招聘面试技巧和
培训体系设计及管理
张琼文
现代企业人力资源管理培训
聪明人智慧人
不仅是工作，还需要艺术不仅能干好，还有会谁释
内容安排
早上：企业员工的招聘流程与操作
下午：培训体系的建立与分析运营
课程形式
理论讲授40%
案例分析20%
实战演练15%
游戏15%
分享､答疑10%
时间安排：
08:30—11:30课
12:00—13:00餐
13:30—17:00课
培训方式
讲师讲述
案例精举
情境演练
小组讨论
视频呈现
团队游戏
形体训练
现场分组
为什么要这样分？
导出什么来分享？
第一部分： 招聘面试技巧
现代企业人力资源管理培训
面对员工和自己的态度
他人的抱怨如何对待
士气低落如何应对
自己的要求不便来讲
内外上下压力有几人可解
先处理感情，再处理事情
……
招聘流程前的准备
工作环境分析
人才市场环境分析
工作分析
岗位责任说明书
招聘计划
招聘信息发布
招聘实施
员工招聘基本操作
1.招聘需求分析
2.招聘准备
3.招聘实施
4.离职管理与流失控制
5.招聘工作的评价与展望
1.招聘需求分析
招聘环境分析
组织人力资源现状分析
招聘需求确定
招聘环境分析
外部环境分析
经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展
产品/服务市场：
市场需求 市场预期 市场竞争结构
劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析
技术进步：减少数量需求 提高质量需求
政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失
竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇
招聘环境分析
招聘内部环境分析
企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构
探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新
分析型战略——保持稳定 调整结构
企业文化
组织结构
管理风格
招聘制度的修订
招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具
招聘制度的内容：
制定招聘制度的依据和目的
招聘计划
招聘实施办法
招聘工具文件
招聘制度修订主要根据——
外部环境变化
组织条件变化
人力资源状况
招聘规划的原则和程序
原则——
充分考虑内外环境的变化
确保现有人员的合理使用
兼顾组织和员工的长远利益
程序——
获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案 —明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿
组织人力资源状况分析
1）人与事总量配置分析——总量平衡
按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡
过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出
短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁
组织人力资源状况分析
2）人与事结构配置分析——用人所长
根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员
将合适的人员安排在合适的岗位上
3）人与事质量配置分析——难易适当
工作难度与人员素质相适应
克服高能低就和低能高任的倾向
组织人力资源状况分析
4）人与工作负荷的合理性分析
劳动强度负荷合理，劳动时间适度
5）人员使用效果分析
人员能力与工作绩效的二维分析
高能高绩——留住与重用
低能高绩——培训提高
高能低绩——激励约束
低能低绩——培训 整改 人事调整
招聘需求确定
组织创设，吸收人力
组织业务发展与扩张，增加需求
组织人力资源自然减员，递补空缺
（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）
现有人力资源配置不合理，结构调整
2.招聘准备工作
工作分析
工作说明书
招聘程序
招聘计划与策略
招聘渠道比较
招聘信息发布
招聘准备的基本工作
工作分析（职务分析）
胜任能力（任职条件）分析
招聘程序设计
招聘计划编制
招聘策略安排
招聘渠道分析与选择
工作分析的基本流程
1.准备阶段：
确定目标与重点 制定总体实施方案
收集和分析有关资料
外部资料：
国家职业分类标准 相关同类组织资料
内部资料：
组织机构图 部门职能权责分配表
工作流程图 工作说明岗位描述
工作分析的基本流程
2.实施阶段：
人员沟通协调
制定实施操作计划
实际收集和分析工作信息
3.结果形成阶段：
审核确认工作信息 编制职务说明书
4.应用反馈阶段：
职务说明书的使用培训
使用职务说明书的反馈与调整
确定工作分析的目标和侧重点
空缺岗位招聘员工
确定绩效考核标准
确定薪酬体系
制定培训开发计划
工作分析目的与调查项目的关系
工作绩效评估
确定薪酬体系
制定培训开发计划
任职资格要求
工作描述
工作危险性
劳动强度
工作时间
工作复杂性
工作责任
工作目标
活动内容
工作分析目的与调查项目的关系
现场观察法：直观 形象 偶然性
仅适用于有形劳动
面谈法：弹性 生动 难以定量分析
问卷调查法：全面 可以定量分析
不够生动具体
工作日志：具体 全面 详细 分析工作量大
典型事件法：典型 定性 定量水平差
工作分析方法的选择
根据分析目标：
任职条件适宜定性
薪资设计需要定量
根据岗位特点：
有形劳动适用观察
隐性劳动使用问卷、访谈
