经济不景气下，企业如何过冬
全球金融危机与其说是一次海啸,不如说是一场罕见的寒流,秋风扫落叶的肆虐之下,漫长的
冬季到了。
“没有经济不景气,只有企业不争气”。过冬,成了企业保住成长果实,谋求进一步发展
必须破解的迷局。为此,本期特别策划了《企业如何“过冬”》专题,而且得到本刊专栏作家彭
志强先生(《生死转型:金融巨变下的生存发展之道》第一作者)的大力支持。
冬天怎么过?在自然界,冬天来临之际,动物各有过冬的绝招。首先会停止以前的生活
方式,转而储藏食物、搭建更为保暖的巢穴。这就如同企业把“牛市”中的扩张思维,尽快调整
为积极防守战略,否则延续以前成功的习惯,必会遇到大的困境。
除了被动冬眠,也有食肉动物会频繁狩猎,天气寒冷,反而更容易抓住冻僵的猎物——
对实力强劲的公司,“冬季”反而是收购优质资产,以及召集优秀人才的良机。
这些之外,还有的动物会大量聚集在一起过冬,对于体型较小的动物,单独过冬的死亡
率是极高的——而对于中小型的快速成长企业也是如此,要找到自己的伙伴,把自己融入一个
相对稳定的价值链中,价值链不死,企业不亡,而且会在冬天找到拓展生存空间的机会。
另外有些动物,如候鸟,会携老带幼飞到温暖的地方,即使在冬天也能寻到一个温暖的
生存空间。对企业而言,冬季也是业务转型,开辟自己新发展空间的战略机遇——不然平时发
展得顺利、安逸,多少企业有转型的动力呢?
其实无论怎样过冬,都有一个基础,就是在寒冬中保住“体温”。企业过冬的方式多种多
样,保住现金流却是一切的核心——先立于不败,然后谋可胜之道,这恐怕就是积极防守过冬
策略的基本逻辑。
本专题就是立足于这个基本逻辑,集结了当前各研究机构的最新成果而推出,希望对全
球金融危机中正在过冬且谋求进一步成长的企业有所裨益。
金融危机下,企业应该如何经营才能“转危为机”?要实现进一步成长该如何调整乃至
转型?
金融危机下的成长之道
特约记者/陈峻岭
很久以来,中国企业没有遇到这么让人头疼的全球经济形势,已逾一年的次贷危机仍拒
绝被驯服,而且在全球引发大面积的经济萎缩,而对中国这样一个出口导向型为主的国家,企
业成长的压力可想而知。
当金融地雷陆续引爆时,我们不得不担忧一系列的后果。这是一场中国企业从来没有
经历过的危机形态,应该如何经营才能“转危为机”?新形势下,企业要实现进一步成长该如何调
整乃至转型?
几乎在美国雷曼兄弟公司倒闭的同时,以盛景网联培训集团 CEO 彭志强为第一作者
的《生死转型:决胜金融巨变》一书适时推出,中国的精英们已经针对中国企业的应对做出了
一系列研究成果。
在此,我们就全球经济危机形势下,中国企业的成长和转型问题对彭志强先生做深度专
访,以飨读者。
中国经济被传导了多少危机
《快公司》:目前源自美国的金融危机和国内的经济形势对中小企业影响不小,在您眼
里现在中国经济是一个怎样的状态?在美国、欧洲的金融危机环境下,能传导到我们国家的有
多少?
彭志强:对于全球经济“过冬”的形式,中国企业现在已经非常被动,亚洲发生在日本和
东南亚的两次金融危机,核心原因都是过度依赖于出口,这是问题的本质,今天中国基本上也
得上了这个病,实际上,全球金融危机引发的经济危机,对中国企业过去的出口导向战略,基本
是一个釜底抽薪式的打击。
相比较而言,中国的实体经济我认为损失还是比较大的,因为中国是出口导向型为主的
发展,美国、欧洲的消费都受到很大的影响,中国的出口受到巨大的影响。另外金融危机下一
步会走到什么程度,还有许多要观察的地方,对中国的影响也不能盲目乐观。
从中国经济发展阶段上看,现在基本上已经找不到所谓的良性投资的支柱点,以各个城
市 “半小时经济圈”、“一小时经济圈”之类的高速铁路建设,还有城市内部地铁建设为代表的
庞大投资,在试图刺激国民经济的活跃,但除此以外,中国已经没有良性的投资机会了。人们经
常讨论的新能源、环保类投资,目前还只是一个点,市场规模还太小,拉动不了庞大的投资需求。
另外就只能靠消费来带动经济发展,可是消费是中国经济一个老大难的问题,与美国的
问题相反,中国人储蓄多消费少。而解决中国的消费问题,第一条靠解决农村问题,第二条解决
中小企业问题。
不变则衰,转型则强
《快公司》:目前的经济形势下,对企业产生多少的影响?
