战略管理三原则
您的企业想成功吗？
中国企业家的三个梦＿＿
百年老店 国际品牌 世界五百强
海尔
联想
微波炉、制鞋、集装箱制造、电视机、洗衣机等都是世界制造业的
振华港机、中集集团成为世界同行的领头羊
我们生活在一个多变的时代
电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生活。它是：
个人－－全球互动的；
知识可瞬间即得的；
知识翻番：每五年，人类知识总和就翻番
知识折旧：计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得越来越短。拥有某种知识的优势会迅速失去
尽管技术进步＿＿人们却变得更没有安全感、更不稳定。不满和不幸似乎在增加。
什么是真正值得学习的东西?
个人和企业的成功遵循怎样的原则？有哪些原则在起作用？
如何成为一个有效的管理者？
如何激励自己以及影响别人？如何进行有效的沟通？
如何有效地学习以适应变革的时代？
如何看待金钱？如何积累财富？
90%在学校里学到的东西无用，90%有用的东西没有地方学习！
什么是成功？
每一个人、每一个企业，做每一件事情都追求成功：企业家、军人、运动员等
成功的标准不一样：同样是运动员，有人得到奥林匹克金牌才认为成功，而有人只要参加就是成功；
成功与目标有关，更与对目标的解释有关
金钱通常做为衡量成功的标准：企业如此，其他领域也如此；
但金钱之外也有其他标准：有钱的艺术家并不一定是最伟大的艺术家；
一个美国Mafia电影的例子：大部分黑手党以金钱和权力为成功标志，而其中一个则把能过一个正常人的生活看作是最大的追求
生物学上的成功：一个物种若能生存下去就是成功！
生存并发展下去就是成功！
企业的生命有多长？
据统计，欧美企业的平均寿命是45年，日本企业的平均寿命是13年，中国企业的平均寿命是8年。
大企业的寿命仅是常人寿命的1/2
北京注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3%
济宁的火柴厂、山东拖拉机厂的命运
20世纪90年代初的贵族产品四通打字机
极少有企业寿命超过75岁
企业失败，谁错了？
不是利润，不是规模，不是市场地位，不是……
山东拖拉机厂
与时风三轮车
战略！
什么是企业战略？
企业战略就是指企业的经营战略；
所为企业经营战略，就是指企业所有的经营活动的方略和策略，以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段等，当然也包括了它们之间的有效组合。
全局性
长期性
目标性
关于战略与战术
关于“战略”与“战术”
战略：做正确的事情（ Do right things）
战术：把事情做正确（Do things right）
战略：做什么（What to do?)
战术：怎么做（How and when to do?)
企业战略的重要性
企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，从而才能保证企业既充满活力，也能够有序发展。
企业成功战略的九大原则
第一原则: 集中力量
第二原则: 找准焦点
第三原则: 寻求简单
第四原则: 重强避弱
第五原则: 无形资产导向
第六原则: 目标客户导向
第七原则: 时间原则
第八原则: 实验原则
第九原则：反馈原则
第一原则：集中力量
有限资源
第一条原则：集中原则
做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功
企业：要集中，不要盲目多元化
个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就
军事学的第一原则：“集中兵力”
案例：格兰仕的“无敌价格”战略
销量
利润（元）
成本（元）
价格（元）
1000
10万
900
1000万
700
650
50万
2500万
300万
3亿
400
500
集中战略的成功案例
温州的打火机、台历、拉链等小商品
金乡的大蒜、梁山的小尾寒羊
李阳的疯狂英语
樱花五金的制钉
万科王石的减法战略
集中力量
所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量
世界上没有“奇迹”，只有集中和聚焦的力量
物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持
节奏，则可以把大桥弄塌
《成功战略》要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不把能量分散到新的领域、人事、功能或问题上
不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比竞争对手对手好得多
歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”
第一的力量
两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、 200 、 400、800米
一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”
第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功
歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”
的歌唱演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！
做别的行业也一样成功吗？
一般情况下，当一个企业创业成功之后，积累了很多的财富，这个时候很容易走多元化的道路。
第一、我能做好这个行业也一定能做好其他的行业；
第二、积累了很资金之后，原来的行业不再需要那么多钱，应该投资一个新的行业 ；
瑞星杀毒软件的案例
多元化发展的陷阱
“抓着一切发展机会”
“东方不亮西方亮”
“做大必须多元发展”
“通用电器就是一个多元化成功的企业”
“社会需要通才，不要专才”
“协同效应”
要做大就得搞多元化，这是一个误区！
多元化
品牌价值（2002年度）
．可口可乐 696亿美元
．英特尔 309亿美元
．迪斯尼 293亿美元
．麦当劳 264亿美元
．万宝路 242亿美元
．福特 204亿美元
．吉列 150亿美元
．索尼 139亿美元
．百威 113亿美元
．柯达 97亿美元
集中的效应
专业化效果-质量的提升
市场领先者的效应
价格效应
名（字）牌效应
营销利处
心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感
成功的机械制造公司集中在少数几个产品上
营业额 成功企业 不成功企业
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
100%
80%
产品数量/
1亿马克营业额
隐藏的冠军: 市场观
“我是专家”.