根据实际条件：
时间、经费、人员的数量与水平
工作分析的角度:6W1H
What—工作内容（职责 任务）
Who—责任者（任职资格条件）
For-whom （所属部门 直接上级）
Where（工作场所 位置）
When（工作时间）
Why（理由）
How（工作方式 工具设备）
工作说明书的内容
工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级
工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任
工作活动和程序：工作任务的具体描述
工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护
工作关系 社会环境：企业文化、人际关系
工作说明书的内容
工作权限：权力的类型、大小和自由度
工作标准：数量、质量、时间、成本效益等
聘用待遇条件：
工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会
任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、
体能、智能、心理品质、兴趣特长
培训要求：知识、技能、态度、行为规范等
职业路线：晋升、转换、降职等
工作说明书的编写要求
清晰 具体
准确 完整
简短 规范
胜任能力分析
关键胜任能力因素：
认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力
胜任能力分析步骤：
根据工作需要发现胜任特征
界定胜任特征因素的内涵与水平
评估胜任特征水平
招聘程序
数量质量评估
成本效益评估
整改措施研究
招募登记
测试鉴定
遴选录用
招聘需求分析
工作特征分析
招聘计划编制
评估阶段
实施阶段
准备阶段
招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容：
人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道
招聘组织人选 招聘测试方法
招聘费用预算 招聘工作进度
招聘广告样稿 招聘表格工具
招聘策略内容：
招聘人员的组成与资格
招聘渠道的选择
招聘测试方法和工具的设计
招聘时间、地点的选择
招聘渠道分析与选择
内部招聘：
自荐 他人推荐 组织推荐
外部招聘：
报纸刊物
人才网站
猎头公司
人才劳务市场
学校
内部招聘与外部招聘的对比
招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性
来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂
缺点
来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象
对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大
优点
外部招聘
内部招聘
招聘渠道挑选步骤
分析单位的招聘要求
分析招聘人员特点
确定合适的招聘来源
选择适用的招聘方法
选择对应的媒体发布信息
收集应聘者资料
猎头公司工作程序
接受客户委托
分析客户需要
搜寻目标候选人
对目标候选人进行接触和测评
向客户提交候选人的评价报告
安排客户与候选人的面谈
待双方签约后收取佣金
跟踪服务与替换人选
佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。
招聘渠道比较
非专业人员
专业人员
了解情况，有保证作用，有人际关系干扰
熟人推荐
有经验的人员
初级专业人员
合适人选相对集中，
上门招聘
中下级人员
热门、尖端人才
专业服务水平高，费用高
猎头公司
低级人员
中高级人才、初级专业人员
开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题
人才网站
热门、高级人员
中下级人员
地域性强、费用不高
一般职介
中下级人员
覆盖面宽、权威性强、时效性强 、费用合理
媒体广告
不太适用
适用对象
主要特点
招聘方法
招聘信息的文稿和媒体发布
文稿内容：
清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力
媒体选择：
根据媒体特点：
地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络
根据受众特点：
专业人士 一般员工 失业人员 外来人员
根据广告定位：
独立版面 分类广告 信息综合
3.招聘实施
人员选拔方法简介
面试
情景模拟
心理测验
招聘应变方案
招聘实施
人员选拔的方法
笔试：测试知识与能力
面试：测试知识、能力和素质
情景模拟：测试能力、素质为主
心理测试：测试能力、个性素质
根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法
面试的程序步骤—映射理论
准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点
开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪
正式面试：提问与交流、观察、记录
结束面试：补充回答 回答问题
面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩
面试的类型—面试不是刁难
根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。
根据面试的组织形式，可分为
结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化）
