绩效管理：设定标准+评分方法+绩效面谈.ppt

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绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 1 中层经理在绩效考核中的角色和作用 2 传统考核与绩效考核的区别 项目 传统考核 绩效考核 目 的 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很 自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资 了，要调整位子了。这反映了传统人事考核 的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主 要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质 上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个 目的，整个绩效考核毫无意义。 数 次 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管 中间发生多少事件，也不管多么必要，一般 情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”， 给一个说法。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估 之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根 据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到 “法定评估日”才做评估。 主 导 者 公司高层，人力资源部门。 传统考核是由公司高层决策、人力资源部门 监督执行，所以在人们的印象中，考核是人 力资源部门的事情。部门负责人只是根据公 司的统一安排，做本部门人员的评分工作。 作为考核对象的下属们，更是处于被动、被 考核地位。 公司高层，人力资源部、部门负责人、员工。 现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不 仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是部 门负责人的事，是员工自己的事。下属自己、部门 负责人比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改 善与提升。 上 下 关 系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的 工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高 在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开 下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负 有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提 高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断 提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度 地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上 司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助 下属。 传统考核与绩效考核的程序分析 在这种考核中，部门负责 人的角色和作用主要是： 1、向下传达公司年度考 核办法，在部门内动员， 让下属写个人总结。 2、根据考核表，给下属 打分，写评语 3、代表本部门向公司介 绍，宣传本部门工作，为 部门员工争取奖励机会 4、向对奖惩等认识决策 有异议、不满的员工作解 释，说服和安抚工作 人力资源部门给部门负责人 发考核表，进行考核动员 员工写个人总结 部门负责人给下属打分写评 语 人事决策（奖惩、调薪、调 任、晋升） 公司人力资源部门汇总统计 4 传统考核与绩效考核的程序分析 • 绩效考核的两个核心是员工与部门负责人， 他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过 程表现为以下四个环节组成的循环： 绩效 循环图 5 传统考核与绩效考核的程序分析 •1.建立绩效标准 • 建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准， 就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的 绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工 或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如 销售额、利润、成本指标。 6 传统考核与绩效考核的程序分析 • 2.评估 • 有了绩效标准后，部门负责人就要在日常工作 中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一 些关键行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以 便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。 【案例】6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也 不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东 的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成 果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡 量和评价，或者说，是用绩效标准对工作 行为或工作成果的衡量。其衡量表如图所 示： 7 传统考核与绩效考核的程序分析 •3.绩效面谈 • 在部门负责人对下属评估之后，需要及时以面谈的 形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与 下属的双向沟通。 • 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于 没有绩效面谈这个环节，许多部门负责人为了防止某些 下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花 许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但 造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心 ”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。 【绩效面谈与“谈心”的不同】 “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都 不宜在非正式沟通中提出。 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的 组织来说，做起来十分困难。 “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，部门负责人才会安排。 而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。 实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治 工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下 属对考核不满的部门负责人来说，要逐步实现这一转变。 8 传统考核与绩效考核的程序分析 【误区1】认为绩效辅导与绩 效考核之间没有什么关系。 他们认为绩效考核就是给下 属评分、评级，“给个说法 ”，绩效辅导与绩效考核“ 离得太远”、“没有关联”。 【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自 己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改 进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至 认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将 自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一 些“包办代替”，或者一些“传、帮、带” 视为辅导。实质上，两者是完全不同的。 4.绩效辅导 在绩效面谈之后，部门负责人要与下属共同制定下属的绩 效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来 改进下属的绩效。及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划， 将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。 仅有绩效改进计划是不够的，部门负责人还要对下属实施 有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效辅导又称在 职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的 帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。 9 中层经理在绩效考核中的角色和作用 • 提示 • 在传统人事考核中，部门负责人的主要职 责是打分；在现代绩效考核中，部门负责人主 要职责是绩效改进。 • 在传统人事考核中，部门负责人的主要角 色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出 评判；在现代绩效考核中，部门负责人的主要 角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。 10 中层经理在绩效考核中的角色和作用 11 本部分总结： 中层经理在绩效考核中的角色和作用 • 本部分首先比较了现代绩效考 核与传统人事考核的不同点，绩效 考核与人事考核在目的、考核次数、 主导者、上下关系等等方面都表现 出极大的差异。 • 绩效考核有其固定的程序，即： 建立绩效标准、评估、绩效面谈、 绩效辅导，部门负责人必须在绩效 考核中发挥其重要作用。 12 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 13 如何为下属设定绩效标准 •【自检】 • 在为下属设定绩效标准时，你认 为哪些工作过程不能省略？ • _____________________________ _____________________________ __________ • 14 如何为下属设定绩效标准 为下属设定绩效标准是部门负责人在绩效考核中十分重要的 工作，如何为下属设定绩效标准将涉及两个问题： 15 绩效标准的两个层面 在绩效考核的标准上，都有两个层面：公司层面和考核者层面。 考核者层面 公司层面 对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考 核、对所有员工都适用的内容。 比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。那么,在考核中，公司所有的 员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如，有些公司在特定的时间里特别倡 导团队精神，那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度。