《集团战略管理规划方法论》
1 战略管理的观点分享
2 战略规划方法论介绍
4 战略方法论在**集团战略规划中的实际应用
目录
3
2
战略监控和评估方法论模板
什么是战略？
选地盘
如何取胜
实施路径
某省市场机会在哪里？
某省市场战略评估选择进入哪些市场
？形成怎样的业务组合？
使命
愿景
价值观
针对目某省市场，企业选择哪些客
户，提供什么差异化的价值主张？
企业通过提供什么产品和服务来盈利？
未来3-5年分阶段的战略目标是什么？
对应的战略关键举措如何排布和实施？
企业要获得和提升哪些核心能力，来
构建自身的价值交付体系？
Where
How
When
某省市场
选择
业务设计和
关键举措
战略实施
路径
3
关键问题 关键活动 关键产出
战略的定义：在一某省市场中，为获得持续的竞争优势所制定的目标以及为实现此
目标所设计的一系列策略、途径，称为战略。
企业从战略到运营及IT的架构
业务战略
4
职能战略
（研发、采购、生产、销
售、服务等）
运营模式
（组织、管控、流程、人力资源、财务）
IT系统
（IT管控、基础架构、软硬件）
业务设计某省市场选择、价值主张、盈利
模式、渠道策略等）
业务战略举措与实施计划
业务单元在其所处的行业
或某一特定某省市场领
域内如何与对手竞争
战略对职能的要求
职能发展目标和实施路径
各职能如何实施和支持集
团战略与业务战略
用什么样的方式来实施战
略
IT系统如何有效的规划和
支撑日常运营和管理
使命、愿景和目标
业务组合策略（H1、H2、H3)
集团战略举措与实施计划
未来财务预估
决定我们的业务是什么，
怎样发展这些业务
集团战略
成功的战略
富有效率的执行
5
简明、持续的长期目
标
对所处竞争环境的深
刻理解
目标导向的有效资源
配置
基本公认成功的战略应该包括以下要素
最新的战略理念
6
非线性化: 由于竞争环境变化越来越快, 企业竞争要素更加多元化,传统的战
略规划方法难以适用今天的需要,重要的是企业自身必须建立应对变化的能
力
战术比战略更重要: 战术对公司盈利的影响超过46%,而战略优势的影响只
有30%
网络化: 越来越多的企业的竞争优势不仅是建立在单个企业的核心竞争优势
之上,而是取决于他所在网络优势
执行力: 找到一个好的思路,制定一个高明的商业策略,-不难; 难的是尽快建
立与新战略及商业策略相一致的执行能力
完整的战略管理体系涵盖战略规划和实施控制两个部分，实现对战略
的动态化管理
战略管理体系
宏观控制
局部调整
长期战
略规划
(5年)
滚动战
略制定
年度计划、
预算和绩效
战略
规划
实施控制
战略执行的
跟踪控制
及评估、调整
战略绩效
考核
• 公司的愿景与长期目标
• 明确公司未来发展业务
• 确定战略举措关键任务
• 规划关键任务实施计划
• 跟踪外部某省市场环境变化
• 跟踪战略举措关键任务执行情况
• 战略举措调整
• 年度计划编制指导
• 计划、预算与绩效
三位一体
• 年度计划是滚动规划•
的细化与分解
评估战略举措关键任
务开展与年度计划执
行情况
• 按评估结果提供战略
规划调整建议与年度
计划/目标的调整
• 进行双线考核，保证战
略有效落地
• 包括考核战略规划制定
下的关键任务完成情况
• 同时考核年度计划制定
下的业绩目标完成情况
战略动态管理
7
1 对战略管理的观点分享
2 战略规划方法论介绍
4 战略方法论在**集团战略规划中的实际应用
目录
3
8
战略监控和评估方法论模板
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
9
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
战略意图：公司的愿景、使命和目标
为什么要确定愿景、使命和目标？
1. 描述本业务单元的方向和最终目标，有
助某省市场洞察的框架，也有助于指
导业务设计，确保业务活动具有一致的
目标
2. 清楚客户的愿景、使命和高层次目标，
以确保在业务活动中与之联合。该方面
不清楚将使组织的各部门方向不一
3. 在市场规划流程的某些步骤，我们要将
目标同我们的各种业务方案作比较，以
便在规划时就发现差距
4. 员工理解使命和目标的公司，会比其他
公司多获得29%的回报 (《Watson
Wyatt工作研究》)
目标
使命
愿景
内生的：企业希望成为什么？
描述企业未来的一种状态和获
得的成就
外生的，企业为什么而
存在？带来什么价值
实现愿景和使命的衡量指
标是什么？
收入、某省市场份额等
宜家：帮助客户创造美好生活
阿里巴巴：让天下没有难做的
生意
中国某著名企业：创无限通信
世界、 做信息社会栋梁
提供的价值
创造美好生活
轻松的生意
通信沟通
目标对象
消费者
生意人
信息社会
使命(Mission)
——“我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值
使命的表述方式
作用：让员工和其他利益相关者知
道自己所从事工作的意义和价值
思考维度——企业存在的意义：
• 企业存在根本上是为什么人提供价值？
• 他们需要我们创造什么样的价值？
愿景的表述方式
市场范围
全球
中国/全球
中国
期望达到的
等级
全方位供应
者
前五强
世界级商业
品牌
注重方向
物美价廉
做大做强
品牌连锁
业务范围
居家和配件
产品
电子商务服
务
卖场
宜家家居：在全球范围内，全方位向所
有家庭提供满足客户需求的、物美价廉
的居家产品及配件产品
京东商城：做中国最大，全球前五强
电子商务公司
红星美凯龙：到2020年建成200家品
牌连锁大卖场，打造中华民族的世界商
业品牌
思考维度
• XX年后(如15年后)，我们成为一个怎样的企业？（如社会影响力、行业地位、资产运作、经营指标、员
工队伍、管理水平）
• XX年后(如15年后)，我们坐在这里，我们希望看到什么？这家企业是什么样子? 那时员工对企业的感觉
如何？（可以形象描述）
愿景(Vision)
——“我们要成为什么”，表达愿望和前景，希望成为怎样的企业
作用：统一员工努力方向，形成合
力，提高积极性
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
外部环境分析框架
我们有必要通过对外部宏观和微观环境变化的分析，了解行业的发展动态，从而分析
其对企业的影响
外部环境分析
宏观环境分析
市场分析 竞争分析 客户分析
微观环境分析
某省市场定义
环境的变动会导致公
司间竞争格局的变动
（例如竞争对手公司结
构的变化）
公司并不是在所有的
细分客户中都具有核心
竞争力
客户布局变化和需求，
将影响公司未来的战略
举措
一家公司运营环境的变化是根本
性的变化（例如国民收入的变动）
我们要以3至5年为期限来分析这
些趋势对公司的影响
宏观环境分析
某省市场的规模、集中市场
分布等因素的变化都会给 企
业带来直接的影响 场规模的
扩大会带来潜在的销 售收入
变化）
分析
分析
4.市场容量分析
5.产业链分析
6.市场集中度分析
7.五力模型分析
8.竞争对标分析
9.关键成功要素分析
10.客户需求分析
11.消费者画像研究
某省市场细分分析
M 16
• 环保制度 • 经济增长 • 收入分布 • 政府研究开支
• 税收政策 • 利率与货币政策
• 人口统计、人口
增长率与年龄分
布
• 产业技术关注
• 国际贸与
限制
• 政府开支 • 劳动力与社会流
动性
• 新型发明与技术
发展
• 合同执行法
消费者保护法
• 失业政策 • 生活方式变革 • 技术转让率
• 雇用法律 • 征税 • 职业与休闲态度
企业家精神
• 技术更新速度与
生命
• 政府组织/态度 • 汇率 • 教育 • 能源利用与成本
• 竞争规则 • 通货膨胀率 • 潮流与风尚 • 信息技术变革
• 政治稳定性 • 商业所处 阶段 • 健康意识、社会
福利及安全感
• 互联网的变革
• 安全规定 • 消费者信心 • 生活条件 • 某著名企业技术
变革
IB
分析
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环
境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根
据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、
社会（social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
政治与法律 经济 社会 技术
PEST分析：IT行业
示例
社会因素
• 某省市：中国具有全球最庞大群
和最密人政管理难度越来越大
• 互联网经济：互联网已进入社交
网络与电子商务时代，成熟的互
联网经济可与物联网相融合
政治环境
• 产业标准：中国政府有能力通过行政干预，树立具有自主产
权的某省市产业标准
• 政府转型：十二五期间，向服务型政府转型将带动公共事业
领域的IT需求，如电子政务、社保、医保、教育平台
• 政策扶持：地方政府加大对IT产业的扶持力度，各地云计算、
某省市、数据中心建设盛行
新兴技术
• 某省市场：云计算、大数据能够产生
市场，改变传统的IT交付模式， 对
IT企业提出能力转型要求
• 新竞争者：来自某著名企业、互联网、
垂直 领域的领先企业进入IT行业，
对传统 IT服务提供商提出挑战
影响中国IT产业
发展的宏观因素
1
3
2
4
宏观经济
• 经济增长：中国GDP增速放缓，由GDP直接拉动的IT投资增长将逐渐减
弱
• 经济结构调整：十二五期间，中国将加大经济结构调整力度，由传统产
业升级与战略性新兴行业促进的IT增长将增强，弥补了GDP减弱的影响，
预计中国IT产业整体保持20%复合增长，与IDC预测基本一致
分析
STEEP分析是指通过对企业所处的社会环境(Social)、技术环境(Technological)、经济环境(Economic)、
生态环境(Ecological)和政治法律环境(Political-legal)五个方面环境的分析和扫描，判断企业所处的大环 境，
从这些环境的发展变化来预见某省市场发展带给企业的机会和威胁，为企业进一步的战略发展提供 有力
的依据
• 国民收入
• 国际化
• 通货膨胀
• 汇率
• 就业
• 投资
• ...
• 技术研发
• 技术替代
• 信息化
• 某著名企业通
信技术
• 产品创新
• ...
• 能源和原材料的
可获得性
• 环境保护
• 再循环
• ...
• 人口统计
• 健康意识与生
活态度
• 价值体系
• 社会阶层
• ...
• 经济政策
• 社会政策
• 政治稳定
• 联盟
• ...