非结构化面试（开放式、弹性化）
混合型面试
面试的问题—常见问题
应聘动机的性质和强度
以往的生活和工作经历
兴趣爱好和特长
与所聘职位的相关知识经验
对待工作价值、责任、挑战、成就的看法
对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，
处理人际关系的方式和态度，
研究和解决问题的习惯及思路等。
面试的提问技巧
简单随机提问
递进深入提问
比较选择提问
挑战激将提问
客观评价提问
迂回提问
举例提问
面试常见错误
面试目的不明确
任职资格不清楚
面试结构欠完整
心理偏见有干扰——
第一印象、近因效应 、天花板效应、趋中效应、晕轮效应、刻板印象、对比效应、求同效应、录用压力
心理测验及相关内容
智力测验
职业能力倾向测验
数量关系 言语理解与表达
逻辑推理 资料分析
个性（人格）测验——
气质 性格 职业兴趣 创造力
情商 需要 人际关系 价值观
情景模拟
根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。
公文处理
被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。
一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。
突出特点是情景性强，综合性强。
公文处理
测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。
由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。
主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。
无领导小组讨论
由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。
优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；
缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。
无领导小组讨论
讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。
讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。
测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。
主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。
人员测评科学性的依据
行为样本：测试问题的全面性和代表性
信度：测试结果说明测试对象情况的真
实性和可靠性
效度：测试结果说明测试目的和内容的
针对性和相关性
常模：评价具体测试结果的可比性标准
区分度：评价不同测试对象的水平差异
和结构差异
人员选择时应注意的问题
简历不能代表本人
工作经历比学历更重要
不要忽视求职者的个性特征
让应聘者更多地了解组织
给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
关注经历坎坷或能力超强的应聘者
慎重作出取舍决定
面试考官要注意自身形象
招聘应变方案
人员短缺是否一定要招聘？
内部调剂 临时加班 工作转包
寻找兼职 租赁人员 工作满负荷
工作再设计——
工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量增）
内部供给不足的调整思路
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训
内部供给大于需求的调整思路
招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘
4.离职管理
离职原因
离职程序
离职面谈
降低人员流失
离职原因
员工离职的原因
个人原因：
需求不满 性格不合
单位内部原因：
待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力
外部环境原因：
竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向
离职程序
填写离职申请
离职面谈
核准离职申请
业务交接
人员退保
离职生效
资料存档
离职面谈的内容与技巧
面谈内容：
了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系
面谈技巧：
场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场
面谈结束：
分析离职原因 总结经验教训
及时通报情况 防止过激行为
降低员工流失
注意流失与淘汰的区别
降低员工流失的激励措施
物质方面：
高薪待遇 改善福利 股权激励
精神方面：
事业激励 职位激励 情感投入
员工职业周期阶段的留人措施
引入阶段：
新员工导入 适应工作与企业环境
成长阶段：
技能培训、绩效考核和薪酬调整
饱和阶段：
轮岗与升职
衰落阶段：
情感关怀、福利保障
5.招聘工作的评价和展望
招聘评价的标准
有效性 可靠性 客观性 广博性
招聘工作成效的评价
事先是否做好前期准备
招聘工作是否快速高效
安排面试是否及时充分
相关部门配合是否密切
招聘过程终结时的判断
人选是否满足公司的
职业经验和技能的要求?
不能满足 : 淘汰
能够满足
?
个人和公司的核心价值观,
文化是否类型吻合
性格,心理,社会职业,管理力
专业测试
?
