（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国在线招聘行业
可持续发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国在线招聘行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业可持续发展战略概述 ................................................................................................................9
第一节 在线招聘行业可持续发展战略研究报告简介 ........................................................................9
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义 ..................................................................................10
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................10
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................11
三、是企业目标得以实现的重要保证 ........................................................................................11
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................11
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................11
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................12
七、是执行层行动的指南 ............................................................................................................12
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用 ..................................................................................12
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................12
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................13
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................13
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................13
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................13
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化 ............................................................................14
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................14
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................14
第四节 企业可持续发展战略的特性 ..................................................................................................15
一、全局性 ....................................................................................................................................15
二、纲领性 ....................................................................................................................................15
三、长远性 ....................................................................................................................................15
四、导向性 ....................................................................................................................................15
五、保证性 ....................................................................................................................................15
六、超前性 ....................................................................................................................................16
七、竞争性 ....................................................................................................................................16
八、稳定性 ....................................................................................................................................16
九、风险性 ....................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国在线招聘行业市场深度调研........................................................17
第一节 在线招聘概述 ..........................................................................................................................17
第二节 我国在线招聘行业监管体制与发展特征 ..............................................................................17
一、境内行业主管部门和监管体制 ............................................................................................17
二、境内行业的主要法律法规 ....................................................................................................18
三、境内产业政策 ........................................................................................................................20
四、境外产业政策及管理体制 ....................................................................................................23
五、行业经营模式 ........................................................................................................................24
六、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................25
七、行业与上下游之间的关系 ....................................................................................................25
第三节 2019 年中国人力资源服务行业整体发展情况分析 .............................................................26
一、人服行业：朝阳产业空间大，享产业升级与人才双重红利 ............................................26
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（一）行业空间：朝阳产业，有望保持约 20%的复合增速....................................................26
（二）驱动力：向第三产业升级与毕业人才供给增加的双重红利 ........................................27
二、市场细分：在线招聘标准化最高，灵活用工抗周期最强 ................................................30
（一）分业务：“在线招聘”及“灵活用工”子赛道更优 .............................................................30
（二）分层次：中高端招聘周期属性强、蓝领招聘消费属性强 ............................................31
第四节 2019 年中国在线招聘行业发展情况分析 .............................................................................32
一、商业特性：强网络效应形成卡位优势，高标准化易形成规模优势 ................................33
二、2019 年中国在线招聘行业发展情况分析 ...........................................................................35
（一）美图、美团进入在线招聘行业 ........................................................................................35
（二）58 同城挑战智联招聘、前程无忧 ...................................................................................35