彭志强:现在对中小企业是个很大的生存和转型挑战,今年大量中小企业破产就反应了
这种趋势。对大企业来说,活得好的只有一种情况,就是小企业的倒闭使得它的竞争对手变少,
订单比过去大幅度增长,这种企业会活得比过去更好,像《生死转型》里讲的英科国际公司,就
是属于这样一个状况。但是这种好是种感觉上的好,它的财务业绩却不如去年,它只是竞争对
手少了,而整体经营环境却在恶化。与此同时,很多大企业遇到了很大的挑战,三鹿奶粉事件也
好,汇源出售也好,都有经营环境恶化影响的因素。
《快公司》:没有经济不景气,只有企业不争气。企业怎样才能过得更好?
彭志强:我们讲生死转型这个问题,就是通过对宏观经济的判断得出的,未来三年是中
国企业成长的一个苦日子阶段,传统的发展模式——出口一定是受阻的。
中国要走出这个全球性的经济危机,一定要靠拉动消费,消费怎么拉动?要靠中小企业
的发展和活跃,中小企业解决了全国 70%的就业问题,中小企业的发展除了国家要有支持政
策外,还必须上升到国策的层面。
有一个观点,我是比较赞成的,就是说“企业家的烦恼,就是中国转型的希望”,你们哥几
个天天都挺高兴的,才不会转型呢,天天靠浪费能源、原材料和环境污染为基础的低价出口策
略,你哪会愿意转型?只有在这个“苦日子”来临的压力下,才能矫枉过正。
《快公司》:提到中小企业转型的话题,我的一个感觉,就是在企业情况比较好的时候
更适合转型,因为能够承担转型的成本,也有转型的资本,像这种危机下的转型是相对特殊的,
其必要性在哪里?
彭志强:这就是变革管理中的两种模式,一种叫应急性转型,一种叫前瞻型转型应急性
转型的特点是,不用做任何思想工作,不用劝他。书里我就讲了,我根本不劝你,因为你不转型,
一年以后就倒了,立刻死。但是呢,确实你没多少资本转型,所谓你没资本,第一,你没时间了,第
二,你没钱了,你的现金流可能很快就要断掉了,但这时侯是不用做思想工作的。
那么说企业比较好的时候,它就有资本变革,无论从时间条件,还是现金流条件,利润条
件都更适合变革,但是问题是没有紧迫性,那种情况下,只有真正有前瞻性的企业,才能做前瞻
性变革,绝大多数企业还是需要这种应急性型变革,就是到悬崖边上了,再不变立刻就掉下去
了。通常来讲 95%以上的企业是应急型变革,只有 5%非常优秀的企业,才能完成前瞻性变革,
主动改革。
三个角度实现转型
《快公司》:您提出过三大类危机中的变革方式,其实变革的方式是比较多的,为什么
选这三类呢?
彭志强:三种变革模式的核心就是“打群架”,我在书里一再强调,现在优秀的跨国公司
的发展模式,全是靠系统价值链,比如丰田的竞争能力,绝不是丰田一家公司在维持,在丰田的
产业链上,从上游的零部件研发,到后期的经销服务,是一个有几千家公司协同起来的价值链。
所以其他企业面对丰田时,等于面对一个价值链的庞然大物。
中国公司的问题就是单枪匹马,运营成本和竞争优势都会受限。“打群架”是第一个理
念上的定位。在这个理念之下转型。
“打群架”的转型有三条路:第一条是与跨国公司整合,从资本层面“结婚”;第二条就是
做价值联盟;第三条就是我自当武林盟主,自建一套打群架的“价值链”系统。无非就是这三条
路。
在这三条路之下,首先是保住企业的现金流,应急型转型的核心是保现金流,如果没了
现金流,怎么继续唱戏?保了现金流以后,再开始创新。转型升级的核心是创新,企业会发现单
打独斗的运营模式是完成不了创新这个事业的,一旦创新就涉及到一个很长的价值链协同,那
就只能靠企业间的联合。
《快公司》:中小企业要让自己找到在链中的位置,依托产业链来竞争。可不可以这样
理解,只有企业做成品牌,才能够把上下游的很多企业联合起来,捆绑经营,做关联性的生产和
销售?