不吻合
招聘成本效用评估
成本效用评价
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用
人员录用效用
=正式录用人数/录用期间费用
招聘数量评价
录用人员数量评价
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比
=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
招聘质量评估
招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。
招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。
招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。
招聘测试与绩效考核的关系
招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。
招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。
招聘工作面临挑战
合适人选难寻
招聘表现与工作实绩反差较大
对应聘人员的履历考察困难 费用高
录用人员与用人单位职位的兼容性差
外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重
招聘成本过高
招聘工作发展的趋势
招聘工作向战略化方向发展
超前储备人才 建立内部人才库
招聘工作日益受到重视
招聘方法越来越科学化
多招聘者的要求越来越高
计算机、网络技术应用日益普遍
小结
关于招聘
招聘的流程：
选育用留的核心
第二部分：
培训体系的建立与合理运营模型分析
现代企业人力资源管理培训
本部分的目标与意义
了解中国大型企业培训体系的发展历程
企业员工培训常见模式与我们的本职关系
企业各种培训间的模式关系及转换
不同培训对象的培训操作模式及示例
企业培训师资队伍的建立流程及操作要点
企业未来培训管理的发展方向
重在重新认识培训体系的建立与操作
企业培训的形成与发展历程综述
中国大型企业员工培训体系的常有发展历程
1997-1998
1999-2003
2004-2005
第一阶段
第二阶段
第三阶段
初创阶段
发展阶段
整合阶段
萌芽阶段
—1996
需求来自临时业
务需要
培训不受控
培训量小
设立新员工培训中心
各业务部门设培训
专员
培训管理能力较弱
培训执行专业性不够
谈不上员工培养
缺乏对培训体系总
体考虑
各业务部门设干
部培训中心
管理能力强， 培
训执行逐步专业
对各部门员工培
养贡献大
部门各自为政，
资源共享差
缺乏对企业培训
体系总体考虑
筹备企业培训机构
培训管理能力
强， 培训执行
专业
课程、师资统一
规划和建设
对企业培训体系
进行总体规划
提升阶段
2005—
注册、成立大学
配合集团战略，
提供对外、对内
培训
与国际知名高校
联合办学
成为一流的企业
大学
目前-下一阶段
注：该数据总结自大型民营企业，国有企业相关年份略延后三至五年
未来模型
企业培训业务模式的变化
自学 + 网上考试
网上学习+网上考试
网上普及性知识学习
集中面授培训
集中面授培训
网上学习+网上考试
现有模型
自学 + 网上考试
校董事会
研究发展部
综合管理部
管理团队
校董事会
对内培训管理部
常见企业内部培训组织架构
对外培训管理部
领导力中心
文化
培训中心
技能培训中心
技术培训中心
项目管理部
交付支持部
企业内部培训机构运作模式
企业业务与管理实践是企业培训机构生命力的源泉。
企业课程库
内部培训受理
企业教师库
内部员工培训需求
内部员工培训结果
内训计划
外部培训结果
外部培训受理
外训计划
外部培训客户
外部培训需求
外部资源引进
院校
专业公司
顾问
企业培训机构
内部资源建设
业务公共平台
企业集团公司
培训实施
支持平台
（集中、网上）
一、二级工程师
三级工程师、基层管理者
四、五级工程师、中层管理者
