松-加严-一般 检验不同严格性水平之间切换 • 界定来料检验覆盖的物料类别 • 界定物料免检/非免检，细化到物料编码层级 连续10批检验 合格被接收 1批不被接收 正常检验 加严检验放宽检验 1批不被接收 连续5批被接收 物料免检标准 动态检验规则 产品质量 管理 检验标准 固化 检验 标准 8 检验开始 H M 55 H M 六、产品质量管理-改进建议 质量 品质保证 管理 产品 • 建立、分析、完善品质控制程序 ，包括制定检验标准， 管 理检验设备，合理化检验方法等 • 侧重流程管理 ，负责检验后的相关质量活动， 包括检验标 准修改、不合格品处理等 供应商质量工程师 • 供应商质量管理，包括供应商交付质量分析、供应商监督 审查、供应商辅导等 强化品质保证(QA)职能，目前质量管理职能倾斜于检验执行，需加强检验标准管理和检验相关流程管理。 8 品质控制 • 检验执行，包括取样、检验等 • 检验结果出具 QA SQE QC质量管理主要职能 56 明确质量不合格处理流程 • 明确进料检验不合格流程的后续环 节： 1. 允期限 2. 退货流程主导部门及参与部门职责 • 质量不合格处理流程的执行完成，包 括来料不合格的最终处理结果(宽收/ 退货-是否完成退货/罚款)，成品不 合格的处理意见(返工/工艺修改方案) 统计分析，推动质量持续改进 • 多维度分析质量情况，改进供应商/生 产工艺，如批次合格率， 进料抽检缺陷 率，进料在线报废率等 • 采用质量信息记录，控制采购订单下达 对未来质量控制进行指导 • 修订检验标准：多供应商多批次检验 不合格物料适当放宽检验标准； 制程 不良经常性问题加入检验计划中 • 管理质量成本，包括质量评估成本和 质量不合格成本 六、产品质量管理-改进建议 推动质量异议处理闭环，运用统计分析对未来质量控制进行指导，推动质量持续改进。 质量异议处理闭环 进料检验质量异议 制程不良质量异议 产品交付质量异议 产品质量 管理 8 H M 57 六、产品质量管理-改进建议 检验执行和质量异议处理系统化，系统检验批共享检验结果，质量异议处理信息线上流转， 促进质量管控能力。 进货检验 制程检验 成品出货检验 3 2 生成使用决策 评估检验结果 录入检验结果 质量 通知单 组成部分： • 缺陷记录 • 原因分析 • 任务 • 行动 质量问题处理 工作流系统化 质检 工厂中转仓 质检 一般材料仓 1 检验数据系统化管理 • 主检验特性 • 检验计划 • 采购订单 • 入库物料凭证 • 检验批 • 进料质量通知单 • 采样方案 • 检验方法 • 使用决策 • 缺陷原因 • 检验工具 • 以质量通知单为载体，传递 质量问题，记录处理方式 • 生产计划 • 检验批 • 质量通知单 质量处理完成 创建质量通知单 问题/缺陷分析 检验批产生（依托于检验批） 库存 产品质量 管理 执行任务记录行动 质量 通知 单 成品仓 供应商 检验操作系统化 8 系统单据 4 1 H 2 3 库存 M 58 … 序号 功能点 说明 系统划分 1 检验标准管理 包括物料免检/非免检属性，主检验特性(检验项目)， 采样方 案，检验计划等 WMS系统 2 质检库存管理 包括采购收货入库形成质检库存，系统区分质检库存状态与 非限制性库存状态，检验结束后根据检验结果处理质检库存 某著名企业等 WMS系统 3 检验结果记录 包括检验批自动生成(固化检验报告单格式)，录入检验结果 (支持手持终端辅助录入)， 自动评估检验结果等 WMS系统 4 质量通知单管理 包括质量异议记录及发起 WMS系统 包括质量异议处理审批流转 OA系统 5 在库定期检验管理 包括根据来料批次进行物料超储存期、超有效期的定期检验 WMS系统 6 质量异议与供应商交互 包括质量不合格结果发送给供应商， 并获取供应商反馈 SRM系统 7 供应质量分析 包括来料批次不合格相关的统计分析报表等 WMS系统 六、产品质量管理-改进建议 来料检验执行和质量异议处理的系统功能边界划分初步建议： 产品质量 管理 8 H M 59 组织 1. 明确质量管理的组织架构 1）明确质量管理部的管理职责和管理范围，如作为整个RGB的质 量管理部门，则建议质量管理部放到RGB下。 2）对于专业性较强的非生产类物料的质量如设备、备件，建议由需 求部门和对应管理部门如智能设备部共同进行相应的质量管理 2. 优化仓储布局 1）规划来料待检区域，明确区分待检物料、不合格物料、非限制使 用物料,工厂中转仓进行库位管理，帮助检验取样 流程 1. 来料不合格处理流程完善 1）明确来料质量不合格结果传递流程方式，将质量不合格结果通知仓 库这项工作纳入检验员的工作职责内容 2）明确质量不合格退货流程的主导部门和职责分工 3）明确来料宽收流程的应用范围， 确定来料被判定质检不合格后允许 申请宽收的时限 数据 1. 