贝发新模式及渠道规划建设报告
──贝发集团新模式及2006渠道建设规划(2006-6-20)
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
1 贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求
2 贝发创新分销模式的内涵
3 贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
目录
贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，
最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围
绕资本经营的要求进行考量和设计
销售目标
海外市场上市
资本目标
1 2
•通过实施上游供应商、下游
分销商、终端零售商、合作
伙伴的产业间超级重组与资
源分配，整合中国文具产业，
成为中国第一品牌文具供应
集团。
行业角色目标
3
贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。
•销售目标是实现资本
目标的基础
•行业角色目标是贝发的
终极目标
•资本目标的实现才能使行业
角色目标的实现成为可能
目标种类
目标解释
三大目标
关系
然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑
战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命
新营销目标对分销模式
的要求
高效率
低成本
快速化
贝发渠道建设
面临的客观挑战
市场
基础差
– 贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，
05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚
远。前期两战不利，渠道口碑不佳
上市
要求高
– 文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到
纳斯达克上市的要求
时间
有限性
– 距离08年奥运会仅有2年时间，奥运资源的利
用是倒计时的过程
信息化
周期长
– 投入大、建设周期较长，高效运转需要过程
与上游资源整合、下游分销整合协同
物流建设
周期长
– 全新的物流体系建设与新的运作模式、操作
手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过
程
人员配置
磨合性
– 国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、
工作新、任务重、困难大、要求高
全国性
终端建设
急
– 终端建设多路并进，大量基础性工作与动销
性工作纷至扰来
超越
这样短的时间要达成目标，而
且要博得资本市场的青睐，一
定是非常的创举。势必需要超
越传统的产品经营。
创新与颠覆是灵魂。
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
1 贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求
2 贝发创新分销模式的内涵
3 贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
目录
二、贝发创新分销模式的内涵
（一） 贝发创新分销模式考虑因素
（二） 贝发创新分销模式原则
（三） 贝发创新分销模式定义及内涵
贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中
国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。
传统的分销模式简图
• 主要特点：以传统多层级分销为
主体，分散、个体、分割、环节
较多；
• 优点：符合中国各类市场特点；
• 缺点：企业的意图不能充分表达，
对客户直接的影响差
新兴的渠道集成分销模式简图
产品集成平台
电
子
商
务
网
站
消
费
者
门
店
消
费
者
配套系统：
•电话呼叫中心
•目录
• 主要特点：以 “电子商务＋门店”
的集成形式，直接服务于终端，产
品组合、渠道品牌、信息化普遍应
用；
• 优点：扁平化，效率化，成本降低，
并能迅速了解客户的需求，实施满
足；
• 缺点：时间长，发展速度慢。
传统的创新性分销模式简图
门店＋电话直销
连
锁
门
店
（
直
营
）
消
费
者
连
锁
门
店
（
加
盟
）
消
费
者
• 主要特点：以文具连锁店为主
要销售载体
• 优点：规模化连锁模式，有较
强竞争力。
• 缺点：区域性、资源性受限。
备注：为凸现以上三种分销模式的主要区
别点，图中仅表示该类型最主要的通路，
而未包括该类型的所有通路
文具生产厂
省级代理商
零售商
地级代理商
地级分销商
消
费
者
零售商
消
费
者
二批
零售商
消
费
者
县级批发
零售商
消
费
者
联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新配
置、优化、聚合、裂变上
社会资源创新
•文具制造业正处在规模发展过渡
期，孕育着产品整合、行业整合
的契机，贝发要成为行业整合者
•新品牌运营的服务平台搭建——
业态创新，引发行业二次变革，
新生资源的创新应用
1 2
3
4
•在合作共赢的前提下，如何激活、
整合、聚合各类社会资源，以贝发
为核心，发挥最大效力，是分销模
式创新的重要举动
已有资源创新 业内资源创新
新生资源创新
•多年国外业务的累积已为贝发国
内业务的开展奠定了良好的基础，
如何合理使用现有的内部资源成
为重要课题
•业绩
•奥运
•品牌
•实力•信誉
•资本
现有
资源
$
银行
其他合作伙伴
信息系统
物流
文具供应商
奥运特许
供应商
广告礼品
供应商
贝发
供应平台
……
•对上游供应商的筛选、
整合，为下游搭建全方
位需求满足的供应平台
•奥运特许资源
•信息平台资源
•物流平台资源
•……
可产生新资源
的衍生源
－
业态变革
二、贝发创新分销模式的内涵
（一） 贝发创新分销模式考虑因素
（二） 贝发创新分销模式原则
（三） 贝发创新分销模式定义及内涵
分销模式创新的五大原则
1、扁平化
– 通过扁平化的合作物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实
现渠道层级的超扁平
2、虚拟化
– 轻资产、少风险、虚拟经营
3、效率化 – 通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信
息流高效运转，降低交易成本
4、规模化
5、持续获利 – 构建核心盈利模式，获得可持续性发展的能力
– 快速在全国形成规模效应
二、贝发创新分销模式的内涵
（一） 贝发创新分销模式考虑因素
（二） 贝发创新分销模式原则
（三） 贝发创新分销模式定义及内涵
借助成为“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过传统分销模式的创新与电
子商务新交易、服务平台的建立，两轮驱动国内市场的深度拓展，力争在较短时间
内密集渗透与覆盖中国80%的市场，迅速放大贝发在文具乃至办公产业的品牌影响力
与市场占有率。
贝发创新的分销模式核心定义
通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“会员制分销联盟体，创造新型的文
具分销业态与合作方式；通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二