技术专家、高层主管
任职资格认证
拉
推
助
任职资格认证
绩效考核
标杆
培 训
新员工
任职资格标准
绩效目标
员工：员工发展中培训与人力资源相关业务的配合
压
薪酬考评与
管理体系
企业员工培训体系综述
企业员工培训宗旨与定位
成为公司领导力发展中心，为企业集团培养领导人才与职业经理；
致力建设统一文化、价值观、意识、行为标准，形成核心向心力，使得企业集团公司保持整体形象和竞争优势；
提高员工素质与业务技能，促进员工职业化发展, 帮助吸引人才、留住人才，促进企业的可持续发展；
配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。
企业员工培训业务模式
领导力培训
新员工培训
下岗培训
上 岗 培 训
公共素质与技能培训
任职专业培训
拓展教育与提高培训
管理素质与技能培训
企业集团内训业务
下岗培训合格再上岗
◆ 红色培训业务由企业培训机构负责
◆ 蓝色培训业务由业务部门负责
◆ 粉色培训业务由企业培训机构或社会承办
企业培训机构与各业务体系培训的关系
新员工培训
管理培训
通用技能培训
企业培训机构
内训
专业技能
业务管理
ODMT培训体系
专业技能
业务管理
PSMT培训体系
专业技能
业务管理
其它培训体系
专业技能
业务管理
SSMT培训体系
SSMT：销售与服务体系
ODMT：运作与交付体系
PSMT：产品与解决方案体系
企业课程体系框架结构
公共素质
供应链
营销
工程与服务
固网
传输
无线
数据
业务
•
企业文化
控制
•
HR
流程与IT
研发
财经
•
软件设计
•
硬件设计
•
芯片设计
•
测试技术
•
技术管理
•
固网
•
传输
•
无线
•
数据
•
业务
•
研发流程
•
研发质量
•
营销流程
•
公共关系
•
项目策划
•
营销工程
•
营销策划
•
产品行销
•
销售
职能层
业务层
•
•
•
•
•
•
服务流程
•
服务质量
•
客户服务
•
工程管理
•
技术支持
•
客户培训
•
服务方案
•
固网
•
传输
•
无线
•
数据
•
业务
•
制造管理
•
质量管理
•
供应计划
•
订单管理
•
采购
物流
•
管理流程
•
财务制度
•
会计
•
成本
•
预算
•
金融
•
职位管理
•
员工关系
•
招聘调配
•
考核认证
•
员工培训
•
薪酬管理
•
人事管理
•
系统
•
网络
•
规划
•
应用
•
流程管理
•
IT管理
基本技能
工作常识
基础层
财务基础
•
供应链管理
•
领导力
企业层
企业员工培训针对性操作
技术任职培训
专业任职培训
企业员工培训路标
入职培训
上岗培训
营销任职培训
任职资格培训
项目管理培训
管理任职培训
公共素质与技能培训
转岗人员
新员工
一级
二级
三级
四级
五级
六级
技术 营销 专业 管理
员工职业生涯发展
企业员工培训1——新员工基础培训
企业文化课程（4天）
工作基本常识（4天）
行为规范
1、致新员工书
2、国情、司情教育
3、发展中的企业
4、服从组织规则
5、团结合作集体奋斗
6、责任心与敬业精神
7、自我批判
8、客户化服务
晚上录像观摩及讨论发表
与优秀员工的交流
与公司领导的交流
辩论比赛（干一行爱一行）
工作制度与流程
1、人力资源管理制度 2、信息安全与保密
3、成本意识与费用报销制度 4、知识产权与专利
公司产品及技术
1、公司产品与电信网络 2、办公软件常识
职业化与职业素质：
1、企业礼仪 2、有效沟通 3、时间管理 4、积极心态
自学考试类课程：
1、EHS（环境健康安全） 2、ESD 3、消防安全 4、质量管理基础知识
1、每日早操
2、集体活动：①旱地龙舟/非常任务 ②拨河/步步为赢 ③相辅相成/一二三四五
④运球接力
3、点名制度 4、内务检查 5、仪容仪表要求 6、培训纪律要求
军容军纪
企业员工培训3——管理技能/领导力培训
核心决策层
公司副总裁
业务/产品副总裁
二线经理
一线经理
公司的领导核心、是公司战略制订和最高决策团队。
管理多个业务属性相同的基层团队，监控和指导业务目标的达成。