彭志强:不叫产业链之间的竞争,而是价值链之间的竞争,市场上的每个“武林盟主”,它
一定是有个价值链的,它是个航空母舰,有护卫舰,有鱼雷舰,有导弹,有轰炸机,它是个价值系统,
通过整合形成系统与系统之间的竞争。当你遇到庞大的丰田这套的系统的时候,你是怎么也
打不过它的,所以你必须造出一个跟丰田一样优秀的系统来竞争,而现在跨国公司基本全是一
套系统,我们俗名叫打群架,中国人好理解,洋名就叫群居价值链,企业也得群居,比如单打独斗
定价议价就很困难,形成价值链,定价议价就容易很多。
“抄底”不如“抄人”
《快公司》:有句话说得好,有“危”就有“机”,对现在全球性的金融危机,中国企业发展
的机会包不包括发现好的投资机会,去国外抄底?
彭志强:这比较困难,如果你去抄底美国,基本上会赔得更惨,从现在对市场的研究来看,
美国经济大概会在 2010 年左右真正见底。
现在对中国企业来讲,抄机构资产不如“抄人”,美国现在很多人失业了,我们去把人弄
过来就便宜了,而且风险是可控的,代价是非常低的。
所以我现在倒是鼓励中国企业到国外抄人去,人力资源成本是比较便宜的,他也会比较
珍惜,在这个时候你可是给他救命啊。抄资产的底还需要 1~2 年的时间。
《快公司》:如果企业希望像巴菲特一样,通过抄底来实现资产增值,有什么方法上的
建议吗?
彭志强:比方说目前巴菲特为什么敢出手抄底,巴菲特出手的原则通常是两条,第一条
就是我要控制公司,所以董事会他人多,你别玩了,这事交给我玩;第二条就是他有保护性条款,
比如他抄底高盛,他的保护性条款是到 2011 年高盛的高管才能卖股票,或者巴菲特先卖掉,高
盛的高管才能卖股票。
在中国,很多抄底的案例里都没有这些条款,那就容易赔得很惨,对中国企业来说,一个
是抄底的时机还未到,然后还有就是抄底需要有更多的自我保护方法。
暴风雨来得更猛烈些吧
《快公司》:最后,我们看到这次全球性经济危机已经开始,对企业带来的威胁也已经
显现,那么这次全球经济危机什么时候能够结束,您有什么看法?
彭志强:这次美国的经济危机源自过去科技股泡沫,当年美国采用了吹大泡灭小泡的方
式,通过房地产这个大泡,灭科技股这个小泡,这样当年美国的衰退才比预想的短了很多。
这次金融危机美国人会不会做出个更大的泡沫来让痛苦短一点?我们不敢评估,但是
一旦到再用这种方式走出困境,长远看那就是美元大崩溃,全球经济也会暗无天日。所以我是
希望美国这次的经济调整周期时间长一些。
包括中国宏观经济的冬天,适当地长一点也有好处。因为今天中国经济所谓的冬天也
只是个初冬,如果很快阳光就来了的话,那么下次来的就真正是个寒冬了。
长期实行信贷紧缩的政策,此举对中小企业影响较大。
资金链告急 企业如何过冬
文/邱罡 孙晓菲 易滢婷
2007 年以来,中国面临长期通货膨胀的威胁,长期实行信贷紧缩的政策,此举对中小企
业影响较大。中国中小企业数目众多,但获得商业银行贷款的甚少。据统计,目前中国各类中
小企业已超过 1000 万家,占全部注册企业数的 99%,但从商业银行获得的贷款仅占全部商业
银行贷款约 1/4。
上市:在银行借贷渠道缩紧的境况下,众多企业纷纷借助境内股市自救。企业借力股票
市场,以上市、借壳、增发等多种方式筹资。据不完全统计,截至 2008 年 5 月 23 日,先后有 12
家房地产企业公布了借壳上市方案。
发行公司债:同时在 A 股市场大规模融资难度增大的情况下,很多企业通过发行公司
债提供融资支持。部分房地产、钢铁企业已成功发行公司债。例如,2008 年 5 月 21 日、22
日,保利房地产股份有限公司和万科企业股份有限公司公告,分别通过证监会发审委审核,分