级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级；通过电子商务
平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场
为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运
系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建
立全面的“一站式”供货与服务体系。
新分销模式远景目标
新分销模式定义
贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面
2、创新合作关系 3、创新终端业态
5、创新经营方式
6、创新合作方式
创新
分销体系
1、创新分销结构
4、创新经营模式
7、创新价值链
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
1 贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求
2 贝发创新分销模式的内涵
3 贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
目录
三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
（一） 贝发创新分销模式及三流总图
（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点
（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点
（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点
（五）虚拟融资的表现形式及操作方法
三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
（一） 贝发创新分销模式及三流总图
（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点
（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点
（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点
（五）虚拟融资的表现形式及操作方法
附：会员制分销联盟体运作模式的核心要点
1、一定区域的独家经销权；
2、区域内的贝发奥运加盟店的唯一供应商；
3、区域内的B2B的送货权和利润分配权；
4、贝发奥运文具的店招及专柜支持；
5、创新虚拟经营新商业模式的网站、目录册、快速物流和配送下线客
户的支持；
6、奥运贝发的文具礼品全系列产品的货源优先保证；
7、最优惠的价格和高于竞争对手的利润保证；
8、统一的零售管理信息系统和网上订货系统支持；
9、综合授信和虚拟融资支持；
10、各种资源、费用和人员协销的大量支持；
11、先进的运营管理体系支持。
10大
特别
回报
愿意成为贝发加盟经销商的优秀传统文具礼品经销商！
8大
加盟
条件
1、店招改成贝发奥运经销商、并进行奥运文具专柜陈列；
2、使用贝发统一的管理信息系统和网上订货系统；
3、需要配置相应的人员、车辆直接做终端和企业客户；
4、前期部分经营贝发，后期只销售贝发产品；
5、收取一定的加盟费、软件费用和市场保证金；
6、充足的资金保证，需要收取预付货款；
7、先进的经营理念和管理能力；
8、超强的终端网络覆盖能力。
发展
对象
三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
（一） 贝发创新分销模式及三流总图
（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点
（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点
（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点
（五）虚拟融资的表现形式及操作方法
三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
（一） 贝发创新分销模式及三流总图
（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点
（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点
（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点
（五）虚拟融资的表现形式及操作方法
附：贝发全国电子商务平台运营的核心要点
1、贝发搭台、会员制分销联盟体和贝发奥运系列加盟店唱戏：贝发的电子商务平台包
括网上直销、目录册销售、电话呼叫中心等业务拓展方式，还包括客户服务系统，更
包括网上订单处理系统；
2、企业用户在全国电子商务平台下订单后，按照地理位置，由区域内奥运系列核心终
端负责送货，获得利润回报；如区域内没有贝发奥运系列加盟终端，则由贝发加盟经
销商送货；
3、电子商务平台的核心是网上直销系统和联销体订单处理系统；
4、电子商务平台具有网上支付功能，解决企业和个人客户的即时支付事宜；
5、贝发可为经销商、加盟终端提供虚拟运营服务，联销体成员不需要库存所有的商品，
在接到客户订单后，及时将订单通过联销体订单处理系统，向贝发订货，贝发将通过
3PL将货物及时送达；
6、贝发的3PL可以按照客户的要求送货到客户的下线，并代为收款，贝发建立完善的
结算机制，保证联销体的利益。
三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图
（一） 贝发创新分销模式及三流总图
（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点
（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点
（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点
（五）虚拟融资的表现形式及操作方法
1、正常的预付货款；
2、3PL的代收款转预付货款；
3、奖励转信用额度；
7、虚拟融资的表现形式及操作方法
虚拟经营的
3PL代发货
代收款业务
物 流
资金流
贝发供应商
贝发
3PL 银行
贝发经销商
1、贝发无担保授信
2、中外运货物担保授信
1、贝发的虚拟融资：贝发通过银行授信，获得2亿无担保综合授信，可获得100%的供应商的1-3个月帐期的货源支持
（通过银行综合授信担保），货发到3PL的DC仓；通过3PL的担保（由于货物在DC中心），贝发还可获得银行的3PL的担
保授信2亿元，贝发总共可获得银行的4亿元的授信！
2、贝发经销商的虚拟融资：经销商预付50%的货款；另外通过固定资产抵押，可获得10-20%的银行贷款；贝发还可给
与10-20%的信用额度，还可通过虚拟运营，中外运代收分销商和终端的货款，可获得20-30%。这样经销商的资金问题
就完全得到解决！
分销商
代贝发向银
行归还借款
偿还借款
1、贝发担保固定资产贷款；
2、偿还借款；
虚拟经营的
3PL代收款
上交
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远规划范畴。结合贝
发电子商务平台仍在建设、IT建设时间、3PL物流能力及成本限制、贝发现有市场