（三）“新秀”挑战失败 ..............................................................................................................36
（四）美图、美团能搅动在线招聘行业“死水”吗？ ............................................................38
三、行业存在的问题及建议 ........................................................................................................40
（一）新玩家入局，只是变成“效率高”的中介？.....................................................................41
（二）还差一把催开“沸水”的火.................................................................................................43
（1）提升匹配效率与精确度 ......................................................................................................43
（2）打造全生命周期产品 ..........................................................................................................44
（3）构建全产业生态圈 ..............................................................................................................44
第五节 2018-2019 年我国在线招聘行业竞争格局分析....................................................................45
一、不同子市场龙头实现错位竞争 ............................................................................................45
二、在线招聘各赛道均有巨大机会 ............................................................................................46
第六节 重点企业分析 ..........................................................................................................................46
一、58 同城——卡位 3 亿蓝领招聘市场，品牌知名度极高，综合护城河深厚 ...................47
二、前程无忧——卡位 1 亿存量毕业生招聘市场，招聘网络和规模效应最显著 ................47
三、有才天下猎聘——卡位年薪 10 万以上中高端招聘市场，“BHC”联动模式创新性强 ..48
第七节 企业案例分析：Recruit 成长史 .............................................................................................48
一、公司概览：日本人力资源及生活服务巨头 ........................................................................48
（一）发展历程：从纸媒招聘到在线生活服务，再到国际市场扩张 ....................................48
（二）业务贡献：灵活用工收入贡献过半、生活服务利润贡献过半 ....................................50
二、业务解析：生活服务深耕本国，人力资源服务拓展国际 ................................................51
（一）Media&Soluations：日本最大综合信息提供商，品牌知名度高 ..................................52
（二）HR Technology：全球最大在线求职搜索引擎，技术创新能力强 ..............................54
（三）Staffing：全球第五大灵活用工服务提供商，国际可拓展空间大 ...............................56
三、缘何成功：秉持优秀基因，乘时代东风 ............................................................................58
（一）优秀的基因：先发优势与赛马机制，打造 C 端强生态 ...............................................58
（二）时代的东风：灵活用工兴起和技术赋能 HR 业务.........................................................60
第八节 2019-2025 年我国在线招聘行业发展前景及趋势预测........................................................61
一、行业空间：招聘市场扩容叠加线上化率提升，推动行业持续成长 ................................61
二、风险提示 ................................................................................................................................62
第三章 企业可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................64
第一节 在线招聘企业可持续发展战略内涵 ......................................................................................64
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系 ......................................................................................64
一、企业增长与企业发展的关系 ................................................................................................64
二、企业发展与企业可持续发展的关系 ....................................................................................65
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三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 ................................................................66
四、结束语 ....................................................................................................................................67
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................67
一、创新可持续发展战略 ............................................................................................................67
二、文化持续发展战略 ................................................................................................................67
三、制度持续发展战略 ................................................................................................................67
四、核心竞争力可持续发展战略 ................................................................................................67
五、要素可持续发展战略 ............................................................................................................68
第四节 企业可持续发展战略核心内容 ..............................................................................................68
一、打造自身优势，获得发展动力 ............................................................................................68
二、可持续发展战略中的决策竞争力 ........................................................................................68
三、可持续发展战略中的员工竞争力 ........................................................................................68
四、可持续发展战略中的组织竞争力 ........................................................................................69
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略 ..................................................................................69
一、衡量你的影响 ........................................................................................................................69
二、准确定义你的战略 ................................................................................................................69
三、看到机遇 ................................................................................................................................70