别获准发行不超过 43 亿元和 59 亿元的公司债。
“捆绑”发行企业债券:另外,一批资质优良但规模较小的中小企业联合起来,“捆绑”发
行企业债券。
由深圳中小企业服务中心牵头,深圳 20 家经营状况良好、成长潜力大的中小企业作
为联合发行人,在 2007 年底成功发行了全国首只中小企业集合债,发行额 10 亿人民币。中关
村发行了一期集合债,年利率 %,3000 万元的网上发行预设份额不到一个交易日即发售
完毕。
民间借贷:在严格的信贷控制下,越来越多急需资金的中小企业开始转向民间借贷的融
资方式,浙、闽一带的民间融资尤其活跃。2008 年 5 月,嘉兴市广源房地产开发有限公司向宁
波大红鹰实业投资股份有限公司贷款 1 亿元,年息 18%,约为银行贷款利率的 倍。目前,中
小企业依靠典当行和地下钱庄等非正规途径解决资金困境的情况也很常见。2007 年,浙、闽
一带通过各种渠道流入房地产市场的资金至少几千亿,约为金融机构提供资金的 10%。据国
内唯一的民间借贷监测点——中国人民银行温州中心支行统计,仅 2008 年 1 月份,温州发生
可监测的民间借贷额 10273 万元,月利率高达到 %。
寻求境外贷款:在信贷紧缩环境下,企业开始向国外寻求资金。国内企业或向境外银行
借贷,或通过在境外发行债券募集资金。某些境外银行正在加大向中资地产商的境外放贷力
度,与国内银行相比,其贷款期限较长,利率也颇具吸引力。招商银行以约 193 亿港元收购永隆
银行之后,立即启动了融资计划,拟在境内市场或境外市场发行不超过人民币 300 亿元的次级
债券补充附属资本。
与境外企业合作:国内企业通过合作引入境外资金、或在境外上市也较为常见,2008
年 2 月底,瑞银集团与金地集团共同成立了房地产投资合伙企业,在内地房地产市场投资 10
亿美元资金。目前,瑞安房地产正计划将旗下位于上海的瑞虹新城住宅项目及大连天地软件
园项目中的写字楼部分引进策略投资者。河南建业地产以招股价下限 元定价,融资规模
亿元,谋求香港 IPO 成功。
降低售价、变卖项目:各个行业通过降低售价、变卖项目等手段加快资金流动性和周
转速度的情况也十分普遍。
房地产企业普降房价,采取“以低价换周转”的策略来缓解资金压力最为明显。由万科
集团掀起的“促销潮”,席卷了整个中国楼市,成为房地产界的“标杆”,万科所降之城市基本都会
引起当地房价的全面下调,各地开发商纷纷上演“跳水秀”。富力地产采用包括降价等各种促
销手段,甚至在销售其旗舰项目广州富力桃园时,采用非常规的“分期首付”来促销,自救 131 亿
资金缺口。
家电业、汽车业在紧缩银根的压力下也纷纷降价回笼资金。长虹所有品种的彩电,在
中国 61 个大中城市的 150 家大型商场,一律大幅度让利销售,每台让利从 150 元到 850 元不
等。由于紧缩银根将打破经销商的资金循环链条,低价甩卖手中的库存车辆,尽快回笼资金还
贷,就成了经销商不得已的选择。在融资无门的窘境下,为了找寻资金周转率平衡,有的企业甚
至变卖项目自救。2008 年 4 月,金融街公司与中国光大银行股份有限公司签订了买卖协议,将
金祺大厦项目出售给光大银行,交易涉及价款约 23 亿元。
减轻副业,转移赢利点:很多企业以减轻副业,转移赢利点等方式加快资金回笼。手中
持有已解禁或即将解禁的上市股权的企业,通过在二级市场套现获取企业发展所需资金。部
分企业在销售环节利润已降至低点的情况下,通过转移盈利点来加快资金回笼。部分车企开
始发展二手车、汽车精品销售业务,并提高车险服务以及维修服务的质量。
