绩效奖励与认可计划
第第一一节节 绩绩效效奖奖励励的的基基本本原原理理
� (一)绩效及其影响因素
� 绩效分为组织绩效和个人绩效。
� 个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果
，以
及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观
，
同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响绩效的因素：
� 员工的知识
� 员工的能力
� 员工的工作动机
� 机会
(二)激励理论及其对绩效奖励的启示
� 斯蒂芬.罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模
型。
� 对绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间联系最
有力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理
对员工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的
一个非常重要的问题。
1.马斯洛的需要层次论
� 马斯洛的需求层次论认为，人的行为是受到人的内
在需要激励的。
2.赫兹伯格的双因素理论
� 赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保
健因素和激励因素两种不同因素的影响。
3.期望理论:维克多·弗洛姆(Victor Vmom) 提出，绩
效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。
4.公平理论
� 公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得
的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报
酬之间的关系。
5.强化理论
� 强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，
如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种
报酬的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能
性会增加。
� 6.目标设置理论
� 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以
及绩效反馈对于绩效的影响。
� 7.委托代理理论
� 产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成
本。一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为
，选择一种使二者利益一致的契约。
绩效奖励的启示：
� 员工的需要会影响员工的行为。
� 雇佣关系的本质是交换关系，必
须公正。
� 绩效奖励计划的成功还有赖于企
业与员工之间的沟通。（专栏7-1 ）
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
(一)绩效奖励计划的概念及其优缺点
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组
织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计
。
优点：
� 有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要
目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位
主义倾向。
� 有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，
而不至于因为成本的压力而陷入困境
� 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点
� 在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于
形式
� 绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的
竞争
而这种竞争可能不利于组织的总体利益。
� 在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层
和员工之间产生摩擦的机会。
� 有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准
，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。
� 绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
(二)绩效奖励计划的实施要点
� 企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中
的 一个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。
� 绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织
目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略
经营计划和组织任务联系在一起的。
� 企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。
� 必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。
� 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
� 绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
案例分析
� 1990 年，年产120 万吨原煤的中型矿井山花矿获得了卫生
和安全的双丰收，在安全生产方面，该矿100 万吨原煤生产
死亡率降低到了2% 以下，一跃跻身于同行业的先进行列。
上级主管部门为此而拨了15 万元奖金，奖励该矿在安全生产
中作出贡献的广大干部和职工。山花矿有职工5136 人，其