四、关于市场可持续性战略 ........................................................................................................71
第四章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据 ..................................................................................73
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则 ..................................................................................73
一、科学性 ....................................................................................................................................73
二、实践性 ....................................................................................................................................73
三、前瞻性 ....................................................................................................................................73
四、创新性 ....................................................................................................................................73
五、全面性 ....................................................................................................................................74
六、动态性 ....................................................................................................................................74
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据 ..................................................................................74
一、国家产业政策 ........................................................................................................................74
二、行业发展规律 ........................................................................................................................74
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................75
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................75
第三节 影响可持续发展战略的主要因素 ..........................................................................................75
一、影响可持续发展战略的主要因素 ........................................................................................75
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素 ............................................................................76
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区 ............................................................................77
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具 ..........................................................................78
一、PEST 分析..............................................................................................................................78
二、SCP 模型 ................................................................................................................................79
三、SWOT 分析............................................................................................................................79
四、波特五力模型 ........................................................................................................................80
五、价值链分析 ............................................................................................................................80
六、7S 分析 ...................................................................................................................................81
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................82
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................83
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九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................84
十、层面论分析 ............................................................................................................................84
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................85
第五章 企业制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................88
第一节 公司制定可持续发展战略规划要点与准备工作 ..................................................................88
一、公司制定可持续发展战略规划要点 ....................................................................................88
二、规划企业可持续发展战略前的准备工作 ............................................................................88
第二节 公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ..........................................................................89
一、公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ........................................................................89
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................90
三、企业可持续发展战略规划包含的不同内容 ........................................................................91
第三节 构建可持续发展战略研究体系 ..............................................................................................92
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................92
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................92
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................93
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................93
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................93
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................94
第四节 科学制定可持续发展战略规划 ..............................................................................................94
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................94
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................95
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................95