政治与法律 经济 技术 环境 社会
宏观环境分析
STEEP分析：母婴食品行业
宏观环境趋势 对本行业的影响
• 政府修订食品安全法，加强对食品、药品、
保健品行业的管控；出台的若干意见， 推动
奶粉、保健品等行业快速发展
• 单独二孩政策放开，二胎政策即将全面放开
社会因素
技术因素
经济因素
环境因素
政策因素
• 食品安全事件频发，同时各方缺乏相关知识
科普，消费者对国内食品安全信心依然不足
• 消费者面临社会压力较大，健康状况面临多
样问题，更加注重食品的安全、营养和健康
• 中国消费者人均乳品消费量，远低于世界平
均水平，未来将逐年攀升
• 乳制品、某省市场潜力巨大，行
业中长期的发展看好
• 拥有良好商誉及专业产品线的企业，
将得到消费者的信赖
• 消费者愿意为他们认为“更健康” 的
产品支付溢价
• 互联网和某著名企业互联网的快速发展，催
生电子 商务、著名企业互联和社交媒体的
蓬勃发展，并 极大地改变人们的生活，沟
通和互动方式
• 人们更多通过互联网和社交化媒体
获取产品信息及相关知识，以电子
商务的方式进行购买和互动
• 随着人们收入水平的提高，消费者愿意支
付溢价来获得更优质的产品
• 高端产品、定制产品组某省市
场比例将逐年提高
• 随着国内的环境污染问题的凸显，人们对
自身的健康安全问题日益关注
• 消费者健康意识不断增强，追捧具有
“健康”概念的产品及服务
示例
宏观环境分析
某省市场细分
分析
市场细分分析
市场细分（Market Segmentation）的概念某省市场学家·史密斯(Wendell )于20世 纪50年代中
期提出来的。
市场细分的含义是指营销某省市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差
异，把某一场整体划分为若干消费场分类过程。每一个消费者群就是一场， 每一场都是具有类似需求
倾向的消费者构成的群体。
• 某省市场细分的标准
• 了解各某省市场的表现和背景情况市场细分与分析
选择目某省市场
•确某省市场的选择标准
•选择目某省市场
市场定位 •制定每个目某省市场的定位
•制定每个目某省市场的营销组合
市场细分的原则
1.明确的价值主张
2.一定的规模
3.相近的能力
4.可量化数据获取
市场细分分析：消费品行业
市场细分分析
某省市场的细分标准可以概括为地理因素、人口统计因素、心理因素和行为因素
四个方面，每个方面又包括一系列的细分变量
某省市场细分标准及变量一览表
细分标准 细分变量
地理因素
地理位置、城镇大小、地形、地貌、气候、交通状况、人口密
集度等
人口统计因素
年龄、性别、职业、收入、民族、宗教、教育、家庭人口、家
庭生命
心理因素 生活方式、性格、购买动机、态度等
行为因素
购买时间、购买数量、购买频率、购买习惯（品牌忠诚度）、
对服务、价格、渠道、广告的敏感程度等
示例
某省市场容量
分析
市场容量分析
市场容量（Market Capaci某省市场容量是指在不考虑产品价格或供应商的策略的场在一定 时期内能
够吸纳某种产品或劳务的单位数目。所场容量实际上就相当于产品需求量。
某省市场容量的商品生产，是不能实现最终交场容量是经济发展的客观原动力；企业效率 是经济发展
的主观原动场容量，可以自然拉动企业投资和经济发展场容量，仅仅依靠 企业效率来推动经济增量，
就蕴藏着经济失调的巨大风险，其发展质量不高。
连锁比率法
行业调查法
购买力指数法
类比法
潜
量
预
测
法
销
售
预
测
法
专家意见法
趋势预测法
购买者意图调查法
销售人员意见法
与某某省市场潜量相关的几个因素进行连锁相乘，即通过对几个相关
因素的综合考虑，进行预测。
对家庭收入、家庭户数、地区零售额等加权平均后，得出的一个标准系
数。用全部潜在需求量乘以购买力指数，能得到某地区的潜在需求量。
对同一时期内某国或某地区某项某省市场情况与其他国家或地区的情
况相比较，然后测量这些国家或场潜量。
对某特定行业内各家公司的调查。
由专门人员，特别是那些比较熟悉业务，能预见业务趋势的主管人员，
集思广益，进行判断，做出预测。
将历史资料和数据，按时间先后次序排列，根据其发展的规律，来推测
某省市场的发展方向和变动程度。包括某著名企业平均法、回归预测法
等。
采用各种手段，直接向购买者了解其购买意图。如果购买者有清晰的意
图，而且愿意付诸实施，这一方法是非常有效的。
各销售区域的销售人员，做出每个销售区域的销售预测，然后进行汇总，
求出总的销售潜量。
市场容量分析：母婴食品行业
单位：亿元
市场容量发展趋势
2011—2018E
年复合增长率
2011-2015
婴幼儿配方奶粉 21%
年复合增长率
2015—2018e
10%
驱动力
• 单独二胎政策放开，婴幼儿
食品、母婴营养品需求将快
速增长
• 消费者购买力及健康意识不
断提升，保健品需求增大并
逐步开始分化，高端产品、
定制产品比例将提升
• 人均乳品消费量将提升
，
阻碍因素
• 政府修订食品安全法将提高
行业的准入门槛及企业运营
成本
• 消费者对国内食品信心不足
购买偏好于洋品牌
数据来源：尼尔森行业研究报告、BCG《从洞察到行动 – 掘金中国保健某省市场》、前瞻产业研究院
亲子食品 N/A 20%
母婴营养品 15% 20%
儿童奶 6% 7%
米粉辅食 17% %
成人奶粉 20% 20%
示例
市场容量分析
5.产业链分析
产业链分析
原材料生产 前端行业 产业终端下游
竞争对手位置
企业位置
生产者驱动的价值链形态: 主要
生产者控制关键技术，而这种技
术对于价值链适配于最某省市
场方面非常重要。它们协调各价
值链及网络，帮助供货商和自己
的客户提高效率。这种链条主要
存在于中高技术产业，如汽车、
电子产品和通讯等产业
购买者驱动的价值链形态: 品牌
和营销等方面的核心竞争力可以
帮助公司通过价值链强化协调并
控制其它环节，这种价值链组合
有典型纺织、服装和鞋子、玩具、
家具等产业，品牌拥有者在产业
链中经常拥有强势地位，如耐克，
戴尔等
两者的动力机
制，即它们所
产生的关系及
互动，是各不
相同的 ,两者带
来的机会因而
也不同
通过分析产业链构成及驱动因素，确定行业产业链特征，对产业链关键点所需的能力及企
业现状汇总，对企业未来产业链布局形成指导
产业链价值驱动的两种因素：1.生产者驱动；2.购买者驱动
产业链能力汇总
Co25
产业链分析 – 休闲食品行业 示例
启示：
1. 产品属于深加工产品，过程毛利率较高
2. 产品配方研发和机器化自动生产是产品的核心竞争优势，产品创新点在短保新鲜饼房糕点制品，趣味性糖果等领域
3. 进口产品是品类重要组成部分，国内发展较快
上游 中游
原料采购产品 配方 生产加工 物流配送 批发 零售
平均毛
利率
壁垒
竞争
状况
毛利率10%
集中度高、 稳定性
国外进口适中、
国内一般都是直
采
进入门槛高： 垄断性高、进入门槛适
配方企业竞争
适中（很多都
是厂家自己研
发）
进入门槛适
中：1、加工
技术、机器
设备要求高、
生产环境高2、
企业数量多
零售渠道比较分
散，基本所有的
渠道都可以销售
企业数
种植/养殖
进入壁垒高：规模化、
集中化、政策门槛、资
金投资风险大
毛利一般在10%以上 原料采购一般
在12%以上
中：配方、
工艺技术含
量创新快健
康化、新鲜
化
厂家自己的配
方，毛利直接
在成品中体现
国外集中国
内相对分散
（企业自己
研发）
成品的成本一
般在20%以上
糖、面粉相对比较集中
的企业
种植比较集中，相对还
有部分政府背景，竞争
相对比较适中
自己研发/总代
的产品，很适合
快速在国内进行
分销批发，能够
快速走量
贸主， 在上
千家以上
趋势
毛利率40%
糕点随着新
鲜化、短保
化：冷链、
快捷要求高；
糖果相对要
求不是很高
竞争比较激烈，
冷链物流竞争
适中，毛利水
平也相对比较
好：15%
冷链物流和直接
到终端物流比较
少，发达地区相
对会多
冷链企业（直
接终端配送）
竞争不激烈
糕点国内外竞争
都适中（1000家
以上），糖果比
较激烈（1000家
以上）
竞争比较激烈
（差异性不明
显的产品）
竞争比较激
烈，自己研
发的配方竞
争小
1、源会集中，资本投资
力度加大；2、政府控制；
国外直采/或者
拿到代理权；国
内直采
1、联合研发、掌握核心配
方3、创新快3、新鲜化、
天然健康方向发展；4、趣
味性、互动性、IP性 5. 进
口糕点糖果产品增长较快
1、高度自动化；
2、更新速度会很
快，反应效率更
高；3、鲜食、高
端糕点适合进行
投资加工生产
糕点随着新鲜
化、短保化：
冷链、快捷要
求高
自己研发/总
代的产品，
很适合快速
在国内进行
分销批发
零售渠道比较分
散；增强用户体
验，尤其是儿童
中间商进行控制或者直
接采购大概企业数量在
100家以上
零售分散，
企业在上万
家以上
竞争比较激
烈，自己研
发的配方竞
争小
产业链分析
某省市场集中度
分析
10% 11% 12% 13%
8% 8%
9%
11% 11%
7%
3%3%
4%
6%
3%
3%
7%
3%
3%
4%
8%
3%
69% 68% 66%
61% 60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2008 2009 2010 2011 2012
5% 行业第4名
13% 行业第1名
8% 行业第3名
行业第2名
行业第5名
某省市场集中度变化趋
势 2012-2015
600 650 700 750550
××行业净利润率变化趋势
2012-2015
行业平均利润率
行业第1名
行业第2名
行业第3名
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
2008 2009 2010 2011 2012
结论：在XXX的集中度变化下，在XXX的利润状况下，
BU未来应该考虑XXX的发展策略
单位：XXX
数据来源：×××××
市场集中度(Market Concentration Rate某省市场上的少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面 对
某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售指标）占该行业总量
的百分比来表示。一个场集中度如何，表场上的地位高场支配能力的强弱。
市场集中度分析
市场集中度与利润趋势分析：二轮电动车行业
AM
FSD
XN
铅酸两轮某省市场集中度变化趋势
2012-2015
1300 1500
市场容量
（单位：万辆）
铅酸两轮简业运营利润率变化趋势
2012-2015
YD
FSD
结论：
电动车行业在09某省市场趋于饱和，竞争加剧；在经过一系列的整合之后，品牌集中度增加，前几位厂商场份额
增加，引领行业发展。
AM利润率增长的诉求，要求AM在品牌附加值、运营成本方面进行改变。
% % %
%
%
%
%%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012年 2013年 2014年 2015年
14001300
% XR %
1
%
YD %
%
%
%
%
%
%
%
%
%行业平均利润率
%
%
%
%
%
%
%
%
2012年 2013年 2014年 2015年
其它
示例
%
AM
%
XR
%
XN
市场集中度分析
7.五力模型分析
五力模型分析
1 新进入者
潜在新进入者的威胁 购买者的议价能力取 替代品引起的风险取 供应商的议价能力取 现有的竞争取决于不
某省市场进入壁垒 决于： 决于： 决于： 同的基本要素，例
的高低，这又取决 • 购买者一端的集中 • 技术的变动 • 供应商一端的集中 如：
于： 度 • 替换品的性价比 度 • 公司的地位
• 因产品差异性而带 • 购买者收入水平 • 法律依据的变动 • 购买者对于供应商 • 竞争对手的地位
来的优势 • 产品差异性 的重要程度 • 市场占有率比
• 成本优势 • 供应商变化而引起 • 产品对于购买者的
• 投资额度 的 重要程度
• 市场进入风险 转换成本 • 产品差异性程度以
市场进入壁垒越高， • 信息透明度 及由此引发的高转换
新进入者的风险越 • 垂直向后的整合 成本
低 • 垂直向后的整合
2 购买者 3替代品 4供应商 5行业内竞争对手
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的
讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
7.五力模型分析——高竞争强度行业
五力模型分析
强供应商地位
•只有少数供应商拥有对源头的
特殊接触能力
•向前整合的趋势
•新供应某省市场有较高壁
垒，例如：专有技术
•更换供应商的巨额成本
过剩的生产能力
高固定成本
产品形象设计方面较少的机会
某省市场较难
–特殊资产(在将来较难被处理或使用)
–高成本,例如：报废物
–潜在的限制约束，形象问题较代
•购买者非常乐意进行替换
•替代品的额外功能
•在备选材料方面有较高水平的
创新
某省市场进入壁垒
•粗放性技术
•低资本需要
•高行业收益率
•低客户忠诚度
强购买者地位
•高购买者集中度
•多种可购买商品
•可能的向后整合
•购买者的低转换成本
7.五力模型分析——低竞争强度行业
五力模型分析
某省市场进入壁垒
•高专有技术需要
•专利、和其他必要凭
证
•销售渠道较难进入
•必要的大量的临界物质
•新进入者的成本劣势例，如
地理位置、补贴和原料来源
