2021-2025 年中国篷盖材料行业
市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国篷盖材料行业市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场开发与拓展战略概述 ........................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业市场开发与拓展战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2020-2021 年中国篷盖材料行业市场深度调研........................................................14
第一节 篷盖材料概述 ..........................................................................................................................14
第二节 我国篷盖材料行业监管体制与发展特征 ..............................................................................14
一、篷盖材料所属行业分类及依据 ............................................................................................14
二、行业主管部门与监管体制 ....................................................................................................15
三、行业主要法律法规及相关政策 ............................................................................................15
四、行业的主要标准 ....................................................................................................................16
五、产品出口地区有关的政策及其竞争格局 ............................................................................17
第三节 我国篷盖材料行业监管体制与发展特征 ..............................................................................17
一、行业进入壁垒 ........................................................................................................................17
（1）资金壁垒 ..............................................................................................................................17
（2）技术和人才壁垒 ..................................................................................................................18
（3）品牌壁垒 ..............................................................................................................................18
（4）规模和成本壁垒 ..................................................................................................................18
（5）产业和政策壁垒 ..................................................................................................................18
二、行业经营模式 ........................................................................................................................18
三、行业的技术水平和技术特点 ................................................................................................19
四、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................19
（1）周期性 ..................................................................................................................................19
（2）区域性 ..................................................................................................................................19
（3）季节性 ..................................................................................................................................20
五、与上、下游之间的关联性以影响 ........................................................................................20
（1）上游行业 ..............................................................................................................................20
（2）下游行业 ..............................................................................................................................20
第四节 2020-2021 年我国篷盖材料行业竞争格局分析....................................................................20
一、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................20
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................22
（1）国内主要企业情况 ..............................................................................................................22
（2）国外主要企业情况 ..............................................................................................................32
三、行业内主要企业简要情况 ....................................................................................................35
（1）浙江港龙新材料股份有限公司（）................................................................38
（2）中国龙天集团有限公司（） ...............................................................................38
（3）浙江明士达股份有限公司 ..................................................................................................39
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（4）浙江汇锋新材料股份有限公司（，已终止挂牌） ........................................40
（5）达亚帆布（上海）有限公司 ..............................................................................................40
（6）广州市柏拉图塑胶有限公司 ..............................................................................................41
（7）比利时希运公司（） ...........................................................................................41
（8）德国米勒公司（）..................................................................................................42
（9）德国海德思公司 ..................................................................................................................43
（10）韩国源丰公司（） ..........................................................................................43
（11）韩国星牌公司（） ..........................................................................................43
四、同行业公司对比情况 ............................................................................................................44
第五节 企业案例分析：华生科技 ......................................................................................................49
一、公司的行业地位及市场占有率 ............................................................................................49
二、行业的整体状况及公司自身情况 ........................................................................................51
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................52
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................54
第六节 2021-2025 年篷盖材料还有上下游发展分析及趋势预测....................................................55
一、上游行业分析 ........................................................................................................................55
（一）初始原材料的简要情况 ....................................................................................................55
（二）直接上游行业的简要情况 ................................................................................................57
（1）涤纶工业长丝 ......................................................................................................................57
（2）PVC 树脂粉 .........................................................................................................................58
（3）增塑剂 ..................................................................................................................................60
二、下游市场需求概况 ................................................................................................................61
三、主要应用领域概况 ................................................................................................................62
（1）交通工具用纺织品市场 ......................................................................................................62
（2）篷帆类纺织品 ......................................................................................................................62
第七节 2021-2025 年我国篷盖材料行业发展前景及趋势预测........................................................65
一、经济的发展及居民消费水平的提高 ....................................................................................65
二、国家产业政策推动行业的快速发展 ....................................................................................65
三、技术进步使得下游应用领域不断拓宽 ................................................................................66
四、东南亚、非洲等国家地区市场需求旺盛，国际市场空间广阔 ........................................66
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................66
（1）整体技术水平不高，行业集中度较低，低端市场竞争无序 ..........................................66
（2）企业规模普遍较小，在高端市场竞争力较弱，抗风险能力不强 ..................................66
第三章 企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择 ..............................................................................67
第一节 市场开发与拓展战略概述 ......................................................................................................67
一、市场开发策略 ........................................................................................................................67
二、市场拓展策略 ........................................................................................................................67