检验标准制定 1）确定物料免检/非免检标准及清单 2）合理化检验标准制定，避免检验标准远超供应商供货质量水平的 情况 系统 1. 检验过程系统化管理 1）检验计划系统化管理 2）检验结果、不合格处理通知书系统化管理 2. 质量信息流转系统化 1）客户验货信息通知、生产变更通知等系统化流转 六、产品质量管理-细化改进建议 产品质量 管理 8 H M 60 提升供应商供应质量 1. 通过分析供应商供货批次不合格情况， 帮助进行供应商考核； 2. SQE根据分析统计结果对重点供应商进行辅导帮助，从而改进体系内供应商的供应质量水 平； 降低质量成本 1. 严控不合格来料投入，降低生产不良率，从而降低由于原材料质量问题造成的返工/报废 成本； 提升产品质量 1. 通过严格监控进料质量， 减少生产不良； 2. 通过严格监控产品出货质量，减少客户质量投诉，提升客户满意度； 六、产品质量管理-收益 产品质量 管理 8 H M 61 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 BOM系统维护不及时，导致备货信 息无法获取 研发 采购计划员 1. 流程业务规则不清晰 1. 调整FCST发布时点， BOM 闭环后再发布FCST -002 内销FCST短，很难覆盖到战 略物 资的采购 蝈内营销 战略物资采购计划 1. 流程业务规则不清晰 1. 销售根据某省市场状况给 出未来3-6个月的销售预估 -003 归口管理部门没有收集完整备件需 求 智能设备部 / 工艺研究院 / 其他备件需 求部门 备件采购计划 /招标管 理部 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 2. 组织职责 1. 确定备品备件需求的收集和 统一提报部门，由该部门将需 求合并归整后，提报给招标管 理部或备品备件采购计划 2. 明确备品备件提报流程，将 备品备件分类管理，区分各类 备品备件的提报流程和流程涉 及部门人员 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购计划管理 (1/5) 62 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 工厂太多，供应商产地变化导致供 应商代码变更，货源清单维护工作 量大 无 采购商务 1. 系统工具支撑不足 1. 通过系统工具辅助维护货源 清单，对于仅产地变化的供应 商，参照原供应商为新供应商 维护货源清单 -002 库存控制呆滞料分析报表制作 长、 工作量大 无 材料仓储 1. 系统工具支撑不足 1. 启用批次管理，按批次管理 物料进销存，准确计算呆滞料 2. 系统根据呆滞料计算规则自 动生成呆料分析报表 -003 库存控制呆滞料处理效果不理想 无 采购计划 /材料仓储 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 2. 组织职责 1. 在现有的对呆滞料产生原因 考核的基础上，增加对呆滞料 处理的考核，如呆滞处理时效 1. 明确呆滞料处理流程及主导 人 -004 分析呆滞料产生原因时，需求回溯 比较困难 需求部门 采购计划 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 1. 加强与供应商之间的采购执 行协同， 明确采购订单的交货 计划，并安排供应商按照交货 计划交货 2. 库管员按照交货计划，参照 指定的采购订单收货，不允许 供应商提前交货 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购控制(2/5) 63 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 无价格、无货源、无配额，导致采 购计划员无法及时下单 无 采购计划 /采购商务 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 1. 加强流程管控，不允 采购 订单通过其他方式联系供 应 商送货 2. 及时维护价格、货源、配额 -002 采购备件时，部分物料无编号，导 致需求信息不完整，手工输入效率 低，出错率高 智能设备部 / 工艺研究院 备件采购计划 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 2. 数据管理 1. 明确备品备件需求提报规则， 对备品备件进行分类，区分不 同分类的需求提报方式，如根 据物料编码采购/根据描述采购 2. 规范备品备件物料主数据提 报和维护流程 1. 明确备品备件的物料编码规 则，清理备品备件物料主数据 -003 与供应商确认采购订单的手工协同 工作量大，效率低 无 采购计划 1. 