开源节流:企业利用各种方式开源节流,捂紧口袋应对信贷紧缩。高耗能、高污染、资
源型的行业提高能源效率、减少污染和使用可再生资源。
有的企业还想方设法节约各种开支。银根紧缩导致劳动力成本不断提高,一些企业开
始用机器替代劳动力,降低成本。当产成品存货较多时,采用较为优惠的信用条件进行赊销,把
存货转化为应收账款,减少产成品存货,节约开支。
合理避税:通过税务筹划合理避税,减少资金支出。面临资金困境,许多房地产开发企
业尤其是中小开发企业开始联合拿地或联合开发,以较低投入维持现金流。2008 年 4 月,金隅、
万科两大地产商联手打造的金隅万科城,这是金隅与万科在京联合开发的第一个最大的小户
型项目。
新经济形势下,企业应该从传统的单打独斗模式转向“打群架”
融变局下的企业转型
文/彭志强
金融变局下的企业联合战略
只有“群居价值链”才能“过冬”
在目前错综复杂的经济环境变局中,中国产业正在完成自己的变迁,应该思考如何去寻
求自己的产业出路。随着金融变局,廉价产品出口导向的产业格局即将被颠覆,而内需市场的
建立则是国家经济发展的当务之急,产业要么实现升级真正地走出去,要么转向中国巨大的内
需市场,做“夹生饭”肯定是靠不住的,躲得了初一躲不了十五。
对于企业来说,如欲获得真正的竞争力,应该“打群架”,传统的单打独斗模式应该被摒
弃了。所谓“打群架”其实就是联合。那么,联合也有两种方向,一种是纵向的,也就是构成一个
价值链,从研发、设计、制造、分销、零售一直到服务;还一种就是横向的,面向区域角度的产
业集群。这一纵一横构成的就是一个产业性的价值链条,如果一个企业能够在纵向和横向的
价值链条里进行产业布局,那么,企业的竞争力将相当强劲。
在建立产业价值链的过程中,地方政府的资源整合能力很重要,产业集群是不是有竞争
力,是不是能够代表着未来发展方向,这个产业价值链自身是不是能够无缝协调和快速协同,
在中国特色的社会主义市场经济条件下,地方政府的责任极为重大。而作为企业需要学会选
择,在什么样的地区、产业集群进行怎样的投资?与产业价值链条密切相关。
在金融变局之下,地方政府的开发区发展思路以及产业变迁的思路是重中之重,因为,
方向错误或者低效的产业集群在金融变局之下可能会面临巨大的经营困难,甚至是灭顶之灾。
而与此同时,方向正确并且高效的产业集群可能将迎来快速发展和升级的难得机遇。如何建
立一个强有力的产业生态系统,应成为一个最重要的产业话题。
那么,我们就举例来看看“群居价值链”的本质是什么?
找到你在产业生态链里的位置
我们在各种场合从各种角度听说着日本丰田汽车的零库存模式。这种所谓的零库存
其实并不是真的没有库存,而是说库存的分布不是在丰田,把库存分布在它的零部件供应商手
里面,形成这种产业生态系统靠的就是“群居价值链”。
丰田的零库存,是指它的零部件库存和成品库存量都非常低甚至趋于零。产成品库存
低是因为产销两旺,生产出来以后销售通路非常顺畅,需求很快可以从生产环节转移到分销和
零售环节,甚至是根据销售订单反向拉动生产制造与零部件采购。因此,丰田的零部件库存很
低,因为它把零部件库存都分布在上游配套公司那里了,根据生产情况,小批量、多批次地快速
采购。
丰田的“群居价值链”模式,本质就是打造以丰田为中心的产业群模式。
通过丰田的微笑曲线图可以看到,就是从研发、零部件的供应、组装、营销、分销、
零售,最后到售后服务的这样一个曲线,就像一个人微笑的脸。横坐标是产业链的序列,就是从
上游到下游的各个价值环节,而纵坐标是附加价值的高与低。我们看到,在这样一个微笑曲线
的中间环节,也就是通常所理解的制造环节,它的附加值是最低的,利润是最少的;而在研发和