第二节 市场开发战略的基本类型与选择 ..........................................................................................68
一、领先型开发战略 ....................................................................................................................68
二、追随型开发战略 ....................................................................................................................68
三、替代型开发战略 ....................................................................................................................68
四、混合型开发战略 ....................................................................................................................69
第三节 市场开拓的主要战略 ..............................................................................................................69
一、“滚雪球”战略 ......................................................................................................................69
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二、“采蘑菇”战略 ......................................................................................................................70
三、“保龄球”战略 ......................................................................................................................70
四、“农村包围城市”战略 ..........................................................................................................71
五、“撒网开花”战略 ..................................................................................................................71
第四节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................72
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................73
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................73
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................73
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................73
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................73
第五节 案例：星巴克的市场进入战略分析 ......................................................................................74
一、进入模式的选择 ....................................................................................................................75
二、星巴克在各国的进入模式介绍 ............................................................................................75
三、从特许经营到全资子公司 ....................................................................................................76
四、结论 ........................................................................................................................................78
第四章 企业市场开发与拓展战略规划制定原则及依据 ..........................................................................79
第一节 企业市场开发与拓展战略规划的制定原则 ..........................................................................79
一、科学性 ....................................................................................................................................79
二、实践性 ....................................................................................................................................79
三、前瞻性 ....................................................................................................................................79
四、创新性 ....................................................................................................................................79
五、全面性 ....................................................................................................................................80
六、动态性 ....................................................................................................................................80
第二节 企业市场开发与拓展战略规划的制定依据 ..........................................................................80
一、国家产业政策 ........................................................................................................................80
二、行业发展规律 ........................................................................................................................80
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................81
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................81
第三节 影响市场开发与拓展战略的主要因素 ..................................................................................81
一、影响市场开发与拓展战略的主要因素 ................................................................................81
二、诱发企业市场开发与拓展战略失败的因素 ........................................................................82
三、企业市场开发与拓展战略规划需规避的误区 ....................................................................83
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................84
一、PEST 分析..............................................................................................................................84
二、SCP 模型 ................................................................................................................................85
三、SWOT 分析............................................................................................................................86
四、波特五力模型 ........................................................................................................................86
五、价值链分析 ............................................................................................................................87
六、7S 分析 ...................................................................................................................................88
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................89
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................90
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................90
十、层面论分析 ............................................................................................................................90
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................91
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第五章 企业制定市场开发与拓展战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................94
第一节 公司制定市场开发与拓展战略规划要点与准备工作 ..........................................................94
一、公司制定市场开发与拓展战略规划要点 ............................................................................94
二、规划企业市场开发与拓展战略前的准备工作 ....................................................................94
第二节 公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容 ..................................................................95
一、公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容 ................................................................95
二、正确制定企业市场开发与拓展战略的步骤 ........................................................................96
三、企业市场开发与拓展战略规划包含的不同内容 ................................................................97
第三节 构建市场开发与拓展战略研究体系 ......................................................................................97
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................98
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................98
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................99
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................99
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................99
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................100
第四节 科学制定市场开发与拓展战略规划 ....................................................................................100
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................100
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................101
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................101
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................102
五、科学制定市场开发与拓展战略 ..........................................................................................102
六、降低风险 ..............................................................................................................................102
第五节 制定市场开发与拓展战略需注意事项 ................................................................................103
一、企业市场开发与拓展战略制定需注意的要点 ..................................................................103
二、制定市场开发与拓展战略目标注意事项 ..........................................................................103
三、制定市场开发与拓展战略规划的注意点 ..........................................................................104