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................96
五、科学制定可持续发展战略 ....................................................................................................96
六、降低风险 ................................................................................................................................96
第四节 制定可持续发展战略需注意事项 ..........................................................................................97
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................97
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................98
三、制定可持续发展战略规划的注意点 ....................................................................................98
四、制定可持续发展战略规划容易犯的错误 ............................................................................99
五、不同阶段企业可持续发展战略的规划 ..............................................................................100
六、制定企业可持续发展战略要考虑的不同方面 ..................................................................101
第六章 2020-2025 年中国在线招聘企业可持续发展战略探讨与建议..................................................102
第一节 可持续发展是在线招聘行业发展方向 ................................................................................102
一、可持续发展面临多方面挑战 ..............................................................................................102
二、低碳转型是可持续发展必然趋势 ......................................................................................102
三、环境保护在可持续发展议题中的重要性提升 ..................................................................103
第二节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 ............................................................103
一、创新是可持续发展的根本保证 ..........................................................................................103
二、环境变化要求企业持续不断地创新 ..................................................................................104
三、“创新”可使企业基业长青 ................................................................................................104
四、自主创新是在线招聘企业可持续发展的必由之路 ..........................................................105
五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础 ......................................................................106
六、组织管理创新与技术创新缺一不可 ..................................................................................107
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七、技术创新是可持续发展的主要途径 ..................................................................................108
第三节 2020-2025 年中国在线招聘企业可持续发展战略..............................................................108
一、用可持续发展理念重塑公司发展战略 ..............................................................................108
二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理 ..........................................................................108
三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 ......................................................................109
四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可 ......................................................................109
五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 ..............................................................109
六、全面风险管控是可持续发展的措施保障 ..........................................................................109
第七章 2020-2025 年中国在线招聘企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨 ................110
第一节 构建可持续发展战略推进体系：稳准推进公司可持续发展战略实施 ............................110
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................110
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................110
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................110
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................111
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................111
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................111
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................111
四、积极促进在线招聘企业的集约化建设 ..............................................................................112
五、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................112
六、高度重视环境问题，主动开展环境管理 ..........................................................................112
七、重视环境管理并外延企业可持续发展内涵 ......................................................................112
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................113
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................113
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................113
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................113
四、创新经营模式 ......................................................................................................................114
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................114
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................115
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................115
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................115
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................116
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................116
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................117
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................117
四、依托技术进步，发展循环经济 ..........................................................................................117