零售与服务环节,它的利润相对是比较高的。
从丰田的微笑曲线可以看出,配套企业是处于整个“群居价值链”中的哪个环节,就值得
大家去思考,各个环节需要的资源和核心能力不同,处在每一个环节的竞争态势也是不同的,
企业应该根据自己的能力与资源去选择。
当“群居价值链”高效运转起来时,其力量和价值相当可观,虽然它可能是数千家企业的
集群,但是,因为将资源进行了有效整合,大家都把自己的优势发挥出来,把自己的短处屏蔽了。
因此,整个价值链的运转效率非常之高。而且,这样的群居价值链中的企业,无论大小,由于已经
形成了整体,所以抗击环境变化带来的风险的能力也非常高。
中国的产业结构升级,其实就是要建立区域产业集群的软硬能力,通过核心企业的带动
效应,建立高效并有序的“群居价值链”。
联合战略,没有输家的博弈
在西方发达国家,联合、并购已经成为一种商业模式,已经成为企业做大做强发展过程
当中必须去思考和利用的一种模式,它没什么可稀奇的,也不是多么有创意的、特立独行的做
法,它是一种商业的常态,是一种通常的手法。
在中国,清华大学出版社最近把框架整合案例整理出版为一本管理书:《智弈——没有
输家的博弈》。非常全面详细地阐述了分众与框架、框架与 8 家公司的整合过程。我希望这
样的一个经典案例能够被更多的企业家所熟悉与了解,更希望能够被更多的企业家所推崇与
实践,因为中国的企业最缺乏的还是“联合意识”。
分众传媒的快速发展是因为它的并购、它的联合。尤其是框架传媒收购 8 家公司,以
及分众与框架重组的案例操作时间非常之短,涉及的收购金额非常之大,而且收购方和被收购
方都非常满意,大家实现了多赢,这是非常难得的案例。
中国企业界需要形成一种联合的社会氛围,一种合作的价值观。延展开讲,这不仅对中
国企业应对金融变局裨益颇大,甚至对国人的价值观与社会氛围都将产生积极正面的影响。
这也是我为什么对这个案例如此推崇的原因所在!
中国企业过去在“一个人是一条龙,三个人是一条虫”的宿命之下,我们的联合之路走得
很不平坦,我们对联合没有强烈的信心,而框架在短短的一年之内整合了 8 家地区公司,转手
又和分众进行合并,而分众连续合并了框架、聚众、好耶等一系列的公司,统一了户外电梯广
告市场,这个经典的案例告诉我们各位读者,联合是行得通的,联合战略在中国是走得通的。
为了股东的价值、员工的价值、客户的价值、合作伙伴的价值,应该给企业找一个更
好的婆家,找一个更好的娘家,也就是融入一个大的平台,融入一个产业生态系统。这才是企业
家对企业的终极责任,才是真正对企业负责。死抱着不放,通常不是在对企业负责,更不是在对
员工、客户、合作伙伴负责,往往只是在考虑自己的感情与感受。
金融变局下的企业现金流战略
看图说“病”:三种企业现金流常见病
如图所示,横坐标代表存货增长率,纵坐标代表的是应收账款增长率。我们设定一个增
长率的安全标准,假设是 50%,如果增长率超过 50%,就属于高风险范畴,低于 50%就属于正常
方式。结合不同的行业或是企业的不同发展阶段,这个安全比例是可以调整的,这里的 50%只
是个示范数值。
当存货增长率非常高,超过 50%,但应收账款增长率很低,这种情况下我们就叫“肠梗
阻”,都堵在肚子里了,也就是库存增大,应收账款还比较健康。这时,就要加大库存的流转速度。
那么,如何加大库存流转的速度呢?绝不仅仅是狭义地降价、促销、搞市场活动,或是
简单地归结为备货备多了,而是需要在战略层面上深入地探讨。产品销售不畅是我们的产品
定位上出现了问题,还是我们目标客户的定位不精准?或是产品本身的竞争力不够?