四、制定市场开发与拓展战略规划容易犯的错误 ..................................................................105
五、不同阶段企业市场开发与拓展战略的规划 ......................................................................106
六、制定企业市场开发与拓展战略要考虑的不同方面 ..........................................................106
第六章 2021-2025 年中国篷盖材料企业市场开发与拓展战略探讨与建议..........................................108
第一节 2021-2025 年中国篷盖材料企业市场整体战略建议..........................................................108
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................108
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................108
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................108
四、创新经营模式 ......................................................................................................................109
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................109
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................110
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................110
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................110
第二节 2021-2025 年中国篷盖材料企业市场开发与拓展战略方案..............................................111
一、实施整体营销规划 ..............................................................................................................111
二、实施品牌推广战略 ..............................................................................................................112
三、实施网络营销计划 ..............................................................................................................112
四、强化联合开发策略 ..............................................................................................................112
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五、建立绩效评价机制 ..............................................................................................................112
六、强化推广机构和队伍建设 ..................................................................................................113
第三节 2021-2025 年中国篷盖材料企业市场开发战略建议..........................................................113
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ..............................................................................113
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ..........................................................................113
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ..............................................................113
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ......................................................113
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ..................................................................113
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ..................................................................114
第四节 强化机制和队伍建设 为企业市场拓展提供有力保障 ......................................................114
一、在市场拓展中要加强机制建设 ..........................................................................................114
二、要培养打造素质过硬的市场拓展人才队伍 ......................................................................115
三、要充分激发全员拓展市场的积极性和主动性 ..................................................................115
第五节 不断总结市场开拓的经验 ....................................................................................................115
一、明确的目标是前提 ..............................................................................................................115
二、技术和人才是市场发展的两个立足点 ..............................................................................115
三、服务质量是关键 ..................................................................................................................116
四、不断拓展市场发展空间 ......................................................................................................116
第七章 2021-2025 年中国篷盖材料企业全方位推进“市场开发与拓展战略”及实施路径探讨 ........117
第一节 构建市场开发与拓展战略推进体系：稳准推进公司市场开发与拓展战略实施 ............117
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................117
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................117
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................117
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................118
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................118
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................118
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................118
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................119
五、积极促进篷盖材料企业的集约化建设 ..............................................................................119
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................119
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................119
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................119
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................120
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................120
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................120
四、创新经营模式 ......................................................................................................................121
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................121
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................122
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................122
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................122
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................123
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................123
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................123
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................124
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四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................124
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................125
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................125
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................125
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................126
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................126
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................127
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................127
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................128
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................129
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................130
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................130
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................130
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................131
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................131
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................131
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................131
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................132
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................132
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................132
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................133
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................133
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................134
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................134
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................134
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................135
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................135
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................136
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................136
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................136
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................136
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................137
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................137