如果一段时间里公司 把沟通当作重要的考核标准，大家就要围绕这个标准去努力 考核者就是部门负责人。在考核者层面上有很多绩效标准，这些标准不是人力资源部 制定的，也不是公司统一的规定，而是由部门负责人为下属制定的。 (1)企业每年计划完成的任务，实际要分解到各个部门，由各个部门再往下分解，一 直分到每一位员工身上。这是按照指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是由上司 规定的，所以当然由他的上司，就是部门负责人来为他设定绩效标准。 (2)部门负责人为下属制定的标准叫规范性标准。如果部门负责人感觉到下属在某一 方面，比如在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当 中，就等于他为下属设定了规范性标准。 一般来讲，属于部门负责人为下属设定的绩效标准占50％以上，一般在60、70分；公 司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。 部门负责人要制订类似于责任感的标准，在现实的考核当中有这样的问题：关于责任 感的定义，公司与员工的理解是不同的，如公司认为按时完成、超额完成、超质量、 120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会对自己的工作有一个比较低的 评价，比如说，100%地完成任务，就叫有责任感，应该得满分。也就是说在考核之前 ，双方就已经有了分歧。要解决这种分歧，就要抓住设定绩效标准的要点。 16 绩效标准的设定 •1.需求分析 • 绩效考核实际是在“补短板”。 • 比如说，公司里的员工沟通能力是最欠缺的， 而且已经严重地影响到工作的绩效。在当年考核 当中，就要考核大家的沟通能力，其它能力可以 先不考核。 • 由于人的精力、时间和公司的投入都是有限 的，设定太多的标准，就有可能达不到，所以要 进行需求分析。如果发现在绩效当中的短板，就 通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中 的短板，不断地促进员工去改善,这就是一个绩效 的循环。 17 绩效标准的设定 •2.事先沟通 • 为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏 规则，告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。 你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如果你不按 照这个游戏规则去做，会怎么样。 • 有的公司发现员工老犯错误，其实，犯错误的原因就 在于，员工事先就不知道这么做会犯错误，因为事先没有 人告诉他，也就是说,事先没有进行沟通。 • 如果事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行 为可能得到８分，什么样的行为可以得到10分，他实际上 就是在回避2分、4分、6分的行为，他追求的是8分的行为。 这样的话，绩效考核就做到了事先引导，而不是事后对人 盖棺定论。 18 绩效标准的设定 • 【案例】 • 史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是： • ①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 • ②确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或 者指什么样的行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。 • ③作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准， 消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以 了。 • 本年度的“协调能力”是指： • ①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划； • ②计划的变化及时通知合作伙伴； • ③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商； • ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。 • 在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。 19 绩效标准的设定 •3.共同确认 • 共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟 通的时候，要取得和下属共同的确认。要让他知 道，在什么情况下，给他什么分。这样，事先沟 通就起到了相应的作用。 • 这个时候设的绩效标准，真正起到了一个激 励、引导的作用，从而使得这个绩效标准，不仅 仅是一个门槛，而是一个前进的方向。 20 本部分总结：如何为下属设定绩效标准 •1.绩效标准一般有两个层面： •一个是从公司统一的标准入手 •另一个就是部门负责人为员工设定的有针 对性的标准。 •2.本部分从需求分析、事先沟通、共同确 认等方面阐述了绩效标准设定的要点。 21 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 22 不恰当的评分 •【自检】 • 有些经理反映：我认为我做的是公 正的，基本做到坚持原则，按照客观实际 的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下 属的工作。但是下属总是不太满意，怎么 办？ • ________________________________ ________________________________ ____ • 在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是 公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为 主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下 属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离 开公司，给员工的一生造成重大的影响。 23 不恰当的评分及其消除方法 •不恰当的评分 •如何消除不恰当的评分 仁慈或严厉 集中的趋势 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正 24 不恰当的评分——仁慈或严厉 • 部门负责人对下属严厉，就会把分抠得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。 • 如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是 优秀员工，要么都不是优秀员工。 • 如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题 的。 【事例1】 如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为 改善绩效没有必要。 【事例2】 某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果 在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门 认为这位部门负责人偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他 的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望， 以及对绩效改进的懈怠。 25 不恰当的评分——仁慈或严厉（续） 部门负责人自认为仁慈评分是为了： 部门负责人自认为严厉评分是为了： ①增加下属的奖金或利益 ②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属 ③保护评估结果会被企业以外的其他人 知晓的员工 ④避免表现不佳的书面记录，以免影响 下属今后的发展 ⑤给下属一些“改过自新”的机会 ⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发 生的冲突 ⑦鼓励最近才开始表现良好的员工 ⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给 予肯定 ①实事求是 ②激励下属做得更好 ③让下属的努力有较大的空间 ④让难以驾驭的下属知道谁是主宰 ⑤让有些人赶紧知趣离开 ⑥解聘时的依据 ⑦让下面的人巴结自己 部门负责人自认为仁慈或严厉评分的目的 不恰当的评分——集中的趋势 • 在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少 或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是部门负责人不想得罪人， 造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾 根本绕不开。 •造成集中趋势的错误有两大原因： • （1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有 意不给予过高或过低的评分。 • （2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求部门负责人以大量的文件证 明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使部门负责人 评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等 级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。 27 不恰当的评分——光环效应 • 假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到 原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意 中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工， 即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的， 只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况， 常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。 【事例1】 某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知 道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。 【事例2】 部门负责人对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某 些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。 28 不恰当的评分——近期效应 • 假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年 初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期 做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有 些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错， 看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。 这叫做近期效应。 • 【事例】 在 绩 效 考 核 表 中 有 “呈 报 情 况 ”一 项 ： 某 员 工 1— 9月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。