五、加大环保投入，积极实施环保技术改造 ..........................................................................117
六、加强工艺技术研究 ..............................................................................................................118
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................118
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................118
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................118
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................119
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................120
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................120
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................120
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二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................121
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................122
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................123
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................123
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................124
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................124
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................124
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................124
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................125
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................125
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................125
二、将可持续发展理念融入企业管理理念 ..............................................................................125
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................126
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................126
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................127
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................127
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................127
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................128
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................128
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................128
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................129
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................129
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................129
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................130
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................130
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................131
一、确立可持续发展战略人才队伍建设目标 ..........................................................................131
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................131
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................132
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................132
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................133
二、加强供应商管理，建立可持续供应链体系 ......................................................................133
第十二节 小结 ....................................................................................................................................133
第八章 构建在线招聘企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ......................135
第一节 构建可持续发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................135
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................135
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................135
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................136
第二节 构建可持续发展战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................136
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................136
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................137
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................137
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................137
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................137
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六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................137
第三节 构建可持续发展战略动态调整机制：完善可持续发展战略的主要措施 ........................138
一、完善可持续发展战略 ..........................................................................................................138
二、完善企业可持续发展战略的有效措施 ..............................................................................138
三、企业可持续发展战略创新调整的重要性 ..........................................................................139
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................140
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................140
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................141
第五节 持续变革是可持续发展战略的精髓 ....................................................................................144
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................145
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................145
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................145
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................146
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................147
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................147