基础等因素，上述长远规划无法一步到位，需要阶段性的过渡性方案并进行分步实
施。下述报告将就贝发2006年市场布局、渠道设计、渠道各环节运作、经销商选择
及合作策略等诸多方面进行落地方案设计。
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
四、新分销模式下2006年的市场布局规划
五、2006年贝发“千万家工程”渠道结构
（二）大区的分类标准及划分
四、2006贝发市场布局规划
（三）省市区的分类标准及划分
（四）城市的分类标准及划分
（一）市场布局总原则
市场布局和分类—总原则
市场布局总原则
统筹布局 分段实施
确定重点 启动样板
冲击城市 滚动培育
以点带面 辐射带动
（二）大区的分类标准及划分
四、2006贝发市场布局规划
（三）省市区的分类标准及划分
（四）城市的分类标准及划分
（一）市场布局总原则
序号 市场类别 大区名称 包含省份 销量占比
1
重点区域
华东 上海、浙江、江苏、安徽、山东
约80%2 华南 广东、福建、广西、海南、云南
3 华北 北京、天津、河北、山西、内蒙
4
次重点区域
华中 湖北、河南、湖南、江西
约15%5 西南 四川、重庆、贵州
6 东北 辽宁、吉林、黑龙江
7 非重点区域 西北 陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏 约3-5%
华东、华南、华北是贝发的一类区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和
重点启动，以大区制进行管理
华中、西南、东北为二类区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动，以大区办事处形式进行管
理。
西北为三类区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发，
以大区联络处形式进行管理。
贝发区域开发原则
大区的分类标准及划分
（二）大区的分类标准及划分
四、2006贝发市场布局规划
（三）省市区的分类标准及划分
（四）城市的分类标准及划分
（一）市场布局总原则
联纵智达和贝发公司管理层就省份分级进行探讨沟通，
以确定各省份排名顺序。
根据联纵智达对文具行业以及贝发新模式的理解，选出贝
发市场分级需考虑的7个指标。（见下页）
联纵智达贝发项目组（渠道&品牌）成员分别对7个指标进行
权重打分，之后将每个成员所得结果进行平均得到初始权重
值，对该初始权重值进行修正，最终得出每个指标的最终权
重值。
项目组成员对除上海、北京之外的其他省（市）进行各指标
打分及加权计算，得出每个省的分值。
北京上海由于其经济、地位特殊性与其他省区别对待，没
有参加此评分。其余省市按照分值的高低进行排序，进行
市场分级确定——重点市场、培育市场
1 2 3 4
明晰指标
考虑权重
分省评分
通盘对比
省级市场分级指导思想：明晰指标、考虑权重、分省评分、通盘对比、沟通探讨
贝发省级市场分级指导思想
注：上述各项工作均由联纵智达贝发项目组成员（渠道&品牌）集体共同确定，力争各指标设定、各指标权重设置、
各省打分客观，成为市场分级的坚实基础。之后联纵智达将省份分级结果与贝发管理层进行最后的沟通确定。
沟通探讨
5
（二）大区的分类标准及划分
四、2006贝发市场布局规划
（三）省市区的分类标准及划分
（四）城市的分类标准及划分
（一）市场布局总原则
贝发市场分类——培育市场
培育市场也要考虑各省除上述市场外其他具备培育开发价值的市场；
06年培育市场主要由重点市场经销商进行覆盖
培育市场较重点市场投入较低，其对贝发而言起到重点市场孵化器的作用；
07年根据实际情况，选择发展快的培育市场滚动进入重点市场；
规划07年3月份之前开发完成其余30%的三级市场及部分百强县。
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
四、新分销模式下2006年的市场布局规划
五、2006年贝发“千万家工程”渠道结构
（三） 2006年贝发渠道总体结构
五、2006贝发“千万家工程”渠道结构
（一）贝发渠道长度分析
（二）会员制分销联盟体定义及特征
贝发渠道长度分析和确定
贝发渠道长度分析从适合现在贝发的实际情况考虑，从物流、资金、管理、
费用、风险、虚拟运营六个角度（即六块木板）来分析（2006年贝发渠道设计中
信息不作为重点考虑因素，因此将此块木板暂时排除），这六块木板的最大化协
调匹配组合，才能保证渠道扁平后区域市场的最大蓄水量。其中一块短板或一块
木板存在风险，贝发在区域市场的蓄水量就不能保证，故一块明显短板就会具有
“一票否决权”。
贝发渠道长度分析
一级到终端渠道长度分析(1)
一级到终端渠道模式的定义：
取消省级总代理和地区代理一级各级分销商，由总公司或分公司直营的分销模式，即贝发通过中外运第
三方物流（或分公司）直接送货到终端，实现直接掌控终端，全面覆盖。
趋向短板—物流
在假定中外运能实现快速及时并直接可送货直到各终端的前提
下，一级到终端在物流板块是可以达到的。
对中外运是否有这样的能力，我们持有怀疑，否则，就一票否
决。由办事处或分公司直接送货到终端难度极大，需要极强的物流
扁平，仅在部分核心市场可实现（北京）。
当创新分销――虚拟化分销体和虚拟贝发专卖店达成时，物流
是没问题的。
特别注明：当中外运完全可以满足贝发或分销商终端及时配送
并达成代收款时，物流就不是短板，但是可能还需要一个过程
直营到终端，贝发基本可以实现对终端的现款现货（只要
承诺对滞销产品可以调货、换货的机制，现款现货可以部分实
现）。贝发区域的回款率将大大提高。但是，对财务就提出了
极高的高求。货款的回收的风险很大。
所以，一级到终端，从资金和货款板块来讲，一级到终端
的渠道模式是不可取的（除非中外运和贝发的合作方式是不仅
仅是物流配送，而且还要承担着收款和相应的货款风险）。
短板—资金
直营到终端对管理的要求很高，需要设立分公司，划区
划片管理，人员数量要大大增加，同时对分公司的库管、分
检、配货要求也非常高。特别对拥有上万种的SKU的文具经
营分公司来讲，管理难度就可想而知了。需要庞大的、严谨
的管理体系支撑，贝发现在和最近2－3年也很难打造。同时，
对总部的监控和管理也提出极高的要求。
这样失败的例子比比皆是，从管理角度来说，贝发采用
全部采用一级到终端的渠道模式是不可取的。
短板——管理
要做到有效终端的全覆盖，至少有1000个终端。直供终端
同时必须要自己建立终端网络，压力和难度极大。同时要做深
度协销，以每个业务员平均管理30家客户计算（文具店不想可
口可乐售店密集），需要35个业务人员，平均每人年综合费用
2万计算，业务人员的直接费用为70万。北京分公司管理人员、
财务、仓库等人员以10人、平均每人年综合费用5万计算，费
用为50万，办公、仓库、工商、税务等其它费用每年至少增加
1000万X3。5％＝35万，以上总费用为150万。采用一级到终端
模式，贝发的利润增加%=188万。（以上只粗略预算）
只从费用的角度考评，贝发采用一级到终端的渠道模式是
可以支持的。900万是销量的拐点，低于900万就无法支撑。
板型待定——费用
（三） 2006年贝发渠道总体结构
五、2006贝发“千万家工程”渠道结构
（一）贝发渠道长度分析
（二）会员制分销联盟体定义及特征
会员制分销联盟体阶段性定义
将单一品类经营、多家企业产品经营的传统经销商赋予贝发独有的一站式供货能力基因，
转化和演变为聚焦经营贝发奥运全品项产品或专业类产品的经销商。
以输出贝发奥运强势品牌，授权合作商冠名―“贝发文具**分公司，组成虚拟的战略联
盟体，共享贝发品牌资源和奥运经济价值链。
第三方物流中外运的战略合作和全国中心仓的布局和设立，凭借高速、快捷、独有的物