基层团队主管，对具体工作目标和工作任务的完成负责。
管理多个业务属性相同的团队，是公司相关功能模块的负责人。
管理一个或多个功能团队，参与战略制订和决策，是战略落实的执行者。
主要培训方式：领导发展领导
研发培训兼顾专业技术线和技术管理线的双轨道培训培养模式，从新员工入
职开始，对员工进行规范化、系统化的培训培养，提升员工职业化素养和技能，
促进人力资本增值。
企业员工培训4——研发培训
助理工程师
工程师
高级工程师
主任工程师/技术专家
开发组长
项目管理
高层技术管理职位
专业技术线：
技术管理线：
研发技术任职培训、研发业务培训/产品培训、周边锻炼
项目管理等基层管理者培训、三级管理者培训、高级干部培训、周边锻炼
可相互转换
企业员工培训4——研发培训（示例）
以无线领域的研发软件人员为例，按照专业技术路线，目前，员工
在入职后至少需经历的培训活动如下：
培训＋考试
标准与专利
培训＋演练
内部项目管理流程概述
培训
内部项目管理概述
主任工程师/技术专家
培训＋考试
本行业基础条规
培训＋交流
员工管理相关课程
根据不同对象，还可以是到测试部、市场部、技术服务部等相关部门。
工作经历
周边锻炼－质量部
具体产品不同，课程内容不同
根据具体要求
产品设计方法
培训＋演练
系统可测试性设计（偏软）
高级工程师
具体产品不同，课程内容不同
根据具体要求
具体产品知识
具体产品不同，课程内容不同
培训、交流
工作成果验收方法
培训＋考试
无线通信基础知识
培训＋演练＋考试
软件基础开发培训
工程师
自学考试
编程规范
助理工程师
备注
方式
课程/活动
员工类别
企业员工培训5——营销培训
12-36个月
36个月以上
营销
基础
12个月
区域/客户群市场规划
策略
销售
营销
管理
业务技能
专业销
售技巧
客户关系平台建设
第一阶段
第二阶段
第三阶段
培训路径
专业推广技巧
岗位
认知
IT服务市场
高级项目管理研讨
技能点
解决方案制作
电信运维
管理
销售项目运作与管理
客户
组织认知
需求
管理
大客户销售
营销
策划
销售谈判技巧
卓越销售精英训练
市场策划
销售技巧
人际交往技巧
客户接待礼仪
项目管理基础
宣讲技巧
销售与融资
营销预测
销售技巧
客户关系
项目管理
基本技巧
市场拓展
产品及服务
产品及服务
企业员工培训5——营销培训（示例）
一、二级工程师任职标准
《产品解决方案》
《宣讲技巧》
《项目管理基础》
《销售与融资》
《人际沟通技巧》
《客户接待礼仪》
《销售技巧》
《市场策划》
《营销预测》
营销基础
三级工程师任职标准
《电信网络》
《客户关系平台建设》
《区域/客户群市场规划》
《客户需求管理》
《大客户管理》
《营销策划》
《销售项目运作与管理》
《专业推广技巧》
《专业销售技巧》
策略销售
业务技能
四级任职标准
《网络规划建设思路分析》
《网络运维管理》
《网络优化思路分析》
《 IT服务市场》
《电信运营管理》
《销售谈判技巧》
《高级项目研讨》
《卓越销售精英训练》
《组织战略分解与落实》
《团队学习与员工激励》
销售管理
任职资格标准
技术技能
选修课程
必修课程
学习单元
企业员工培训5——营销培训（示例）
专业销售技巧
专业技术推广技巧
点对点的技术交流
项目谈判技巧
项目监控
项目引导
项目分析与策划
销售项目管理
课程设置的思想：
企业员工培训6——技术服务培训
工程师
培训
新
员
工
高级工程师
培训
主任工程师
培训
产品
专家
1年
2-3年
4-5年
产品拓展
高级
工程
师
网络业务
网络运营
网络
专家
1年
2-3年
3-5年
◆ 工程师培训
◆ 网络专家培训
企业员工培训6——技术服务培训（示例）
一、二级工程师任职标准
《XX产品基本原理》
《系统概述与硬件》
《安装与操作维护》
《故障处理流程及案例分析》
《服务规范》
《技术支持流程》
《问题管理流程》
《工程实施流程》
工程师
三级工程师任职标准
《产品原理深入》
《产品发展路标与版本》
《网上最新问题处理》
《特殊软硬件工具使用》
《新产品跟进》
《项目管理》
《主动服务机会与挖掘》