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................147
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................147
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................148
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................148
六、小结 ......................................................................................................................................148
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................149
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第一章 企业可持续发展战略概述
近年来，国际政治经济环境复杂多变，中美爆发贸易战，全球经济和贸易形势不明，世界经济
正在进入一个深度调整和转型时期。从国内看，我国企业长期高速成长所依赖的基本条件正在改
变。我国经济增长下行压力增大，不少企业面临较大的经营困难。另外，我国正处于加快转变经济
发展方式的攻坚阶段。在新的形势下，坚定不移地贯彻落实科学发展观，提高应对复杂环境的能
力，加快转变发展方式，加快做强做优的步伐，努力实现可持续发展，已经成为摆在我国企业面前
的首要任务。
第一节 在线招聘行业可持续发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究与战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用
高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本在线招聘行业可持续发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国在线招聘业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对在
线招聘行业可持续发展战略进行了全面系统的梳理，并提出了一套可落地执行的实战解决方案，其
中包括：
企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业可持续发展战略规划制定原则及依据
制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国在线招聘企业可持续发展战略探讨与建议
企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨
构建在线招聘企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
为在线招聘行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来可持
续发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对在线招聘行业可持续发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
可持续发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
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供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义
我国在线招聘企业正处在向可持续发展道路前行的转折点，面临着激烈的市场竞争，机遇与挑
战并存。在线招聘企业必须树立全新的发展战略观念，从可持续发展的角度出发，分析企业内部的
优、劣势；正视发展过程中存在的机会与威胁，调整产业结构，优化生产模式；建设企业文化，树
立良好的品牌形象，努力使在线招聘企业在 2020-2025时期处于竞争的有利位置，实现可持续发
展。
可持续发展战略是企业经营发展战略中一项重要的、必不可少的策略。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的
管理者不断总结经验，汲取他人之所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么？从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。另外，决定
企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者
说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失
误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。
所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。而可持续
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
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二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是实现企业快速、健
康、持续发展的需要。
三、是企业目标得以实现的重要保证
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理
性目标的前提条件和保证。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
可持续发展战略是企业长久地高效发展的重要基础。
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
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人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
可持续发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的可持续发展战略，使得所有的人都能按照
经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个
意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施可持续发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环
境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，
可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实
施可持续发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
七、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
可持续发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业
就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如
果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
可持续发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
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发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
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一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才；建立核心竞争力和竞争能力；调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与
职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定
对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织
结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
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第四节 企业可持续发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业可持续发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
可持续发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置
的问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业可持续发展战略具有
导向作用。
五、保证性
企业可持续发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协
调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重
要的地位。同时，可持续发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
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六、超前性
企业可持续发展战略一经确定，首先就需要通过可持续发展战略在各个职能部门之间合理调配
企业资源。因此，相比其它职能战略企业可持续发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业可持续发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确
定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业可持续发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施可持续发展战略充满风险，为了保证可持续发展战略的有
效实施，就需要通过各种措施来分散风险。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国在线招聘行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业可持续发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 在线招聘概述
在线招聘隶属“平台型”赛道，资源壁垒突出易形成网络效应，摆脱纯人力驱动易形成规模效
应，伴随在线渗透率提升，龙头可通过卡位和规模优势实现“赢家通吃”局面。“平台型”赛道相
较非标型赛道最显著的差异在于强流量和强技术的商业模式，一方面对 C+B端流量积累要求高，资
源壁垒突出易形成双边网络效应;另一方面对产品+系统端技术开发要求高，摆脱纯人力驱动易形成
规模效应。因此，平台型赛道的先发者容易形成卡位和规模优势并伴随时间推移实现议价能力逐步
提升和盈利能力加速释放，进而实现市占率提升、“赢家通吃”局面，这类代表企业有在线初级招
聘龙头前程无忧和智联招聘、在线蓝领招聘龙头 58同城、在线精英招聘龙头有才天下猎聘等。