流能力，实施二级到终端的扁平化渠道模式，并逐步达成为经销商配货到终端，为经销商提
供额外的直接与间接的增值服务。
通过统一的、高效的电子商务平台的应用和扁平化物流的达成，逐渐导入和实施目录销
售式的虚拟化运营。改变传统的实物库存和实体经营的落后模式，采用由实到虚，虚实结合
的半虚拟经营，再到完全的零库存经营的虚拟经营方式，解决合作伙伴经营面积小、资金短
缺、库存压力大等问题。
通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的不断扩展，创新奥运系列终端模式
与服务业态，不断发展与扩大以会员制为主体的忠诚顾客群，为合作伙伴创建新型的终端业
态。
贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度
协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。
会员制分销联盟体是一个我中有你、你中有我的共同成长、互利共赢的利益联盟组织。
会员制分销联盟体五大特征
1、扁平化 – 通过扁平化的物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠
道层级的超扁平。
2、虚拟化 – 减少联盟体会员的资金投入、降低经营风险、实现虚拟经营。
3、高效率 – 通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信
息流高效运转，降低交易成本。
5、产业链共赢
4、一站式购物 – 贝发提供全品项的奥运系列产品，使经销商成为一站式购物中心。
– 贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和
深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。
（三） 2006年贝发渠道总体结构
五、2006贝发“千万家工程”渠道结构
（一）贝发渠道长度分析
（二）会员制分销联盟体定义及特征
2006贝发全国渠道设计总论
2006贝发分销模式总体指导思想
以贝发人力资源、产品整合进度为主要考率因素,渠道扁平化、多业态渗透、建设千家分销、整
合万家终端。
不同区域渠道层级不同。核心&重点市场主要采用以两级为主、三级为辅的
渠道层级。培育市场因其传统渠道居多及物流不发达现状，2006年还不能进行
盲目的扁平化，应该在尽可能利用其现有渠道的基础上，减少层级。可能更多
采用的将是经由传统经销商而下的三层渠道。
1 贝发现有资源为前提
贝发新渠道模型中渠道长度、宽度的设计充分考虑贝发现有资源，不能
超出贝发资源现状进行无限的渠道扁平化，后面渠道长度分析中进行了示范
性的的渠道扁平化盈利匡算。另外，渠道层级宽度也需考虑贝发未来与IT系
统的对接。
2 考虑贝发新商业模式实现进程
贝发新商业模式的精髓在于物流、电子商务、IT带来的贝发虚拟运营的
可能性及由此引发的渠道优势。但进行2006年渠道结构规划时必须考虑到本
年度贝发中外运物流能力及成本、电子商务平台建设、IT技术应用的时间因
素等多方面因素，不能超现实对渠道进行规划。
3 实现渠道扁平化
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
六、2006贝发渠道各环节运作策略及进程
目录
六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程
（二）贝发千家分销运作策略及进程
（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路
（三）贝发万家终端运作策略及进程
从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发进入难易程度”这四个纬度对29个终端类型进行综
合评判，形成5个终端等级，确定贝发重要主攻终端。
终端综合得分表
优质等级
得分范围
4-5分 分 分 分 1分以下
渠道、终端等级
优质终端 次优终端 一般终端 可关注度终端 低关注度终端
贝发“千万家工程”渠道各环节分析
贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（1）
终端等级 终端类型 主要特征 贝发操作思路 供货方
优质终端
批发市场 兼有批发、零售的功能，是目前文具
销售量最大的渠道
在批市中选择最好的档口、最大的店面进行多
家陈列展示，贝发在重点市场可设立展示陈列
中心。
贝发、经销商供货结
合
贝发小型专卖店 贝发未来主要发展终端，以小型化密
集化为主要特征
06年不是贝发主要发展终端，未来主要以专卖
店形式进行形象展示
经销商进行供货
KA 销量较大，是消费者购买文具的重要
场所之一
在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形
式进行展现
全国KA贝发直供，地
方KA经销商供货
区域文具连锁 销量较大 主要以专区、专柜、专位形式进行展示 贝发直供或经销商供
货
文具小店 单店销量较小，但布点多 主要以专柜、专位形式进行展示 经销商、二批供货
文具大卖场 行业内的新兴业态，目前仅在大型城
市有分布
主要以专区、专柜展现 贝发或经销商直供
礼品公司 具有稳定的礼品客户资源 在区域选择具有极好客户资源的礼品公司，核
心及重点市场1-2家
贝发直供
奥运特许店 贝发在此类终端具有独占优势 部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进
行展示(可以孪生店出现）
贝发直供
批零兼营店 具有少量批发业务，兼有零售 主要以专区、专柜进行展示 经销商供货
大客户直营 贝发具有明显优势 选择几家结成战略合作伙伴联盟，比如奥运合
作伙伴
贝发直供
书店 目标消费群集中 主要以店中店、专区进行展示 贝发或经销商供货
次优终端
B2B公司 在B2B具有优势 选择合适的B2B公司 贝发直供
礼品饰品店 礼品销量较大 选择连锁性礼品饰品店进入 连锁店由贝发供货，
其余小店经销商供货
广告公司 具有较多的企业客户，对礼品销售起
到较大作用
在核心市场、重点市场选择1-2家该类公司，
瞄准其背后企业客户
贝发直供
重要性
终端等级 终端类型 主要特征 贝发操作思路 供货方
一般终端
企业单位采购/学校
团购
销量较大，但促成销售的谈判难度周期相
对较长
抓住大中型企业、学校 经销商供货
教育系统超市 以学生为主，分布集中，销量较大 选择性进入 贝发及经销商供货
电子商务网站 新兴业态，有销售增长潜力 选择具有全国影响力网站进入 贝发供货
商场 销量较少，适合高端产品的销售 选择三少数重点城市进入
奥运特许零售商贝发供货，
其余经销商供货
政府采购指定供应商 客情关系较为稳定，进入机会相对较少 抓住时机进入 贝发供货
可关注终
端
中小超市、便利店
（连锁）
文具销量较少 选择地方性进入 贝发及经销商供货结合
杂货店（非连锁） 零售为主，销量较小 选择性进入 经销商、二批供货
自建电子商务网络 投入周期较长、投入资金较大 联合地方经销商力量共同操作 贝发供货
旅游点 仅限于礼品的销售，难以建立品牌形象 礼品销售为主 分销商供货
低关注度
终端
连锁服饰店 将小部分文具、礼品作为补充的销售场所 谨慎、尝试性投入 贝发供货
火车站及火车上
适合低端产品、礼品的销售，但难以建设
品牌形象
建议暂不进入
票务公司 销量很小 建议暂不进入
办公家具市场 小型文具销量很小 谨慎尝试性进入 贝发供货
3c连锁店 少量文具销售 谨慎、尝试性投入 贝发供货
重要性
贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（2）