考核 2. 系统应用 1. 将供应商协同配合度与供应 商考核挂钩，推动SRM系统的 应用 1. 优化SRM系统操作，简化操 作复杂度 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购执行管理(3/5) 64 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 生产发料时不清楚物料的使用工段 研发 /生产制 造 材料仓储 1. 数据管理 1. 申请物料主数据时或依据生 产计划生成备料计划时提供默 认使用工段 -002 采购信息记录价格单位维护错误 财务会计 采购计划 /采购商务 1. 系统支撑 1. 系统增强检查采购价格单位 与成本核算批量是否一致 -003 银行账户信息未维护进供应商主数 据 财务会计 采购商务 1. 流程业务规则 1. 调整供应商主数据维护流程， 将供应商银行账户信息维护增 加到相应的流程节点 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购数据管理(4/5) 65 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 报关信息数据不准确：如净重不准 确、价格不准确 海外营销 关务 /研发部品 /采购商 务 1. 数据问题 2. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 进出口报关相关业务在系统内 制单下单，包括进口样品采购、 代客户采购物料的出口 加强基础数据管理 -002 报关信息数据维护更新不及时，包 括出入库信息未及时维护，申报要 素信息变更未及时维护 生产制造 关务 /研发部品 /仓储 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 管控信息录入系统的及时性， 设定实物某著名企业或信息变更 后， 必须在系统中维护相关 信息的 时间限制 加强系统接口集成化、自动化， 前端数据自动传递到后端 -003 系统未完全打通，针对进出口业务 和生产穿行测试： 1）部分单据系统外制单 2）系统间接口未完全接通 海外营销 关务 /采购计划 1. 系统工具支撑不足 系统集成接口推进 -004 存在物料一码多物现象，导致申报 信息与实物无法匹配 无 关务 /研发部品 1. 数据问题 1、通过MDG规范物料编码的 信息 2、通过批次管理等系统功能， 实现一个物料不同批次对于供 应商或制造商的申报信息获取 -005 物料进口拆包装后原物料出口，出 口时拆箱换包装，实物上无法获取 品牌 /型号等信息，实物信息与原先 进口实物信息不一致 海外营销 /生 产制造 关务 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 向前端提出明确需求，规范包 装及标识信息 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-关务管理(5/5) 66 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 67 流程： 1. 优化品类管理相关流程 1) 建立和完善品类梳理， 按品类的采购策略制定， 策略收益评估， 策略实施的管理流程 2) 按照品类策略，差异化的管理寻源、招标、采购执行流程 3) 按流程制定多视角的KPI考核指标 2.完善优化供应商开发流程 1）按照业务场景和品类，确定不同的供应商准入条件，以及所需 要提交审查的材料 3.完善供应商退出流程 1) 建立明确的供应商淘汰退出流程 2) 加强流程的落地执行情况监控，淘汰供应商执行纳入KPI 4.招标流程加强招标评审小组的综合评标 1) 加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务），供应商 选择更合理科学，降低低价质量风险 5.商务&招投标管理流程业务规则完善 1) 提早采购商务在新品研发的介入时间，研发在新物料需求产生 阶段及时通知采购商务介入 2) 研发输出物料成本要素、同类产品等信息供采购商务参考 6.执行差异化的寻源策略 组织： 1.优化采购职能定位，从较高的层次负责统领企业的采购和供 应管理 2.加强品类采购策略 1) 梳理分析物料品类， 按品类分析某省市场和需求，针对性 的 确认供应定位和采购策略 2) 按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理， 制订供应 商分类管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商 的差异化管理 3.