中管理干部458 人，占全矿职工的% 。为了合理分配这
15 万元奖金，该矿召开了一次“分配安全奖”会议。袁军矿长
召集了下属的五位副矿长、薪酬科长、财务科长、人事科长
和有关科室的领导开会。袁矿长首先表明了自己的看法，提
出奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，王科长介
绍了具体的分配方案：“主要分五个档次，矿长550 元，副
矿长500 元，科长400 元，一般管理人员200 元，工人一律5
元。”
� 奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，
矿里安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人
车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶
，工人受伤。袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最
后终于说出了心里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责
任感，干部拿的奖金多，让他们来开吧！”还有个工人说：“
老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，
矿上的安全事故仍然在发生，虽然矿里采取了一项措施，进
行了多方面的调整工作，总算把安全事故压了下去，但矿局
各区队从前那种人人讲安全，个个守操作规程的景象再也看
不到了。
� 问题：
� 1.山花煤矿安全奖分配存在什么问题
� 2.若你是矿长的话，你对这笔奖金该如何分配。
第二节 绩效奖励计划的种类
从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划；
从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。
一、短期绩效奖励计划
(一)绩效加薪
绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中
所
获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
绩效加薪计划的三大关键要素：加薪的幅度、加薪
的
时间以及加薪的实施方式。
在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行
的
薪酬管理工具——绩效加薪矩阵。
简单的绩效加薪表格7-1
市场化的绩效加薪表格7-2
� 1.仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。
以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，又有不合理之处。
可以薪酬范围中值为基准加薪,增强内部一致性。
� 2.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩
阵
判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的
工
具是四分位（百分位），表7-4 ；比较比率表7
-5
� 3.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间
变
量构建的绩效加薪矩阵
(二)一次性奖金
一次性奖金是一种一次性支付的绩效加薪。
对组织的优势：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因
基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；它可以保
障组织各等级薪酬范围的“神圣性”；具有极大的灵活性。
对员工来说，虽然一次可以拿到很多奖金，但长期来看，收
入
减少。
(三)月／季度浮动薪酬
是根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖
金的形式对员工的业绩加以认可。
企业通常可以采取以下几个公式来计算员工个人应得的月
或季度绩效奖金金额(以下公式以企业采取季度考核为例)。
� 部门间季度绩效工资平均单价的计算：
部门间季度绩效工资平均单价 = 公司季度绩效工资基准额
/∑（部门季度绩效工资基准额× 部门季度绩效评价系数）
� 各部门应得季度绩效工资总额的计算：
部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额× 本
部门季度绩效评价系数× 部门间季度绩效工资平均单价
� 部门内季度绩效工资平均单价的计算：
部门内季度绩效工资平均单价= 本部门应得季度绩效工作总
额 /∑(员工个人季度绩效工资基准额× 个人季度绩效评价系
数)
� 员工实际应得季度绩效工资的计算:
员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额× 个
人季度绩效评价系数× 部门内季度绩效工资平均单价
(四)特殊绩效认可计划
� 绩效加薪计划在加薪周期和幅度方面有一定的局限性，如
员工
工作贡献远远超过了所能提供的奖励，超出预期水平很多，
就
可以采用特殊绩效认可计划，给以额外奖励。创造性使用者
之
一是玫琳凯公司，适用于个人或团队。
� 特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性,它可以对那些出人
预
料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如，开发出新产品
、
开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等等给予以奖励。
1.出勤奖
2.工作年限奖励
3.伯乐奖
4.最佳销售奖励
二、个人绩效奖励计划
(一)个人奖励计划的内涵及其适用条件
个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供
奖励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划
，就必须具备下面几个方面的条件。
¨从工作角度来看,员工个人的工作任务完成不取决于其他人
的绩效,即其他员工的工作状况不会对被个人奖励计划覆盖
的员工的绩效产生影响,组织对于员工个人的绩效还必须能
够准确地加以衡量。
¨从组织状况来看，企业所处的经营环境以及所采用的生产