行业领袖的地位
不同的竞争对手规模
高市场增长率
差异化产品某
省市场较易
–资产可以被出售
–独立的部门较难被替代
•替代产品的低性价比
•替代品的低收益
•高转换成本
弱购买者的地位
•分散的消费群
•供应商变动带来的高额成本
•生产者传递关键部分
弱供应商的地位
•很多供应商进行竞争商品
•购买者的向后整合带来的威
胁
•购买者的高集中度
n Corporatio31
五力模型分析
五力模型分析：二轮电动车行业
带来的压力很高
带来的压力较高
带来的压力不大
2 潜在进入者
摩托车行业有进入者但规模不大
捷某省市场没有扩展
供应商做电动车不成功
1 供应商
电池、电机供应商实力较强，
对主机厂有较强的议价能力
4 目标消费者
有较强的选择性，议价能力
强
5 替代品
锂电
政策的影响带来的替代品影响较弱
6 同行业内的竞争者
YD、XR的竞争力较强，行业竞
争激烈
3 渠道
一级商为各品牌争夺焦点，
视利益决定所经营的品牌，
稳定性不足；
分销商品牌忠诚度不高，多
种品牌经营，容经营 品牌
示例
结论：
总体来说，电动车行业主要面临业内的同行竞争以及消费者的议价能力越来越强，同时上游电池、电机等核心原材料供应
商规模大、实力强具有较大的控制力。
8.竞争对标分析
对标分析是通过了解和行业领先企业，将竞争对手/行业领先企业和我们自身做对比，从而
– 借鉴对方在战略和运营层面的成功经验，帮助我们确定行业关键成功因素
– 了解对标企业和竞争企业在关注哪某省市场，以便发现和进一场机会
– 明确自身在竞争中的优势和差距，以便在战略确定后制定改进措施
– 公司地点
– 注册资本
– 创立时间
– 发展历史分析
1.背景信息
– 管理团队
– 员工数量
6. 财务绩效
– 销售收入 – 利 润
2. 战略
使命
愿景
公司战略
市场定位
3. 价值定位
关键客户细分
关键产品交付
关键服务交付
区域重点
定价
5. 组织/所有权
组织结构
所有权结构
4. 价值交付
研发
制造和供应链
市场营销、广告及
促销
销售和分销渠道
客户服务
本框架为全面的分析框架，可根据
自身情况选取其中的模块和维度进
行分析
对标分析框架
竞争对标分析
竞争对标分析：服装行业
竞争对标分析
示例
9.关键成功要素分析
关键成功要素分析
如：通过自身或外部渠
道获取创新技术，提升
产品性能某省市场领
先
市场XXX
XXX研发XXX
XXX运营XXX
XXXXXX
BU 竞争
对手1
竞争
对手2
结论：
XX在各关键成功因素方面，哪些具有核心竞争力、哪些具有劣势，差距如何，未来应采用何
种策略
关键成功要素 关键成功要素描述
竞争
对手3
弱
较弱
相当
较强
XXX
XXX
XXX
XXX
如果选定不某省市场关键成
功要素有明显差异，建议分开
填写
针对BU未来的重某省市场，我们与竞争对手相比，优劣势如何？
34数据来源：×××××
关键成功要素分析
关键成功因素分析：二轮电动车业务
结论：
总体来说，AM在产品/技术、生产营销、供应链和品牌有一定的优势，但在供应链中关键部件管控及运营成本方面
有一定的劣势；行业前三位的AM、YD、XR在关键成功因素方面的差距不是十分明显；尤其是YD，各方面均与AM
接近。
通过自身的技术创
新，提升产品性能
产品/技术(外
观、功能等)
针对消费者推出不
同的产品组合
价格
发挥规模效应优
势，提升生产效率
生产
下沉拓展渠道
市场营销
渠道
强化供应链管理，
提升采购优势供应链
保持品牌领先品牌
建立完善的服务体
系
服务
YD XR XN FSD AM AM优势 AM劣势
外观配色优 技术含量和
接近AM 接近AM研发较弱 最强抄袭跟随
价格类似 价格类似价格类似 价格类似价格偏低
接近AM 低于AM效率偏低 效率最高高于XR
接近AM 品牌最弱品牌较强 品牌第一品牌较弱
类似AM 类似AM 无体系 体系完善弱于AM
接近AM 类似AM,
烤漆稍弱
较弱 优势明显体系不同
接近AM 接近AM 区域性
势，研发效
率高
规模效应，
生产成本较
低
生产效率很
高
渠道数量
大，相对质
覆盖广,促 量高；促销
销频率高 专业
采购成本
低，且烤漆
自制有优势
品牌诉求明
显，第一品
牌
服务体系完
善
不如AM
技术优势不
明显
运营成本高
无劣势
某省市场渠
道不足，占
有率不高
核心供应商
控制较弱
无劣势
服务站建设
和服务水平
需继续提高
示例
10.客户需求分析
客户需求分析
客户需求分析是一种了解客户需求的、确某省市场定位的工具。所有客户需求一定会联系场， 联系到竞
争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。
客户需求分析的目标就是
--了解全部客户欲望与需要
--建立客户驱动的需求集，作为投资的重点
--确定要想在所某省市场获得成功必须达到的主要分界标准
--确定促使客户选择公司产品的主要差异
某省市场 产品1 产品2 产品3
目标客户群特征
客户的需求
消费或使用场景
提供的产品、方案和
服务
市场的规模和增速
主要竞争对手
客户购买决策因素
目前消费者主要面临
的问题或痛点
……
客户需求分析：奶某省市场的描述
某省市场 婴幼儿超高端奶粉 婴幼儿中高端奶粉 婴幼儿大众平价奶粉
目标客户群特征
高学历，中高收入，民主且自信的妈妈。
26-35岁，渴望产品专业知识，网络及口碑是
主要信息获取渠道。
三某省市场，关注食品安全，相信权威及专
业推荐。
二三线为主，以85后90后消费群为
主，中等收入家庭
-望子成龙，认为好孩子要争第一。
-认为孩子健康活泼比较重要。
-选择产品时比较注重营养的均衡；
-购买过程中受价格及促销影响比较
大。
中低端价格带目标消费群，自身经
济条件较紧张，且渴望下一代改变
现状。
客户的需求
进口奶源
帮助宝宝智力、视力发展
对营养的本质需求，希望产品营养
全面，宝宝长得健康
价格、大品牌、营养全面，满足宝
宝成长基本营养需求
消费或使用场景 母乳不足情况下的辅助，家中使用、外出使用
母乳不足情况下的辅助：家中使用、
外出使用
母乳不足情况下使用：家中或外出
使用
提供的产品、方案和
服务
以原装进口产品为主
外资和国内品牌的国产产品和进口
产品
国产品牌的中低端产品
市场的规模和增速 某省市场规模约100亿元，快速增长 市场规模约310亿元，持平
市场规模约为60亿，加速下滑
主要竞争对手 美赞臣
YL金领冠为主的国产奶粉（雅士利/
飞鹤等），220元左右产品
杂牌、150元以下产品
客户购买决策因素 品牌、品质 品牌、品质、性价比 价格、促销活动
目前消费者主要面临
的问题或痛点
产品的品牌力不足，消费者更倾向于外资品牌 。 品牌太多，不知如何选择
品牌良莠不齐
示例
客户需求分析
11.消费者画像研究
消费者画像研究
消费者画像是消费者信息的标签化，企业通过收集与分析消费者社会属性、生活习惯、消费行为等主要信
息的数据之后，完美地抽象出一个用户的商业全貌，是企业应用大数据技术的基本方式。
获取和研究
用户信息
细分客户群
建立和丰富
用户画像
流程
经定量验证的定
性用户画像
定量用户画像
具体方法
1、定性研究：访谈
2、细分客户群
3、建立细分客户群的
用户画像
1、定性研究：访谈
2、细分客户群
3、定量验证细分群体
4、建立细分客户群的
用户画像
1、定性研究：访谈
2、多个细分假说
3、通过定量收集细分
数据
4、基于统计的聚类分
析来细分用户
5、建立细分群体的用
户画像
1 定性用户画像
2
3
消费者细分维度
自然
特征
性别、年龄、地域、
教育水平、职业、
星座等
兴趣
特征
兴趣偏好、品牌偏
好、产品偏好、社
交偏好等
社会
特征
婚姻状况、家庭情
况、信息渠道偏好
等
消费
特征
收入状况、购买力
水平、购买频次，
购买渠道偏好等
说：吐槽、单身狗、我要加班、又没、买买买
想：买房、涨工资、更美、想得太多，做得太少、说走就走
的旅行、今天吃什么、性格比较开放
做：染头发、看手机、吃、约会、相亲、化妆、跑步健身、
挤地铁、化妆、养萌宠、非常爱吃、容、囤零食
感：怕黑、迷茫、纠结、一个人很孤单、见到偶像很开心、
不想起床不想睡觉、洪荒之力
消费者画像研究——年轻白领消费者的客户画像
关键词：时尚小资，浪漫轻奢，超前消费，注重形象，看重食品安全
人物描述：特征与偏好
生活方式 时尚小资、注重形象、注重食品安全
价值取向 浪漫轻奢、超前消费
关键购买因素 口味、营养、包装
信息渠道偏好 社交网络、朋友介绍、逛街看到
购买渠道偏好 网上购物、休闲食品专卖店、便利店
零食品类偏好 坚果炒货、糕点、肉类
互动与服务品偏好 趣味性强的游戏或分容分享
年轻白领：
• 年龄：24-29
• 性别：12男，17女
• 婚育状态：未婚
• 职业状态：在职
示例
消费者画像研究
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
企业分析框架
企业资源和能力是战略制定的出发点，依据和条件，也是企业战略实施的保障，有必 要
来分析企业的资源能力来帮助企业发挥优势，避免劣势，赢得竞争
资源能力分析
价值链分析 差距分析
1.价值链模型分析 2.差距分析
1.价值链分析——理论基础
价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活
动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活
动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上
只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营
活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上
就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势
1.价值链分析
价值链分析
售后服务
售后服务销售/渠道品牌/营销物流生产采购
物流生产采购研发
未来核
心能力
现有核
心能力
xxx
研发产品企划
产品企划
写出事业单元在价值链
上的关键能力，不限于
这几个能力
品牌/营销 销售
用颜色标出事业单元价
值链上现有的能力，如
果现在没有，则用虚框
标出
写出在这些关键能力上，
未来要打造的关键成功
要素
1 2 3
团队建某省市场/产品企 设计与开
领导能力 划/执行能力 发能力
•xxx xxx •xxx
关键成
功因素
4
品牌/营销能力
5
合作伙伴
管理能力
xxx
价值链分析：药品行业
价值链分析
示例
研发 采购 生产 销售物流
现状分析
原药研发是XX药业的优势，研发长
物流配送能力较弱，建设成本较大
状
传统销售模式或无法满足未来5年的销售指标
各子公司分散采购，无法发挥集团议价能力
现
价值链范围
与科研所及高校开
展联合项目研发，
加速研发，扩 大
研发范围
建立集团采购中心，
对大宗物资如（原、
辅材料）等进行集
中采购，增强采购
质量降低采购成本
逐渐剥离原配送中
心，集中优势资源
在XX药业的优势节
点，对物流配送进
行合作伙伴外包
在销售渠道上，建
立自己的终端药店，
直达终端。销售模
式上与第三方合作，
建立电子商务销售
平台。
研发 采购 物流 销售
药业价值链活动分析
2.差距分析
差距分析
差距分析是指在战略实施的过程中，将企业实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价和修
订。 差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。要分为业绩差距和机会差距。
战略源于对现状的不满 ，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距（方向正确，执行不到位）是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可
以通过高效的执行填补，“我们在2010年前减少30%退班率的目标没有达到。”
机会差距（方向错误或没把握新机会）是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种
量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。- 如：“我们正在错失一个每年以20%速度增长的
教辅培训细分行业。“
1-识别和描述差距
1. 差距识别和描述
• 从对战略支撑的角度：描
述机会差距和业绩差距对
战略的影响；
• 从财务的角度：描述业绩
差距对收入和利润的影响
2-分析差距总结根因
1. 针对前述每个方面问5个
“why”识别根因
• 从CBM方法论来识别差距所
在的域
• 再从组织、流程、绩效、IT、
人员、制度等6个维度来总 结
差距的根因
3-改进举措
1. 识别优势与劣势
2. 制定差距解决的举措
4
5
差距分析 — 描述和识别差距
差距类别：业绩差距
差距描述：利润差距，1-9月份利润完成率不足15%。
主要原因：
• A产品的收入比重占40%以上，大项目的收入与交付阶段密切相关，而大项目的交付能力和产品质量导致交付周
期长，收入不能确认；
• 由于伙伴能力提升缓慢及新设分公司的影响，分销出货增长缓慢，距目标有10%以上的差距，影响分销收入确认；
• 2010年新设8家分支机构导致办公成本及人员规模增长过快。
差距类别：机会差距
差距描述：行业深化经营、某省市场场机会大。