“我们集中在我们能做的地方”.
“市场空缺!”
“我们有一个很深,不宽的产品组合”.
“不要多元化!”
“-一条小河中的大鱼.”
案例：工业用缝纫机针
集中
为某一类客户服务
在某一个行业
某一些产品领域
解决某些永恒的长期问题
Pareto原则（80/20原则）
努力
人口
客户
效果
财产
利润
原因
员工
结果
业绩
20%
20%
80%
80%
80%
80%
20%
20%
80/20不同于普通思维的地方
80/20思维
50/50思维
1.超常的创造力
2.寻找解决问题的捷径
3.有选择地做
4.在少数领域卓越
5.尽量多放权
6.只做能做得最好,最有兴趣做的
7.在每个重要领域问:做哪些20%导致80%
8.少工作,多思考
1.超出平均水平的努力
2.走完全程
3.全面,找尽一切可能
4.在许多领域良好
5.尽量自己做一切事情
6.做一切必须做的
7.一份辛勤,一份收获
8.抓着每一个机会
80/20原则的运用：质量革命
， Quality Control Hand book,1951
80/20原则是质量运动的主要理论支柱:“少数重要因素原则”
-原则:很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷
-分析:发现重要的导致质量问题的因素
-解决:集中精力解决这些少数重要问题,而不是解决所有问题
-TQC:事先解决,而不是事后校正
日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平
80/20原则的运用:信息革命
发现:80%的软件工作时间用在执行20%的指令
RISC结构的处理器把这20%最重要的指令优化,导致芯片体积 的大幅度缩小和成本的大幅下降
发 现: 80%的应用仅是20%的软件功能
与质量革命的关联
80\90年代
80/20世界中的成功原则
1. 在一个领域发展自己的核心能力
2. 选择一个“市场缺口”,你乐意在这里成为出色、领先的竞争者
3. 认识到知识就是力量
4. 找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务(80/20!)
5. 发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果
6. 向最好的学习(80/20!)
7. 尽早独立(80/20!)
8. 尽量多招收有价值的员工(80/20!)
9. 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!)
10. 利用资本的力量
成为你自己领域中的比尔·盖茨
实施集中原则的工具:组合分析
高
市场吸引力
低
小
竞争优势
大
无数成功的例子
- 福特
- 大众甲壳虫
- Quelle
- Wienerwald
- 电器
- Taschen
- 金店
- 旅游业
- 长虹
- 格兰仕
企业的突破点： “无敌价格”
突破点:价格引发的连锁反应
另外一些例子:Vobis,Ald I,Krups,年终的清仓销售，Filmann,
Uhrenqeis…
互联网的吸引力:免费导致了互联网的超速发展.电视机的普及用了几 十年的时间,互联网只用了短短的几年
Target-costing理论
有无数个例子证实:有胆量降低价格,会有更大的销量、销售额,也会 有意想不到的成本的降低,因而最后反而会有更大的赢利
客万乐的原则:通过降价达到降低成本、扩大销售的目的
没有人能阻止你降低价格!