在另外一个象限也就是“拉肚子”象限,表现出来的现象是库存增长率并不高,库存还是
很良性,但是,应收账款增长率却比较高。我们形象地比喻为“拉肚子”,也就是货进来以后都被
输送出去了,被消化掉了,但是钱收不回来,就像拉肚子的时候,营养不能被有效地吸收和转化。
怎么治疗“拉肚子”现象?核心还是要分析到底是什么原因导致了应收账款无法回收。
到底是下游销售不畅,产品都积压在渠道当中?还是说产品已经实现了最终销售,但最终用户
或是渠道占压货款?如果是渠道销售不畅,这是通路的问题,但最终还是我们自己的麻烦,所以
一定要妥善解决。千万不要以为把货塞给了下游,塞给“下家”就完事了。其实,这恰恰意味着
风险的开始,货在自己手中毕竟还可以有效地管理、控制甚至是变现,而一旦塞给渠道,但钱又
回不来的话,那可真的是欲哭无泪。因此,只有帮助下游把整个销售流程走顺,实现了最终用户
的回款,整个销售环节才算是真正的完成。
在这两个现象之外,还有两种相对极端的现象。一种现象是企业运转非常良性,库存增
长也很正常,应收账款的增长也很正常,这对企业经营者而言当然是一个好时光,当然也要随
时做好各类风险的防范准备。
另外一种极端的现象,则是很恶性的一种状况,就是应收账款大幅增加,库存大幅增加。
这种情况我们称之为“肝硬化”,是一种非常危险的状态,企业经营者要相当地警惕,进入全面紧
急战备状态。企业不仅要警惕自身出现这种“恶性疾病”,也要警惕合作伙伴出现“肝硬化”的症
状。如果风险仍在可承受范围之内,企业仍然希望和合作伙伴保持战略的合作,那就要尽快进
行充分沟通,针对各种可能的情况拿出预案。
如果这个风险已经严重到无法承受的地步,意味着再持续下去可能会被合作伙伴拖垮、
拖死,或者双方只是普通合作关系,这个时候,我们必须要尽快落实两件事情:第一件事情就是
要“清欠”,及时收回欠款,因为,这个款再不收可能将来就收不回来了;第二件事情就是要清理过
往所有的担保,你是不是给它担保过?担保视同于有债务,一旦它完蛋了,你就得替它承担这种
债务。这种情况对企业是非常被动和不利的。因为,一旦出现了“肝硬化”的情况,尤其是在当
前宏观经济面临很大的不确定性,银根日益紧缩、融资利率日益上升的情况下,治理难度将非
常大。
如果说企业恰恰非常不幸地处于这个象限之中的话,我们就要立刻采取行动:第一,是
多方融资,各种想得到的、想不到的融资手段都要用上,通过尽快输血来解决企业资金链的问
题,防范资金链断裂的猝死。第二,就要开始积极寻求被并购、被资产重组。通过并购去融入
一个新的循环,被并购总比破产要好。通过主动地选择,被一个有实力的机构重组,休养生息后
可能会焕发出新的生机,从而实现更大的价值。第三,就是积极进行债务重组,与供应商、债权
人进行债权重组,帮助企业渡过短期难关。
企业特种病:金融猝死
谨防现金流病还要看一个很重要的指标,就是资产密集度。
所谓资产密集度,就是作为企业每年新增的投资,尤其是新增的固定资产投资占企业总
资产的比例。在金融变局、银根紧缩的态势之下,要让企业保持健康的现金流,就要尽可能减
少固化的投资,让我们的资产具备随时变现的可能,而不是把所有的钱都固化在固定资产上。
否则,一旦遇到银根进一步紧缩,或者遇到还贷高峰的时候,就会马上猝死!所以说,现金流安全
是第一位的,加速资金的周转是核心。
为了避免猝死,企业要坚决避免“短融长投”,就是用短期借贷的方式进行长期投资。这
种投资模式,是我们中国很多企业缺乏金融常识的一种做法,或者说是缺乏风险意识的一种做
法。短融,通常是银行一年期以内的流动资金借款;而长投,往往是大的生产线投资,往往要三四
年甚至更长时间才能收回投资,或者用这些短期资金去炒作房地产,去买地、去盖厂。“短融长
投”一旦遇到了国家宏观调控和银根紧缩就是致命的,这时候,就算是神仙也救不了。
金融变局下的企业创新战略
空手套白狼?值得学习的 ITAT
ITAT,服装零售连锁企业,在 2004 年创立,当年开设了全国 8 家门店,总销售收入仅仅
是 546 万元,而到了 4 年以后的 2008 年,预计的开店数量将达到 1000 家,总营收超过 40 亿元。
ITAT 为什么能够在这几年里像坐火箭一样快速地增长?最核心的原因是 ITAT 开创
性地采取了零场租、零库存的“双零方式”,使其在降低风险的同时可以实现快速地扩张。
ITAT 找到商业地产商,通常是百货商场,跟他谈,如果我只是付固定的房租给你,这事情
多没意思啊!一种可能你房租太高我交不起我就不来了,你的房子还是空着;还有一种可能是
我来了以后赚钱了你只拿了个房租,你多亏啊!