• 大小型企业二次信息化或战略及管理提升咨询需求意识强烈某省市场可以取得更大的占有率，场整体
解决方案的营销中可以发挥杠杆作用；
• 优势行业不明显、各重某省市场经营成效不突出。
主要原因：
• 针对某省市场，存在产品线不够丰富、管道覆盖率不足、管道模式创新不足、与友商电子商务的融合缓慢；
• 行业战略的落地、产品的行业化覆盖、组织与行业人才的缺失等问题影响某省市场行业的深化经营。
示例
可以从业绩差距和机会差距来识别差距对战略和收入利润的影响
差距分析
增长维度分析
效率维度分析
经营维度分析
产品
渠道
区域
消费者
资金
库存
人均产值
净利润
差距分析 — 描述和识别差距
从3个分析维度出发寻找业绩差距
财务维度
示例
分析维度 差距描述
市场高端产品占比30%，增速20%，九
牧目前高端产品比例为5%
**行业工程渠道占比超过50%，但是 **
工程渠道占比7%，差距很大
**在华南、华北的销售占比11%， 16%
某省市场的销售分布22%和20%
**高收入人群的复购率在行业排名第6，
销售转化率行业第3
**资金为，TOTO为， 欧派为
，差距明显
**库存数为150天，行业普遍 数为60天，
平均低于行业 平均倍
人均产值增速位20%，落后于行业的
30%
**的净利率在12-15%之间，同行业 的
净利润在20%以上，尚品宅配等达到
25%，有一定的差距
差距分析
根因分析-——鱼骨图分析
鱼骨图是由日本管理大师所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原 因”的方法，
它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。
根本原因：
1 2
3 4
差距分析
鱼骨图分析：汽车行业
以订单管理为主线的
产供销链运行不畅
生产计划的相对刚性和终端销
售快速响应客户需求之间的矛盾
突出，已经影响了从经销商、
SBU到公司本部整个产供销链的
正常运作
根源 ：企业和
经 销商不对订单
做双 向承诺，订
单严肃 性缺失
根源2：经销商、SBU、本
部在销售预测－订单管理
－资源分配的过程中职责
分工和合作的机制不完善
根源：缺乏出
租 车/大用户销售
过 程跟踪、订单
预测 与沟通的机
制
根源 ：现有 IT
系 统和销售控制
流程 难以有效支
持订单 双向承诺
流程
根源 ：经
销 商的计划
能力 有待提
高
根源：对经
销商的计划能
力SBU支持不够
根 源 ： 缺 少 对
大 用户特别是出
租车 生产计划预
备机制
问题2：产供销各环节工
作职责定义不清晰导致
各个环节之间衔接不畅
问题1：订单流程尚未真
正建成导致产供销链只
能被动响应
问题3：出租车/大用户
突发需求冲击产供销链
正常运作
问题4：经销商销售计划和预
测不准，对于公司本部缺乏
参考性
根 源 ： 经
销 商 难以做
准三 个月需
求计划
示例
差距：由于订单管理流程尚未建设到位，造成以订单管理为主线的产供销链条处于
被动响应状态，运行不畅
差距分析
根因分析
因为 为什么
因为
深层原因 根本原因
“在过去的
两年中，公
司没有能抓
住某省市
场中的价值
x万美元的
收入机会”
“我们不太
某省市场的
走向”
“我们没某
省市场调查
所需的技能
和能力”
“我们组织机
构中没有任何
某省市场调
查而准备的资
源”
针对前述每个差距问5个“why”来识别根因，从表层原因问到深层原因，
示例
最后再问到根本原因
问题 为什么(机会差距)
(市场洞察力)
为什么(正式组织/
人才)
表层原因
•业绩关键驱动因素
和商业逻辑
•辨识主要问题与次
要问题（80/20)
•识别表面原因和深
层次原因（问5个
why)
•归纳总结出问题根
因
差距分析
根因分析
Financial Capabilities：财务管理的能力以及财务实际的规划和风险
管控，包含预算、资产利用、税务管理，现金管理等层面
Marketing Capabiliti某省市场分析、营销、销售、推广组织整体形
象所所提供的产品服务的能力，包含相关的规划、沟通能力
Partnership Capabilities：建立、维持伙伴关系的能力，包含其策略
和执行面
Supply chain capabilities：供应链体系整合，采购，计划，制造，
物流交付执行层面。
Tech.
Supply
chain.
Org
Mgmt.
Marketing Financial
Partner-
ship
Organization/HR Capabilities：组织和人力资源相关的能力，包含 组
织因应外界变动而进行调整的能力，组织制度及文化面，推动上级政
策的能力，人力具备的专长能力等
Technology Capabilities：包含技术研发端到端(end to end)的管理 能
力，也包含组织本身所拥有的业界领先技术项目
针对前述每个差距的根因可以从不同的维度和领域来进行总结，完整的维度和领域可以
利用CBM分析模型
CBM七个域-蜂巢图
Management Capabilities：管理能力，包含管理阶层的领导力、策
略规划与执行的能力、项目管理的能力、风险控管的能力等
差距分析
根因分析
示例
组织与结构
流程与方法
绩效与激励
IT系统
人员和资源
政策制度
从6维度和7个域对根因进行总结
管理能力域
财务管理域
市场管理域
研发管理域
人力资源管理域
供应链管理域
根因总结
“在过去的两年中，
公司没有能抓住在某
省市场中的价值
1000万美元的收入
机会”
问题
根本原因 “我们组织机构中
没有任何某省市
场调查而准备的资
源”
根因
总结
1、某省市场管理
场洞察缺 少人员
2、我们在财务管理
域中的预算和规划
缺某省市场开发 的
资源
3、我们在人力资源
领域中的激励方案
缺少对现有销售人
员某省市场的激 励
差距分析
H
M
L
H
M
L经营管理成熟度：热点： 战略重要度：
决
策
层
管
理
层
执
行
层
a:战略规划 b:经营计划 c:项目管理 d:精益管理 e:风险管控 f:合作管理
a
a2:集团战略规划
a3:战略管理体系
a4:职能战略
a5:组织架构
a6:信息化战略规划
a7:绩效战略
a9
a10:三到五经营计划
a11:第二年行动计划
a12:预算计划
b1:经营目标和经营规划
b2:经营规划管理
b4:项目实施
b5:PDCA
b6:评估考核
d3 :精益模块设计
d4:合理化建议体系
估
c4:设计优化管理
c5:计划实施
d1 :精益管理体系
d5:班组管理体系
d7:设备管理体系
d3 :安全管理
d8:精益模块实施
d9:提升评估
d11:激励改善
作
f3 :跨国商业合作
f4:跨产业合作
f8:合同合同审查
f9:合作改善
f6:专利管理
e2:内控评估
e6:审计和评估
e3:外审管理
e7:改善执行
e5:变更管理
e4:应急体系
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M f2:公司间合
M
M
M
M
H
c1:项目和项目群管理
体系&投资策略
H H
M
H
H
H
M
M
M
M
M
M
M
:战略行动计划 M
M
M
b3:经营事业部管理模式
M M
M
M
c2:战略投资项目管理
M M M
c3:经营投资项目管理
H M
M
M M
c6:项目进度和效果评
M M
M
M M
M
M
M
M
M
M
M
M M
f1:投资合资管理策略
渠道管理策略
M M
M
M
M
f5:平台合作 M
M
f7:合作执行
M
M
M
L
L
L
e1:风险和内控管理体
系
M L
L
M
1:集团愿景使命 M
g:信息化管理
g2:平台规划
g3:接口规划
g 划
g5:协议标准
g7:实施运维
g8:人员培训
g9:应急管理
g6:实施计划H
H
M
M
M 4:硬件平台规
M
M
M
g1:集团信息化战略规
划
H M
M
M
M
M
M
M
M
M
d6:标准作业管理
a8:战略管理M M
管理域梳理 >JOMOO CBM模型组件图 (59个组件、5个热点）
管理域（A）
M L
M L
CBM管理域的示例 示例
差距分析
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
通过XSWOT分析制定备选战略方案
XSWOT分析是一个用来审视一个组织和其相关环境的工具。它可以帮助我们聚焦于
关键的议题。一旦确定了关键议题，就将其列入战略领域中。
1. 需要总结以往所有的分析来引出关键洞察力，并且针对这些信息来做出一系列的
规划
2. XSWOT是个分析框架来帮助公司/业务单元找出缺点或不足 并加以改善以增强
竞争力
3. XSWOT分析能够确定发展的主要机会，并且与公司的优势或核心竞争力相联结
4. XSWOT 将成为战略选择的重要输入
XSWOT分析
通过宏观环境分析和需求侧分某省市场机会和威胁，通过企业分析和
供给侧分析得出自身优势和劣势，进而形成XSWOT分析
宏观环境
需求侧 供给侧
PEST分析
(政策法规、经济、
技术、社会等因素)
企业 分
析
某省市场分析
客户需求分析
行业产业链、生
态圈分析
竞争分析
XSWOT分析
O T
S W
O T
机会 威胁
S W
优势 劣势
分
析
外部
步骤1
外部
分析
步骤2
步骤3
XSWOT分析
交叉SWOT分析是战略方向研讨的一种有效方法
宏观环境分析某
省市场/消费者分
析 威胁(T)机会（O）
1
2
竞争分析&
分析
优
势
（
S
）
劣
势
（
W
）
3 XSWOT分析
战略方向研讨
XSWOT分析
机会(Opportunity)及威胁(Threat)的定义与准则
O
机会
如果采取战略性行动，可
能引发正面影响的一个趋
势或是事件
威胁
如果不采取战略性行动，
可能引发负面影响的一
T个趋势或是事件
机会及威胁分析-聚某省市场
机会准则：
1. 可以量某省市场规模
(TAM/SAM :Total/Served ailable
Market)
2. 可以清楚对应战略意图中企业特
定的业务
3. 收益可以预估(SOM: Share of MKT)
威胁准则：
1. 会带来对业务引起负面影响的因
素
2. 会削弱或是终结企业的某些业务
3. 会造成业务消失或减少的因素
XSWOT分析
• 以”业务相关性”和”对业务的影响程度(Business impact)”
排序机会/威胁
挑选前五大商机与威胁的排序准则
威胁
业务相关性
高 低
对业
务的
影响
程度
高
低
机会
业务相关性
高 低
对业
务的
影响
程度
高
低
O1
T3
T1
T6
T4
T2
T5
O5
O3
O4 O2
O6
O7
O8
对应企业特定的业务，拟
定假设量化估算
(TAM/SAM某省市值，
，以便未来可进一步探讨
可能的收益
同战略意图的相关程度出
发，将各商机与威胁做相
对程度的比较与探讨
XSWOT分析
优势(Strength)及劣势(Weakness)的定义与准则
优势及劣势分析-聚焦能力
S
优势
组织整体能力、资源、
人才等，可协助组织
更为专业
劣势
组织相较之下比较弱的
能力、资源、人才等
W
准则：
需明确指出对于特定竞争者，我们组织的绝对优势/劣势或是
具备的独特能力
XSWOT分析
挑选前五大优势与劣势的排序准则
劣势
对企业本身重要性
高 低
某
省市
场
/
客户
的重
要性
高
低
优势
对企业本身重要性
高 低
对
市场
/
客户
的重
要性
高
低
S3
S1
W3 W
6
W1
W4
W5
W2
S4 S2
S5
S6
S8
S7
W7
• 以”对”和”对外部”的重要性来排序优势/劣势（须明确指出 和竞争者
的差异）
某省市场/产业的角度，比
较该优势/劣势对于进入该
产业的经济影响，以相对
性的方式，比较重要程度
以相对性的方式，比较所
挑选出的优劣势对于企业
的重要性
XSWOT分析
优势(S)/劣势(W ）
对某省市场的重要性
高 低
对企业本身
的重要性
高
低
随后基于选出的TOP5优势(S)与劣势(W)交叉比对机会(O)和威胁(T),
选出强相关及高重要性的交集，作为未来战略侧重点的输入分析
W
（ 弱み ）
S
（ 强み ）
T（胁威）O（机会）
W
Thin technology
S
TO
SA
Importa n
Do
affiliation
Camera Function
Limited Lineup
G
lobal
M
arket
P
enetration
O
ther Japanese
C
arriers
Importan
C
arrier pow
er
N
ew
C
hinese
entrants
SA
Importantt
W
S
TO
(1) (2)
(3) (4)
业务相关性
高 低
对业务的
影响程度
高
低
机会(O)和威胁(T)优先级排序：
该机会或威胁战略意图相关性以及至2020年成长性
进行排序
优势(S)和劣势(W)优先级排序：
该优势或劣势对某省市场的重要性及对企业
自身的重要性进行排序
机会(O)/威胁(T)
0: 无相关性
1: 相关，低度重要性
2: 相关，中低度重要性
3: 相关，中度重要性
4: 相关，中高度重要性
5: 相关，高度重要性
XSWOT分析
Cross SWOT 矩阵战略制定规则
S
trength
W
eakness
机会 Opportunity Threat 威胁
H
ow
to
C
ha
ng
e
1) 营业机会 Business
Opportunities
如何运用你的优势来某省市场
机会?