提升战略寻源能力 1）提升战略寻源能力， 从战术采购转向战略采购 4. 按业务场景和品类的差异化供应商全生命理 1）明确各个阶段对供应商的主导、协助管理的职责岗位 2）引入试产物料供应商导入差异化管理模式， 简化准入资质审 核条件，加快试产业务供应商导入效率 3）引入潜在供应商管理，提前进行供应商储备，以加快开发效 率 4）优化按品类的供应商评估模型 5.质量异常重处理业务规则明确 组织： 6.梳理备品备件需求归口部门 1) 梳理备品备件需求的收集和统一提报部门， 是否由该部门将需 求合并归整后，提报给招标管理部或备品备件采购计划 7.强化相关部门在招投标流程中的参与度 1）质量管理部、智能设备部 /工程技术部、研发部应在供应商招投 标的技术要求、质量要求制定阶段加强参与度，考虑生产线体的技 术要求；并对相关结果负责 8.明确物料试产认证流程参与部门的职责分工 9.仓库控制和管理 1）增加对采购计划员、库管员对呆滞料处理的考核机制 2）加强对采购计划员无订单要货的监管与考核 3）加强对库管员无采购订单收货或无生产入库即发货的监管与考 核 4）建立多部门沟通机制，积极处理需求变更形成的多余原材料 10.明确质量管理的组织架构 1. 明确质量管理的组织架构 1）在RGB战略运营部明确质量管理职责，对上对接某集团经营 部门质量管理要求，对下对显示科技事业部、海外销售事业部、商 业显示事业部以及独立公司的质量审计与监督 八、采购到付款业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -组织 (Organization)/流程(Process) 1）明确质量异常后续跟进处理方法 2）出台明确的供应商配合度考核办法，增加供应商质量异议配 合度指标 68 2）对于专业性较强的非生产类物料的质量如设备、备件， 建议由 需求部门和对应管理部门如智能设备部共同进行相应的质量管理  组织职责 业务流 程管理  IT应用系统 1) 按请购需求用途、紧急状况、品类等执行合适的寻源方式 ;可考  业务&系统 数据 虑适当提高招标的金额，或者使用邀请招标 数据（Data） 流程（Process）组织(Organization) 应用系统(Application)  数据： 1. 按品类的数据细化管理 1) 按物料分类梳理采购品类 2) 确定供应商供货品类与物料品类的对应关系 3) 建立数据分析模型（品类战略重要性、供应商关系/分级等） 2.供应商全生命数据化管理 1) 梳理细分供应商的分类和品类信息数据 2) 部品开发、供应链、质量管理等部门的供应商管理数据共享 3) 来料检验质量结果在线录入系统，并可实时同步至SRM系 统进行数据共享协同 4) 自动提取到货日期、质量检验结果等信息，计算供应商评价 的定量指标 3.完善主数据管理 1) 完善备品备件编码规则， 避免一物多码 2) 明确需求，确定需求描述要素（如物料编号、技术标准、质 量标准、产线技术要求等） 3) 物料主数据新增维护或备料申请时要指定默认的库存地点、 配送产线/工位等信息 4) 按库存管精细度不同，对物料维护批次管理数据 IT应用系统： 1. 支持品类策略的系统化 1) 系统为策略制定者提供全方位支撑， 包括流程可视，数据完 整 2) 系统要具备策略分析需要的详细分类功能 3) 能够实现按品类的业务流向、审批等差异化管理 2.深化SRM系统应用 1) 线上进行供应商导入审批 2) 优化SRM系统供应商协同功能 3) 固化合同模版， 系统对输入数据进行校验 3.完善供应商质量考核报表 1) SRM系统或ERP系统自动提取数据， 出具相关质量考核报表 4.加强系统集成建设 1) SRM系统、招标平台、 ERP等的数据集成 5.启用新的功能 1) 可在ERP启用批次管理，完善质量追溯、呆滞查询分析等功 能 6.质量管理进入系统线上管理 1) 检验计划系统化管理 流程： 7.生产发料流程需完善 1) 规范BOM变更流程，量产BOM发生变更时必须同步调整执 行中的生产订单 8.完善成品出货流程 1）优化CKD/SKD业务散件材料的存储布局， 减少多个仓库分 开存放，统一集中到成品仓存储 2）系统不入库，控制实物不允 3）研发统一包装标准， 同尺寸产品尽量使用相同规格包装材料 9.完善呆滞料处理流程 1) 明确无法退货的标准，及时转呆并处理 2) 建议由采购计划员主导采购退货流程 10.加强招标评审小组的综合评标 1) 加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务）， 供应 商选择更合理科学， 降低低价质量风险 11.