突破点:把贵族产品平民化
过去上层的购买能力是主力,现在 是中、下层
中下层的需求数量是上层的几十到 几百倍
通常30%的降价能导致5倍的购买量增加,50%的降价导致10倍的销量 增加
大幅度降价导致“销售量雪崩”
在可想象的低价格
→不可想象的销量
→ 不可想象的低成本
%
%
17%
81%
A+B=1
C+D=60
A
B
C
D
总 结
企业/个人做好一件事,比做好几件事更容易,也更容易成功
军事学的第一原则: “集中兵力”
不要盲目多元化
组合分析是使企业集中力量的工具
第二原则:找准焦点
有效资源
第二条原则:找准焦点
找准焦点,才能把力量发挥出来
企业:要不断地寻找/更新企业发展的突破点
个人:放弃 “全面发展”
军事学的第二条原则: “出其不意”
集中 - 聚集 - 深入
向深处发展
集中力量
击中要害
找到有效点
污水处理厂的案例
潜在项目
在谈项目
实施项目
50%
40%
10%
聚集与否的区别
聚集
没有聚集
区别
强
弱
效应
弱
强
能量大小
太阳
▲“你无法让星星聚集,却可以让企业聚集!”
激光
完美主义的陷阱
把一件事情做得完美,而不是做正确事情
(Do things right vs·Do the right things)
相信管理细节,而不知管理瓶颈
(成功战略=80,经营管理=20%)
“科学管理”→发挥人的积极性
德国银行（小笑话）
我们不可能把所有的事情都做得完美，
我们只把重要而关键的事情做好就行了！
15把长期聚集的钥匙
1.焦点总是简单的
2.焦点总是容易记忆的
3.焦点总是强有力的
4.焦点总是革命性的
5.焦点需要有 一个敌人
6.焦点意味着未来
7.焦点即对对内也对外
8.一个国家/区域一个焦点
9.焦点不是产品
10.焦点不是雨伞
11.焦点不让所有人满意
12.焦点能找到更好的焦点
13.聚焦并不能马上成功
14.聚焦还不是战略,而是战略的一步
15.没有一个焦点是永恒的
企业焦点的转换
市场格局
成型期
成熟期
发展期
创业期
创新能力
管理能力
战略能力
销售能力
您的企业正处在哪个阶段？
向深处,不要宽处发展
所有突破阻力的工具都是坚的
所有用来增加阻力的工具都是宽的
向宽处发展增加竞争对手
向深处发展增加领先和合作
向深处发展能引起“连锁反应
格兰仕案例
800
400
重要性阶梯
有效运用力量的能力
改变力量格局的能力
影响别人及自己的能力
改变内外部信息的能力
运用资本的能力
运用技术的能力
战略
权力
心理
信息
财务
技术
1
10
100
1000
10000
100000
战略决定论
战略问题:如何最有效地运用 自己有限的力量?
权力问题:力量对比及依赖性
心理问题
信息问题
自动机制:改变战略 - 改变力量对比 - 改变心理状态
改进战略 - 改进结果 (战争的例子 一而再,再而三证实这一点)
成功者寻找并首先解决核心问题
· 成功者首先解决核心问题
· 把力量集中在核心问题上,而不是分散在所有问题上
· 问题有层次及级别之分
短缺元素原理
植物生长需要基本元素
只要基本元素足够，植物的生长是自动的
影响植物发展的是某一短缺元素
增加这个拓缺元素能引发植物的生长 ，缺少它即使 再多增加其它元素也无效
短缺元素永远在变化之中
· 几克短缺元素的增加，其功效比增加几吨的肥料都大
· 这个150年前的发现，使粮食单位产量在几年内增长了五倍
钾
磷酸
钙
氮
找出企业及个人发展中的“短缺元素”
产品设计
物流
市场
资金
员工
生产能力
▲“水桶理论”
“瓶颈效应”
秦池标王
企业的突破点：下一代技术
通过技术创新而赢得市场地位比防守一个已有的市场地位要便宜和容易；
代沟现象：上一代的成功者无法很快地放弃原有的地盘，而全力地投入新的技术。新的挑战者就有很大的机会，在新一代的产品里成为领先者。
案例：佳能复印机的诞生
客户是创新的源泉！
创新和选择新的领域的手段
哪些20%的行业拿走了80%的利润？
哪些20%的企业在这高利润行业拿走了80%的利润？
在这些企业里哪些20%的企业活动创造了80%的客户 价值？
哪些20%的投入产生了80%的效果？
互联网及通信
计算机及其软件
汽车
家电
第三条原则：寻求简单
优秀的企业都找到了简单的经营管理模式
对企业/个人都适用一个原则：少就是多
科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论
复杂化的陷阱
“复杂才能体现水平”
“折衷的必要”
“通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”
ERP
现代企业的通用模式
“自助式”企业 (连锁店、加油站、银行…)
“折扣”企业 (食品、家具、衣服…)
“快速”企业 (快餐店、快洗、快印…)
“加盟”企业 (特许经营)
简单原则
管理者常犯的错误:一个简单的业务模式刚刚开始取得成功,就开始把它变得复杂,难以控制
复杂性带来的成本上升及效率的下降,比其带来的好处要大得多
越是复杂的产品,越是要一个简单结构的企业来销售
仅仅注意最简单的20%,在所有领域找最简单的20%.如果太复杂,简化之.若做不到,取消之!