如何加强你的优势以确保竞争者
无法取代或某省市场?
How to attack
某省市场创造
Market Creation
如何运用你的某省市场危机转
变商机?
如何利用长处避开威胁并建某省
市场机会?
How to appeal
3)企业转型
Transformation
面对这些机会你的能力差异是
什么导致你无法取得这些机会
?
怎么样去改进/加强才能帮助
你去掌握这些机会?
4) 营业风险 Business Risk
最争者攻击的劣势为何?
如何防备劣势不被攻击?
如何规避与竞争者正面竞争?
How to Exit / Protect
劣
势
优
势
XSWOT分析
基于XSWOT矩阵战略分析规则，探讨整体未来成长策略与转型策略
1. 成长导向(如至2020
年营收成长贡献超过
30%，或达100亿)
2. 高市场优势
3. 高战略价值
转型策略成长策略
1. 效率导向(如成本效
某省市场反应速度)
2. 为提升企业实力以某
省市场威胁点
3. 为提升公司相对竞争
力
Opportunity Threat
St re
n
gt
h
W
e
a
k
n
e
s
s
Opportunity Threat
O1 O2 O3 O4 O5 T5 T4 T3 T2 T1
S
trength
S1 3
S2
S3
S4 3
S5 3
W
eakness
W5
W4
33
33
55 1
W3 3
W2 1 1
W1
33
◎◎
33 33 3
33
33 22
高←重要性→低 低←重要性→高
高
↑
重
要
性
↓
低
低
↑
重
要
性
戰略方案2
1 3
戰略方案
6
◎戰略方案
2 ◎
戰2 略方案3
3 3
戰略方案
4
戰略方案
5
↓
高
业务成长地平线
输
出
XSWOT分析
基于XSWOT矩阵战略分析规则，探讨业务未来的发展策略
类型
优势/
劣势
机会/
威胁
为什么重要？ 如何做？
高/中
/低
1
商业机
会
关键问题
: 原因:
动词+名词（具体策略）
2
开某省
市场
3
商业转
型
4
商业风
险
Cross SWOT分析-以射频物联网为例
外部环境
分析
威胁(T)机会（O）
企业 分
析
1
2
优
势
(S)
劣
势
(W)
3 XSWOT分析
城市，获取至某省市场份额，
机会O某省市人民财产失窃问题
严重，电瓶车防盗标签预计2020
年可达到67.场规模
机会O1：国家目标建设城乡综治
中心提供了某省市场空间，十三 劣五势综
W治1：扩本大企到业20虽0有-3R0F0I个D，
市积场累规，模但在至今15尚0-无22完5成亿的元射左频右物 联网示
范项目
优势S1：中电海康在安防领域品
牌口碑及影响力高，产品解决方
案转具有型较策强略优势1，对于行业理解
更为深入
2017年完成一个以上的
电动车防盗示范项目：
成提长升策产略品1技术和应用能力，
利并用通安过防领并域购品或牌影战响略力联及盟产品， 与增解进决集方案成优和
势运，快营速的攻能某省市，
综目治标中在心建2某省市7场年，底树签至综
合
少
治5理个标地杆，级某省市至签少拿订下合4个作
2项02目0年，规达模发到展先至占10位亿、，为圈城某省市布治网理的领域目业的
务。拓展打下基础
射频物联网示例
XSWOT分析
Cross SWOT，找出战略域
威胁T1：国际高端品牌渠道
下沉, ，已经开始布局三某省
市场，对**现场 形成威胁；
优势S8：强大的销售网络和
服务体系，在全球拥有近3万
个销售终端渠道，提供163一
站式管家服务
市场创造策略1：
2017年县级、镇级门店覆
盖率达到10%和5%
在县级和镇级选取最有位置开
门店，店型为精简店和标准店，
渠道覆盖率为10%和5%，店
效为1W/平米
机会O1：精装房政策的实施，
某省市场**行业20 场规模为
1394亿元，2025年 2311亿元
劣势W1：相较于TOTO、科
勒，**的中高端品牌定位 不
清晰；相较于箭牌，品牌 较
为单一
转型策略1：
2017年收购一个高端品牌
2017年年底收购一个国际高端品牌，
找某省市场的准确定位和细分客户，
扩大客户资源和提高产品溢价
示例
XSWOT分析
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
战略方向
根据XSWOT分析，不同的业务面临不同的外部环境和客户需求的驱动，企业所具备的
资源能力和竞争能力也存在差距，需要对不同的细分业务提出不同的业务发展战略
时间
成长潜力
H1
H2
H3 创建可能的
机会点
播种成长
机会
复制已验证
的业务模型
提升利润
验证业务
模型
建立新兴业务
延伸和捍卫
核心业务
战略方向
H 1
核心业务
延 伸 、 捍 卫 、 增
加 生 产 力 和 利 润
贡献
时间和不确定性的水平
H 2
成长业务
将已论证的业务
模式扩大规模、
某省市场份额、
场机会
H 3
新兴机会
验证业务模式、
论证可行性、能
力和价值、播种
成长的机会
定义与特征
成熟业务，收入与利润
的主要来源
增长某省市场增长
和扩的来源
产品/业务创新的组合，未
来长期增长的机会点
管理重点与指标
收入与利润贡献
- 利润 （收入—支出）
- 效率
高增长
- 某省市场份额增长
- 新客户/关键客户获
取
成功的可能性
- 项目进展关键里程碑
- 机会点的数量和成功概
率
对能力要求 具备完整的能力基础
需要通过内生或外部
并购的方式获取能力
能力要求可能不十分清楚
这些业务地平线将形成不同的业务发展战略
战略方向
核心业务H1 新兴机会H3成长业务H2
XXX业务组合
策略
主要业务/
产品(群)
业务1：XXX
业务2：XXX
业务3：XXX
……
业务4：XXX
……
示例
对不同的业务设计不同的策略、所需资源和能力支撑
未来应该着力保全XXX核心业务，加快XXX业务快速提升，支持XXX和XXX等未来业务的孵
化
能力支撑
•1. XXX
•2. XXX
•3. XXX
•1. XXX
•2. XXX
•3. XXX
•1. XXX
•2. XXX
•3. XXX
•1. XXX
•2. XXX
•3. XXX
•1. XXX
•2. XXX
•3. XXX
•1. XXX
•2. XXX
•3. XXX
战略方向
某省市场
客户 产品 品牌 服务 业务模式 ……
目前 未来 目前 未来 目前 未来 目前 未来 目前 未来
某省市场1
某省市场2
某省市场3
某省市场需求要由特定的产品、服务来满足
某省市场在客户需求上存在差异
所以，未加区分的产品和服务推广缺乏效率
为了满某省市场的特性，必须制定不同的策略方向
示例
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
测算业务策略某省市场策略所带来的销售增量
业务 策略 测算逻辑 销售增量
**业务 增加三某省市门店
2020年开500家，平均面积100平米，每家店效1万/
平米
1亿
*** *** ***
*** *** ***
业务2 *** *** ***
某省市场 策略 测算逻辑 销售增量
整体渠道
建立完善的店员培训
体系
一次培训平均增加5%的销售量，一年3次培训，覆盖
门店数2000家
4亿
*** *** ***
*** *** ***
市场2 *** *** ***
战略目标
销售
收入
2019年分业务规模 2021年自然增长规模
年份
100亿
现有业务5
现有业务4
现有业务3
现有业务2
现有业务1
50亿
新业务
现有业务5
现有业务4
现有业务3
现有业务2
现有业务1
现有业务5
现有业务4
现有业务3
现有业务2
现有业务1
2025年分业务总额
14%
11%
7%
14%
%
增长率
200亿
• 举措1
• 举措2
• 举措3
• 举措4
35亿，27%
7亿，27%
5亿，31%
2亿，29%
6亿，20%
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措3
• 举措4
6亿，20%
增长额，增长率
自然增量
针对业务关键举措，会带来销售收入的增加，加上自然的增长，构成集团的总销售目标
举措增量
示例
战略目标
针某省市场关键举措，会带来销售收入的增加，加上自然的增长，构成集团的总销售
目标
销售
收入
201某省市场规模 2020年自然增长规模
年份
100亿
某省市场5
某省市场4
某省市场3
某省市场2
某省市场1
50亿
新市场
某省市场5
某省市场4
某省市场3
某省市场2
某省市场1
某省市场5
某省市场4
某省市场3
某省市场2
某省市场1
2020年分业务总额
14%
11%
7%
14%
%
增长率
200亿
• 举措1
• 举措2
• 举措3
• 举措4
35亿，27%
7亿，27%
5亿，31%
2亿，29%
6亿，20%
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措1
• 举措2
• 举措3
• 举措4
6亿，20%
增长额，增长率
自然增量
举措增量
战略指标体系
针对能力关键举措，会带来集团指标的提升
指标类别 具体指标
指标目标
2017年 2018年 2019年 2020年
经营类 净利润
综合管理 订单达成率
质量管理 一次合格率
客户服务 客户投诉率
客户结构
工程客户收入占比
海外收入占比
OEM收入占比
产品研发 专利数
示例
战略规划方法分为两个主要部分，某省市场洞察和资源能力分 析，
通过XSWOT制定战略方案
使命
愿 景
价值观
宏观环境分析
某省市场选择
和市场 策略
和打法
外部环境分析
战略意图 微观环境分析
企业分析
资源和能力分析
备选的战略
方案
XSWOT 战略方向 战略目标 举措和计划
战略目标和战
略指标体系
战略的关键举
措和实施计划
举措和计划
示例
对业务的战略某省市场策略，得出未来的业务和能力的战略关键举措和实施计划
业务战略举
措
子任务 子任务描述
优先级别
（高/中/低） 负责部门 协助部门 完成时间
1.***
2.***
3.***
能力提升举
措
子任务 子任务描述
优先级别
（高/中/低） 负责部门 协助部门 完成时间
1.***
2.***
3.***
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略
理解集团业
务战略对职
能的要求
宏观环境分析
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略
理解集团业
务战略对职
能的要求
宏观环境分析
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
8
1
环境分析是在对战略进行理解的基础之上，找到职能部门的问题 所
在，并对其进行根因分析和对策制定
1
KPI指标分析
KPI指标
承接集团战
略要求
现有KPI指标 差距 根因分析 解决对策
环境分析是在对战略进行理解的基础之上，找到职能部门的问题 所
在，并对其进行根因分析和对策制定
1 战略项目执行分析
项目编号 项目名称
集团战略
要求
执行情况
执行问题/
差距
根因分析 改善计划
环境分析是在对战略进行理解的基础之上，找到职能部门的问题 所
在，并对其进行根因分析和对策制定
1
职能模块差距分析（日常运营的模块）
模块
集团战略
要求
目前问题点 根因分析 解决对策
不同的职能部门可以从不同的维度去分析根因
方法一：CBM模型分析（维度以业务组件出发）
研发 财务管理
市场营销 生产供应链
人力资源
不同的职能部门可以从不同的维度去分析根因
物流生产
总体财务报表 收支 盈利与成本管理应收账款和费用管理
工资支付
固定资产
财务流程
方法二：EPF流程分析（维度从大模块出发）
供应链流程
产品开发 客户订单管理 采购
创建和管理人力资源的
规划、政策和策略
开源、招募
与选聘
薪酬和激励开发和培育 调岗和离职 管理信息化
人力资源流程
某省市场、销售及渠道
战略
发展与管理
销售战略
管理业务伙伴及
战略联盟
管理广告、
定价、及推
广作业活动
管理销售机
会及业务渠
道
业务订单管
理
市场营销流程
环境分析是在对战略进行理解的基础之上，找到职能部门的问题
所在，并对其进行根因分析和对策制定
示例
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略
理解集团业
务战略对职
能的要求
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
宏观环境分析
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
职能战略的外部环境分析主要是分析在战略的外部环境变化对 职能
的直接或者重大影响
• 环保制度 • 经济增长 • 收入分布 • 政府研究开支
• 税收政策 • 利率与货币政策
• 人口统计、人口
增长率与年龄分
布
• 产业技术关注