部门负责人会因为他 在 10— 12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反， 另 一 名 员 工 1— 11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情 况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评 分。 29 不恰当的评分——盲目的性格理论 •【事例】 • 部门负责人认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不 集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里 面名列前茅。部门负责人在评估时会如何给他打分呢？部门负责人评估时会： • ①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡 觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。 • ②这位下属的个人业绩好，部门负责人可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给 他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。 人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好 人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上 的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人 做出性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事 情，我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如 果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属 做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主 观意愿夹杂在对人的评价当中。 30 不恰当的评分——自以为公正 •【事例】下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。 • 下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。 • 对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者 业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因 为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。 中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客 观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对 某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别 是在部门负责人这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难 道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。 绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假 定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基 础上，部门负责人在考核的时候才可能避免由制度所带来的 缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止 你在评估方面的偏差。 31 不恰当的评分及其消除方法 •不恰当的评分 •如何消除不恰当的评分 事先沟通 评估与绩效有 关的方面 公平 做好绩效观察 32 如何消除不恰当的评分——事先沟通 • 部门负责人对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟 通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通， 就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事 先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这 一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中 的种种误解。 •事先的沟通是指： • 事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内 容、要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。 • 无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清， 并加以约定。 33 如何消除不恰当的评分 ——评估与绩效有关的方面 • 公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估 只评估和绩效的达成相关的方面。 • （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有 些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。 • （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中， 员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空 间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公司有一个 契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情，注意不要因为 工作以外的关系影响对其工作成果的评价。 34 • 一名营销人员，对其评估最重要的 或最相关的要素应当是： • ①销售额 • ②回款（或称应收账款回收） • ③每月报表、报告 • ④拜访次数或频率 • ⑤销售费用控制情况 • ⑥新客户开发情况 • 如何消除不恰当的评分 ——评估与绩效有关的方面（事例） 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的 大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是 想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应变能力”对于一个人的发展 固然重要，但对于一个营销人员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至 几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。 能力（40分） 其中： 开拓能力10分 专业知识10分 销售技巧10分 应变能力10分 业绩（40分） 销售额 工作态度（20分） 其中： 品德5分 团队精神10分 敬业精神5分 对营销人员的评估主要是看他是否或在多大程度 上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩 效考评。如果把对这名营销人员的评估要素换成 ： 35 如何消除不恰当的评分——公平 • 要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中 应该坚持的原则。公平这个原则实际上说起来很 简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个 人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。 在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会 影响到公正性，需要加以注意。 • 36 如何消除不恰当的评分——做好绩效观察 • 在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应 该做好科学的绩效观察，通过关键事件的方法，通过工作 日志、日记、工作目标单，通过部门负责人对下属的工作 总结、工作计划的核定、辅导的工作中，准确客观地观察 下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实现一 个准确、公平的评价。 37 本部分总结:不恰当的评分及其消除方法 • 进行绩效考核的方式之一就是打分， 在对考核者进行打分的过程中，不可避 免地有一些主观的因素夹杂在里面。 本部分介绍了导致不公正评分的六种因素，即： •仁慈或严厉、 •集中趋势、 •光环效应、 •近期效应、 •盲目的性格理论、 •自以为公正 并提出了一些有效的避免办法，即： •事先沟通、 •评估和绩效的达成相关的方面、 •公平 •做好绩效观察 38 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 39 绩效面谈 •【自检】 • 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分 数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭 或者其它方式，对分数较好的就没有必要 了。你认为他的做法对不对？ • _________________________________ ________________________________ • 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过 绩效面谈实现部门负责人和下属之间对于绩效问题的沟通 和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以 弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。 40 绩效面谈——Part1 41 常见的误区 42 绩效面谈——Part2 43 面谈的准备 •【自检】 • 这一年的绩效评价又开始了，与以往 不同的是，经理让每个人先写出一份自我 评价的书面文字，有人认为，领导给评一 下就完了，我们自己说的又不算，真是多 此一举，你认为这个自我评价有什么用处 ？ • _________________________________ _________________________________ __ 44 面谈的准备——做一个自我评价 • 每年的绩效评估前，部门负责人都要让下属 写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评 估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要 工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自 己今后的改进提出必要的方法和措施。 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ①让下属回顾绩效标准。 ②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 45 面谈的准备——做一个自我评价（续） 姓名： 部门： 职位： 直属上级： 入职日期： 评估期间：年月日——年月日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 面谈的准备——做一个约定 • 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约 定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主 要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标 以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面 谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的 目标及过程进行确认。 47 绩效面谈——Part3 48 绩效面谈的步骤 •绩效面谈的要点： •①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序， 肯定成绩和优点，指出缺点和不足； •②面谈不是评估“人”好坏，而是评估工作表现和业绩好 坏； •③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包 括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清； •④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； •⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； •⑥关注未来，关注绩效的改进。 49 绩效面谈的步骤 •陈述面谈目的 •交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备， 便于往下进行。 • 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据 ），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与 你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下 面我们开始吧……” 50 绩效面谈的步骤 •下属进行自我评估 • 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对 于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很 多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成 效是好是坏，都有两种倾向： •第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 •第二种倾向，容易推卸责任。 • 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先 定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。 不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工 作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。 同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责 任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 51 绩效面谈的步骤 •【自检】 • 某下属的自我评估：“今年以来， 我与客户电话沟通共计3000次，登门 拜访650次，开发新客户80个，销售额 210万，与年初定的计划相比，超过计 划230%。之所以取得这些好的成绩， 自己有以下几点体会，第一，抓住几 个大客户……；第二，搜寻那些正在 大做广告的企业……” • 这种评估有什么问题？ 52 绩效面谈的步骤 •向下属告知绩效评估的结果 • 下属进行自我评估之后，部门负责人应把下 属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有 的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不 太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情 况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的 考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以， 下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿 望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分 对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果 不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着 他的考评得分。 53 绩效面谈的步骤 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ①简明扼要。 ④不要过多地解释和说明。 ②准确、清晰、不模棱两可。 ⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。 ③定性和定量并重。 54 【案例】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李， 你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工 作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中 两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然 资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标 则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标 准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得 如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完 成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ 绩效面谈的步骤 •商讨下属不同意的地方 • 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６ 分是由于我们设定的目标是这样的… …，你在达到这个绩效 目标方面，在… …地方还做得不够，根据我们事先约定的绩 效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ • 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的 看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会 由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由 于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做 的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努 力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。 所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而 是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。 55 绩效面谈的步骤 •部门负责人常见的误区是： • ①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是 绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 • ②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在 的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 • ③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于 商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点一： 从看法 相同或 相近之 处开始 两个好处: 一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面 的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记 对相同或相近之处的讨论； 二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论， 这样可以增进绩效面谈的良好气氛。 56 绩效面谈的步骤 • 常常有部门负责人将与下属的商讨变 成你来我往，你一言我一语的辩论，这样 导致的结果是： 要点二： 不要辩 论 57 绩效面谈的步骤 •共同制定绩效改进计划 • 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从 过程想这个问题，部门负责人会从结果的角度去 想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而 我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使 得下属知道当时的期望，同时让下属和部门负责 人相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成 了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成 的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效 改进计划。 • 58 绩效面谈的步骤 •(1)绩效改进计划 • 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的 缺口的弥补计划。 •(2)改进计划的关键在于共同制定 • 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都 要进行共同制定。当然最好的情况是在这一次的 绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的 积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执 行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮 助以改进绩效。 绩效改进计划的制定一定要注意两点： 59 本部分总结:绩效面谈 • 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为 绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够 让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。 •所以， • 首先要避免绩效面谈常见问题，即：不进行绩 效面谈、面谈流于形式、有了问题才进行绩效面谈； • 其次，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准 备，主要有做一个自我评价、做一个约定； • 最后，要运用绩效面谈时的五个步骤，即： 陈 述面谈目的、下属进行自我评估、向下属告知绩效评 估的结果、商讨下属不同意的地方、 共同制定绩效 改进计划。 • 只有这样才能使绩效考核真正达到提高员工水 平的目的。 60 回顾：绩效管理 61