方法以及资本一劳动力要素组合必须是相对稳定的。
¨从管理方面来看,企业必须在整体的人力资源管理制度上强
调
员工个人的专业性,强调员工个人的优良绩效。
(二)个人绩效奖励计划的种类
1.直接计件工资计划
� 这是运用最为广泛的一种奖励计划。薪酬直接根据产出水
平而发生变化。
� 确定在一定时间内(比如1小时)应当生产出的标准产出数量
，然后以单位产出数量确定单 位时间工资率，最后根据实
际产出水平算出实际应得薪酬。
2.标准工时计划
� 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完
成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作
任务的标准工资率。
� 贝多计划（见下页）
标准工时计划的变种——贝多计划：
� 直接计件与标准工时相结合的方式 ，指的是按照中等技术
熟练工人的标准定标准工时定额。同时，对于高绩效员工实
施高激励，如果小于标准工时，能得到实际工时与标准工时
差额的一个正比例函数的报酬。
� W= （T>S ）
� W=+q(S-T) （T<=S ）
� r—标准小时工资 S—标准单位产量耗时
� q—激励强度
3.差额计件工资计划
� 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论
的创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同
的计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定
标准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标
准的那些员工。
� 泰勒计件工资（两个标准）
� 莫里克计件工资（三个标准）
� 4.与标准工时相联系的可变计件工资计划:
（1）海尔塞50--50 计件工资计划
企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如果员
工
以低于标准工时的时间完成工作,那么因节约时间而产生的收
益
,则在企业和员工之间以对半的形式分享。
（2）罗曼计件工资计划
它与海尔塞计划类似的，所不同的是，随着所节约的时间增
加,
员工所能够分享的收益所占的比例是上升的。
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努
力
才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得
到
一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者
是
少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标
准
工资率的120% 这一较高水平上。
� 假定，标准工时6小时，工资率10 元/小时，如果用7小时和5小时完成
的工资收入各为多少？
两个主要变量的确定
工资率——确定方法有两种
� （1）以单位时间完成的产量为基础——循环周期
较短的工作
� （2）以单位产出的时耗为基础——循环周期较长
的工作
工资与产出水平之间关系——确定方法有两种
� （1）工资率是常量
� （2）工资率是变量
个人绩效奖励计划
工
工
资
为
常
量
工
资
为
变
量
单位时间的产量 单位产量时
耗
个人绩效奖励计划
直接计件工资制 标准工时计
划
差别计件工
制
哈尔西计划
罗曼计划
甘特计划
工
工
资
为
常
量
工
资
为
变
量
单位时间的产量 单位产量时
耗
� 5.提案建议奖励计划
� 一种最古老的管理工具之一。
� 可以改善员工关系，提高产品质量，降
低成本，增加收益。
� 需要员工广泛参与
（三）对个人绩效奖励计划的评价
� 渔夫的故事
� 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并
雇佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要
雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工
资比较低。
� 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付
固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴
，心想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔
夫又想在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔
夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人
的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的
工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔
夫第二年就很难雇到人来为他捕鱼了。
个人绩效奖励计划的优点和缺点
优 点：
� 有助于生产率提高。
� 与绩效加薪相比企业支付给员工的奖励性薪酬是不
会被动累积到员工的基本薪酬当中去的。
� 个人绩效奖励计划降低了监督成本。
� 比按工时支付固定薪酬的做法能够更好地预测和控
制劳动力成本。
� 操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。
缺点：
¨个人绩效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是
比较适用的，但是现代企业中的大多数工作—如管理性的工
作和
专业性的工作—都没有可以衡量的物质产出。
¨个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩
效衡量标准等方面具有一种潜在的管理难题,尤其是产出标
准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感。
¨个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得
报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。