• 国际贸与 限制 • 政府开支 • 劳动力与社会流
动性
• 新型发明与技术
发展
• 合同执行法
消费者保护法
• 失业政策 • 生活方式变革 • 技术转让率
• 雇用法律 • 征税 • 职业与休闲态度
企业家精神
• 技术更新速度与
生命
• 政府组织/态度 • 汇率 • 教育 • 能源利用与成本
• 竞争规则 • 通货膨胀率 • 潮流与风尚 • 信息技术变革
• 政治稳定性 • 商业所处 阶段 • 健康意识、社会
福利及安全感
• 互联网的变革
• 安全规定 • 消费者信心 • 生活条件 • 某著名企业技术
变革
政治与法律 经济 社会 技术
职能战略的标杆企业分析主要是针对行业内在该职能领域成熟的企业
进行分析，对自身薄弱的模块能够提供借鉴意义的企业进行研究
应该按照不同职能部门涉及的具体模块展开分析，具体的模块可以参考企业EPF流程分析
示例
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略
理解集团业
务战略对职
能的要求
宏观环境分析
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
SWOT分析进行职能战略的选择-参考前面的业务战略制定方法论
示例
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略
理解集团业
务战略对职
能的要求
宏观环境分析
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
战略地图拆解职能战略承接业务战略的目标
财务层面
为了财务成功，
我们对股东应
如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
集团能力提升举措
客户层面
为了达成愿景
，我们对客户
应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
运营层面
为 了 满 足 客
户和股东，
哪 些 流 程 必
须 表 现 卓 越
？
目标 指标 目标值 行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景，
我们如何维持
变革与改进的
能力？
目标 指标 目标值 行动方案
各职能战略的总体目标从集团战略出发，由集团战略对能力提升提出的要求和相应的运营KPI指标导出职能部
门战略目标，战略被转化为具有因果关系的四个层面
集团战略地图运营维度指标
战略地图财务层面业绩指标
•平均利润收入资产
•平均利润收入负债
•客户预付款的坏账
•资金充足率
•现金流
•坏账和不确定债务的费用
•收益率成本
•交叉销售
•客户和生产线收益率
•股息
•盈利与股息比率
•直接费用
•每股收益
•异常及其他条目
•费用比率 (效率比)
•基于费用的利润增长
•对客户的总预付款
•无实施的贷款总额
•没有执行的贷款总额与客户预付款之比
•间接费用
•投资回报
•流动比率
•每期净现金流
•税后净利润
•税后净利润与股东平均投资之比
•税后净利润与平均总资产之比
•净销售额
•无息费用
•无息收入与运营总收入之比
•无息利润
•无实施的贷款
•运营费用
•拨款前的运营利润
•其它运营收入
•计算总收入前的日常管理费用
•偿还借款
•新客户的销售百分比
•新服务/新产品的销售百分比
•无利润客户的百分比
•无利润的服务/产品百分比
•税前利润
•利润率
•投资支付率
•贷款流失储备
•资产收益
•资本收益
•用主要资产种类回报资金使用
•资产净值回报
•地区销售增长率
•每个员工的销售额
•股价
•股东资金
•特殊储备覆盖率
•特殊储备
•生产量
•运营资本率
•资产收入
•产量
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、
资本报酬率、现金流量和经济增加值、费用减少值等。
96
战略地图客户层面业绩指标
客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。典型的指标包括：客户满意程度、客
户保持程度、新客户的获得、客户盈利某省市场占有率、重要客户的购买份额等。（客户包括客户
和外部客户，对于职能部门来说，更多的是针对客户）
•战略服务 / 产品的年增长率
•每个客户的平均存货量
•每个客户平均总预付款
•每种客户类型的平均利润率
•客户认知的品牌价值
•产品提供的广度
•第一时间解决的投诉
•客户忠诚度
•客户渗透率
•客户满意度
•每个员工服务的客户
•员工对客户满意度的认知调查
•知识性员工
•客户关系深度
•某省市场占有率
•服务 / 产品某省市场占有率
•推销和广告的费用
•获得一个新客户所需的推销和广告费用
•每个客户的净利润
•每月投诉次数
•每个客户区域的净利润
•假货渠道数量
•每个区域新客户的数量
•新客户销售的百分比
•无盈利客户的百分比
•相对于竞争对手的价格
•产品 / 服务的取消率
•成功销售给客户的产品数量 / 范围
•现有客户的推荐率
•要求完成时间
•每个销售渠道的销售额
•现有客户的销售增长
•合资企业的销售增长
•地区性客户的销售增长
•产品类别的销售增长率
•每个客户的销售额
•目标客户的参与度
战略地图业务运营层面业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，必须从价 值
链分析入手，对企业进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、、质量、雇员技能 和生产率的
各种因素。
•资产利用
•参与团体
•成本收益率
•运营费用
•客户暂停时间
•员工推举
•每个客户的费用
•产品开发费用（销售百分比）
•客户满意度指标
•交货时间
•新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
•新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）
•新销售渠道的数量
•地理某省市场的数量
•新服务 / 新产品的数量
•不遵守风险管理事件的数量
•不遵守规定和条例事件的数量
•正面媒体的覆盖数量
•地理某省市场的销售百分比 / 新分部
•新服务 / 新产品的销售百分比
•某省市场分割的利润率
•新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率
•每个员工的销售额
97
战略地图学习和成长层面业绩指标
98
公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。典型的指标有：开发新产品所需时间、
产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新某省市时间等。
•功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数
•员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度
•员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比
•员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比
•员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比
•员工流失率 •分享信息系统的百分比
•每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比
•授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比
•道德违反 •工作环境质量
•沟通率 •研究和发展
•信息费用 •每个员工的销售量
•员工服务期限 •战略性信息的利用率
•交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率
•交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出
•新招聘的人数 •每个员工的培训投入
•综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间
•员工与上级的沟通
战略地图应用
持续优化内控和风险管理机制
开展员工职业生涯规划、人才梯队建设
、及推行轮岗制度
财
务
L1
高效完成财务和会计流程
提高客户满意度
C1 C2
合理控制部门费
用预算
F4
• 对高层：高质量的报告和建
议，提供决策支持
• 对部门/二级单位：指导、分
析、控制和服务
成本管理 良好的外部沟通与资本运营落实经营目标，提供决策支持
创新和完善成本管控
的制度、方法与工具
持续深化信息披
露的质量与水平
外部利益相关者
保持与外部利益
相关者的良好关系
(银行\税务)
倡导精益与创新相融的文化领先
理性、激情、超越
强化资金运作与金融
工具的应用与支持，
降低资金成本并满足
资金需求
优化财务基础工作
，保证财务报告的
质量与效率
降低税务风险
完善会计与资金管理
高效履行财务职能，提
高赢利 能力,促进主营业
务持续增长
客户
强化预算执行控制
与分析,逐步形成闭
环管理
全过程成本管控
F1 F3
P1 战略性配置财务预算
，提高与业务计划的
匹配性
P2
P3
有效开展财务分析
P4
P6
P7
保持健康的现
金流
F2
P8
P9
财务共
享服务
建设
P10
深入了解业务，高效
推进成本领先管理项
目
P11
P12
L2
P5
客
户
运
营
学
习
成
长
强化财务信息化建设
P13 合理进行税务筹划，降
低税务成本
P14 多渠道的融资
模式
示例
在业界持续保持财务诚信及财务表现的领先地位
99
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略
理解集团业
务战略对职
能的要求
宏观环境分析
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
100
根据SWOT分析的初步策略和战略地图分解的战略目标，进行职能部
门的策略制定
101
战略目标 职能策略
优先级别
（高/中/低） 负责人 协助部门 完成时间
职能战略规划方法分为通过对能力分析和外部环境分析，利用
SWOT分析制定战略，同时利用战略地图承接集团的战略目标，共识
制定职能部门的策略和计划、预算
理解集团业
务战略对职
能的要求
宏观环境分析
职能部门发展
策略
环境分析
战略意图
外部环境分析
KPI指标分析
备选的职能
战略
SWOT分析
职能策略 关键举措
每个策略的行
动方案
明确战略的资
源投入
标杆企业研究
战略项目执行分析
职能模块差距分析
承接集团战
略的职能战
略目标
战略地图
行动计划和
预算
102
根据职能策略，制定关键举措
103
职能策略 关键举措 子举措 举措说明 责任部门 完成时间
按照关键举措，制定职能部门的计划和预算
举措
名称
目标
负责
部门
子举措 举措说明 完成时间 责任部门/人
衡量
指标
预计收入
Total： 万元
资金需求
Total： 万元
人力需求
Total： 万元
18年 19年 20年 18年 19年 20年 18年 19年 20年
104
1 对战略管理的观点分享
2 战略规划方法论介绍
4 战略方法论在**集团战略规划中的实际应用
目录
3
105
战略监控和评估方法论模板
半年度对战略进行监控，分析战略的执行情况，包括日常关键经营指
标分析和战略项目分析
负责人 XXX
关键举措 行动计划 责任人 完成时间 实际完成情况 主要偏差 原因分析
工作表名称 20XX年XX月战略执行情况跟踪表
部门SP的
内容输出
部门 XXX
战略目标
关键指标 目标值 关键指标 目标值
XXX ？ XXX ？
XXX ？ XXX ？
XXX ？ XXX ？
需要公司协调解决的问题和和资源
制定
日期
106
XX年XX月XX日
n1
XXX公司战略执行分析会议汇报提纲
汇报单位 战略规划部
主要战略关键指标标完成情况 1) 销售收入: XXXX万元（实际完成）/XXXX万元（目标值）
某省市场占有率：***%（实际值）/***%（目标值）
3) ……….
战略重大业务项目/新业务孵
化完成情况
1) 重大项目1：XXXX，目前进展***，主要问题****
2)新业务1：XXXX，目前进展***，主要问题**** 3)
……….
本半年战略关键指标和战略执
行未完成情况及分析
第一部分：主要KPI未完成原因分析
1、利润指标未完成原因分析：………….
第二部分：主要战略项目未完成原因分析
主要未完成/有风险的项目原因分析: 1) ……; 2)…….; 3)…….