来料不合格处理流程完善 1) 明确来料质量不合格结果传递流程方式， 将质量不合格结果 通知仓库这项工作纳入检验员的工作职责内容 2) 明确质量不合格退货流程的主导部门和职责分工 八、采购到付款业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -流程 (Process)/应用系统(Application)/数据(Data) 3) 明确来料宽收流程的应用范围， 确定来料被判定质检不合格 后允宽收的时限 69 2) 检验结果、不合格处理通知书系统化管理 3) 客户验货信息通知、生产变更通知等系统化流转 5) 根据物料质量视图信息自动确定物料是否免检 6) 系统智能提供物料呆滞分析报表和库龄分析报表  IT应用系统  业务&系统 数据  业务流 程管理  组织职责 数据（Data） 流程（Process）组织(Organization) 应用系统(Application) 供应商准入、考核、退出的管理规范：差异化准入方式， 多参与部 门职责划分，招标管理方式，供应商考核办法，供应商退出管理制 度和流程 生产备料发料专题 梳理划分采购供应链各信息系统边界，定义各系统核心管理重点、 核心业务数据流向；如供应商注册、商务寻源&招投标、采购预测 信息协同、采购订单协同、采购发票结算协同等流程以及涉及的 ERP、 SRM、招投标等系统 批次管理启用的范围（哪些物料启用，全集团启用or制造工厂启 用），批次产生的规则（外购物料来料批次、生产入库批次、调 拨入库批次），批次管理需要包含的信息， 系统批次与实物对应 关系， SAP和WMS的批次对应关系等 优化生产备料业务方式，重构虚拟线边仓设置及系统移库和库存检 查报缺的功能；从PP生产计划、 MES生产执行、以及MM备料发料 的流程和功能进行相应的业务规范和效率提升 全面考虑质量管理各业务环节的数据承载系统，包括检验主数据、 来料检验、制程检验、成品入中转仓检验以及质量报表展示，确 定各系统间边界划分和数据接口流向 关务系统对业务系统的需求（进口物料入库、生产、出库等环节 的全生命溯），关务相关系统的功能边界， 所需数据源系 统， 数据和接口流向 九、采购到付款领域专题方案设计总览 供应商准入、考核、退出管理专题 关衡关务系统需求专题 供应商协同管理专题 质量管理专题 批次管理专题 70 销售： 销售预测、物量规划 研发： 产品规划、物料选型 市场、质量： 保质期内协调处理 质量： 来料、制程不良、售后 生产： 计划 (年度、月度、 6日) 财务： 采购预算、账期、付款、 返利、呆料处理 智能设备部： 设备及备件需求 信息工艺研究院： 仪器及工装需 求 需求部门： 其他采购需求 财务： 付款进度 获取信息渠道： 电话，邮件， ，会议沟通 获得信息： 供应商某省市场 信 息 获取信息渠道： 面谈，电话， 邮件，，定期的 会议沟通， SRM系统，电子装 备展会 获得信息： 各个领域厂商的专 业及联系方式 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 采购计划管理 采购商务管理 采购订单管理 采购计划管理 采购商务管理 采购订单管理 干系人3——战略物资采购计划/商务 基本信息：， 30岁 干系人4——备件采购计划员/商务 基本信息：， 32岁 关键干系人画像(2/7) 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 71 设计师、供应链、生产线： 需求 供应链： 物量规划，历史采购价， 金额 部品： 供应商资质要求，部品认 证及打样 质量： 供应商审核（审厂） 财务： 支付条款等 效能： 过程监督" 获取信息渠道： 电话，邮件， ，定期的会议沟 通， SRM系 统，公开资料 获得信息： 需求，供应商推介 信息 获取信息渠道： 公开网站、邮 件、电子展会、招投标法 获得信息： 供应商信息（包括 资质、产品信息及价格等） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 招投标管理供应商管理 关键干系人画像(3/7) 干系人5——研发部品 基本信， 30岁 干系人6——招标管理部 基本信， 30岁 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 72 质量部门、研发、商务采购、招 标管理部： 流程问题，制定和监 督流程执行情况 采购商务： 供应商管理相关事务 销售： 成品质量问题 生产： 线体上的质量问题获取信息渠道： 电话，邮件， ，定期的会议沟 通， SRM系 统 获得信息： 供应商数据，采购 降本情况 获取信息渠道： SAP系统，其他 部门反馈，供应商交流 获得信息： 物料批次合格率数 据，质量问题，供应商优势 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 供应商管理 检验管理 采购策略管理 供应商管理 采购控制 