如果我给你 15%我的销售额分成,你算一算账,是不是想象空间更大啊?你如果每个月
收固定房租是 3 万元,可如果我一个月服装销售额达到了 100 万元,我给你 15%的分成,你就
能拿到 15 万元,远高于 3 万元的固定房租。你对你这个地段的销售量是否能达到 100 万元是
心里有数的,这样一来你不是更划算吗?
这种商业模式的设计当然会有人不同意,但也有一些人会同意,这样,零场租就实现了。
同时,ITAT 又去找到服装生产商,跟他们谈,你看你们过去加工生产一套服装赚得太少
了,一件衬衣人家卖 100 元却只付给你 15 元加工费,你基本上不赚钱。所以,我建议我们应该
建成个战略联盟,你把服装在我的店里进行销售,卖完衬衣以后双方按照一个比例分成,比如
说 50%,如果我一件衬衣卖 100 元,50%分成你拿走 50 元,而如果按照加工费分成的方式呢你
才能够得到 15 元,里外里你算一算,应该是按照这种分成方式会赚得更多,更有想象空间。当
然,依然会有人相信、有人不相信,有人同意、有人不同意。
ITAT 就通过这样一种分成模式,吸引到了一大批愿意参与到更大价值创造体系中的
商业地产公司和服装生产公司。
ITAT 的创新模式使得自己作为供应链“链主”的资金周转压力大幅度降低,掌握了资
金周转的主动,在银根紧缩的大背景下更显弥足珍贵。
我们看到,ITAT 通过这样一种战略联盟实现了和服装生产商以及商业地产公司的完
美组合,形成了一个产业联盟,一个产业生态系统,从而广受资本市场的关注。
商业模式创新,传统产业中的大机会
中国与美国的投资机会不一样。美国的传统产业已经极为成熟,比如说像 PPG 这样
的模式在美国就已经有很多年了,所以,在美国只能投高科技,传统产业已经很少有机会了。但
中国则不同,中国的高科技产业在孕育巨大机会的同时,庞大的传统产业如果用创新的商业模
式来改造、重组、颠覆、超越,也会有巨大的投资价值。风险投资现在对中国传统产业的创
新商业模式非常关注,甚至已经超过了对高科技行业的关注,而我们各个地方政府、各个产业
集群、各个企业就更应该实质性地推动与实践传统产业的商业模式创新。
技术创新,中国企业也有可能
在追求商业创新的同时,我们同样不可忽略技术创新。商业模式创新和技术创新互为
推动。
通过建国以来数十年的积累,中国的基础科技能力建设一直都是居于世界前列,我们前
几十年的经济增长并没有拿出来进行消费和享受,我们都投入到了重工业体系的建设之中,都
投入到了基础科技的研发之中,“前人栽树,后人乘凉”。今天,中国的基础科技研发能力在世界
已处于前列。
而大量的“海归”回国,或者将联合实验室直接开办在国外,都使得我们的技术研发在方
法论上、在技术的领先性上与国际同步了。
中国不仅是制造业工人的成本有竞争力,而且,研究开发人员的成本也同样有竞争力,
甚至竞争力更大。
我们从很多跨国公司的中国研发中心规模一再扩大就可以看出个中端倪,其背后的原
因一方面是中国本土市场潜力之大,需要进行本地化研发,而越来越多的中国研发中心在为全
球研发服务,因为中国的研究开发人员性价比最高。
同时,越来越多的为全球医药、IT、汽车行业提供“研发外包”的公司在中国涌现,并且
发展相当迅猛,因此,中国不仅是一个初级产品的“世界工厂”,也是具有强大研发能力的大国,中
国企业要坚定发展信念,拥抱技术创新。
尾声
中国企业的三大产业出路
面对金融变局这样的一种宏观经济环境,处在区域型产业集群中的企业,总的来说有三
种主要选择。
第一种是通过与产业整合者的协同,实现价格变现,良性退出后寻求新的投资领域。要
有效达到这一目的,就要求企业具有良好的产业并购谈判能力,地方政府也应给予足够的配套
政策支持,比如说对一些历史账户的处理,对历史税收政策变化以后遗留问题的处理,对过去
不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。
第二种选择就是通过调整自身的结构特点,重新定位,寻找到在产业生态系统中的位置,
完成自身在新的产业生态系统中的价值获取,以此实现可持续的发展。
第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业,
通过对外的市场拓展、品牌塑造,建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌,以此为
龙头,引领和带动产业集群的发展。
(原文见北京出版社《生死转型》一书)