集团内外部环境变化 第一部门：外部环境变化分析
1、宏观环境；2、竞争对手；3、消费者；4、……
第二部分：环境变化分析
1、业务环境；2、职能环境；3、……
针对半年战略执行存在问题的
解决措施
主要问题1：…………;主要解决措施: ………….（措施包括完成要求、时间、责任人）
主要问题2：…………;主要解决措施: ………….
下半年战略执行的工作安排 主要工作: 1) ……; 2)…….; 3)……. （工作包括完成要求、时间、责任人）
需要公司协调解决的问题和资
源
07
1、
2、 Corporatio
战略半年度执行分析会会议汇报模板
年度对战略进行评估，评估战略关键指标的达成情况，战略项目的执
行情况以及调整分析，作为下一年三年滚动战略的输入
工作表名称 20XX年XX月战略执行情况跟踪表 负责人 XXX
关键举
措
行动计划 责任人 完成时间 实际完成情况 主要偏差 原因分析 调整计划
对战略目标完
成的影响说明
需要其他部门
配合调整内容
部门 XXX
战略目标
关键指标 目标值 实际达成情况 差距 关键指标 目标值 实际达成情况 差距
XXX ？ XXX ？
XXX ？ XXX ？
XXX ？ XXX ？
需要公司协调解决的问题和和资源
108
制定
日期
XX年XX月XX日
年度对战略考核指标进行分析
工作表名称 20XX年XX月战略绩效考核指标跟踪表 负责人 XXX
KPI指标 定义和计算公式 权重 设定目标 实际达成 偏差 偏差原因分析
部门 XXX
重大假设和前提条件变化说明
109
制定
日期
XX年XX月XX日
1 对战略管理的观点分享
2 战略规划方法论介绍
4 战略方法论在**集团战略规划中的实际应用
目录
3
110
战略监控和评估方法论模板
战略规划整体方法论
内外部分析
• 通过和外部分析，识别对 企
业战略影响主要的驱动力，
并通过分析驱动力识别对企业
的影响
• 识别对企业业务影响最主要的机会
、挑战，优势和劣势
• 并通过交叉分析，其中高相关性和
重要性的交集，是企业主要战略领
域
• 结合XSWOT矩阵，针
对识别出来的战略领域
制定策略，以及支撑战
略的关键业务举措
• 结合战略举措带来的增
量以及自然增长率，测
算未来战略目标
2-
分
析
资源和能力分析
差距和能力分析
机会
威胁
优势
劣势
4-识别战略领域
客户 产品 渠道
品牌 人才 销售
研发 生产 ……
5-制定战略举措
6-制定战略目标
3-进行XSWOT
分析
某省市场分析
1-
外部
环境
分析
经济、政治、社会、技术与资
本、相关行业环境
市场规模测算及趋势分析
消费者分析
消费者画像
客户需求分析
对标分析和案例研究
对应业务领军企业的分析
竞争分析
波特五力分析
关键成功要素分析
**业务历史自然
增长率
制定战略和目标
111
112
外部环境分析——宏观环境分析
STEEP分析
宏观环境趋势 对本行业的影响
后企业
• 政府通过产业结构调整、技术创新，商业模
式创新，绿色发展、国际化进程、平台建设
等手段扶持3~5家销售额突破百亿的企业
社会因素
技术因素
经济因素
环境因素
政策因素
• 某省市场驱动力的革新：上层中产阶层及富
裕人群、新世代、网络购物成市场的 “新三
架”
• 老龄化：带动健康、医疗行业的快速发展，
健康+家居行业的跨界合作成为热点
• 单身经济：小户型热卖，并且单身人士追求
生活品质，偏好高端产品和追求科技潮流
• 80,90后成为消费者，个性化和定制
化产品成为热潮
• 消费者倾向于从线上渠道进行购买
• 越来越多的人偏好高端产品，愿意
为符合个人价值的产品支付溢价
• 健康+**行业的跨界合作成为可能，
消费者愿意为“更健康”产品买单
• VR技术、物联网、3D智能打印、云技术等新
兴技术的发展改变传统的家居建材企业的产
品方向，对企业的能力转型提出新的要求
• 智能化产品会成为未来的热门产品，
科技与产品的结合会增强消费者的
购买体验，提高产品客单值
• 城镇化发展，生活用品支出快速增长
• 一带一路战略，国内企业借势想外扩张，进
出口增长率提高
• 经济结构调整，鼓励加工制造企业转型为生
产服务商，扶持有品牌知名度的企业
• 人们环保意识增强、健康安全问题日益关注
• 精装房政策的实施，房地产进入存量时代
• 中端酒店积极扩张，高端酒店渠道下沉
• 三某省市场蓝海
• 从卖产品转型为卖服务的企业将
引领行业的发展
• 中国**产品的出口将带来新一 轮
的增长
• 消费者更愿意购买健康、节能的产品
• 工程渠道将迎来爆发式的增长
• 国内品牌有望凭借价格优势进入高端
某省市场
• 政府制定行业标准，提高准入门槛，淘汰落 • 顺应政策号召，有创新能力，率先进
入智慧制造，并且转型为服务商的企
业可以领先于同行业者，成为领军者
重点是写出宏观环境对
本行业/业务/产品带来的
直接影响，而不是渐渐
陈述环境的事实
驱动力
• 房地产某省市场进入场，
DIY换修产品的规模 会增大
• 精装房政策导某省市场占
比会增加
• 消费结构调整导致消费升
级，高某省市场比例增加
• 三某省市**产品渗透率
提升导某省市场规模增大
阻碍因素
• 政府房地产调控，一二某省
市发布限购政策，会对传统
场带来冲击
• 消费者更偏好国际品牌，特
别是工程渠道，国外品牌占
比高达90%以上
数据来源：国家统计局某省市场部；2015年**行业互联网指数分析报告；洁具网；研究分析
2020年**行业零售和工程渠道占比
精装房, 968,
29%
零售, 1932,
58%
工程, 1387,
酒店, 366,
11%
42%
购物中心, 40,
办公
1
楼
%
8, 1%
,
学校, 2, 0%机场, 2, 0% 医院, 2, 0%
中某省市场比例
26% 35%
40%
50% 47% 45%
24% 18% 15%
2015 20252020
低端 中端 高端
2292 2463
2624
2839 3040
3319 3480
3637
3884
4248
4532 30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
*某省市场总规模
*某省市场规模
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
增速
CAGR
%
1.某省市场规模预测的各种方法来预
测行业规模
2.某省市场规模增长的直接驱动力和
阻碍因素
3.将重要的趋势用定量的方式表示
113
外部环境分某省市场规模及趋势分析
以**业务为例
外部环境分析——消费者画像
时尚高质型
用户人群特征
• 属性特征：高收入的青年家庭/高收入一
线中年家庭
- 年龄：22-35岁／36-50
- 家庭年收入：35-200万
- 正处于成家置业阶段，事业发展良好
• 行为特征：掌握最时尚最前沿产品的群
体，更愿意为个性化的高品质产品支付溢
价，是更具影响力的消费人群
• 喜欢且有能力尝试新鲜事物与新科技，强
调个性与创新，对外观和设计感方面有强
烈诉求，同时追求创新体验
• “我为自己代言”
• 价值元素：新鲜、知名度、优质、个性化
• 注重个人的体验和享受，更愿意表达自我，
享受在“圈子”中获得的认同和吹捧，在购 物
时重视其品味和风格的体现，更愿意去尝
试新鲜“有灵魂”的产品，并为此支付溢价
价值诉求
• **产品购买因素：“有灵魂的”品牌，体 现品
味的外观设计，前沿科技的功能，** 风格偏
向既高端又现代即简约造型概念
• 决策影响因素：“朋友圈”的影响，设计师
推荐，品牌整体形象
**产品购买特征
启示：
针对高收入的年轻/中年家庭，产品设计需要体现内涵和品味，高端现代风格+科技元素+价值内涵是最能吸引消费者
购买的因素，消费者愿意为有个性化的产品支付一定的溢价，同时引入设计师理念能够进一步提高消费者的购买转化
率。圈子营销的广度和力度也会影响消费者对品牌的认知度，从而影响购买率。
1.首先要对消费者按照多种维度进行
分类（方法参照方法论说明）
2.描写出不同消费者群体对行业/业
务/产品的表现特征
3、重点是要写出每一类型消费者对
114
行业/业务/产品的直接启示
消费高端化 消费绿色化 消费个性定制化
到2020年，上层中产及富裕家庭数量将翻一
番，达到1亿户。上层中产及富裕家庭数量占
中国家庭总数的比例在2020年将高达30%
2020年线上高端消费人群将达到6100万人，
年复增长率为%；
消费者随着收入的增加，消费者逐渐愿意为
了买到与众不同的个性化产品以及个人价
值、品味相匹配的产品支付一定的代价
432
863
4165
6587
2011 2012 2013 2014 2015
绿色消费者人数（万）
增长
14倍
1629
在阿里平台上绿色消费者人数2015年超过
6500万人，近四年增长了14倍，绿色产品
消费为3404亿元，年复合增长率为%
重度绿色消费者渗透率在23-28岁的年轻
人群中扩散速度最快，达到%，在
29-35岁的女性中渗透率最高为43%；
绿色产品消费的关注度在一二三某省市
没有明显的差别
局部定制,
%
成品家具,
%
组装家具,
%
全屋定制,
%
家装中消费者对于家具的购买模式的选择
总体来看，成品家具的时代已经过
去，定制产品已经被消费者广泛接
受，并成为他们的主要选择，全屋
和局部定制的消费人群占比
%，组装家具的人数占比
%；
1.针对每一个行业/产品识别消费者 最
主要的需求变化，变化会对企业产
生直接的影响
2.能用具体的数据来支撑消费者的需
求变化，体现消需求变化的重要性
115
外部环境分析——消费者需求分析
以整个泛家居行业为例
外部宏观环境分析——领军企业案例分析
欧
派
吉
博
力
1.抓取同行业中的领军企业
（市场占有率高等）进行编写
2.按照标杆企业研究的方法论
上的维度对领军企业进行分析
（定性+定量结合）
116
外部环境分析——波特五力分析
启示：
总体来说，家某省市场竞争激烈，从消费者需求出发打造差异化、个性化产品和服务的品牌企业能够获得更场
竞争力。同时工程客户议价能力强，企业需要提高产品的性价比，树立更高端的品牌形象才能赢得更 多的客
户资源。随着智能科技的发展，智能坐便器行业未来面临更大的挑战，核心技术的研发越来越重要。
• 渠道商：区域经销商议价能力弱；
工程渠道议价能力强；主流电商平
台议价能力强，垂直电商服务渠道
目前未能打通生产商到消费者全产
业链，议价能力弱
• 客户：零售客户存在后续多次购买
的可能，企业会提供优惠以争取更
多客户资源，具有一定的议价能力
；工程客户需求量大、选择企业多
样，议价能力强
• 中国制造业发展较为成熟，
原材料生产商众多，供给充
足，家居制造商选择空间大
，供应商议价能力弱
业内家居品牌商
业内各品牌混战，竞争
激烈
石材、钢材、实木等
原材料供应商
议价能力较弱
零售客户和工程客户
零售类客户议价能力弱
工程类客户议价能力强
美的、海尔等家电企业
小米、Google、Apple
等互联网+潜在竞争企业
新进入者威胁较大
• 互联网＋跨界竞争对手也将进入
智能家居行业，例如Google
Nest, Apple Homekit,以及小米
的智能家居
替代品威胁较小
• 竞争对手纷纷在多品牌、全渠
道、定制化、增强客户粘性、
柔性供应链等方面打某省市
场竞争力
1.需要写出五力模型中分析的因
素对企业的直接启示是什么
117
外部环境分析——关键成功要素分析
制造能力
网点覆盖
率
说明关键成功因素 能力评估
品牌力
**恒洁TOTO科勒
解决方案
设计
优秀的产
品品质
技术创新
能力
网点覆盖率约为竞争对手
两倍左右
恒洁主打单一产品，未形
成套系概念；但**已经 开
始强调空间解决方案及
产品组合
五金产品品质国内领先，
比肩外资品牌
研发投入约占销售3%，
在国内**品牌中比重领 先
1.识别出行业/产品主要的竞争对
手，对每一个行业/产品的关键成
功要素做出分析，找到企业的优
势和劣势，差距在哪里
118
**行业为例
在某省市场知名度高，
场知名度不及外 资品牌
2016年出货额（红星美