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................138
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................138
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................139
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................139
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................139
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................140
第十二节 小结 ....................................................................................................................................140
第八章 构建篷盖材料企业实施市场开发与拓展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......142
第一节 构建市场开发与拓展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................142
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................142
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................142
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三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................143
第二节 构建市场开发与拓展战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................143
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................143
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................144
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................144
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................144
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................144
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................144
第三节 构建市场开发与拓展战略动态调整机制：完善市场开发与拓展战略的主要措施 ........145
一、完善市场开发与拓展战略 ..................................................................................................145
二、完善企业市场开发与拓展战略的有效措施 ......................................................................145
三、企业市场开发与拓展战略创新调整的重要性 ..................................................................146
第四节 持续变革是市场开发与拓展战略的精髓 ............................................................................147
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................148
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................148
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................148
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................149
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................150
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................150
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................150
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................150
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................151
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................151
六、小结 ......................................................................................................................................151
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................152
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第一章 企业市场开发与拓展战略概述
随着市场竞争的加剧，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个市场的主要特点，这一
特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣
势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。实施市场开发与拓展战略，是企
业持续发展的必然选择。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本篷盖材料行业市场开发与拓展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国篷盖材料业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
篷盖材料行业市场开发与拓展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
篷盖材料行业市场调研
企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择
企业市场开发与拓展战略规划制定原则及依据
制定市场开发与拓展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国篷盖材料企业市场开发与拓展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场开发与拓展战略”及实施路径探讨
构建篷盖材料企业实施市场开发与拓展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为篷盖材料行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场
开发与拓展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对篷盖材料行业市场开发与拓展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及市场开发与拓展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
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功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本篷盖材料行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对篷盖材
料行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场开发与拓展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场开发与拓展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重
视！
（一）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的必然选择
随着市场竞争的加剧，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个市场的主要特点，这一
特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣
势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。实施市场开发与拓展战略，是企
业持续发展的必然选择。
（二）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的根本要求
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当前企业可持续发展的形势紧迫、任务艰巨。解决好这个问题，一方面要在打造产业优势，提
高企业竞争力上下功夫。另一方面就是要寻求市场机遇树立市场开发与拓展发展观念。只在这样，
在更广阔的市场天地中寻求商机，实现更大的发展。
（三）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的可靠保证
大力实施市场开发与拓展战略，放宽眼界，充分开发与拓展市场，让企业更大范围、更广领
域、更高层次上全方位参与竞争，在竞争中打造品牌，壮大实力，同时学习并创新管理理念、经营
模式，以综合实力确保企业可持续稳步发展，保证企业总体目标的实现。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场开发与拓展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国篷盖材料行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场开发与拓展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 篷盖材料概述
各类户外帐篷是篷盖材料的主要应用领域之一。随着人均可支配收入的稳步增长以及现代社会
高压的生活方式影响，消费者对于注重健康的户外休闲活动有着日益增长的需求，成为露营帐篷市
场的主要增长因素之一。全球露营和旅行车市场预计 2020年由于 COVID-19导致各国经济放缓从而
户外帐篷市场有所下降，到 2021年，市场有望恢复并以 8%的复合年增长率增长，到 2023年将达
到 596亿美元。从地区来看，北美是全球露营和旅行车市场最大的地区，占 2019年市场的 40%；
西欧是第二大地区，占全球露营和旅行车市场的 28%。
第二节 我国篷盖材料行业监管体制与发展特征
一、篷盖材料所属行业分类及依据
根据《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，篷盖材料所属行业为“C17纺织业”。根据
《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），篷盖材料所属行业为“C17纺织业”大类中的“C178产
业用纺织制成品制造”中的“C1784篷、帆布制造”以及“C1789其他产业用纺织制成品制造”。
纺织品行业按用途可大致分为产业用纺织品、服装用纺织品和家用（装饰用）纺织品三大门
类，篷盖材料所处的行业为产业用纺织品行业。产业用纺织品行业可根据原料、加工方法或生产技
术、最终用途等口径进一步细分。目前我国主要以用途对产业用纺织品进行分类，包含农业栽培；
篷盖布、帆布；土工织物；劳保、防护用品；文娱、体育用品基布；医疗卫生及妇婴保健材料；国
防工业用材等 16项。
产业用纺织品行业的上游主要原材料为涤纶工业长丝、PVC树脂粉、增塑剂（如邻苯二甲酸二
辛酯（DOP））、钛白粉、填充料、色料以及其他辅料。
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产业用纺织品行业的下游应用领域较为广泛，主要包括户外运动、水上运动、物流运输、户外
广告、户外家具等。
二、行业主管部门与监管体制
我国产业用纺织品行业发展至今，已形成门类繁多，应用领域广泛的各类制品。根据工业和信
息化部、国家发展和改革委员会发布的《产业用纺织品行业“十三五”发展指导意见》，产业用纺
织品行业发展的重点领域分别为战略新材料产业用纺织品、环境保护产业用纺织品、医疗健康产业
用纺织品、应急和公共安全产业用纺织品、基础设施建设配套产业用纺织品和“军民融合”相关产
业用纺织品。随着生态环保意识提升、健康养老产业发展、新兴产业不断壮大和“一带一路”战略
推进等，产业用纺织品具有较大发展空间。
我国产业用纺织品行业的行政主管部门是国家发展与改革委员会与工业和信息化部。其中，国
家发改委及其各分支机构，主要负责产业政策的制定，并监督、检查其执行情况，研究制定行业发
展规划，指导行业结构调整，实施行业管理，参与行业体制改革、技术进步和技术改造、质量管理
等工作；工业和信息化部主要负责研究提出工业发展战略，拟订工业行业规划和产业政策并组织实
施同时指导工业行业技术法规和行业标准的拟订。
我国产业用纺织品行业主要实行行业自律管理，行业管理机构是中国产业用纺织品行业协会及
下属各专业分会，该协会的主要职能是组织对产业用纺织品行业基本情况和发展状况及统计资料的
调查、分析、研究，为政府的有关部门制定行业发展规划、技术经济政策和立法等提供依据，接受
政府有关部门授权或委托，组织制定并贯彻实施国家及行业标准，同时开展行业自律工作，制订行
业自律条约，协调同行业企业之间生产经营关系，促进本行业的公平竞争，推动行业的发展。
三、行业主要法律法规及相关政策
篷盖材料所处行业为纺织行业中的产业用纺织品行业，为国家产业政策鼓励和支持发展的行
业。近年来，国家相关部委与行业协会出台了一系列支持纺织行业及产业用纺织品行业发展的法律
法规与行业政策，具体主要内容如下所示：
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四、行业的主要标准
产业用纺织品行业的产品众多，与公司产品相关的主要国家标准和行业标准如下：
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拉丝气垫材料属于较为新型的产品，目前在国内尚无国家标准或行业标准，公司目前正牵头起
草《大隔距经编间隔织物》行业标准。
五、产品出口地区有关的政策及其竞争格局
与服装用纺织行业不同，产业用纺织品行业的技术含量相对较高，发达国家依然将其保留在国
内进行研发和生产，使得其在国际贸易中依然占据优势地位，在部分细分产品上的出口贸易处于领
先位置，特别是其出口单价要远高于中国。
目前，我国是全球最大的产业用纺织品出口国，但是由于技术含量相对较低，使得出口金额偏
低。我国产业用纺织品的主要出口地区为亚洲、欧洲和北美，其中亚洲的日本、越南、韩国、印
度，欧洲的德国、俄罗斯以及北美的美国为主要出口国家。上述主要产业用纺织品进口国家和地
区，对产品的进口设置有一定的技术标准及关税。
第三节 我国篷盖材料行业监管体制与发展特征
一、行业进入壁垒
（1）资金壁垒
产业用纺织品行业属资本密集型产业，企业建设初期需要投入大量的资金建设厂房和生产线，
后期的维护费用也较高，需要企业具备比较强的资金实力。并且，生产线设备的先进性很大程度决
定了成品的产能和质量，使得本行业企业在技术、设备、人才等方面的投入越来越大，没有一定的
营运资金、技术支撑和先进的管理，是无法在日益激烈的市场竞争中立足的。因此，对于进入本行
业的企业有较高的资金门槛。
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（2）技术和人才壁垒
目前行业内中低端产品竞争较为激烈，且产品主要适用于下游客户的普通订单需求；中高端领
域的产品发展前景更为广阔，但专业性更强、技术难度也更高。进入该领域竞争的企业，需要具备
较高的研发技术和生产工艺水平，同时亦需具备经验丰富、技术专业、成熟稳定的人才队伍。这些
高标准是限制其他企业进入本行业的主要壁垒之一。
（3）品牌壁垒
产业用纺织品的用途非常广泛，终端消费者对产品质量的要求较高，因此，消费品生产企业在
采购纺织品原料时，十分注重原料的性能和稳定性，在建立起稳定的合作关系后不会轻易更换供应
商，此外，产业用纺织品具有定制化程度较高的特点，进一步强化了消费品生产企业对优秀供应商
的依赖。
产业用纺织品供应商的品牌是保持竞争力的重要因素，良好的品牌是企业通过长期的精细管理
和不断的技术研发，并且在较高的产品品质支撑下历经市场检验而形成的。新进入者必需要经过较
长市场开拓、产品试用期的检验，才有可能逐步打开市场，树立品牌形象，从而拥有稳定的市场份
额。因此，品牌成为制约新企业进入这一领域的障碍。