干系人7——成本与供应商管理员 基本信息： ，28岁 干系人8——供应商质量管理员 基本信息：， 30岁 关键干系人画像(4/7) 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 73 研发： 技术标准、测试标准 生产： 物料上线质量信息跟进 供应链： 物料检验不合格处理 供应商： 不合格8D报告回复 财务： 对账相关信息 生产： 生产排产信息、生产异常 信息 质量： 来料检验结果、超期复检 财务： 成本价格冻结、呆料变卖、 盘点、固定资产验收 销售： 销售散件材料的提货通知 售后： 售后维修领料 获取信息渠道： 电话，邮件， 享文件，供应商 现场参观学习， 外部培训， SAP 系统， MES系 统 获得信息： 入库信息，物料对 应研发人员信息， EDE （产品技 术规格书），检验规范，样件 获取信息渠道： 电话，邮件， 会议沟通， SAP系 统 获得信息： 生产订单信息，排 产信息，检验信息 地点： 深圳本部 使用设备： 台式电脑 库存管理进货检验 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑，台 式电脑 关键干系人画像(5/7) 干系人9——来料检验员 基本信息： ，30岁 干系人10——材料仓管员 基本信息： ， 40岁 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 74 需求部门： 需求收集，备件发料 供应链： 需求沟通 生产： 物料完成情况、生产清单、 整机生产情况、报工情况 内销： 出库单、车辆信息、库存 外销： 销售支持、货柜核算、出货 订单、库存、船务月结开票清单 财务： 零星福利机销售订单、盘点 关务： 报关 获取信息渠道： SAP系统、邮件、 共享文件 获得信息： 备件使用情况，月 度备件需求，零星采购的需求 部门 获取信息渠道： 电话，邮件， 会议沟通， SAP系 统 获得信息： 生产完成情况，出 货计划， SKD/CKD供应商直送 材料信息 地点： 深圳本部 使用设备： 台式电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 台式电脑 库存管理采购计划管理 库存管理 关键干系人画像(6/7) 干系人11——备件仓管员 基本信 ，27岁 干系人12——成品仓管员 基本信息：， 27岁 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 75 供应链，制造中心，研发，海外 营销，蝈内营销， B2B，售后 生产出货计划，生产过程质量信 息，新品质量某省市场及客户 质 量某省市场反馈 供应链： 进口报关信息 香港船务： 进口报关信息 销售支持： 出口报关信息 成品仓： 出口报关信息 财务： 盘点，关税，增值税，及代 理费、保安费等费用报销 研发部品： 申报要素的维护 获取信息渠道： 电话，邮件， 通、 SDO、SAP、 OA、质量信 息系统 获得信息： 订单通知书、生产 计划、 3日出货计划、产品试产 信息、研发试产信息、质量异 常信息、生产质量信息 获取信息渠道： 电话，邮件， 会议沟通， SAP系 统 获得信息： 进出口报关信息 关务管理产品质量管理 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳集团总部 使用设备： 笔记本电脑，台 式电脑 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑，台 式电脑，检测设备 关键干系人画像(7/7) 干系人13——交付质量管理 基本信息： ，30岁 干系人14——关务人员 基本信息：， 35岁 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对某彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 76 1、BOM系统维护不 及时，导致备货信息 无法获取。 2、FCST准确性不高。 1、无法跨工厂运行 物料需求计划。 2、替代料计算。 试产物料交货 久， 影响试产进度。 所有考核全部手工进 行，无法保证客观性、 准确性。 预测系统没有分配供 应商。 手工协同工作量大， 效率低。 需求回溯比较困难。 无价格、无货源、无 配额，无法下单(美 工料、模切件、工 模)。 退货价格确定不方便。 1、查询系统FCST信 息。 2、参加每行 的研发、 销售、供应 链新品 沟通会。 1、根据系统MRP清 单创建PR。 2、参与美工料二次 评审。 1、针对独家供货、 产能需求不够、质量 问题的物料提扩点需 求。 1、考核供应商交货 及时性 1、邮件发送预测、 、日计划给供 应商。 