凯龙提供）
科勒60，TOTO46，恒洁
21
资源和能力分析——经营分析
近五年经营分析
按品类 按渠道
中高低端产品 定制化
按区域
其他重要经营数据
1.通过对近五年经营情况的分析
来找出**某省市场的差距， 以及
**经营的优势和劣势
119
资源能力分析——差距分析 以管理域
为例
1.找出某一个域的所有重要问题
2.针对每一个问题多问几个为什
么，按照鱼骨图的方式找出根因
3.分析问题会对业务产生的影
响，提出改善举措
120
业务设计练习1：以**为例，编写**公司的外部环境分析
121
1. 编写**公司的外部宏观环境分析（和**行业/花洒/淋浴房/浴缸
等有直接影响的外部环境变化）
2. 编写**公司相关某省市场规模和发展趋势（花洒/淋浴房/浴缸各场规模和
发展趋势，发展趋势维度可以按中高低端/区域分布/零售 和工程占比/定
制比例变化/不同材料比例变化等）
3. 对**公司的消费者进行研究，包括画像研究和需求分析。（按产 品分
开写，比如花洒产品，可以分为工程客户和零售客户，两类客户又 可
以按照具体维度进行细分，描写出每一类消费者的特征和需求）
4. 编写**公司的标杆企业研究（建议花洒/淋浴房/浴缸各写一个标杆 企业）
5. 对**进行五力模型分析（分花洒/淋浴房/浴缸分别写）
6. 对**进行关键成功要素分析（每一个产品品类识别3-4个主要竞争
对手，和**对比后进行分析）
7. 对**资源能力进行分析（包括近五年经营状况、针对CBM模 型的每一个
领域进行差距分析）
XSWOT分析
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务和平台业务，下面以**业务具体展开
通过对内外部环境的分析，找出**所涉及到某省市场业务的机会和威胁、优势和劣势
从外部宏观环境某省市场、消费
者、竞争环境分析找机会和威胁
1
从竞争对手分析和资源能力分 析
找优势和劣势
2
122
123
XSWOT分析
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务和平台业务，下面以**业务具体展开
挑战描述
T1 国际高端品牌渠道下沉, ，已经开始布局某省市场
T2
房地产企业、装修装饰企业的议价能力强，有稳定的战略合作商，进入难
度大
T3
非**企业的业务拓展，进入**某省市场，比如欧派进入**行业， 管道行业
进入五金行业
T4
家电及互联网企业通过跨界合作进某省市场，如美的和小米合作，海尔
和魅族合作进入智能业
T5
国内同行产品品质迅速提升，与**差异逐渐缩小。很多不同品牌中在同 一
大类别产品在产品性能、外观甚至营销手段上都相互模仿，同质化问题
非常严重
编号 优势描述
S1 产品品质认可度高，性价比高
S2
在某省市场渠道覆盖率高，华中，西场占有率领先于同行业
其他品牌
S3
五金产品在电商渠道的销售收入排名第1，品牌认知度第1，爆款产品销
量是竞争对手的4倍
S4 营销能力强，活动数量多，力度大
S5
相较于国内品牌，研发投入大，每年以不低于3%的销售额投入产品研发
和创新，产出高，研究团队专业，在**产品上的技术研究积累较深
S6 产品体系较完备，产品选择性大，对应客群范围广
S7
强大的销售网络和服务体系，在全球拥有近3万个销售终端渠道，提供
163一站式管家服务
编号 劣势描述
W1
相较于TOTO、科勒，**的中高端品牌形象认知度低；相较于箭牌，品 牌
较为单一
W2
柔性生产能力较弱，生产快某省市场需求变化的能力有待进一步提高，
欠货率高
W3 资本运作能力弱，融资手段单一
W4 某省市场运作与管理能力差， 拓展缓慢
W5 信息化建设能力弱，全自动生产实现程度低
W6
研发、管理人才缺乏，培训体系不健全，不能高效适应集团快速发展的
需求
W7
某省市场的消费者研究不足，对消费者一级痛点的敏感度和反应度较
弱
编号
O1 某省市场20市场规模为1394亿元，2025年2311亿元
O2 三四线*某省市场规模2020年1155亿元，2025年1443亿元
O3 **行业2020年线上规模为385亿元，2025年555亿元
O4 2020年某省市场（换修,组装等）规模为574亿元，2025年为1092亿元
O5 2020年高某省市场规模为674亿元，2025年888亿元
O6 2020年有378亿元的定制规模，2025年达到800亿元
O7 2020年节能环保*某省市场规模663亿元，2025年1360亿元
08 国家2020年培育3～5家销售额超百亿的大型集团和知名企业
写出每一个细分行业的所有机会和威胁，优势和劣势
机会描述 编号
3
XSWOT分析
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务和平台业务，下面以**业务具体展开
4 对每一个细分业务的机会和威胁，优势和劣势进行排序，选出TOP5，5个最重要的点
124
识别战略方向
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务和平台业务，下面以**业务具体展开
基于选出的TOP5优势(S)与劣势(W)交叉比对机会(O)和威胁(T),选出强相关及高重要性的交集，作
为每一个细分业务未来战略侧重点的输入分析
5
机会 威胁
O1 O2 O3 O6 O7 T1 T5 T2 T7 T6
某省市场 三某省市 某省市场 个性化定制 节能健康 对手渠道下沉 互联网家装平台 工程议价能力强 对手资本运作 同质化
优
势
S1 品质卓越
S8 渠道为王 4
S5 研发投入 3
S6 产品体系全
S7 工业基础
劣
势
W5 工程策略 5
W4 资本运作 5 6 1
W1 品牌定位 2
W2 柔性生产
W9 市场洞察
125
明确战略方向
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务和平台业务，下面以**业务具体展开
对选出来的每一个重要的战略输入点按照原则进行具体策略和发展方向的讨论6
126
战略
象限
对应的机会
/威胁
对应的优势
/劣势 为何重要 主要应对战略(动词+名词)
1 商业机
会
O2 某省市场 S8 渠道为王 --某省市场地位更强大
--开店
--店型
O6 个性化定制 S7 工业基础 -定制-泛家居-大战略-顺势
--打造信息化工厂 -培养人才 ---建立新的商业模式
O7 节能健康 S5 研发能力 --差异化-新领域—竞争力-溢价能力 --跨界合作
--提升设计能力
--整合全球设计技术资源
--培养人才 -- 建立品牌背书 ---重塑供应链体系
2 市场创
造
T6 同质化 S5 研发能力 --高端形象
T1 对手渠道下沉 S8 渠道为王 --某省市场地位更强大
--开店
--店型
3
企业转
型
O6 个性化定制 W2 柔性化生产 -定制-泛家居-大战略-顺势
--打造信息化工厂 -培养人才 ---建立新的商业模式
O1某省市场大
W5 工程策略
W1 品牌定位
--未来增量/种子
--国家政策引导 --品牌强化
--收购品牌 --细化客户
--提高溢价 --找到定位
4
经营风
险
W4 资本运作 T7 对手资本运作 --快速产业布局
某省市 --融资
--发债券 --合作风投 --合伙人制度
W5 工程策略 T2 工程客户议价能力
--未来增量/种子
--国家政策引导 --品牌强化
--收购品牌 --细化客户
--提高溢价 --找到定位
W1 品牌定位 T6 同质化 --消费细分/品牌某省市场深耕 --启动多品牌运作 --布某省市场 --品牌营销
业务设计练习2：以**为例，编写**公司的XSWOT分析，识 别战略方
向和明确策略
127
1. 对**涉及的每一个产品品类（花洒、淋浴房、浴缸）进行XSWOT 分析
2. 识别花洒、淋浴房和浴缸的战略方向和发展策略
制定业务的策略
在明确了每一个细分业务的战略方向和基本策略后，需要明确企业的业务地平线，对成熟业
务进行细分品类的策略制定，针对成长业务和新业务，明确该业务具体的打法和策略
Ideas
时间和不确定性
成
长
机
会
H 1: 核心业务
延伸、捍卫、增加生产力和
利润贡献
128
H 2: 成长业务
将已论证的业务模式扩
大规模某省市场份额、
场机会
H 3: 新兴商机
验证业务模式、论证可行
性、能力和价值、播种成
长的机会
**业务
厨房业务 智能业务
国际业务ODM业务
全屋业务平台业务 全屋水系统
制定业务的策略
在明确了每一个细分业务的战略方向和基本策略后，需要明确企业的业务地平线，对成熟业
务进行细分品类的策略制定，针对成长业务和新业务，明确该业务具体的打法和策略
成熟业务，以**业务——浴室柜为例
129
制定业务的策略
在明确了每一个细分业务的战略方向和基本策略后，需要明确企业的业务地平线，对成熟业
务进行细分品类的策略制定，针对成长业务和新业务，明确该业务具体的打法和策略
成长和新业务，以水系统业务为例
130
制某省市场的策略
在明确了每一某省市场的战略方向和基本策略后，需要对其进行细化
某省市场为例
131
制定战略目标——各业务目标
132
制定战略目标——某省市场目标
133
制定战略目标—战略地图
134
制定战略目标
千亿、
一流
集团收入高速增长，2020年达到152亿
，保持合理利润水平
针对不同细分某省市场份额达到相应
目标
某省市场实现突破，提升占比
提供消费者满意的产品、服务和解决方
案
分享转型成果，提升员工满意度
产品持续创新，在特定领域保持领先
企业运营效率和水平持续提升
世界 国际业务收入和增速
解决方
案
泛家居
拓展解决方案**核心品类
拓展解决方案泛**品类
消费者对**解决方案认可
生态平 设计、物流和服务平台搭建
台
**2020发展战略目标
收入和增速
毛利率和利润
国际和工程业务占比
某省市场份额排名
定制、大件、中高端
产品占比
爆款产品占比
消费者满意度，品牌
认知度
一次性成品合格率
订单交货达成率
2020指标体系
152亿，CAGR 28%
% 持续提升
花洒第一，小五金第一
浴室柜第一，淋浴房第一
国际：% 工程：%
定制：8%；大件：30%；
中高端：56%；
135
%
95%
员工满意度
爆款：30%
消费者满意度：95%
品牌认知度：85%
92%，持续提升
制定战略目标-关键战略指标及目标预测
战略指标 2018年 2019年 2020年 备注
销售额（亿） 含税含返利
销售收入（亿） 销售额*
毛利率 36% % % 毛利额/销售收入
爆款产品销售占比 20% 25% 30% 爆款销售额/国内零售总额
**大件销售占比 % % % (浴室柜+智能)/国内零
售总额
定制销售占比 5% % 8%
定制淋浴房、浴室柜、橱柜
阳台柜、衣柜)/国内销售总
额
中高端产品占比 50% 53% 56%
(高端产品销售额+中端产品
销售额)/国内销售总额
工程销售占比 % % % 工程销售额/销售总额
直营房产大客户紧密合作数 15 20 30
海外销售占比 % % % 海外销售额/销售总额
品牌认知度 75% 80% 85%
消费者满意度 92% 94% 95%
员工满意度 88% 90% 92%
一次性成品合格率 % % %
订单交货达成率 95% 95% 95%
136
、
制定战略业务和能力举措
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务，下面以**业务具体展开
137
制定战略业务和能力举措
**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海 外业
务，下面以**业务具体展开
138
业务设计练习3：以**为例，根据XSWOT分析的结果，编写**业 务的
策略、目标和举措、实施计划
139
1. 编写**淋浴房、花洒、浴缸业务的策略，可以分为产品、渠道、营销、
研发等维度
2. 编写**的战略目标
3. 编写**的关键业务举措和能力提升举措
4. 制定举措的实施计划