（4）规模和成本壁垒
产业用纺织品行业的订单具有交货期短、品种多、批量小等特点，要求生产企业具有多样化产
品生产能力、较高的生产效率和精细化管理能力。先入者由于已具备一定的生产规模、稳定的客户
需求和上下游产业链配套等优势，可在较短时间内满足客户的非标准化产品需求，并在成本控制方
面优于行业新进入者。
（5）产业和政策壁垒
我国纺织行业最普遍的问题是生产手段较为落后、工艺革新慢、自主创新能力不足，导致产品
结构不合理，低端产能过剩。为了促进纺织产业结构调整，实现协调和可持续发展，国家出台了一
系列产业政策，鼓励高技术、差别化、高附加值纺织品的开发和生产，限制低档产品的重复建设，
逐步淘汰落后产能。因此，如今新建生产中高档产品生产线，必须采用先进工艺和技术设备，对生
产技术人员、一线技术工人的要求高，行业外企业进入具有一定的难度。并且，新建或改扩建项目
如不符合条件，将难以获得土地管理部门、环保部门的审批，从而无法建设。
二、行业经营模式
本行业主要采用面向客户的直接销售模式，产供销一体化经营。生产企业通常根据客户提供的
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样品或者材料性能、基布型号、宽幅、颜色、厚度、克重等要求定制生产，产品具有单一性和非标
准化特征，在试样获得客户认可后，企业可获得客户小批量、多批次的生产订单。
目前，行业内一般采用“以销定产”模式，企业根据订单情况安排研发、采购、生产和销售等
活动，并对主流产品型号保留少量库存。
三、行业的技术水平和技术特点
产业用纺织品按照工艺划分，主要分为织造物、非织造物以及复合物。其中织造物的工艺主要
有机织、针织、编织，非织造物的工艺主要有干法成网、湿法成网、纺丝成网等；复合物的工艺主
要有涂层、层压、复合等：
虽然上述技术水平已在行业内被广泛应用，但是由于设备精密度、操作规范性、研究创新能
力、生产经验积累等方面的短板，国内企业生产的产品在品质和性能等方面常常与国际先进厂商仍
存在一定的差距，未来有待进一步提高。
四、行业的周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
产业用纺织品行业与国民经济的发展密切相关，不存在明显的周期性特征，主要受家庭收入水
平、消费支出结构等因素的影响，行业的发展随着宏观经济的波动而波动。
（2）区域性
我国产业用纺织品生产企业集中分布在华东和沿海一些地区，如浙江、江苏、山东、福建、广
东、上海等省市，并且出于规模效应和集聚效应，其下游客户同样集中于上述地区。
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（3）季节性
五、与上、下游之间的关联性以影响
（1）上游行业
产业用纺织品的主要原材料为涤纶、锦纶等各类化学纤维产品，与石化行业密切相关。除涤纶
丝外，公司所生产的塑胶复合材料产品的主要原材料还包括 PVC树脂粉、增塑剂等，上述原材料均
与石化行业相关。其中，涤纶丝主要原材料为 PTA和 MEG，PTA、MEG均系石化下游材料，其价格走
势与原油价格较为一致;PVC树脂粉主要由 PVC树脂加工而来，其价格走势与 PVC树脂高度相关；
增塑剂的种类较多，其价格变动趋势总体上与原油价格相符，整体而言，PVC树脂粉及增塑剂与原
油价格的相关性低于涤纶丝。
产业用纺织品的主要燃料动力为电力等，我国电力由国家电网提供，电价由国务院物价行政主
管部门或者其授权的部门进行管理，实行政府定价。我国电力供应方面基本保持稳定。
（2）下游行业
产业用纺织品行业的应用领域非常广阔，下游行业的发展直接决定了本行业的需求，国民经济
的发展、人们消费意识和生活水平的提高，以及各种产品应用的拓展，都能促进行业的发展。此
外，由于下游客户在不同应用领域对产品的功能需求差异较大，生产商需要深刻理解并配合客户需
求，提供差异化的产品，满足客户多样性、便利性要求。
第四节 2020-2021 年我国篷盖材料行业竞争格局分析
一、行业竞争格局和市场化程度
在欧美等发达国家和地区，产业用纺织品行业发展较早，市场发展较为成熟,行业集中度高。
美国、欧盟等发达国家和地区占据全球产业用纺织品市场领先地位，中国、印度等新兴市场呈现高
增长势头"。按行业内企业规模划分，规模型企业的市场占有率较高。
20世纪 90年代以来，出于劳动力、原材料等成本因素的考虑，欧美等发达国家厂商在其国内
将重心转向产品研发、品牌建设、渠道拓展等方面，从而使得生产和制造产能逐步向东亚国家转
移，尤其是其中的中低端产品。近年来，在产品应用方面，发达国家和地区的产品种类更为丰富，
终端产品在文化、体育、娱乐休闲、军工、家居等多样化领域广泛应用，并逐步向更加环保、高附
加值等中高端领域延伸。在产量方面，我国继超越日本、韩国和我国台湾地区后，已经跃升为第一
生产大国，同时在产品品种、质量、技术、新产品开发等方面，正逐渐缩小与发达国家的差距。
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全球产业用纺织品生产基地主要集中在美国、日本、韩国、台湾，欧洲的产业用纺织产业向亚
洲和美国转移。行业内生产基地的分布情况如下：
回顾我国产业用纺织品行业的发展，其于上世纪 90年代中期兴起，至今在中国发展已有二十
多年。起初，国内市场基本由国外厂商垄断，后随着国内上下游产业链的日益完善和发展，市场进
入者逐步增多，打破了国外厂商在国内垄断的格局，并积极开拓出口市场，在国际市场上占据了一
定的份额，但我国在生产高端产品方面的技术仍落后于发达国家，仅有少数制造商有能力在高端市
场竞争。另一方面，国内制造企业也在持续加大研发创新的投入，积极开发满足市场需求的新产品
和新技术，不断加强品牌的拓展力度，逐步从简单的生产加工企业发展成为集研发、生产、销售于
一体的材料供应商，并在国内外市场中确立一定的品牌知名度和市场占有率。大型生产厂商不仅可
为低端至高端市场提供不同的多元化产品，亦可按客户指定的要求生产具有特别功能及性能的产
品。未来，随着国内技术的不断提升，相信将会有更多的国内制造商通过逐步改良技术进入高端市
场。
2019年 1-11月，我国产业用纺织品行业规模以上企业实现主营业务收入 2,亿元，同比
增长 %37,2020年 1-8月，我国产业用纺织品行业工业增加值同比增长 %，规模以上企业实
现营业收入 2,亿元，同比增长 %；实现利润总额 亿元，同比增长 %；利
润率为 %，同比增加 个百分点。贓而在快速发展当中，行业体系却尚不健全，市场集中
度相对较低，中小规模企业较多，行业集中度不高。由于行业处于快速发展期，行业初期形成的大
量技术水平较低、生产设备相对落后和产品性能相对较低的企业仍可通过低端同质化产品竞争获
利，但随着行业市场份额越来越向高端市场和先进企业集中，再加上成本上升以及竞争加剧，规模
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偏小的企业将逐步被淘汰出市场，行业集中度将逐步提高。
此外，国家产业政策也支持规模较大、技术含量更高的制造企业通过发展高附加值产品提升市
场份额，行业正向着良性竞争方向发展。在此背景下，少数优秀企业脱颖而出，通过在资本、人
才、技术和经营管理等方面的持续投入，不断研发新技术、新工艺、新产品，从而建立了良好的品
牌和技术优势，行业内部分化加剧。
公司的四类主营业务产品均属于塑胶复合材料，通常由国外企业研制成功并在国外市场进行推
广，后传入国内市场，国内的生产企业在这基础上进行仿制和改良。因此，相关产品不存在明显的
准入限制。行业内各生产企业的技术差异主要体现在开发进度、设备、工艺、配方等方面，较早进
入行业的企业拥有一定的先发优势，比新进入者掌握更多的技术细节，因而在产品的质量和成本控
制方面拥有更多的优势，在市场竞争中形成一定的技术壁垒。
公司的四类主营产品中，拉丝气垫材料又称为大隔距经编间隔织物，根据中国产业用纺织品协
会发布的《大隔距经编间隔织物的应用与发展前景》，大隔距经编间隔织物在传统经编间隔织物的
性能基础上，强化了回弹性、抗压性、抗震性、吸声隔声性、保暖性、透气透湿性及过滤性，具有
良好的物理性能，其在体育用品、水上用品、家居用品、医疗卫生用品、运动及休闲用品、农业绿
化用品、防护救护用品、国防军事用品领域有着极广泛的应用。2014-2018年，我国大隔距经编间
隔织物年复合增长率在 30%以上，今后仍将以每年 15%以上的速度增长，市场前景广阔。因此，拉
丝气垫材料作为一种较为新型的材料，仍处于较快发展阶段，短期内被替代的可能性较小。
充气游艇材料与拉丝气垫材料一样，下游主要应用于文体与休闲领域，该领域的产品种类较
多、范围较广，主要包括人们在进行文化、体育、户外休闲等活动时所使用的物品。得益于充气游
艇材料良好的产品性能和下游应用领域的较快发展，其短期内被替代的可能性较小。
公司的篷盖材料、灯箱广告材料属于行业和应用领域较为成熟的产品，市场相对稳定，该类产
品均属于塑胶复合材料，该类材料具有塑胶材料抗化学腐蚀性、阻燃性、渗透性好等特点，同时规
避了塑胶材料存在一些性能上的缺陷和不足，如：韧性差、耐热性差、加工流变行为不佳等缺点，
使其具有一定的强度、韧性和易加工性。因此，该类材料的用途十分广泛，经常被用于替代各类金
属、木材、泡沫等硬质、不易变形的材料，并且在生产厂家不断的技术进步下，产品性能和性价比
进一步提高，巩固了产品在应用领域中的地位，短期内被替代的可能性较小。
二、行业内的主要企业
（1）国内主要企业情况
国内产业用纺织品行业的主要企业情况如下：
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国内产业用纺织品行业主要企业的名称、资产规模、销售规模、经营状况及研发水平等方面的
情况如下：
1）上海申达股份有限公司（）
2）浙江海利得新材料股份有限公司（）
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3）上海华峰超纤材料股份有限公司（）
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4）旷达科技集团股份有限公司（）
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5）中材科技股份有限公司（）
6）稳健医疗用品股份有限公司
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7）华懋（厦门）新材料科技股份有限公司（）
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8）福建福能南纺新材料有限公司（）
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（2）国外主要企业情况
国外产业用纺织品行业的主要企业情况如下:
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国外产业用纺织品行业主要企业的名称、资产规模、销售规模、经营状况及研发水平等方面的
情况如下：
1）BerryPlasticsGroupInc（贝里塑料）
2）AhlstromCorporation］奥斯龙）
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3）DowDuPontInc.（陶氏杜邦）
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三、行业内主要企业简要情况
产业用纺织品行业产品种类及生产企业数量众多，与公司产生较为直接的竞争关系的主要企业
情况如下：
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与公司产生较为直接的竞争关系的产业用纺织行业主要企业的名称、资产规模、销售规模、经
营状况及研发水平如下：
（1）浙江港龙新材料股份有限公司（）
（2）中国龙天集团有限公司（）
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（3）浙江明士达股份有限公司
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（4）浙江汇锋新材料股份有限公司（，已终止挂牌）
（5）达亚帆布（上海）有限公司
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（6）广州市柏拉图塑胶有限公司
注：该公司为非公众公司，上述信息来源于公司官网。
（7）比利时希运公司（）
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（8）德国米勒公司（）
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（9）德国海德思公司
（10）韩国源丰公司（）
（11）韩国星牌公司（）
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按照产业用纺织品行业主要企业、与华生科技的主要产品存在直接竞争关系的主要企业选取的
同行业公司，已全面覆盖了华生科技所处行业的同行业公司情况；在华生科技的主要产品气密材料
和柔性材料上，华生科技选取龙天集团、海利得和港龙股份作为同行业可比公司，选取该等同行业
公司与华生科技主营产品比较具有一定可比性。
四、同行业公司对比情况
华生科技各主营产品可比公司的主要情况如下：
（1）浙江海利得新材料股份有限公司主要情况
1）海利得近三年基本财务情况如下：
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2）海利得主营业务及经营模式情况如下：
公司主要生产涤纶工业长丝、塑胶材料、涤纶帘子布三大产品。具体产品分别为涤纶高模低收
缩丝、涤纶安全带丝、涤纶气囊丝三大车用丝；宽幅灯箱布、篷盖布以及天花膜、石塑地板等塑胶
和装饰材料；以自产高品质高模低收缩丝为原丝的高端涤纶帘子布。其中涤纶帘子布和涤纶工业长
丝中的车用丝下游应用主要为车用安全带、安全气囊以及汽车轮胎，为公司的车用安全产品。
① 在涤纶工业长丝产品上
公司的涤纶工业长丝产品系列有：高模低收缩丝、安全带丝、安全气囊丝、高强丝、低收缩
丝、表面活化丝、有色丝、水处理丝、合股丝、加捻丝、阻燃丝、海事绳缆专用丝、中空工业丝和
抗芯吸丝等涤纶工业长丝产品。公司三大特色差异化车用涤纶工业丝，即高模低收缩丝（轮胎
用）、安全带丝（车用安全带）、安全气囊丝（车用安全气囊）在业界都享有很高的美誉度，产品性
能优于国外同行，达到国际先进水平。
② 在塑胶材料产品上
公司的塑胶材料有：（1）数码喷绘材料系列：外打喷绘布、内打喷绘布、网格涂层喷绘布、
双面喷绘布等，最大门幅可达 米。（2）涂层材料系列：涂层篷盖材料、水池布、充气玩具布
等。（3）装饰材料系列：装饰天花软膜、印刷膜、窗帘布、投影幕布（膜）、环保石塑地板等。
③ 在帘子布产品上
依托自产的高品质高模低收缩丝作为帘子布的原丝，依靠帘子布团队人员的技术创新和拼搏精
神，通过多年的努力，目前固铂、韩泰、住友、米其林、大陆轮胎（马牌）、耐克森、诺基亚、优
科豪马等国际一线品牌轮胎制造商成为公司的长期帘子布产品客户，公司帘子布产品已成功进入国
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际一线品牌轮胎厂商的供应商体系。目前，公司帘子布产能 万吨，后期会根据新客户认证以及
新市场开发情况逐步释放产能。
差异化产品和差异化服务是公司经营的战略定位。根据不同客户要求，生产和提供满足其需求
的产品和服务。坚持以客户需求为导向，以高端市场为主攻方向，加快新产品开发，以更优的产品
满足市场的需要。
海利得在塑胶材料产品上，与华生科技的柔性材料涵盖的产品较为接近，在塑胶材料的经营模
式方面，华生科技与海利得亦较为相近，不存在重大差异。
（2）浙江港龙新材料股份有限公司主要情况
1）港龙股份近三年基本财务情况如下：
2）港龙股份主营业务及经营模式情况如下：
公司主要从事各种灯箱布的研发、生产与销售，拥有自身的专业研发团队，不断提升原有产品
的质量和研发新的产品。公司主要产品为各类灯箱布，主要应用于室内外广告以及婚纱影楼、宾
馆、商场等室内装潢等领域，应用领域广泛。公司以外销收入为主，产品主要销往俄罗斯、欧洲、
美洲等多个国家和地区。公司通过行业内品牌效应和全球各种展会与客户口碑传播，开发、挖掘新
客户，实现产品行业市场的拓展与推广。
① 采购模式
公司采购的原材料主要是机织网布、经编网布、聚氯乙烯以及辅材原料等，主要从国内采购取
得。原材料信息收集和采购由公司计划采购部负责。
目前公司以满足生产需求为前提，结合市场行情及订单量，采用如下两种订货模式：对于供货
方较近、价格波动较小的原材料，由计划采购部编制月度计划，根据各个品种的需求时间和需求
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量，要求供方适时、适量送货，在保障供给的前提下，尽量减少库存甚至零库存；对于价格波动较
大的原材料，一般是以行情及需求量来确定订货点，以填充库存为目的，合理满足需求和库存控
制。
② 生产模式
公司采取“以销定产”的订单式生产模式。公司从实际出发，为更有效的提高效率，将计划部
和采购部合并为计划采购部。计划采购部负责生产计划和采购计划的制定，以及销售、采购、和生
产部门之间的整体协调，根据销售订单的数量和交货时间安排生产量和生产顺序保证生产和出货的
有序性。
③ 销售模式
公司的产品属于专业性较强的产品领域，最主要的销售渠道是直接销售，即参加国内外专业的
行业展销会，用最直接且有效的方式接触到客户并能深入地了解到客户的需求及一些新的产品工
艺，方便公司及时掌握相关的市场信息及竞争对手的最新动态。在参加展会的同时，公司业务人员
同时对当地重要客户进行回访，以便更直观地了解到客户的特殊需求。除参展外，公司也十分重视
网络营销，通过购买阿里巴巴域名及搜索排名，方便潜在客户能第一时间搜索到公司信息，进行业
务接洽。
④ 结算模式
公司结算模式按照内外销客户类型分为以下两种：对于合同金额较小的客户或者初次合作的客
户，要求发货前全额付款，内销客户基本以电汇结算为主，外销客户约有 90%采取电汇方式结算，
剩余 10%左右采取信用证方式结算；对于合同金额较大的客户或者老客户，一般在收取 10%-30%的
预付款后安排生产。采用电汇方式结算的，外销客户在货物到港前支付余款。对采取信用证方式结
算的外销客户，公司给予最长不超过 90天的信用期；对已建立长期合作关系且信用良好的内销客
户，公司给予最长不超过 30天的信用期。
港龙股份的主营产品与华生科技的柔性材料涵盖的产品较为接近，除在网布（基布）采购、生
产模式等方面有所差别外，总体上在柔性材料的经营模式方面华生科技与港龙股份较为相近，不存
在重大差异。
（3）中国龙天集团有限公司主要情况
1）龙天集团近三年基本财务情况如下：