六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程
（二）贝发千家分销运作策略及进程
（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路
（三）贝发万家终端运作策略及进程
六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程
（二）贝发千家分销运作策略及进程
（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路
（三）贝发万家终端运作策略及进程
06年“万家终端”整合目标及进程
通路类型
终端类型
整合进程
06年总计
06年第三季度 06年第四季度
文具通路
批市 500 50 550
全国KA 280 70 350
加盟店 3 7 10
连锁超市便利 3000 0 3000
区域性文具连锁 300 500 800
非文具通路 其他非文具连锁 900 300 1200
礼品通路 礼品连锁店 130 100 230
特许通路 奥运特许店 200 100 300
合计 6540
注
小注：
上述终端数量仅为规划数量，实际整合的终端数量需根据贝发与各类终端谈判情况进行汇总
2006年拟进入250个批市，550家门店进行贝发全品或者分品展示
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
七、2006贝发渠道促销方案
七、2006贝发渠道促销方案
集票刮卡争金夺银 四层联动双管齐下
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
八、2006年贝发招商会方案
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
十、贝发2006经销商选择模型及标准
十一、贝发2006经销商合作策略
八、 2006年贝发招商会方案
（二）2006年贝发区域招商会方案
（一）2006年贝发招商目的及策略
（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略
以地面推动及宣传为主导
以人员地面招商为核心；
以文交会招商为高潮
采用全国各地区招商会、人
员地面招商、文交会三层招商
形式
2006贝发招商目的及策略
贝发新模式的推广：展示贝发新形象，推界介新贝发商业模式，讲述和分析贝发吸附力；
全国经销商建设：最快速度在全国目标市场募招经销商，初步完成全年合同签订目标；
首批进货单的达成：赢得全国经销商首批进货量1500万；
协助经销商开发二批和终端，实现快速分销、快速布网、迅速抵达终端。
2006年
招商目的
2006贝发招商策略为
2006贝发区域招商会目的
各核心及重点市场通过区域招商会进
行贝发会员制联盟体成员以及传统经销
商的有效招募，成功搭建各市场渠道网
络
提升贝发在各核心及重点市场的知名
度
传播贝发与奥运的合作信息
传播贝发新商业模式
2006贝发区域文交会招商会目的
对区域招商会遗漏经销商进行补漏
利用全国最大文交会进行有效招商
继续提升贝发在业界的知名度和企业
形象
传播贝发与奥运的合作信息
传播贝发新商业模式 ，震撼登场
贝发2006招商会应该充分结合贝发企业实际情况：
由于2006年贝发运作新模式时间较为紧迫，采取全国招商大会的形式已经不再适用，应该更多的利用人员一对一地
面攻心法以及分区域招商会形式。另外充分利用2006年文交会进行漏网经销商的全部捕获。
八、 2006年贝发招商会方案
（二）2006年贝发区域招商会方案
（一）2006年贝发招商目的及策略
（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略
八、 2006年贝发招商会方案
（二）2006年贝发区域招商会方案
（一）2006年贝发招商目的及策略
（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略
2006贝发文交会展会论坛招商策略
会议时间
9月26日
会议地点
文交会举办地
会议参会人员
区域招商会犹豫的新老经销商以及现场业内经销商
经销商预计总数
40-50人
主题
“创新·共赢·未来”——文具行业“2008北京奥运”战略峰会经销商论坛
展会场地（建议）
规模——展位总面积500平米
目的——突出贝发企业气势，在文交会以新形象震撼登场
媒体选择与投放
专业杂志：环球文仪》、《发现资源》，在封面投放贝发广告，并在内页投放贝发展会信息和企业形象相关
软文
展报、会刊：文交会自办的主要媒体资源，贝发在这两个媒体较好的版面投放广告
其它媒介：报纸投放软文，选择上海的新闻晚报、青年报、新闻晨报;网络投放广告，选择行业网 站如《中
国文具网》
2006文交会峰会经销商论坛方案
经销商论坛专场活动明细
论坛时间 9月27日 13:30――17:00
论坛名称 “创新·共赢·未来”――贝发经销商论坛
论坛演讲人员：（建议） 贝发总经理
贝发营销总监
中国文具行业协会知名人士
中国营销界领军人物
中外运／中建行嘉宾
论坛邀请人员：（建议） 中国文具界知名人士
中国营销界人士
贝发经销商
新闻媒体
论坛演讲题目：（建议） 《文具行业如何把握奥运经济？》
《新商业模式说明会》
《如何让你的产品快速动销》
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
八、2006年贝发招商会方案
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
十、贝发2006经销商选择模型及标准
十一、贝发2006经销商合作策略
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
（二）贝发新老经销商处理流程
（一）贝发新老经销商处理策略及方法
（三）贝发对联盟体成员要求及回报
（四）2006贝发经销商政策
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
（二）贝发新老经销商处理流程
（一）贝发新老经销商处理策略及方法
（三）贝发对联盟体成员要求及回报
（四）2006贝发经销商政策
贝发新老经销商的处理流程图
老经销商沟通 办事处分析评估
决定经销商是
否继续合作
上报总部审核
经销商成为奥运联销体
会员，只销售奥运产品
经销商继续经营原有产
品和奥运产品
经销商不再合作
签订新合同，
并中止原合同
继续合作，签
订补充协议
签订中止合作
协议
双方清算
继续供应贝发
非奥运产品
清库存，收余
款，发新货
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
（二）贝发新老经销商处理流程
（一）贝发新老经销商处理策略及方法
（三）贝发对联盟体成员要求及回报
（四）2006贝发经销商政策
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
（二）贝发新老经销商处理流程
（一）贝发新老经销商处理策略及方法
（三）贝发对联盟体成员要求及回报
（四）2006贝发经销商政策
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
八、2006年贝发招商会方案
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
十、贝发2006经销商选择模型及标准
十一、贝发2006经销商合作策略
十、贝发经销商选择模型及标准
（四）贝发经销商调研模板
（一）贝发经销商选择模型
（三）贝发经销商调研流程
（二）贝发经销商所需资金测算模型
经销商选择模型概述