2、接收供应商回复。 1、协同供应商进行 采购订单确认 1、对A类物料分析 库存低的原因 分析。 1、根据采购申请、 配额分配，在系统自 动生成采购订单。 1、参考退货PR手工 创建退货PO。 BOM闭环后再发布 FCST。 加大系统支撑力度。 优化流程，减少各节 点停留时间。 SRM代替手工考核。 运行物料需求计划时 纳入预测数据。 采购订单协同全部在 SRM系统内完成。 1、能做到事前控制 2、仓库加强收货控 制。 减少手工下单情形。 明确退货价格确定逻 辑，系统自动确定退 货价格。 采购计划管理 供应商管理 采购控制 采购订单 销单确认及物料长 料 一般物资采购计划 供应商扩点 供应商考核 采购计划供应商协 同管理 采购订单供应商协 同管理 库存控制 标准采购订单 退货采购订单 场景1-采购计划员-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 77 供应商产能的获 取、数据存放及 数据展现没有工 具支撑。 数据统计依靠人 工。 供应商主数据建 立流程是线下人 工跑流程，效率 低。 1、SRM系统操作 复杂。 2、比价渠道有限。 3、介入物料导入 时间点偏晚，导 致议价难度加大。 合同填写不规范， 经常返工。 模具结算的职责 划分不清。 1、研发输出物 料成本要素/同 类产品等信息 2、期望在产生 新物料需求时能 够介入。 固化模板格式， 锁定选项、必填 项。 开心 1. 调查获取供 应商产能。 2. 获取销售和 生产需求。 3. 制定采购配 额比例。 根据物料类别分 解降本目标，每 个季度考核。 需求评估、审批 商务谈判（付款 方式、付款条件、 违约条款） 建立供应商主数 据。 提需求、 录入价格。 成本竞争力评分 组织评估 询报价议价 谈判 签署合同（框架 协议） 提供物料类别和 物料需求信息 评标决策 SRM接口推送 价格 人工录入价格 收集模具结算 单据材料。 策略制定 供应商管理 采购商务&招投标 采购控制 采购&付款 分类管理及采 购策略 采购成本策略 新供应商开发 供应商扩点 供应商考核 供应商淘汰 采购询比价议 价 合同协议签订 采购招投标 采购价格 采购付款业务 核算 场景1-采购商务-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 78 1、多元化业务物料品种过多导 致供应商开发需求多。 2、收集资料信息项多，供应商 配合度差。 1、邀标函制定需要按体系供应 商最低标准制定。 2、影响投标供应商的选择。 1、工厂太多，维护工作量大。 2、供应商产地变化导致供应商 代码变。 1、评估需求。 2、收集资料、评审。 1、收集需求。 2、物料认证。 3、试产。 1、物料认证。 2、试产。 1、参与评审。 1、邀标函（供应商资质）。 2 、招标物料类别划分。 3、提供物料技术标准。 4、物料导入。 1、维护货源，货源包括供应商 和工厂。 1、针对供应商资质和采购需求 量，决定是否可以走特采流程。 1、加强供应商考核和淘汰管理。 2、研发部门提供明确的技术要 求。 1、规范供应商新增管理，减少 重复编号。 供应商管理 采购商务&招投标 采购控制 新供应商开发 供应商扩点 部品认证 供应商淘汰 采购招投标 采购价格 场景1-研发部品-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 79 1、无专门的待检区域，导致取样困难。 2、仓库布局太分散，同一批原料分开入库在不同的 二级仓。 3、入库类型错误导致检验遗漏。 4、同一批货多个采购订单（行），检验工作量翻倍 1、入库单没有质检不合格标识，无法在库存信息上 辨别已检不合格物料和待检物料 宽收无时限控制，间隔很久后仍有申请宽收情况， 造成生产原料质量难以保障。 供应商不关注质量异常通知单。 1、抽样。 2、性能测试。 3、合格判定。 4、账务处理。 1、SRM系统出具不合格报告。 1、接收供应链采购宽收需求（申请宽收报告）。 2、审核宽收报告。 SRM系统出具不合格报告发送供应链和供应商。 1、能够区分已检物料和待检物料。 2、IQC判定不合格退货时系统自动处理退货。 控制来料宽收时限。 加强供应商质量考核。 策略制定 原材料进货检验 原材料不合格处置 原材料宽收 批次质量检验结果通知 场景1-来料检验员-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 80 1、人工制表，耗时 长（每个月两天） 2、难以获取呆料的 呆滞时间和批次信息， 疑似呆料报表不准确 3、呆料处理效果不 理想 1、依靠人工判断区 分免检 /非免检物料 2、采购订单不规范 导致无法收货 3、内销原材料启用 标准价，成本未解冻 无法收货 1、依靠人工判 断区分免检/非 免检物料。 