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2）龙天集团主营业务及经营模式情况如下：
龙天集团主要从事各种强化材料、常规材料、PVC地板的研发、生产与销售,是中国知名的强
化新材料行业领导者之一，为现代交通运输、建筑、再生能源、农业、保健、运动、户外休闲、日
用品等领域提供专业新材料和环保可再生的超能芯地板产品。
在强化材料上，龙天集团销售最多的是空间布材料，其次为篷房材料及篷盖材料。空间布材料
是龙天集团近年研发并成功推出市场的新材料。该产品于 2018年初被福建省福州市政府授予
“2017年度福州市产品质量奖”。同时，公司不断推出新的产品，其中加强型空间布材料能提高下
游加工厂加工合幅冲浪板近 20%的效率，使加工厂减少程序步骤和环境污染。此外，TPU型空间布
在同等轻量化基布下重量比世界同行产品轻 10%。
2018年，龙天集团强化材料产生的收入达到约人民币 518,500,000元，占集团的总收入约
%。强化材料收入增加主要由于空间布材料的销售收入的增长所致。空间布材料贡献 2018年度
收入约人民币 137,900,000元，占 2018年度强化材料总收入 %。
龙天集团将继续加强对强化材料的结构调整，向高端客户推广空间布材料、汽艇材料、气密材
料及气模材料，特别注重地材产品及空间布材料新产品应用，旨在扩大具有良好毛利率的空间布材
料产品市场，维持公司竞争力。
龙天集团强化材料的空间布材料产品即为华生科技的拉丝气垫材料。该公司使用自主研发并获
得国家发明专利的设备及工艺生产空间布材料，并作为材料供应商，为 SUP等产品的加工厂供应空
间布材料。
在空间布材料上，华生科技与龙天集团的经营模式相近，不存在重大差异。
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第五节 企业案例分析：华生科技
一、公司的行业地位及市场占有率
公司深耕塑胶复合材料行业二十多年，管理层及研发团队的行业经验丰富，历年来积累了良好
的技术研发优势，公司现有设备大多产自德国、瑞士、台湾等地，客户遍及全球数十个国家和地
区。公司近年获得的部分企业荣誉/产品荣誉如下表所示：
根据中国产业用纺织品行业协会的数据，我国 2019年的产业用纺织品行业纤维加工量为
1,万吨，其中文体与休闲用纺织品、交通工具用纺织品、篷帆类纺织品及其他类纺织品四
大类产品的产量为 万吨。公司目前收入规模在 3亿元多，规模仍较小，市场占有率较低。
华生科技各主要产品在所处行业中的竞争情况如下：
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气密材料生产技术难度较大、加工工艺复杂，行业内竞争者相对较少，产品售价及毛利率维持
在较高水平。华生科技为拉丝气垫材料、充气游艇材料领域的先行者，是国内较早进入该领域的生
产企业，拥有产品相关核心生产技术。因此报告期内公司主推气密材料的研发、生产与销售，带来
报告期内气密材料的销售收入快速上升。报告期内气密材料收入占主营业务收入的比重呈持续增加
趋势，分别为 %、%和 %。拉丝气垫材料、充气游艇材料是华生科技业务发展的重
点领域，亦是未来收入、利润增长的主要来源。
拉丝气垫材料目前主要应用于充气式划水板等休闲、运动器材，国内下游客户生产后主要用于
出口销售，因此公司拉丝气垫材料业务的发展与国内休闲、运动器材出口业务发展及国际市场需求
紧密相关。根据 UNComtradeDatabase数据，全球划水板及其他水上运动器械出口量大的国家主要
集中在中国、美国、意大利、泰国、法国、德国等。根据国际市场调研机构 Technavio发布的报
告，预计从 2015年至 2020年，全球划水板（SUP）市场规模将从 亿美元增长至 亿美
元，年均增幅 15%左右。得益于下游行业的快速发展，公司来自拉丝气垫材料产品的收入亦快速增
长。
公司充气游艇材料主要用于漂流艇、皮划艇、冲锋舟等水上休闲娱乐运动产品。充气游艇材料
与拉丝气垫材料现阶段应用领域均主要为水上休闲、运动器材,下游厂家多同时生产划水板、皮划
艇等水上休闲、运动器材，因此公司在该两种产品上的直接下游客户群体较为重叠。伴随着报告期
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内拉丝气垫材料客户的稳定合作及不断拓展，充气游艇材料销量亦呈稳步增长趋势。
因此，在公司的重点业务、即气密材料的发展上，华生科技主要面对的是国内下游的划水板、
皮划艇等休闲、运动器材生产企业。尤其在拉丝气垫材料产品上,该产品作为新型材料产品目前仍
处于行业发展较为初级的阶段，未来成长空间较大，预计未来五年，拉丝气垫材料行业需求量增速
将保持在 15%以上。华生科技未来仍有望保持持续良性发展。
总体上看，拉丝气垫材料、充气游艇材料及其终端应用产品划水板、体操垫、皮划艇、漂流艇
等的市场虽处于快速成长的阶段，但市场规模尚不及大宗产品市场，未来华生科技在该等业务上的
发展仍需与产业链下游一道拓展新的应用领域，以实现进一步快速发展。
二、行业的整体状况及公司自身情况
华生科技与同行业可比公司 2019年度的主要财务及经营情况比对如下（同行业可比公司尚未
披露 2020年年报）：
华生科技各主要产品在所处行业中的竞争情况如下:
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三、公司的竞争优势
1、技术优势
公司在塑胶复合材料生产及研发等业务领域经营多年，近年来研发投入逐步增多，自主创新能
力不断提升，积累了良好的技术优势。截至报告期末，公司产品的核心技术已获得自主知识产权
21项，其中已授权发明专利 11项、实用新型专利 8项、外观设计专利 2项。此外，公司已成功参
与制定的国家、行业、联盟等标准累计达 10余项。
同时，公司是高新技术企业、并拥有省级高新技术企业研究开发中心，通过引进先进的技术工
艺以及生产装备，坚持持续的技术改造及技术创新，公司产品研发及创新能力突出，在行业内具备
一定的技术优势。近几年，公司研究开发了
“环保热塑弹性膜”、“无毒环保复合材料”、“复合材料防火性能研究”、“TPU充气材料用
合幅布”、“抗芯吸高强大型水池布”、“高气密性游艇布”、“轻型便携式冲浪板材料”、“高强抗
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老化喷绘广告材料”等多个项目。
2、 产品优势
自成立以来，公司一直深耕塑胶复合材料领域。从最早的灯箱广告材料产品，逐渐开发出篷盖
材料、充气游艇材料以及拉丝气垫材料，较传统的经营单一产品的同行业竞争对手，公司具有产品
种类丰富的优势，可以抵御单一产品波动的市场风险。
此外，公司以各类产品为基础，一方面根据客户需求定制产品，最终产品应用于户外用品、水
上运动、交通工具、户外广告等领域；一方面与下游客户一道,共同拓展新的产品应用领域，从而
达到与客户共同发展的目的，进一步巩固自身的市场地位。
3、 客户资源优势
公司通过多年经营，在行业与客户中具有良好的口碑，拥有稳定的客户群体,这也为公司持续
良好发展奠定了基础。近年来，公司为打开国际市场，积极参与国内外知名的下游产品展会，向全
球市场输送优质产品。公司国际客户分布全球数十个国家与地区。
此外，凭借较强的研发创新能力、生产制造能力以及可靠的产品质量，公司与业内部分优秀企
业建立了稳定合作关系。目前部分塑胶复合材料缺乏统一的行业标准，各个厂商间的产品种类及性
能存在一定差异，基于产品质量稳定的要求以及更换成本等方面考虑，下游客户与制造企业间的合
作关系一旦确立，有利于双方形成相对稳定的长期合作关系。公司部分核心客户作为行业优势企
业，拥有很好的信誉，并具有较好的增长潜力。同时，核心客户具有很强的质量意识，在选择产品
时注重供应商的综合实力，因此成为此类企业的供应商不仅体现公司产品核心竞争力，也展现了公
司的品牌形象、提升了品牌的影响力。
4、 人才优势
公司主要生产经营管理人员长期稳定，从事塑胶复合材料行业多年，积累了丰富的生产和管理
经验，同时也对行业的发展趋势具有良好的专业判断能力。此外，公司经过多年发展，吸引和培育
了一批专业务实的优秀人才。通过上述人才积累，公司可以有效地把握行业发展方向，发现市场机
会，在提高产品品质和开发新产品方面有所建树，从而提高公司经营业绩。
5、 管理优势
公司十分重视质量管理，建立了严密的质量管理体系以及标准化制度。塑胶复合材料细分产品
种类多，公司目前细分产品种类已达数十种，并且采用“主要以销定产、适度库存”的经营模式，
对公司采购管理、生产协调、存货管理等各个环节的管理与衔接提出了较高的要求。为了应对上述
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挑战，提升整体管理水平，公司定制并完善了 ERP系统，目前已基本实现产供销全链条精细化管
理，使管理层能够及时、精确的掌握销售订单执行情况以及存货管理情况，大大提高了公司的管理
精度。
6、 产业集群优势
公司主要的生产经营场所位于浙江省海宁市经编产业园区内，该园区是国内最大的经编产品生
产、加工、贸易和研发基地，是“中国经编之都”，海宁地处长三角地区，具备相对完整的产业用
纺织品产业链，拥有众多国内知名的化纤原材料供应商和下游纺织企业，形成了独具特色的纺织产
业集群带。产业集群效应使得公司在行业信息、产品研发、技术创新、物流服务、市场开拓等方面
具有显著的区域优势。
四、公司的竞争劣势
1、业务增长受产能制约
公司现有设备利用率较高，随着塑胶复合材料产品市场需求的不断增长，为进一步扩大产能以
满足市场需求，公司需要引入新的生产线，不断拓展产品种类。因此，生产产能不足已成为公司进
一步发展的制约因素。
2、 融资渠道相对单一
产业用纺织品行业是技术密集型行业，也是资金密集型行业。为适应市场发展趋势，生产出高
技术含量、高附加值的塑胶复合材料产品，公司需要投入更多的资金引进高端设备，加大对高新技
术工艺和产品研发的投入，同时进一步加强对销售、技术、管理方面人才的引进力度。公司目前的
融资渠道较为单一，外部融资主要依靠银行贷款，资本实力相对不足，这在一定程度上限制了公司
的持续快速发展。
3、 人才储备相对不足
公司目前正处于高速发展阶段，各项市场及产品业务结构处于不断的优化调整中，产能规模也
在不断扩大当中。当前公司的人才储备难以满足公司目前的高速发展态势。公司在吸引和引进人才
方面易受地域条件和经济发展影响，尽管公司已经建立了相关人才激励机制，但相较其他发达地
区，公司在引进高级管理人才和技术人才方面存在一定的劣势，人才储备有待进一步提高。
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第六节 2021-2025 年篷盖材料还有上下游发展分析及趋势预测
一、上游行业分析
（一）初始原材料的简要情况
华生科技的主要原材料为涤纶工业长丝、PVC树脂和各类增塑剂，多为石油化工产品，其初始
原材料为原油。
原油通过勘探、地质数据采集、物探打井、数据分析、钻井采油后取得，后通过输油储运至炼
油厂，进行炼化后，形成各类下游石化产品。
原油储量方面，根据 BP最新发布的数据，2018年常规原油已探明储量相比 2017年增长了 3
亿吨，达到 2,亿吨。全球原油储量主要分布在中东、中南美洲和北美地区，三地合计占到全
球总储量的 81%。中东原油储量最多，已探明储量达到 1,亿吨，远远高于其他地区，占全球
总储量的 48%；中南美洲原油储量为 亿吨，仅次于中东地区，占全球总储量的 19%；北美地
区储量达到 323亿吨，占全球总储量的 14%；欧洲及欧亚大陆、非洲和亚太地区分别占 9%、7%、
3%。
在原油供应方面，中东产量全球第一，北美地区的产量持续增长。2018年全球原油产量为
亿吨，相比 2017年增长了 亿吨。从产量分布看，中东地区原油产量最高，达到
亿吨，占比 %；北美地区产量达到 亿吨，占比 %；欧洲及欧亚大陆达到 亿
吨，占比 %；非洲、中南美洲及亚太分别占比 %、%、%。尽管中东地区的原油产
量远高于其他地区，但近年来产量增幅有限，从 2008年的 亿吨增加到 2018年的 亿
吨，年均增速仅约为 %；而同期北美地区则因为页岩油的开采，产量从 亿吨增长到
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亿吨，年均增速达到 %；其余地区近年来产量并没有增长,反而呈现出略微下降的趋势。
在原油需求方面，以亚太地区为主导。2018年全球石油消费总量约为 亿吨，主要集中
在亚太、北美和欧洲及欧亚大陆地区，消费量合计占全球原油消费总量的 80%。从各地区的消费来
看，亚太地区消费量最高，2008〜2018年间，原油消费量从 亿吨增长到 亿吨，年均
增长 %，占全球消费总量的 %，贡献了全球 %原油消费增长。而其他地区则相对比较
稳定，原油消费量并未出现明显的上升迹象。
从历史走势来看，原油价格自 2015年至 2019年期间一直处于宽幅震荡走势。2020年上半
年，原油市场经历了剧烈波动。2020年 3月初，OPEC+减产协议终结，价格战开启，随后由于疫情
影响，各国为应对疫情进入紧急状态，导致原油需求骤减，双重影响下，油价一路下跌。进入 5
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月，随着各国重启经济，需求开始触底回升，OPEC+与其他产油国主动和被动减产生效，市场油价
企稳反弹。2020年 11月后国外疫苗利好及美国大选落地，油价也迎来新一轮上涨。
（二）直接上游行业的简要情况
（1）涤纶工业长丝
涤纶工业长丝，是用涤纶做成长丝，是长度为千米以上的丝，长丝卷绕成团。
涤纶是合成纤维中的一个重要品种，是我国聚酯纤维的商品名称。它是以精对苯二甲酸
（PTA）或对苯二甲酸二甲酯（DMT）和乙二醇（MEG）为原料，经酯化或酯交换和缩聚反应而制得
的成纤高聚物一一聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET），经纺丝和后处理制成的纤维。
涤纶工业长丝的上游原材料主要是 PTA和 MEG,下游产品主要是帘子布、灯箱广告材料、输送
带等，其中帘子布是涤纶工业丝行业最大的下游，所占的比重大约为 %，输送带所占的比重大
约为 %,灯箱广告材料所占的比重大约为 %。
产能方面，涤纶工业长丝的产能从 2011年的 2,361万吨增长至 2017年的 3,592万吨，复合增
长率为 %，其中近 2年复合增速 %。2018年新增产能 310万吨；2019年，我国涤纶长丝新增
产能 254万吨，我国总产能达 4,051万吨/年。
需求方面，涤纶工业长丝的消费量从 2011年的 1,820万吨增长至 2017年的 2,739万吨，复合
增长率为 %,其中近 2年复合增速达到 %,近 2年需求复合增速明显高于产能增速。2018年
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第一季度表观消费量 553万吨，同比增长 %。
出口方面，近三年维持在 150-180万吨之间。产能利用率从 2014年的 78%稳步上升，2018年
上半年维持在 80%左右，涤纶工业长丝行业供需基本平衡。2018年新增供给与 2018年新增需求
250万吨基本匹配。
2018-2019年新增产能主要是桐昆集团股份有限公司、新凤鸣集团股份有限公司在内的大企业
在扩产能，行业集中度在不断提升，行业供给有序，行业景气度 2018年有望持续。2019年新增产
能依旧主要集中在大型聚酯工厂，且以 POY为主，具体包括桐昆集团 120万吨、新凤鸣集团 56万
吨、恒逸（逸鹏嘉兴）25万吨、福建经纬 20万吨、立新化纤 8万吨等。
产能集中度方面，2012年 CR5（行业前五名企业市场占有率）为 %，2017年 CR5为
%，根据目前产能投放计划，预计到 2019年 CR5将超过 50%，达到 %。2016年 CR3（桐昆
集团股份有限公司、新凤鸣集团股份有限公司和浙江恒逸集团有限公司）为 27%，2019年有效市场
占有率 CR3将提升到 48%，产能 CR3也将达到 45%。产能和市场占有率差异主要来自中小企业切片
法的开工率偏低所致。桐昆股份的市场占有率将由 2017年初的约 13%，增长到 2019年的 17%（产
能占比将近 16%）；新凤鸣的市占率也将由 2017年的 8%增长到 2019年的 12%；而恒逸石化的市场
份额将由 6%，提升到 17%以上（收购+自建）。
根据新思界产业研究中心发布的《2019-2023年涤纶工业丝行业深度市场调研及投资策略建议
报告》显示，2009-2018年，我国涤纶工业丝行业产量年均复合增长率为 %，市场需求量年均
复合增长率为 %，保持持续增长的发展态势。
（2）PVC 树脂粉
我国 PVC（包括糊树脂）在产企业近 80家，产能排名前十的企业总产能占国内总产能的 34%。
从区域分布来看，西北、华北以及华东三大地区 PVC产能将近占国内总产能的 85%。
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下游需求方面，管材、管件稳居第一，型材、门窗位列第二，这些产品主要应用于房屋建筑
中。在包括地板革、壁纸、板材等制品的需求也跟房地产行业的发展有着密切的关系。
自 2008年至 2018年，PVC的表观消费量平均增速将近 6%。对比国内新增产能，2008-2018
年，国内 PVC平均产能增速在 %左右，目前我国已成为了 PVC净出口国家。
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PVC消费主要集中在长三角与珠三角，2016年华东与华南地区消费约占国内总需求的一半。由
于华南地区 PVC产能十分少，导致该地区需要大量从其它地区采购 PVC。虽然华东地区 PVC产能较
大，但也不能实现自给自足，部分货源仍需从其它大区购买或者进口。西北地区同样是最大的 PVC
输出地，华北其次。
国内 PVC树脂粉产量由 2010年的 1,130万吨上升至 2017年的 1,790万吨，年均复合增长率达
%。塑料制品产量近 5年年均复合增长率约为 %,2017年产量达 7,515万吨，约占世界总产量
的 20%，产销均为世界首位。
2010-2018年，我国聚氯乙烯产量逐年增长。2017年 1-12月份累计 1,万吨，同比增加
%。截至 2018年底，全国 PVC产量为 1,874万吨。2018年我国聚氯乙烯表观消费量为 1,889
万吨，较上年增长 118万吨，增幅 %。PVC年度产能扩增幅度偏低，而需求端平稳增长，2019
年供需偏紧的格局持续延续。56
（3）增塑剂
增塑剂主要应用于 PVC，是 PVC制品生产必不可少的原料，可增加聚合物树脂流动性、赋予制
品柔软性的助剂。目前 PVC塑料制品是增塑剂的最大应用领域,约占全球增塑剂总用量的 95%以
上。
近年来 PVC产量以年均 3%的速度平稳增长，带动全球增塑剂行业以 3-4%的年化增长率增长。
2014年全球增塑剂需求量达到 799万吨，预计 2020年需求量可达 997万吨左右。