由于市场的差异较大，我们对经销商的要求也不尽相同，所以经销
商选择模型也完全不同。另外由于贝发主要有三类经销商：第一类是综
合类经销商，其经营全部的文具，并且可能经营礼品；第二类是专业类
文具经销商，其经营部分品类的文具；第三类是礼品类经销商，只经营
礼品。所以我们按照这几个纬度来进行经销商选择模型的构建。
首先我们必须分析各类市场各类型经销商目前的整体现状（包括销
售额、资金、网络、管理、信息、经营理念和直销能力等方面），再结
合贝发创新营销模式对经销商的特别要求，分析这些经销商在哪些方面
存在差距，哪些是贝发可以帮助经销商提升的，哪些是经销商必须达到
的，从而确定贝发经销商选择的模型，再根据此模型，在对区域内的经
销商进行充分调研的基础上，确定贝发的经销商选择目标，进而制定相
应的经销商拓展策略。
十、贝发经销商选择模型及标准
（四）贝发经销商调研模板
（一）贝发经销商选择模型
（三）贝发经销商调研流程
（二）贝发经销商所需资金测算模型
贝发经销商所需资金测算模型
区域
类型
经销商
类型
年销售目标
平均年周
转次数
所需资金
贝发提
供SKU
平均SKU
进货比例
平均每个
SKU进货
量
平均进
货单价
首批进货
金额
第一次补
货SKU比例
平均每个
SKU进货量
第一次补货
所需资金
合计所需
资金
核心
市场
综合类
经销商
18000000 6 3000000
5000
50% 5 200 2500000 50% 2 500000 3000000
专业类
经销商
6000000 6 1000000 30% 5 200 1500000 60% 2 360000 1860000
重点
市场
综合类
经销商
4000000 5 800000 30% 3 200 900000 30% 2 180000 1080000
专业类
经销商
2000000 5 400000 15% 3 200 450000 40% 2 120000 570000
培育
市场
综合类
经销商
12000000 4 3000000 20% 2 200 400000 20% 1 40000 440000
专业类
经销商
800000 4 200000 10% 2 200 200000 30% 1 0 200000
注1：以上经销商所需资金的测算基础为贝发不向经销商提供铺货和信用额度，如提供信用额度，则经销商投入资金
相应减少。
注2：由于经销商一般是向下游铺货，所以经销商第一次补货也需要投入资金。
十、贝发经销商选择模型及标准
（四）贝发经销商调研模板
（一）贝发经销商选择模型
（三）贝发经销商调研流程
（二）贝发经销商所需资金测算模型
经销商选择的执行流程
步骤 工作内容 工作方法
步骤一 经销商盘整
制定标准的《贝发经销商调研表》，对全国重点市场的重点经销
商进行调研，作为贝发评估和选择经销商的依据。
步骤二 经销商调研总结
分析评估
根据经销商调研的结果，对区域内的经销商进行评估，形成评估
报告。
步骤一 选择模型确定及
经销商评估
确定经销商选择模型，根据经销商调研的结果，对经销商进行评
估，并得出具体的分数。
步骤一 经销商拓展目标
制定
根据经销商评估的结果，确定区域内的经销商选择目标。
步骤一 经销商拓展策略 制定经销商选择目标的拓展策略，指导销售人员按照此拓展策略，
完成区域内经销商的拓展。
十、贝发经销商选择模型及标准
（四）贝发经销商调研模板
（一）贝发经销商选择模型
（三）贝发经销商调研流程
（二）贝发经销商所需资金测算模型
步骤一模版：经销商调研表（探讨稿）
经销商基础资料
公司名称 地址 电话
注册资金 公司最大股东 股权结构
经营文具时间 年销售额 目前经销单品数
经
销
品
牌
情
况
前6大文具代理品牌
2006年1-6月销售额
前6大文具分销品牌
2006年1-6月销售额
店面评估
批发市场有店面 是否为自有 店面位置优劣 店面形象优劣 店面面积 店面月租
渠
道
网
络
销售比例
市内直营终端 店面零售占比 批市二批分销 外埠批发 外埠终端 企业客户直销
网络数量
批发市场二批 外埠二批 文具大卖场 文具小店 B2B公司 其他
资金（单位万元）
下游应收款 上游应付款 存货 流动资金 净资产 银行贷款
人员
店面零售 仓管物流 市内零售业务 B2B业务 外埠业务 合计
仓库及物流
仓库面积 仓库月租金 仓库管理 配送方式 送达郊县时间 月运输费用
合作意愿及存在困难
是否愿意合作 对双方合作提的要求 双方合作中存在的困难
步骤二：各地经销商调研总结评估报告（举例）
表现排名 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 第六名 第七名 第八名
经营理念
代理品牌
年营业额
业务人员数量
直营终端比例
资金实力
管理能力
店面位置
终端掌控能力
合作意愿
直销能力
合计 - - -
根据调研表的内容，对区域内经销商的各项实力进行排序，并形成一份总结报告，作为评估经销商
的依据。
步骤三：经销商选择评估模型（以综合类会员制分销商联盟体为例）
评估项目 项目描述
权重设计
（%）
经销商现状
经销商评分
主管业
务员
办事处
经理
大区经
理
平均得
分
经营理念
代理品牌
年营业额
业务人员配置
直营终端比例
资金实力
管理能力
店面位置
终端掌控能力
合作意愿
直销能力
合计 - 100% - - -
每个备选经销商均按照此表格填写，并进行科学的评估，得出该经销商的得分。
步骤四：某某区域经销商选择评估决策表
名称
经销商得
分
经销商得分最高两项 经销商得分最低两项 是否存在致命弱点 开发难度
经销商合
作排序
经销商A
经销商B
经销商C
经销商D
经销商E
经销商F
……
对进入初选名单的经销商，进行更细致专业的分析，从而确定能否成为贝发的经销商合作备选目标。
步骤五：某某区域经销商拓展策略制定
名称 合作排序 拟合作类型 合作存在的主要困难 谈判策略 能够提供的特别政策 开发时间
经销商A
综合类经销
商
经销商B
经销商C
经销商D
经销商E
经销商F
……
对进入初选名单的经销商，进行更细致专业的分析，确定谈判策略和提供的特别政策，并明确开发
时间。
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
八、2006年贝发招商会方案
九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策
十、贝发2006经销商选择模型及标准
十一、贝发2006经销商合作策略
十一、贝发2006经销商合作策略
（一）贝发对合作经销商的要求
（二）贝发经销商支持体系及相关政策
贝发对合作经销商的要求
综合类会员制
分销联盟体
•在当地主要批发市场的黄金
位置开设档口或店铺
•面积在100㎡以上
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
•在所经营的贝发产品范围内，无其他竞争
品牌，或者在初期贝发产品至少占到70%
•在所经营的贝发产品范
围内，尽可能不经营其
他竞争品牌，或者贝发
产品占到30%以上
经营产品
•全品项经营，所有产品均
由贝发独家供货
店面要求
•在当地主要批发市场的黄
金位置开设有档口或店铺
•面积在50㎡以上
•合作分公司名称：“贝发
文具+地名+分公司”（如
有条件成立）
•店名前面冠以“贝发文具
”
•使用在店头、店招、各宣
传物料、名片等
名称使用
•店名前面冠以“贝发文具
”
•使用在店头、店招、各宣
传物料、名片等
•店面全部用来陈列贝发
产品
陈列面积
要求
•陈列面积至少占总店面
的40%
•在当地主要批发市场设
有档口或店铺
•面积在30㎡以上
• 无特别要求
• 陈列面积至少占总店
面的２0%
办公 学生 礼品
•礼品分销商：
有礼品展示区
•礼品分销商：
贝发礼品展示区
占到40%