¨个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。
三、群体绩效奖励计划
(一)群体绩效奖励计划概述
企业实施群体奖励计划可能是比较有利的：
其一,从工作角度来看,工作产出是集体合作的结果,无法衡量
员工个人对于产出所作出的贡献。
其二,从组织状况来看,在组织的目标相对稳定的情况下,个人
的绩效标准,需要针对环境的压力而经常性地变化,并且生产方
式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经
常作
出调整。
其三,从管理方面来看,企业中存在良好的绩效文化和团队合作
文
化。
(二)群体绩效奖励计划类型:
1. 利润分享计划
� 利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标(通常是指利润
这样一些财务指标)的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩
效奖励模式。
� 直接支付或延期支付
� 优势：员工的责任感、身份感和使命感会增强;在企业经营
陷入低沉时有助于企业控制劳动力成本,而在经营状况良好
的时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。
� 缺陷：主要是在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行
为方面所起的作用却不大。
2.收益分享计划
�收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高
、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
�收益分享计划和利润分享计划之间的区别
首先,收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标(
利润),而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量；
其次,收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖
励
支付周期更短,同时更为频繁；
最后,收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。
�收益分享计划中的几个关键决策
一是收益衡量与角色定位问题
二是支付频率问题
三是支付方式问题
四是设计要求问题
五是沟通问题
六是确保财务收益问题
收益分享计划的发展:经历了三个阶段的发展
第一代 斯坎伦与卢卡尔计划
� 斯坎伦比= 人工成本/产品销售价值
� 产品销售价值= 销售收入+ 盘存货品价值
� 例如，某公司每年劳动力成本是4400 万元，同期的产品销
售价值是8300 万元（其中，销售收入是6500 万元，盘存
货品价值是1800 万元，则斯坎伦比是，这是一个增益
分配的基准线，如果员工努力使得实际的斯坎伦比低于这个
基准比例，员工就可与企业分享增益。
� 目的是激励员工节约成本。
卢卡尔计划（拉克计划）
� 稍微晚一些，激励与许多方面成本节约联系在一起。目的
是激励员工提高劳动生产率。
� 将附加值的一定比例作为增益奖金来源。
� 按照经验 劳动分配率= ，那么，拉可比= ，
� 假定，本月企业人工成本为10 万元 那么，预期经济附加
值=10 万*= 万元
� 如果实际生产所得经济附加值为26 万元，那么差额26-
= 万元
� 员工增益分享份额=*= 万元
第二代 对于单位产出的标准劳动工时进行衡量
� 分享节约工时，同海尔塞，但是针对群体。
第三代 对经营计划的收益分享
� 关注更广的目标范围，而非只是成本节约。
思考：收益分享计划的优势
�与利润分享计划比较
�与个人绩效奖励计划比较
3.成功分享计划
� 成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用
平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目
标的情况进行衡量,并根据衡量结果来对经营单位提供绩效
奖励这样一种做法。
� 平衡记分卡强调财务与非财务、长期与短期绩效、过程与
结果、投入与产出之间的平衡。
某公司高管人员的成功分享计划
� 以财务指标为例：投资回报率占5分、考核时对完成目标计
划的给分，每升一个百分点，在基本分上加分，对公
司高管人员经过考核后，根据最后得分评定等级。
� 90—100 分————A级
� 80——90———— B 级
� 70——80 分——— C级
� 70 分以下———— D级
成功分享计划的特征
�成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,
该
模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程,定出3到5个
对
这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标,并且为每一个关
键绩效指标都制定出所要达到的目标。
�成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都要全面参与
。
�成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标,而不是
采取自上而下式的传统目标制定方式。
�成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。
�成功分享计划有结束的时候。
需要注意的问题
� 每一项绩效目标都是相互独立的，每超越一个目标获得一份
奖励。
� 关注的时实际工作绩效与既定绩效目标之间的比较，或者绩
效改善程度，因此得让员工参与进来，让她们理解自己是如
何对组织经营目标实现产生影响的。
� 属于群体激励计划，与其他计划明显区别在于奖励基础的目
标上。
� 收益与成功分享：关注生产力和质量指标；关注财务、质量
、客户满意度、学习与成长以及流程。
� 利润与成功分享：关注财务目标；关注员工在团队层次上表
现以及一些更广泛的绩效结果。
成功分享计划设计过程中的几个关键决策
参与资格
支付形式
支付频率
支付数量与支付等级
资金来源
实施成功分享计划的经营单位范围选择
成功分享计划的设计程序
步骤一:建立成功分享计划委员会
步骤二:制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重