《重大事故处理》
高级工程师
业务技能
四级任职标准
《产品软硬件系统分析》
《网络优化分析》
《产品系统设计原理》
《产品指标测试》
《TTT》
《专业推广技巧》
《高级客户服务》
《大客户服务策略》
主任工程师
任职资格标准
技术技能
选修课程
必修课程
学习单元
工程师培训主要课程设置：
企业员工培训6——技术服务培训（示例）
五级及以上工程师任职标准
《网络规划建设思路分析》
《网络运维管理》
《网络优化思路分析》
《客户需求管理》
《专业推广技巧》
《大客户服务策略》
《客户化服务方案制作与推广》
《高级客户拜访》
网络业务
三、四级工程师任职标准
《多产品知识》
《TTT》
产品拓展
业务技能
五级及以上任职标准
《电信业务产品开发管理》
《网络IT支撑平台建设》
《业务技术实现》
《 IT服务市场》
《流程与IT建设》
《服务管理》
网络运营
任职资格标准
技术技能
选修课程
必修课程
学习单元
网络专家培训主要课程设置：
企业员工培训7——供应链培训
装配、调测、检验、物料等
操作类
采购、物流、计调、订单管理、生产管理、流程优化、IT、人力资源等
专业类
新产品导入、生产工艺、设备管理、质量管理
技术类
对应职位
培训类别
技术类
专业类
操作类
企业员工培训7——供应链培训（示例）
根据需要，参考标准专业实习路径安排实习
实习部门组织结构、职责范围、业务流程；
该领域的关键业务基础知识；
与本业务的接口关系与配合事项等；
业务实习（可选）
导师制
OJT
具体培训内容和掌握程度详见岗位《培训大纲》
岗前培训
集中授课
供应链组织与运作介绍
供应链四大业务概述（采购、订单履行、质量管理、物流管理）
产品基础知识
通用应知（5S、防静电知识与现场工艺、QCC、合理化、质量意识等）
引导培训
培训/培养方式
培训/实习重点
培训阶段
专业技术类员工上岗培训主要课程设置：
企业员工培训7——供应链培训（示例）
培训/培养方式
培训重点
培训阶段
集中授课
劳务合作佣工方式及基本人事制度
基本工作常识（安全、5S、QCC等）
合作单位引导培训
导师制、OJT
具体内容和掌握程度详见操作岗位《培训大纲》
岗前培训
集中授课
座谈
消防安全知识
供应链管理部简介及基本人事制度
品质意识及案例解析
环境意识与固体废弃物管理
企业工艺纪律（5S、防静电等）
企业文化及敬业精神
供应链引导培训
操作类员工上岗培训主要课程设置：
企业员工培训8——岗位适应性培训
增强员工的责任心和危机意识
调动员工的积极性和进取心
帮助员工正确认识自我和调整心态
定岗定编后的富余员工
技能、业绩达不到岗位要求，进步不明显的员工和中基层管理者
态度不端正，经帮助后改进不明显的员工和中基层管理者
文化、心态培训：一周
生产实习：十周
担任培训辅导员（中基层管理者）
文化、心态考核：行为规范、文化考试、改进计划制订情况
生产实习考核：劳动态度、实践技能操作、工作绩效、改进计划执行
培训对象
培训目标
培训实施
培训考核
企业员工培训体系实施架构
企业员工培训体系实施架构
E-LEARNING
人机交互
资料下载
网上考试
多媒体
人人交互
虚拟教室
网上答疑
电视会议
日
常
学
习
工作实践
读书
互联网
导师与榜样
沟通交流
参加会议
考评与认证
学习平台/LMS
员工学习流程
培训实施流程
讲授与指导
案例研讨
角色扮演
团队学习
面
对
面
企业知识体系
员工学习流程
组成总部培训规划团队
企业培训机构/人力资源部
培训需求收集与分析
总部培训规划团队
是否通过
培训满足
制订课程方案及实施计划
总部培训规划团队
制订驻外机构培训规划
驻外机构规划团队
形成总体培训规划
总部培训规划团队
审核、批准总体培训规划
人力资源委员会
通报员工及主管
总部培训规划团队
企业员工培训规划的制订
总体需求
总部初步
培训规划
驻外机构
培训规划
总部初步
培训规划
总体培训规划
草案
驻外机构
培训规划
总体培训规划
总体需求
员工培训制度
培训预算额度
N
Y
总体需求
员工培训制度
企业员工培训需求管理流程
群体绩效分析
业务策略分析
任职资格分析