•礼品分销商：
无特别要求
贝发对合作经销商的要求（续）
市场秩序
维护
•执行贝发的价格政策
•遵循贝发的区域管理政策等
•成立专职拓展贝发
业务的业务团队，6
名以上
人员投入 •专职拓展贝发业务的人员2-3名
•在当地经销商中，
辐射力位于前十名，
网络基础良好，具
有办公、学生、礼
品的综合网络基础网络开发
•网络基础良好
•专职拓展贝发业
务的人员1-2名
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
办公 学生 礼品
•礼品分销商：
有礼品网络基础，
对当地实力较强
的广告／礼品公
司具有较强的辐
射力
•办公文具分销商：
能够辐射所辖区域
内办公文具分销网
络，具有稳定的公
司团购客户资源
•学生文具分销商：
对学校周边、学校
内教育系统超市等
有网络基础和较强
的辐射力
十一、贝发2006经销商合作策略
（一）贝发对合作经销商的要求
（二）贝发经销商支持体系及相关政策
贝发经销商支持体系构成
支持
体系
1、产品支持
2、资金支持
3、物流支持
4、协销支持5、市场支持
7、信息系统、网
站支持
6、培训支持
贝发经销商支持政策——产品支持
•提供贝发全品项产品，由传
统的多品项经营转变为文具
全品项经营，由多家供货转
变为贝发独家供货
•专营贝发办公类
产品的某一品类
或多种品类的组
合；
•根据该分销商的渠道
类型提供相匹配的贝
发产品；
文具、礼品
的综合提供
虚拟经营
•无虚拟，都是实
体经营，产品均
备有库存
•初期：20%的产品陈列而无库存，实体经营占80%
•半虚拟化阶段：虚拟部分和实体经营各占50%
•完全虚拟化阶段：虚拟部分占到70-90%，实体经营占10-30%
•具体的虚拟陈列产品可根据实际市场需求量确定，初期，需求量大、较为
常规的产品备有一定库存
•虚拟运营的产品陈列样品按成本价提供 •无
产品陈列
支持
奥运产品的
独家提供
•具有贝发奥运特许产品的代理权
办公 学生 礼品
•专营贝发学生类
产品的某一品类
或多种品类的组
合；
•专营贝发礼品类
产品；
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
•如该区域没有会员制
分销商，可暂时作为
贝发奥运产品的代理，
等找到合适的会员制
分销商后，奥运产品
类归口转为新分销联
盟体
贝发经销商支持政策——资金支持
•有虚拟授信，通过中外运担
保和财产抵押，实现信贷
会员费
赠送
• 免收会员费
• 初期：免收会员费
• 后期：按合同额收取%年费
• 无需交纳会员费，同
时也不享有会员权利
虚拟
授信
现款进货
奖励
• 用现款进货的，则进货价在原约定的折扣价上再低一个点
•有虚拟授信，通过中外运担保
和财产抵押，实现信贷
• 根据合同额给予一定
的一个月的信用额度
• 信用额度比前两类分
销商小
业务员
超额提成
•分销联盟体专职拓展贝发业务的团队，给予超额业绩提成奖励 • 无
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
贝发经销商支持政策——物流支持
•第一阶段：送达256个城市的分销商指定仓库，门对门送货
•第二阶段：北京试点运行送货到终端
•第三阶段：全国重点市场终端送货，帮助经销商配送
到货时间
送货范围
•从传统文具的３－７天缩短到48小时
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
起订量 • 不拆箱发货，但可提供小箱
•送达256个城市的分销
商指定仓库
• 72小时内
•贝发与中外运结成战略伙伴关系，在全国设置了多个DC中心，使物流高速运转第三方物流
支持
贝发经销商支持政策——协销支持
协销人员
支持
•派驻协销人员一名，
但不常驻
办公 学生 礼品
协销内容
•协助进行区域客户的开发与网络的建立
•协助进行分销商销售组织管理平台的搭建
•协助进行终端的形象建立
•协助进行要货计划的制定及货物的组织
•协助进行库存的管理和物流的规划
•协助进行退换货的处理
•协助进行销售人员及二线客户的培训与工作指导
•协助进行网络的日常维护，终端形象的检查
•协助以贝发名义打击区域内的窜货行为
•协助进行合同期满的续约或终止
•协助进行与贝发相关接口的其他事务处理
•主要负责协助分
销商的网络拓展
和客情维护等
•主要负责协
助分销商的
网络拓展和
客情维护等，
并可协助经
销商和大客
户签订团购
协议
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
• 采用大区管理，区域内设置办事处/联络处，配置相应的市场常驻人员，帮
助分销商进行市场开发与协销
贝发经销商支持政策——市场支持
•按门店面积提供贝发定制的背柜、货架等
•按进货量配比易拉宝、店内pop海报、DM、目录等物料，支持形象建设
助销物料
支持
•在重点市场的批发市场成立贝发全品项陈列中心，等业务成熟后移交给经
销商
•提供贝发奥运的专区、专柜、店中店的形象建设规范体系贝发奥运
加盟终端
建设
全品项陈
列中心
•全年终端奥运主题系列的促销活动
全年系统
的市场推
广活动
办公 学生 礼品
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
无
•如有较强的形象终端，
贝发可适当支持
•贝发适当支持
无
贝发经销商支持政策——培训支持
•分销商
•分销商的贝发业务拓展人员
•初期，分销商的贝发专职拓展人
员确定后，到贝发总部进行业务
培训，平时，由贝发派驻的业务
人员对分销商的业务人员进行不
定期培训
•赠送贝发业务员手册
• 成立初期，由贝发派专门的培
训小组（包括大区经理、区域
负责人等）到该分销商处进行
实地指导平时，由贝发派驻的
业务人员对分销商的业务人员
进行不定期培训
• 赠送贝发业务员手册
• 主要是日常培训，由市
场巡查人员定期培训
• 赠送贝发业务员手册
培训内容
培训方式
培训对象
• 针对分销商的：设计专门的分销商课程，主要是经营管理层面的内容
• 针对业务员的：包括贝发经营拓展模式、产品、销售技巧、销售话术等
办公 学生 礼品
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
贝发经销商支持政策——信息系统、网络支持
•通过试点推广，逐步建立起全面的贝发分销联盟体进销存管理系统，
使分销商实现供应商、顾客、商品、进货、销售等的信息管理，为其
提供直观、及时的信息，提高市场反应能力，使分销商的经营管理逐
步走向信息化的、系统化和规范化
进销存
信息系统
•利用电子商务平台，为分销商进行网路宣传（包括分销商名称、地址、
店面形象、联系方式）和产品目录展示，拓展网上直销渠道
•逐步完善联销体的订单处理系统，使订单处理快捷、便利，提高运营效
率
电子商务
网站
综合类会员制
分销联盟体
专业类会员制
分销联盟体
传统分销商
总原则
无
无
无
•利用信息技术为分销联盟体搭建多元化的信息应用平台，优化分销商
的每个经营活动环节，降低运营费用，提高效益和效率
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
十二、2006贝发渠道规划与物流匹配
十三、2006贝发渠道规划与信息匹配
过渡性方案（DC未建之前的过渡方案）
经
销
商
B
分销商A
分销商B
终端D
终端E
终端F
终端G
终端H
终端A
终端B
终端C
经
销
商
A
自有
物流
第三方物
流
自有
物流
第
三
方
物
流
贝
发
各
生
产
厂
（
包
括
O
E
M
厂
）
第三方物
流
终端I
终端G
干线物流干线物流 最后一公里物流最后一公里物流
说明：
1、在过渡时期要充分利用第三方物流和经销商及当地分销商自有物流的配送能力。