步骤三:为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办
法
思 考：
1.与利润分享计划比，成功分享计划的优势？
2.收益分享计划与成功分享计划的区别？
4.小群体奖励计划以及团队奖励计划
� 小群体奖励计划是适用于规模更小的工作群体的一种群体
奖励
计划。持续时间不长，任务完成奖励计划消失。
� 在整个组织推行前，先在小群体试行，以小群体的业绩为
依据，常见的围绕财务目标，也支持非财务目标。
� 企业对之感兴趣的原因是个人奖励计划很容易支付给多人
群体，而且更实用。可以增强凝聚力，降低管理成本，个人
之间竞争削弱，团队之间竞争加强。
� 案例：央视新闻调查栏目组
员工个人绩效与组织绩效相结合的方式，如表7-14
四、长期绩效奖励计划
(一)长期绩效奖励计划与股票所有权计划
长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效
目标的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划。
1.长期绩效奖励计划的特点
长期奖励计划的支付通常是以3年～5年为一个周期。长期
奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些
决策,它能够创造一种所有者意识,有助于企业招募、保留和
激励高绩效的员工,从而为企业的长期资本积累打下良好的
基础。
。
2.股票所有权计划
� 股票所有权计划,实际上是指企业以股票为媒介所实施的一
种长期绩效奖励计划。传统主要针对中高层管理人员，现在
有向普通员工扩展趋势。
� 常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股
计划以及期权计划。
�现股计划,是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照
股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直
接获得实实在在的股权,但这种计划同时会规定员工在一定
的时期内必须持有股票,不得出售。
�期股计划则规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定
的价格购买一定数量的公司股权,购股价格一般参照股权的
当前价格确定,该计划同时也会对员工在购股后出售股票的
期限作出规定。
�期权计划指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购
买一定数量公司股权的权利,但员工到期时可以行使这种权
利,也可以放弃这种权利,购股价格一般参照股权的当前市场
价格确定,该计划也同样要对员工购股之后出售股票的期限
作出规定。
不同类型股权计划的权利义务比较
3.股票期权计划
� 所有者给以经营者（管理人员）的一种权利，允许其在特
定时期内按照某一预定价格（行权价）购买本企业的股票若
干股，权利不能转让，但所购股票可以在市场上出售。目的
是激励中高层管理人员努力工作，不断改善经营业绩，从而
提高股票价格，达到公司与管理人员双赢结果。
� 只是一种预期，并不需要“现金支付” ，授予股票时候还可
以考虑当年绩效或其它一些因素，实行浮动授予。
� 期权授予后一年之内，不得行使该权利，第2-4 年可部分行
使，有效期一般8年，最长10 年，可以选在在10 年中任何
时候行权（实际购买股票时候叫行权），中途离开就会丧失
剩余期权。行权之后期权变成了股权，但超过10 年自动作
废。
� 存在问题：
� １．过分关注股票价格而采取一些不道德甚至违法行为。
� ２．股票价格上升不一定是高管个人能力和努力结果，与
很多因素有关。
4.员工持股计划
� 股票期权计划主要针对高管人员，适用对象更广泛的股票
所有权计划则是员工持股计划。
� 优点：
� 税收和财务方面优惠；
� 有利于稳定员工队伍，留住人才，提高员工对组织的忠诚
度；
� 关心企业的经营成败，有利于增强所有者意识，培养他们
的自豪感；还能起到防止其他公司恶意收购或兼并的作用。
� 存在问题：
经济学看，不可避免出现激励不足和“搭便车”问题。股票业
绩的衡量非常复杂，与很多因素有关，且员工个人的工作成
果与企业最终业绩之间关心很不紧密；其次，为员工带来利
益的同时，也使得他们承受了一定风险。
(二)美国的股票所有权计划（了解）
美国股票所有权计划的种类：
奖励性股票选择权计划
员工股票购买计划
非豁免性股票选择权
影子股票计划
股票赠与计划
退休计划中的公司股票
第三节 特殊绩效认可计划
一、特殊绩效认可计划在组织报酬战略中的地位与作用
特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划,
即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀
的业绩或者作出了重大贡献的情况下,组织给予他们的小额
一次性奖励,当员工或者某个团队出现超出预期的优秀绩效,
但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时,绩效认可计
划是一种非常有效的奖励方式。
特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献:
提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。
扩大了员工在报酬系统中的参与机会,提供真正符合员工兴趣
的
报酬。
有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为,强化企
业
的战略目标。
实现报酬系统的成本有效性最大化。
在设计特殊绩效认可计划之前,首先应该将其放在组织的整个
报酬战略中考虑。
二、特殊绩效认可计划的设计与实施
步骤一：确定特殊绩效认可计划的目标。
步骤二：决定计划的类型和数量。
步骤三：确定需要激励的活动的类型和性质。
步骤四：决定谁有资格参加认可计划。
步骤五：决定奖励的类型和水平。
步骤六：决定奖励的频率。
步骤七：决定激励的成本和资金来源。
步骤八：确定提名和获奖者挑选过程。
步骤九：确定如何来授予奖励品。
三、特殊绩效认可计划的审查与评价
�计划的运用是否到位
�所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值
�绩效认可的决策程序是否过于复杂
�员工对货币型绩效认可的态度
�计划是否和组织的经营战略保持一致
�普通员工和经理人员在认可计划中的公平性
�计划是否缺乏信度