简单化的领域:产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查…
一个复杂性的企业可以通过精简获得极大的赢利上升
企业的类型 (组合分析)
最好的企业是大而简单的企业 (ALDI,GE,麦当劳…)
谁想做大,必须做简单
复杂
简单
大
小
B
C
D
A
隐藏的冠军:目标观
“我们的目标是:成为第一” - 简单的目标
平均世界市场占用率: 30%
平均10年以上市场领先者
“我们制定行业的标准”
《成功战略》的目标观
只有一个终极目标:为目标客户解决其瓶颈问题,而不是众多的目标 , 如提高生产力、利润等等。有了这个目标 ,其他问题都有可以迎刃解
企业的终极目标应是满足目标客户群体(地区、阶层)的基本需求,提供基本功能,成为“业绩的垄断者”或者至少领先的、具有吸引力的企业
企业的终极目标是企业的“支点”,通常长时间不能改变
有了这个“支点”以及这个“内部的权力”,才有了向其它领域、地区、阶层扩张的资本和起点
市场领先者拥有优势
税前利润率%
税前利润率%
12
18
23
25
38
10%
20
30
40
50%
12
4
3
2
1
第5
13
15
20
30
市场份额%
市场地位
来源：PIMS
连 锁 反 应
自动机制/连锁反应
“看不见的手”-亚当·斯密
学习的过程
乘数效应
系统增长
降息的效果
降价的效果
谣言的传播
失败与心理病症
广告的作用
…
在物理、化学、生物、医学、经济学、心理学、社会学、权力学中都有 连锁反应/自动机制
成功战略：学习如何利用连锁反应/自动机制，如何引发、控制、加速、减速
企业最重要的内部指标
订单
营业额
毛利率
库存/应收率
现金流
利润
看市场发展情况
看效益情况
看财务情况
ABC 分析
《成功战略》分析手段：ABC 分析
因果关系通常有右图的表现形式
典型的分析结果： 20%的产品造成80%的营业额及利润； 最后的20%有3%的效果
典型的结论： 集中精力及资源到 A类客户 A类产品 A类地区 A…
100%
80%
50%
10%
效果 （如荧业额））
前X位产品
A类
中间Y位产品
B 类
最后Z位产品
B类
努力与结果之不对称性
每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务。他们得到最好的价格 ，拥有最大市场占用率
在每个市场有少数几个企业使其成本最低
少数一些企业能比其它企业有更高赢余
20%企业供应80%市场，他们日子最好过
每个细分市场都适用80/20原则
“努力与结果之不对称原则”适用所有层次：市场、细分市场、产品、客户、品牌、部门、员工
80/20分析的后果
成功企业在“成功市场”上，即用最小的成本得到最大的收益
如果集中在市场/客户细分后最能盈利的地方（对外），每个企业都能提高其赢余
每个企业都能提高赢余，如果把成本/收益的不对称减小：（员工、工厂、销售 部门、管理单位、区域…）：给成功者更多资源，给不成功者更多压力
Mckinsy的手段：Up or Go（上或走）
GE的手段：Up or Close（上或关）