任职需求分析
问卷分析
问卷调查
问卷设计
任职状况报告
任职状况调查
典型员工访谈
客户访谈
主管访谈
访谈纪要
访谈提纲
Workshop
需求评审
反馈与调整
需求整合
总体需求
员工培训制度
任职状况报告
访谈纪要
形成需求
划分
员工群体
选取
目标群体
业务规划
组织结构
选取目标群体
是否
通过
培训
培训实施
流程
员工学习
流程
需求满足与评估
是
否
员工培训制度
员工培训制度
培训开发：
客户及需求导向的系统化课程设计
设计
分析
开发
实施
评估
需求分析
资源与约束分析
内容分析
制作课程
单元、主题
制定教学程序
选择教学方法
设计输出课件
的风格与样式
选择媒体
解决方案
检查及试用
编制课程内容
制定实施计划
实施培训
一级评估
二级评估
实施改进
编制教学目标
及评估计划
三级评估
四级评估
受众分析
培训效果评估
培训效果评估包括4个层次，其中第一、二层次利用的最多，第三、四层次评估的操作比较复杂，属于间接的评估
评估示例——《情境领导艺术》课程满意度
《情景领导艺术》培训回访报告分析
发放问卷618份，回收问卷260份，回收率%
82%以上的学员都表示情景领导艺术培训有助于提高自己“因材施教”的能力
约80%的学员表示参加后对自己的业绩提升
%的调查者表示自己的上司参加了该培训，其中66%的人表示自己的上司参加培训后有所改变，业绩有所提升
%的调查表表示自己的下属参加了培训，其中73%的人表示下属培训后的工作绩效有了提高
90%的调查者表示该培训对自己成为一名有效领导有帮助
整体回馈非常正向，调查人的意见和建议对公司高级主管担任的教师队伍认真负责的专业引导和经验分享都非常认可。
评估示例——《情境领导艺术》课程满意度
企业培训师资队伍建设
企业培训师资队伍建设
优秀
锻炼与考核
教师资源池
讲师
各级管理者
对培训感兴趣的员工
专业与技术骨干
中级讲师
助理讲师
高级讲师
资深讲师
企业员工
企业培训信息支撑平台
▪ 企业网上学校：实现员工网上学习、教学满意度调查、
网上考试、远程e-learning教学等；
▪ 培训信息管理平台：实现培训计划管理、过程文档管
理、教师资源池管理、培训信息维护、培训信息共享；
▪ 会议电视系统：实现国内异地同步培训，提高培训的
及时性，节约成本。
企业培训体系未来的发展方向
跟国内外著名咨询、研究机构联合
拥有自己知识产权的课程研发
建立中国特色的领导力数据库
从事中国特色的技能模型开发
构建自己的核心竞争力1——研发中心
构建自己的核心竞争力2——案例中心
企业实践经验的总结、积累；
中国各类公司的经验分享；
哈佛商业案例编写技术的指导。
构建自己的核心竞争力3——对外合作
国内外一流院校及教授，如：哈佛、斯坦福、西点等；
国内外一流咨询、培训机构，如：HAY、HAWEN等；
品牌证书机构，如：PMI
一流的企业管理课程，如：《关键时刻》、《潜力苏醒》
《团队动能》等。
企业未来网上培训业务模型规划
公司业务目标和策略
员工培训策略、部门核心竞争力
业务目标
任职要求
问卷调查
培训合同
计划制作
信息发布
计划跟踪与滚动更新
虚拟教室
网上自学
网上考试
教学评估
课程管理
教师管理
硬件设施管理
培训档案管理
外部在线服务
财务系统(费用预核算)
SAP-HR系统
能力评估工具
统计报表分析工具
资源调度
客户培训目标和策略
培训需求管理
培训计划管理
培训组织实施
培训资源管理
构建自己的核心竞争力4——E-Learning平台
企业知识工厂模型
知识
专家信息
经验
方法
工具
技巧
设计
代码
个人和组织智能资本
智能资本加工中心
接口系统
工作经历
工作时间
智本知识中心
公司业务需求
员工培训需求
客户培训需求
交流咨询需求
组织化智能资本
资本价值升值
今天的交流内容
了解中国大型企业培训体系的发展历程
企业员工培训常见模式与我们的本职关系
企业各种培训间的模式关系及转换
不同培训对象的培训操作模式及示例
企业培训师资队伍的建立流程及操作要点
企业未来培训管理的发展方向
感谢关注成长的朋友！期望协助到大家更多！
谢谢您的配合