Markets&Markets预计 2022年全球增塑剂市场规模可达 亿美元。在亚太等高增速地区，增
塑剂市场年均增长率可达 6%左右。
我国 PVC 树脂、塑料制品产量带动增塑剂市场空间拓展。目前我国是世界上最大的塑料单体
加工和消费市场，以及全球最大的增塑剂市场。近 5 年我国增塑剂消费量增速 CAGR 为 %，截
至 2016 年我国增塑剂需求量约为 320 万吨左右，预计到 2020 年，我国增塑剂需求量将达到 365 万
吨。
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二、下游市场需求概况
产业用纺织品的下游市场需求非常广泛，根据中国产业用纺织品行业协会的数据，2019年中
国产业用纺织品行业纤维加工量如下：
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总体而言，随着经济的稳定增长和居民收入及消费能力的不断提高，国内外市场对产业用纺织
品的消费量稳步增长，其市场潜力和需求前景将更加广阔。而我国产业用纺织品行业仍处于多、
小、散、乱的局面，整体技术水平较低，工艺和设备趋同，产品缺乏个性和特点，行业缺乏有影响
力的领袖型企业，中低档产品市场竞争激烈，高性能产品主要依赖进口或由跨国公司主导。因此，
展望未来,无论在产业规模还是行业结构方面，中国产业用纺织品行业仍有巨大的发展空间。
三、主要应用领域概况
（1）交通工具用纺织品市场
对于物流运输领域的全球篷布市场，根据 FutureMarketInsights发布的数据显示，2017年，
全球篷布市场价值为 7,百万美元，受益于快速发展的物流运输市场以及农业、建筑、仓储等
其他等终端使用，再叠加新兴经济体对篷布的应用需求日益增长，未来全球篷布市场将稳定发展，
预计 2018-2028年全球篷布市场以 %的复合年增长率保持稳定增长，其中预计 2022年全球篷布
市场价值将达到 8,百万美元。
卡车用篷布是交通工具用纺织品的主要应用领域之一，全球基础设施项目数量的增加、全球物
流业需求的增长以及道路基础设施的不断改进，进一步推动了发达地区和发展中地区对卡车的需
求，进而拉动篷盖布市场发展。据 techsciresearch数据显示，2017年全球卡车市场价值 2,361
亿美元，预计到 2022年将以超过 8%的复合年增长率达到 3,520亿美元。
（2）篷帆类纺织品
篷帆类纺织品主要应用于各类户外帐篷。随着人均可支配收入的稳步增长以及现代社会高压的
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生活方式影响，消费者对于注重健康的户外休闲活动有着日益增长的需求，成为露营帐篷市场的主
要增长因素之一。据 TheBusinessResearchCompany发布的
《CampingAndCaravanningGlobalMarketReport2018》数据显示，2017年全球露营和房车旅行市场
价值约为 460亿美元，预计 2020年将达到 亿美元。从地区来看，2017年，亚太地区占据全
球露营和旅行市场份额 30%以上，是全球最大的露营和旅行市场地区。从国家来看，2017年，美国
是市场上最大的国家，占市场份额的 15%以上。
同时，据露营天下发布的《2017中国露营地行业投资报告》显示，2017年全球露营地数量约
为 7万个，其中全球露营地主要集中在欧洲、美国、加拿大等发达国家。2017年，欧洲及美国露
营地数量分别为 30000个及 27210个，占全球露营地总规模的 85%。
据 Technavio发布《globalcampingtentmarket2017-2021》的数据显示，2016年，全球野营
帐篷市场规模达到 亿美元，其中商业使用者的野营帐篷需求规模达到 650百万美元，占据全
球野营帐篷市场规模 %。受益于露营市场的快速发展，全球野营帐篷市场呈现稳定的发展趋
势，预计到 2021年，全球野营帐篷市场规模达到 亿美元，复合年增长率约为 5%,而野营帐篷
巨大的市场潜力将会直接带动帐篷布的市场需求增长，从而促进篷帆类纺织品市场的发展。
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与发达国家相比，我国露营旅游业仍处于较为落后的阶段。随着我国露营基础设施不断完善、
露营文化不断普及以及受益于自驾游、户外运动的普及和兴起、相关政策的推动，我国露营旅游市
场将会呈现爆发增长。据露营天下联合 SMART联合发布的《2017中国露营地行业投资报告》数据
显示，截至 2017年 12月，我国共有露营地 1273个，其中已建成 825个，在建 448个。2017年，
我国新建成露营地 356个，露营地数量增速高达 76%，露营地数量爆发式增长。其中，露营地平均
占地面积 221亩，同比增长 %；露营地平均营位数 215个，同比增长 %。
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《2018中国露营地行业投资报告》显示，2015年国内营地数量 415家，2016年国内营地数量
为 958家，同比增长 %,2017年国内营地数量为 1,273家,同比增长 %,截至 2018年 12
月，国内营地数量达到了 1,690家，同比增长 %。
据露营天下统计，截止至 2019年底，中国露营地总量为 1,778个（不含港澳台），其中包括
1,565个已建营地、213个在建营地，其中以华东、华北地区的营地最多，全国营位数约 56,000
个。
第七节 2021-2025 年我国篷盖材料行业发展前景及趋势预测
一、经济的发展及居民消费水平的提高
我国经济持续发展，GDP增速多年保持在较高水平，国民收入持续增长。目前，随着我国社会
消费结构的转型升级，消费结构由生存型消费向发展型消费，由传统消费向新型消费，由数量、价
格消费向品质消费升级。产业用纺织品具有抗拉伸、抗撕裂、粘合强度高、耐候性好、防火阻燃、
抗紫外线、气密性强等多种优点，广泛适用于运动休闲、户外用品、医疗卫生、安全防护、交通工
具、建筑工程等多领域市场，正好契合当前消费升级的时代背景，使得我国产业用纺织品行业发展
前景十分广阔。
二、国家产业政策推动行业的快速发展
2009年 4月，国务院办公厅发布的《纺织工业调整和振兴规划》明确提出要促进产业用纺织
品的发展应用，加快推进产业用纺织品新产品的开发和产业化；《产业结构调整指导目录（2013
年修订版）》中鼓励“采用编织、非织造布复合、多层在线复合、长效多功能整理等高新技术，生
产满足国民经济各领域需求的产业用纺织品”；2016年 12月，工业和信息化部与国家发展和改革
委员会联合发布的《产业用纺织品行业“十三五”发展指导意见》提出：2016-2020年，规模以上
企业工业增加值年均增长 9%左右，全行业纤维加工总量年均增长 8%左右，劳动生产率年均增长 8%
以上。到 2020年，产业用纺织品纤维加工量占全行业比重达到 33%，百家骨干企业研发投入占销
售收入比重达到 %，比 2015年提高 个百分点。环境保护用纺织品、土工建筑用纺织品、生
物基功能性纺织品主要技术达到世界先进水平。培育 5-8个超百亿元的产业集群，形成 3-5家具有
国际影响力的产业用纺织品企业集团；2016年 9月，工业和信息化部发布的《纺织工业发展规划
（2016-2020年）》提出扩大产业用纺织品在环境保护与生态修复、医疗健康养老、应急公共安
全、建筑交通、航空航天、新材料等重点领域应用，将拓展产业用纺织品应用作为重点发展领域。
上述鼓励政策的出台不仅激励行业积极创新以满足各领域需求，也为本行业发展营造良好政策
环境，有效促进行业稳定高速发展。
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三、技术进步使得下游应用领域不断拓宽
目前，国内产业用纺织品的研发主要集中在新型原料、新型生产装备开发、功能整理技术、新
型复合工艺等领域，相关技术的提升带动了产品性能的改良，使得其无论在质量还是功能性方面均
能满足越来越多的需求，从而进一步拓展了下游市场应用领域，推动了整体产业的升级。
四、东南亚、非洲等国家地区市场需求旺盛，国际市场空间广阔
近年来，随着东南亚、非洲等“一带一路”沿线国家和地区经济的快速发展,以及欧、美、
日、韩等传统市场需求的温和增长，市场的总体需求将进一步得到释放，我国企业也将获得进一步
拓展市场空间的机遇，为我国产业用纺织品行业的发展带来有利的市场条件。
五、影响行业发展的不利因素
（1）整体技术水平不高，行业集中度较低，低端市场竞争无序
我国产业用纺织品行业集中度较低，多为中小规模企业。大部分企业技术积累不足，缺乏产品
创新升级和工艺改善的核心能力，许多小企业受限于资金投入、人才建设、技术研发等方面的困
境，依靠仿制大企业产品为生，产品低层次、同质化竞争的现象明显，严重影响了行业健康发展。
（2）企业规模普遍较小，在高端市场竞争力较弱，抗风险能力不强
限于生产技术能力的不足、资金的匮乏和较低的研发投入，国内企业规模普遍较小，导致产品
品种单一且主要集中在低端市场，在中高端市场中尚无法与国际知名企业相抗衡。
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第三章 企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场开发与拓展战略概述
一、市场开发策略
市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新
的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：
(1)市场开发
即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有
产品的销售。
(2)在新市场寻找潜在的用户
例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家
庭。
(3)增加新的销售渠道
例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有
的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂
钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
二、市场拓展策略
市场拓展是通过市场调查分析确定市场需求，根据市场需求进行产品定位和市场定位，在明确
了产品市场和产品销售对象后，制定详细的市场推广策划方案，借助宣传媒体（电台电视广告、平
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面媒体广告、终端广告等多种方案形式组合），展销展会，网络推广，电话营销，电子商务平台，
约洽上门推广，终端销售等方式，提升产品和服务在市场的认知度和影响力从而获得更大的市场份
额。
第二节 市场开发战略的基本类型与选择
关于市场开发战略，学术界业已形成普遍共识，其源于 1975年，营销策略管理之父安索夫博
士提出的安索夫矩阵理论，该理论以两大基本要素（产品和市场）进行不同组合，区别出四种相应
的营销战略。即：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略和多元化经营战略。
其中市场开发战略即以原有产品进行新市场开拓。当原有产品无法在原有市场上进一步渗透的
时候，企业就必须开辟新市场。新的市场包括两方面含义：一是在原有市场的细分市场上找到具有
相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则
不必改变，二是在原有市场以外的新的地理区域进行拓展，比如国外市场。
市场开发战略可以分为以下四种：
一、领先型开发战略
企业采取这种战略，必须有很强的研究与开发能力和雄厚的资源，以便可以追求产品技术水平
和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。e
二、追随型开发战略
企业采取这种战略，必须有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强
的消化、吸收与创新能力，以便能在市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领
市场。
三、替代型开发战略
企业采取这种战略，适用于研究与开发力量不强、资源有限的企业，目的是以适当方式使用其
他单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。
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四、混合型开发战略
企业采取这种战略，必须依据实际情况，混合使用上述几种产品开发战略，目的是提高产品市
场占有率和企业经济效益。
第三节 市场开拓的主要战略
一、“滚雪球”战略
目标市场的“滚雪球”拓展战略是中小企业最常用的一种策略，即企业在现有市场的同一地理
区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体
来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“大本营”，进行精
耕细作，把“根据地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，并成为企业将来进一步拓展的
基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近地区逐
步滚动推进、渗透，最后达到“星星之火，可以燎原”，即占领整个市场的目的。采取“滚雪球”
的市场开发与拓展战略具有以下优势：
1．有利于企业降低营销风险
“根据地”的营销战略能为周边地区的营销实践提供丰富的经验和良好的示范。企业在全力建
设“根据地”市场的过程中，对产品的市场营销规律有了较多的研究，包括成功的经验和失败的教
训。“根据地”营销经验的日积月累自然成为企业日后向周边拓展最宝贵的财富和资本，营销的失
误会进一步随着市场的不断滚动拓展，企业的“根据地”市场地盘的扩大，这些经验和教训愈加丰
富，市场营销的风险会越来越低。
2．有利于保证资源的及时满足
市场滚动的开始是以“根据地”市场的“兵强马壮”为基础的。已做大做强的“根据地”市场
的利润丰收为新开拓市场提供充足的资金积累，“根据地”营销实践成为企业营销人才培养的“黄
埔军校”，因而在市场拓展中能源源不断地向前方市场输送人才。"
3．有利于市场的稳步巩固拓展
“滚雪球”市场开发与拓展战略是在现有市场车牢被占领之后才向新的周边市场拓展，秉持稳
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健踏实的理念，达到步步为营的目标。
二、“采蘑菇”战略
与“滚雪球”不同的是，“采蘑菇”拓展战略则是一种跳跃性的拓展战略。企业开拓目标地区
市场的先后顺序通常遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则，而不管
选择的市场是否邻近。即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，采摘最大的“蘑
菇”，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，即采摘第二大的“
蘑菇”，不管这个市场是否和原来的市场邻近……。
“采蘑菇”的市场拓展方式，也有其独特的优点：
1．企业能取得最佳的经济效益
因为，企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。所以，企业的资源总是得到了最佳配置
和利用。
2．企业市场开发与拓展战略具有灵活性
尤其在竞争者较多时，如果仍按照由近及远、循序渐进的原则，则竞争者可能早就把那些诱人
的市场抢走了。
这种战略虽然存在缺乏地理区域上的连续性的缺点，但却是企业比较普遍适应的一个战略。不
但强势企业可以采用，弱势企业运用它也可以取得不错的效果。
三、“保龄球”战略
保龄球运动具有这样的特点：各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一
个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。
企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市
场中的某个“关键市场”――第一个“球瓶”，然后，利用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响
周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。这种市场开发与拓展战略我们称之为“保龄球”战
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略。
当然，该“关键市场”应该具有如下特点：
1．该“关键市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力，因而对新事物接受较快：
2．该“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。一般，“关键市场”的消
费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引
起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就
能取得以点带面。辐射一大片市场的 效果。
当然，这是一种“先难后易”的市场拓展策略。关键市场往往是商家必争之地，要攻占该战略
市场要点，必须耗费大量的财力和人力。但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然，
这是实力较强的大企业才能选择的战略。
四、“农村包围城市”战略
和“先难后易”的“保龄球”战略相反，这是一种“先易后难”的市场开发与拓展战略。即首
先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种
无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。”
对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。
企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中
心市场给予一种潜移默化的影响。在实践中，“农村包围城市”战略的实施常常伴随着“时空间断
法”的运用。企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传，但是却没有产品