2、采购订单不 规范导致无法收 货。 1、原材料难追溯供应商。 2、生产手工修改订单物料信息， BOM下阶物 料未修改，生产中断后仓库按原订单向新订单 发料时会出现物料差异（财务反馈未完工工单 在月末不会关闭；泡沫厂 /注塑厂月末对于未 完工工单会修改工单数量为已完工数量，再针 对未完工部分下达新订单，但不会出现物料信 息修改的情况）。 入库到良品仓， 人工线下通知质 检。 转储物料无供应 商信息。 系统中设置虚拟 线边仓，实物并 未区分管理，为 满足生产报缺员 统计需要，导致 仓管员频繁转库、 进销存统计不准 确 无法获取物料来 料批次信息，导 致无法识别超储 存期物料、超有 效期物料 每个月初出具呆 料报表（三个月 没有使用的物 料），报给采购 计划员处理。 检查外观、标签， 清点数量，入库。 检查外观、标签， 清点数量，入库 全部101收货， 物料检验不合格 后退货。 销售原材料退货 入库。 生产中断退料，原材料质量异常退 料，非生产退料，报废退料，产成 品拆机退回原材料 宜春、安时达转 储出库、入库 出库、入库 （工厂间转储 均需质检） 出库、入库 日常盘点、半 年盘 根据部品发布的 质量，仓 管员 按照生产日 期 定期通知质量 管理部检验 Thinking 改进提升点 启用质量管理模块标 准功能 启用系统批次管理功 能 规范操作 按照物料重要性区分 ABC类，建议财务根 据成本价分类 启用系统批次管理功 能 采购控制 库存管理 库存控制 采购收货入库 基地间转储入 库 销售退货入库 生产退货入库 公司间转储 工厂间转储 库存地转储 盘点 库存原材料定 期检验 场景1-材料仓库管理员-现状体验旅程（1/2） 二级流程： 三级流程： Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 81 1、不清楚物料配送到哪个工位。 2、下阶物料已经发料，生产仍可修改工单物 料需求。 3、材一次发货过账， 未管理程， 影响工单成 本计算准确性（包材品种多 /包材 报废无统一 标准，依靠产线工人主观判定） 。 4、 SKD ：下达一个工单，仓库无法区分生产 / 包装工 序的用量，需要人工拆分。 1、部分质检员没有通知仓管员物料不合格情 况。 2、质检不合格信息未知会供应商（部分 过采 购计划员处理）。 3、 【大件】退换货时间长，获取退换货开始 时间不直观。 4、现状问题：仓库在未建立退货订单之前将 实物交给供应商退货。 进口物料关务要求难 达成 1、按单发料 2、报表出具 未按单发料（实际超 发料，系统无法执行 按单发料）。 业务频繁发生。 难以获取呆料的 呆滞时间和批次 信息，疑似呆料 报表不准确。 1、退货主动部 门不明确。 2、供应商停止 合作未通知仓库 清理该供应商库 存。 物料主数据：研 发提供物料用于 哪个工段的信息 （PO根据工段 信息下达收货库 存地点）。 根据生产订单发料 实物发货 实物发货 进料检验不合格退货 制程不良退货 【大件】玻璃/屏类贵重物料退换货 时需要提供RMA号（系统中转入理 赔仓） 实物发货 实物发货 进口物料报废海 关监管 实物退货供应 商 查询物料信息， 确认是否正确 系统显示质检不合格情况 明确采购退货流程，确定知会供应商退货的责 任人。 外协 BOM考虑损耗 量 启用系统批次管理功 能 改进系统控制功能 库存管理 采购&付款 采购主数据 生产发货 基地间转储出 库 销售出库 采购退货出库 公司间发货 委外采购发货 报废处置 采购退货业务 核算 物料主数据 流程 场景1-材料仓库管理员-现状体验旅程（2/2） 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 82 部分材料采购合同签订不完整、 不规范。 根据仓库邮件解冻物料。 目前有报表统计未解冻物料，但 是系统运行慢。 免费物料无标准价没有解冻也不 入库。 1、付款条件经常超出财务给予 的付款条件范围。 2、进口物料（经香港）由于报 关造成时间差，月结时供应商到 货时间与结算时间跨月。 价格单位与成本批量不一致 供应商主数据无银行信息 检查合同完整性 冻结或解冻物料成本 检查集成过账凭证正确性 组织季度、年度库存盘点 发票校验 供应商付款 维护物料数据会计视图信息 冻结或解冻物料成本 维护供应商会计视图信息 保税料、玻璃、 IC优先盘点 同一物料组的物料付款条件保持 一致。 采购信息记录提示价格单位与成 本批量不一致 采购商务&招投标 库存管理 采购&付款 采购主数据 采购控制 合同协议签订 采购收货入库 盘点 采购付款业务核算 物料主数据 供应商主数据 场景1-财务会计-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 83 84