2、干线物流和当地配送的最后一公里物流很可能不是一家，所以，必须有一个虚拟的交接仓库，这个仓
库可以是干线物流公司在当地的仓库，也可以让干线物流服务商直接把货物送达最后一公里物流配送商
那里。
3、干线物流可以从制造工厂把货物越库直接运送到和当地最后一公里物流的衔接处。
4、在过渡时期首先要保证的是货物的及时送达，因为市场机会稍纵即失。
DC中心设置建议
区域 华东区 华南区 华北区 西南区 华中区 东北区 西北区
DC位置 上海 广州 北京 成都 武汉 沈阳 西安
覆盖
区域
上海
浙江
江苏
安徽
山东
广东
福建
广西
海南
云南
北京
天津
河北
山西
内蒙古
四川
重庆
贵州
湖北
河南
湖南
江西
辽宁
吉林
黑龙江
陕西
甘肃
宁夏
青海
新疆
西藏
省市
区数
5 5 5 3 4 3 6
物流能力要求
市场分类市场分类 送达时间送达时间 送达半径送达半径 送达对象送达对象 货款代收货款代收 是否拆箱是否拆箱
核心核心
市场市场
部分当天
部分隔天
特殊客户半天
前期不做要求，
成熟后保持在
100—150公里范
围以内
零售终端
集团客户
分销商
部分需要 北京市场可以拆
箱，其余市场否
重点重点
市场市场
部分当天
部分隔天
前期不做要求，
成熟后保持在
200—300公里范
围以内
经销商
零售终端
部分需要 否
培育培育
市场市场
部分隔天
部分三天之内
暂不做要求，以
覆盖市场为主要
目标，培育期结
束再设定。
经销商 基本不需要 否
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
十二、2006贝发渠道规划与物流匹配
十三、2006贝发渠道规划与信息匹配
未来的物流需求
一、虚拟经营对物流和供应链的要求：
1、对物流方面要求：
虚拟经营要求物流总能够实现快速交货，表现在：在大型城市能够实现当天或隔天交货，省会
城市二级城市实现隔天交货，三级城市实现48小时交货。
2、 对供应链的要求：
能够实现以满足最大现货率情况下的最小库存，要求从销售预测起，实现对销售终端的有力的
供应链支持。
二、现实“虚拟经营”的现实要求：
1、在重点销售区域设立带有拆箱分拣功能的仓库，以保障现货率和配送的基础。
2、在全国设立统一管理的分拨中心网络（DC网络），以实现库存共享。
3、为支持动销，建立以仓库中心的200公里左右的配送保障圈，满足隔天送货的要求。
4、建立基于“供应链和物流”的产品信息交流机制，保障终端可以获得所需的产品信息。
5、选择具有物流综合管理能力和供应链规划能力的3PL，实现上述目标。
信息系统配置要求 (总图）
企业资源规划系统（ERP）
决策支持系统
分销商销售预测 &
决策支持系统
分销商A
分销商B
分销商C
补货
统一业务
时间安排
联合
预测
订单信息
订单信息
订单信息
互联网
企业
企业
企业
贝发产品整合平台
互联网
补货
信息系统配置要求（过渡性方案）
贝发
市场人员
贝发总部 分销商
零
售
终
端
制
造
工
厂
说明：
在过渡时期，通过电话、传真等构建一个过渡性的信息系统。
调研，抽查，分析
定单汇总
电话传真人员
电话传真人员
定单汇总
电话传真人员
下单
信息系统配置要求 （未来规划）
• 系统端口设置：如何跟贝发公司和物流公司以及银行的系统对接，实现快速反应。
• 系统权限设定：如何为制造工厂设置合理的系统使用权限。
• 定单获取：制造工厂如何及时获取相关定单信息和指令。
• 定单预测：制造工厂如何借助贝发信息系统强大的支持和功能对自己将要获得的定单数量进行
科学的预测。
制造工厂 贝发 经销商 零售终端
• 如何使库存管理的达到系统、高效、准确、自动的要求（当前库存的及时查询、库存预警、采购订单自动生成等）
？
• 如何使贝发向供应商下达的采购订单准确有效（科学的销售分析及预测体系）？
• 如何使订单处理（经销商网上订货及内部处理，如没有库存了怎么处理等；订单的自动流转；订单满足的跟进）
高效、系统，并成为一个闭环？
• 如何实现对DC中心（第三方物流公司）的有效管理（系统对接、数据共享、订单处理及跟踪、库存管理等等）？
• 如何通过IT系统对经销商的经营状况进行管理（假如客户不愿意上IT系统终端，如何对经销商的进销存等内容进
行管理）？
• 如何对供应商进行有效管理（订单、交货期、质量、应付帐款），力争和供应商的ERP系统对接，共享数据？
• 目前的IT系统如何与规划中的电子商务、直营和加盟业务的融合问题，如何让分销和直销共享数据库？
• 文具多品项管理的IT系统的复杂性如何解决，是否可以参照沃尔玛大卖场系统？
• IT系统端口设置与分级授权是如何规划的（哪人有查询和修改哪些信息的权利？）
• 贝发不设置分公司，只设办事处，除了部分客户能够网上下订单，那些书面订单如何高效处理？
信息系统配置要求 （未来规划）
制造工厂 贝发 经销商 零售终端
• 系统端口设置：如何跟贝发公司和物流公司以及银行的系统对接，实现快速反应。
• 系统权限设定：如何为经销商设置合理的系统使用权限。
• 支持系统：如何通过信息系统为经销商提供市场操作方案支持和指导。
• 信息反馈：经销商的库存和需求等信息如何及时反馈回贝发公司
• 定单获取：零售商的定单如何到达经销商那里并获得确认。
• 定单履行：如何对经销商的配送进行有效监督和控制。
• 定单查询：经销商如何知道自己下给贝发的定单的履行情况，以及时调整。
• 定单预测：如何为经销商提供其服务市场内的定单数量预测。
信息系统配置要求 （未来规划）
制造工厂 贝发 经销商 零售终端
• 系统端口设置：如何跟贝发公司、经销商、物流公司以及银行的系统对接，实现快速反应。
• 系统权限设定：如何为不同类型的零售终端设置合理的系统使用权限。
• 支持系统：如何通过信息系统为零售终端提供市场产品信息、不同种类产品总体销售状况以及
滞销品解决方案等，以实现快速反应。
• 信息反馈：零售终端的库存和需求等信息如何及时反馈回贝发公司和经销商处。
• 定单查询：零售终端如何知道自己下给经销商和贝发公司的定单实时的履行状态，如生产和物
流配送等，以迅速作出反应。
• 定单查询：经销商如何知道自己下给贝发的定单的履行情况，以及时调整。
• 销量预测：零售终端如何借助贝发信息系统的强大支持和功能对自己的销量作出科学的预测。
信息系统配置要求 （未来规划）
制造工厂 贝发 经销商 零售终端
第一部分 贝发创新分销模式规划
第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构
第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程
第四部分 2006贝发渠道促销方案
第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略
第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配
第七部分 2006贝发销售目标预测及分解
目录
十四、2006贝发销售目标预测及分解
十四、2006贝发销售目标预测及分解
（三）2006各渠道销售预测
（一）2006主要分销商销售预测
（二）2006各月销售预测
2006贝发销售预测及分解
2006贝发销售预测及分解
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基于联纵智达•贝发项目物流、IT建设、电子商务平台建设
等客观条件变动以及双方合作机制，联纵智达以及贝发双方进
行了大量的建设性的沟通，项目组根据每次双方交流意见进行
了报告的多次调整，形成了大量的沟通稿。本《贝发渠道规划
及建设报告》即是上述沟通稿的提炼与升华。
另外，由客观条件以及合作机制所引发的未完成的部分作业
内容，将续延至在下一期合作。
后记