的时跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到
渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之
势。为一举占领中心市场提供良好的基础。
五、“撒网开花”战略
撒网战略是企业在拓展其目标市场时，采用到处撒网，遍地开花，向各个市场同时发动进攻，
对各个市场同时占领的方式。
撒网战略具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。但
是，这种战略成功的条件却极为苛刻：
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1．需要企业具有充足的营销资源
在许许多多市场同时开展营销，各个市场都要建立自己的销售渠道。常常伴以广告“地毯式轰
炸”，所以，需要的资金显然非一般企业所能承受：另一方面，每个市场都必须派出精干的营销策
划、销售管理人员和业务代表，因此，企业必须要有一支庞大并且经验丰富的营销团队。
2．需要企业具有大量的开发费用
因为，每个市场的需求各异，自然需要各种不同的产品。同时拓展的市场越多，则可能需要的
新产品越多。所以，企业新产品开发费用的大量支出成为不可避免。
3．需要企业具有强大的调控能力
企业同时在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生蛋，都可能遇到许多意想不到
的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果没有极强的协调控制能力，则企业难以应付同时发生的
各种意外情况。
“遍地开花”式的市场拓展就像“闪电战”，意在迅速占领，广种薄收。但是，这种目标市场
开发与拓展战略目前成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，可见这种战略
并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。
第四节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备:正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
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防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括:
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是:比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国;很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产;面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
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此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个:
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金;(2)必要的市场教育和调试，迫使
先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进
人便携式手机行业的公司所占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易
地占有更高的市场份额呢？第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注
意力投向新产品。第二，先驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利
的因素。例如，当人们谈起复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者
的产品特征。更多的了解能带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占
有有利的市场地位。
第五节 案例：星巴克的市场进入战略分析
作者： 陆佳佳 苏迅
星巴克在美国市场趋于饱和后，将目标瞄准海外，首先登陆日本，并将传统的直营方式改为特
许经营与合资，后用同样的方式登陆中国，但是在 21世纪初，星巴克开始在中国慢慢收回代理
权，采用直营的方式发展。星巴克的这一举动表明对中国市场的重视，同时，也说明企业在国际化
进程中要及时调整战略，以更好适应企业发展。下面分析星巴克在海外扩张过程中的市场进入战
略。
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一、进入模式的选择
星巴克进入外国市场，要了解如何选择最佳进入模式。企业在国际化进程中，凭借核心竞争力
赢得市场，获得回报，所以企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它的核心竞争力的性质。星巴
克需要根据自己的优势，并结合当地的市场情况选择适合的进入策略。
1、技术诀窍
如果企业的竞争优势是专有技术，对于这样的企业，要尽可能地避免技术授权与合资经营安排
以防技术失控，而建立全资子公司可以减少技术被盗用的风险。
2、管理诀窍
许多服务企业的竞争优势是运营管理，这样的企业失去对技术接受方或合资者管理技能的控制
的风险并不大，通常有严格的国际法保护这些服务企业有价值的资产――品牌。所以服务企业适合
采用特许经营与建立子公司混合的方法来进行全球扩张。论
星巴克没有高科技、没有专利，它的成功得益于准确的市场定位、科学的商圈和店址的选择、
典雅的店堂设计、科学的连锁运营管理、不断地创新等。显然，在星巴克的国际化过程中，更加适
合特许经营与建立子公司的方式进入新的市场。
二、星巴克在各国的进入模式介绍
1995年，星巴克在美国拥有 700家门店后，市场逐渐趋于饱和。星巴克开始寻求海外机会，
第一个目标市场是日本，在日本大获成功后，又进军欧洲市场。现在星巴克已经遍布北美、南美
洲、欧洲、中东以及太平洋地区，领导人舒尔兹希望星巴克的店面总数能达到四万家。
1、日本
在 20世纪 90年代中期，日本人已经在消费大量咖啡，但都是来自城市街头的拥挤茶店以及无
所不在的听装咖啡自动售卖机。星巴克从咨询公司得到的反馈是，公司有关不得吸烟的规定会流失
年轻顾客，此外，十分注重礼仪的日本人绝不会让人看到自己在公共场合喝咖啡的形象。尽管如
此，星巴克只是对配方做了稍许调整，例如推出加绿茶的星冰乐，提供较小尺寸的饮品和糕点，以
迎合日式口味，就大举进军日本市场。1996年，星巴克在东京时尚的银座地区宣布，首家日本咖
啡门店盛大开业。在一年之内，公司就在日本开了百余家新店。关键问题在于，日本人自身在做出
调整以适应星巴克的要求，而不是相反。
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星巴克以特许经营以及合资的方式进入日本市场，星巴克投资了 1000万美元，与当地的一家
零售商 Sazaby Inc建立了一家合资企业――星巴克日本分店，双方各占 50%的股份。然后通过特
许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业，这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的运营
点的经营。对
2、瑞士
在经过一番调研之后，星巴克决定通过进军瑞士打开欧洲市场，并将在欧洲大陆的第一家分店
开在瑞士的苏黎世。
瑞士融合了德、法和瑞士本土三种不同的文化，是星巴克在欧洲大陆进行咖啡实验的绝佳对
象。星巴克的目标顾客是受过良好教育的中产阶级，而苏黎世是与美国纽约和英国伦敦鼎足而立的
欧洲大陆的金融中心，人口素质较高，很容易接受外来文化。其次，瑞士的年人均咖啡消费量为 8
千克，市场很大。最后瑞士的物价很高，能够接受星巴克较高的咖啡定价。
星巴克与瑞士最大的食品服务公司 Bon Appetit Group建立了一家合资企业。Bon Appetit
Group拥有这家合资企业的大部分股权，星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议，将其模
式授权给这家瑞士公司。2001年 3月 7日，苏黎世开了欧洲大陆第一家星巴克咖啡店。一年多之
后，这一数字变为十家。
3、中国
随着中国经济日趋繁荣，人均可支配收入增加以及观念的更新，咖啡的消费量越来越大，现已
经成为星巴克在美国之外的第二大市场。
由于对中国市场不熟悉，星巴克最初进入中国时，采取的是合资和特许经营的方式开店，分别
由北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港的美心食品国际有限公司行使其在华北、华中、华
南的代理权。随着星巴克进军中国市场比较顺利，国内市场趋于稳定，星巴克开始在中国寻求新的
发展模式。
三、从特许经营到全资子公司
2006年，星巴克董事长霍华德・舒尔茨表示，星巴克今后不再发展特许经营，全部改为直营
模式。2003―2005 年，星巴克增持上海统一星巴克股权至 50%，随后又收回上海统一星巴克剩余
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50%的股份。2006年 10月 24日，星巴克通过股权收购，取得北京美大咖啡有限公司 90%股份，且
收回了京津地区的经营权。
1、建立合资企业与特许经营
星巴克在北美在等大部分市场都是独资直营，但是星巴克最初进入中国时采取了特许经营与合
资的模式，在中国迅速发展，下面分析这一模式的利弊。
（1）低成本和低风险。特许经营与建立合资企业可以降低星巴克自有资金的投入，降低经营
风险。由于对中国市场的陌生以及中国自古以来是一个茶叶大国，星巴克进入中国市场有很多不确
定因素，所以在最初采用了特许经营与合资。
（2）本土化。合资可以利用当地合作者的知识，适应当地文化，实现品牌的本土化以扩大市
场。星巴克将中国元素融入产品，加强创新，适应本土市场，比如推出中秋月饼、粽子、茶饮等，
引起了一阵又一阵的抢购热潮。
（3）品牌保护不利。
特许经营不利于统一的管理，对质量缺乏有效的监管。星巴克的品牌效益十分有价值，但是目
前中国有关特许经营的法规还不完善，星巴克对特许经营的店面约束机制也不健全，不利于知识产
权的保护以及品牌维护。
2、向全资子公司的转变
在中国市场发展到一定阶段以后，星巴克放弃了特许经营与合资的模式，经营模式转为直营。
星巴克不断增持在华的股份，可见对中国市场的重视。
（1）获得更多利润。建立全资子公司，可以获得更多的利润。以前选择特许经营模式时，星
巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直营可以获得巨大的利
润，与此同时，星巴克在华经营的经验越来越丰富，能够更好利用本土资源进行扩张。所以，星巴
克在华一再谋求控制权，以获取更多的利润。
（2）保护品牌形象。
放弃特许经营，可以规范市场。很多零售业的巨头是不搞特许经营的，如家乐福、沃尔玛，因
为独自运作可以保护自身品牌不受伤害，且便于统一的管理。星巴克采用建立全资子公司的形式，
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有利于保护品牌形象。
（3）高成本和高风险。
放弃特许经营以后，星巴克需要更多的自有资金，增加了运营的风险。星巴克通常将店址选在
城市的繁华地段，以保证客流量。市场开拓的同时，能否解决资金的压力以及人才的培养问题，将
成为星巴克需要攻克的一道难关。
四、结论
一个企业全球扩张的同时，需要根据不同的市场情况选择合适的进入战略，保持使自己成功的
核心优势并根据各国的情况做适当调整。如今，星巴克在中国取得了巨大的成功，得益于它适当的
进入战略，以及在站稳脚跟后及时的转变。
中国是著名的美食国家，但是我国的餐饮企业很少走向世界，很多加盟连锁的企业在扩张过程
中由于连锁扩张过快、经营管理不善而倒闭。星巴克的案例除了在国际化过程中的进入战略值得好
好研究，它的文化氛围、顾客体验等都对中国的餐饮服务业务有借鉴作用。
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第四章 企业市场开发与拓展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场开发与拓展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场开发与拓展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场开发与拓展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场开发与拓展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场开发与拓展战略的主要因素
一、影响市场开发与拓展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场开发与拓展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场开发与拓展战略失败的因素
对于市场开发与拓展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场开发与拓展战略
误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场开发与拓展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场开发与拓展战
略的规划需要规避哪些误区呢？
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场开发与拓展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场开发与拓展战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场开发与拓展战略规划要点
科学的制定公司市场开发与拓展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企
业来说，需要了解如何制定公司市场开发与拓展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场开发与拓展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场开发与拓展战略
公司市场开发与拓展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展
战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内
所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在
每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场开发与拓展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场开发与拓展战略制定的关键因素。只有对公
司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过
程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场开发与拓展战略前的准备工作
企业市场开发与拓展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定市场开发与拓展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容
一、公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容
对于企业市场开发与拓展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场开发与拓展战略规划
的主要内容有正确的认识。一般来说公司市场开发与拓展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业市场开发与拓展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些？
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场开发与拓展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场开发与拓展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场开发与拓展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建市场开发与拓展战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业市场开发与拓展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场开发与拓展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定市场开发与拓展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做市场开发与拓展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞
争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定市场开发与拓展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定市场开发与拓展战略需注意事项
一、企业市场开发与拓展战略制定需注意的要点
企业对于市场开发与拓展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际
情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变