正是基于这样的商业模式，尽管在线招聘规模不到 150亿且存在一定周期属性，但在线招聘赛
道优势在于行业内竞争格局清晰、市占率极为集中，CR4占比达 70%以上，寡头分享了绝大部分规
模增长红利，并且由于其上下游议价能力较强、对人力依赖较弱，也分得了更多利润。
第二节 我国在线招聘行业监管体制与发展特征
一、境内行业主管部门和监管体制
根据国家统计局《国民经济行业分类（GB/T4754-2011）》，人力资源服务行业属于商务服务业
中（国民经济行业分类代码：726）；按照证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），属于
租赁和商务服务业中的商务服务业（上市公司行业分类代码：L72）。
行业的主管部门包括人社部以及商务部。行业自律性组织包括中国人才交流协会、中国对外服
务工作行业协会、中国就业促进会以及各地市的人力资源服务行业协会等。
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人社部是人力资源服务业的主管部门，其职责包括拟订人力资源和社会保障事业发展规划、政
策，起草人力资源和社会保障法律法规草案，制定部门规章，并组织实施和监督检查；拟订人力资
源市场发展规划和人力资源流动政策，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动、有
效配置；负责促进就业工作，拟订统筹城乡的就业发展规划和政策，完善公共就业服务体系，拟订
就业援助制度，完善职业资格制度，统筹建立面向城乡劳动者的职业培训制度，牵头拟订高校毕业
生就业政策，会同有关部门拟订高技能人才、农村实用人才培养和激励政策等。
商务部负责牵头拟订服务贸易发展规划并开展相关工作，会同有关部门制定促进服务出口和服
务外包发展的规划、政策并组织实施，推动服务外包平台建设等。
中国人才交流协会是经民政部批准登记的，隶属于人社部的全国性社会团体，由从事人才交流
服务业务有关的机构、团体和个人自愿组成。主要职能包括：发挥桥梁和纽带作用。加强政府人力
资源和社会劳动保障部门与会员单位之间的信息沟通和业务联系；协调会员之间的关系，促进共同
发展；联系其他行业组织，促进人才市场同其他要素市场的相互贯通等。
中国对外服务工作行业协会是中国国际贸易促进会的直管社团法人，在民政部登记注册。现有
会员近 160家，作为联系政府和会员单位的自律性服务组织，协会充分发挥协调、引领作用，促进
中国人力资源服务产业的健康和谐发展。
中国就业促进会的业务主管单位是人社部，登记管理机关是民政部，是以促进就业为宗旨的全
国性社团组织。中国就业促进会在国务院确定的人社部的职责范围之内，受其委托承担促进就业的
各项服务工作。
二、境内行业的主要法律法规
（1）《中华人民共和国劳动法》
《中华人民共和国劳动法》于 1995年 1月 1日开始施行。《中华人民共和国劳动法》适用于在
中华人民共和国境内的企业、个体经济组织和与之形成劳动关系的劳动者，对促进就业、劳动合同
和集体合同、工作时间和休息休假、工资、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业培
训、社会保险和福利、劳动争议、监督检查以及法律责任等方面作出相关规定。
（2）《人才市场管理规定》
《人才市场管理规定》于 2001年 10月 1日开始施行。《人才市场管理规定》适用于用人单位
和人才提供中介服务及其他相关服务的专营或兼营的组织，对其从事人才中介服务、用人单位招聘
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和个人应聘以及与之相关活动进行管理。
（3）《中外合资人才中介机构管理暂行规定》
《中外合资人才中介机构管理暂行规定》于 2003年 11月 1日开始施行。《中外合资人才中介
机构管理暂行规定》适用于外国开展人才中介服务的公司、企业和其他经济组织与中国开展人才中
介服务的公司、企业和其他经济组织在中国境内依法合资成立的人才中介机构，以及香港特别行政
区、澳门特别行政区、台湾地区投资者投资设立的合资人才中介机构，对机构的设立与登记、经营
范围与管理等方面作出相关规定。
（4）《就业服务与就业管理规定》
《就业服务与就业管理规定》于 2008年 1月 1日开始施行。《就业服务与就业管理规定》适用
于劳动者、用人单位、劳动保障行政部门举办的公共就业服务机构和经劳动保障行政部门审批的职
业中介机构，对求职与就业、招用人员、公共就业服务、就业援助、职业中介服务以及就业与失业
管理等方面作出相关规定。
（5）《中华人民共和国劳动合同法》
《中华人民共和国劳动合同法》于 2008年 1月 1日开始施行。《中华人民共和国劳动合同法》
适用于中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单位）与
劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同的行为，对劳动合同的订立、劳
动合同的履行和变更、劳动合同的解除和终止、集体合同、劳务派遣以及非全日制用工等方面作出
相关规定。
（6）《中华人民共和国就业促进法》
《中华人民共和国就业促进法》于 2008年 1月 1日开始施行。《中华人民共和国就业促进法》
对政策支持、公平就业、就业服务和管理、职业教育和培训以及就业援助等方面作出相关规定。
（7）《中华人民共和国劳动争议协调仲裁法》
《中华人民共和国劳动争议协调仲裁法》于 2008年 5月 1日开始施行。《中华人民共和国劳动
争议协调仲裁法》对劳动争议的调解和仲裁作出相关规定，适用于下列的劳动争议：因确认劳动关
系发生的争议；因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议；因除名、辞退和辞职、离
职发生的争议；因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；因劳动
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报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议；法律、法规规定的其他劳动争议。
（8）《中华人民共和国社会保险法》
《社会保险法》于 2011年 7月 1日开始施行。《社会保险法》对基本养老保险、基本医疗保
险、工伤保险、失业保险、生育保险、社会保险费征缴、社会保险基金、社会保险经办以及社会保
险监管等方面作出相关规定。
（9）《劳务派遣行政许可实施办法》
《劳务派遣行政许可实施办法》于 2013年 7月 1日开始施行。《劳务派遣行政许可实施办法》
对劳务派遣行政许可的申请受理、审查批准以及相关的监督检查等方面作出相关规定。
（10）《劳务派遣暂行规定》
《劳务派遣暂行规定》于 2014年 3月 1日开始施行。《劳务派遣暂行规定》适用于劳务派遣单
位以及使用被派遣劳动者的企业、依法成立的会计师事务所、律师事务所等合伙组织和基金会及民
办非企业单位等组织，对用工范围和用工比例、劳动合同、劳务派遣协议的订立和履行、劳动合同
的解除和终止以及跨地区劳务派遣的社会保险等方面作出相关规定。
三、境内产业政策
我国政府对人力资源服务业的发展高度重视，为促进人力资源服务业快速发展，相关产业相关
政策如下：
（1）《“十三五”促进就业规划》
2017年 1月 26日，国务院印发《“十三五”促进就业规划》（国发〔2017〕10号）。《规划》
指出，到 2020年，要实现：就业规模稳步扩大，就业质量进一步提升；创业环境显著改善，带动
就业能力持续增强；人力资源结构不断优化，劳动者就业创业能力明显提高。
（2）《人力资源和社会保障法治建设实施纲要（2016-2020年）》
2016年 9月 2日，人力资源社会保障部发布《人力资源和社会保障法治建设实施纲要（2016-
2020年）》（人社部发〔2016〕82号），《纲要》的总体目标是：到 2020年，人力资源和社会保障法
律制度体系基本完备，各项职能依法全面履行，行政决策科学民主合法，人力资源和社会保障法律
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法规规章严格公正实施，行政权力规范透明运行，公民、法人和其他组织的合法权益切实有效保
障，工作人员特别是领导干部法治思维和依法行政能力明显提高。
（3）《人力资源和社会保障事业发展“十三五”规划纲要》
2016年 7月 6日，人社部发布《人力资源和社会保障事业发展“十三五”规划纲要》（人社部
发[2016]63号），提出大力发展人力资源服务业，推进人力资源服务产业园建设，加强人力资源服
务业从业人员职业培训，实施人力资源服务业领军人才培养计划。
（4）《关于深化人才发展体制机制改革的意见》
2016年 3月 21日，中共中央印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》（以下简称
《意见》），《意见》从管理体制、工作机制和组织领导等方面提出改革措施，是当前和今后一个时
期全国人才工作的重要指导性文件。《意见》明确提出要“大力发展专业性、行业性人才市场，鼓
励发展高端人才猎头等专业化服务机构，放宽人才服务业准入限制；积极培育各类专业社会组织和
人才中介服务机构，有序承接政府转移的人才培养、评价、流动、激励等职能。”
（5）《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》
2011年 3月 17日，十二届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第
十三个五年规划纲要》经新华社全文发布，提出统筹人力资源市场、发展人力资源服务产业等任
务。
（6）《关于加快发展人力资源服务业的意见》
2014年 12月 25日，人社部与国家发改委、财政部联合下发《关于加快发展人力资源服务业
的意见》（人社部发[2014]104号），首次对发展我国人力资源服务业作出全面部署，提出到 2020
年从业人员达到 50万人、产业规模超过 2万亿元，建立健全专业化、信息化、产业化、国际化的
人力资源服务体系，培育形成 20家左右在全国具有示范引领作用的龙头企业和行业领军企业，并
给予相应的政策扶持措施，包括加大财政支持力度、落实税收优惠政策、拓宽投融资渠道、支持符
合条件的人力资源服务企业上市、完善政府购买人力资源公共服务政策以及扩大对外开放与交流
等。
（7）《国务院关于加快发展生产性服务促进产业结构调整时机的指导意见》
2014年 9月 12日，国务院发布《国务院关于加快发展生产性服务促进产业结构调整时机的指
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导意见》（国发[2014]26 号），提出“以产业引导、政策扶持和环境营造为重点，推进人力资源服
务创新，大力开发能满足不同层次、不同群体需求的各类人力资源服务产品”、“提高人力资源服务
水平，促进人力资源服务供求对接，引导各类企业通过专业化的人力资源服务提升人力资源管理开
发和使用水平，提升劳动者素质和人力资源配置效率”、“加快形成一批具有国际竞争力的综合型、
专业型人力资源服务机构”等发展任务。
（8）《关于加快推进人力资源市场整合的意见》
2013年 3月 6日，人社部发布《关于加快推进人力资源市场整合的意见》（人社部发[2013]18
号），提出有效整合人才市场和劳动力市场资源，提高管理水平和服务效率，健全人力资源市场管
理制度，提升公共就业和人才服务水平，促进人力资源服务产业健康发展，规范人力资源市场秩
序，建立健全功能完善、机制健全、运行有序、服务规范的人力资源市场体系等目标。
（9）《服务业发展“十二五”规划》
2012年 12月 1日，国务院发布《服务业发展“十二五”规划》（国发[2012]62号），把人力资
源服务业纳入“加快发展生产性服务业”之一，提出“十二五”时期，建立专业化、信息化、产业
化、国际化的人力资源服务体系，实现公共服务充分保障、市场经营性服务逐步壮大、高端服务业
务快速发展，人力资源开发配置和服务就业的能力明显提升，在实施人才强国战略和就业优先战略
中的作用进一步凸显。
（10）《产业结构调整指导目录（2011年本）》
2011年 3月 27日，国家发改委发布《产业结构调整指导目录（2011年本）》（发展改革委令
2011第 9号），首次将“就业和创业指导、网络招聘、培训、人员派遣、高级人才访聘、人员测
评、人力资源管理咨询、人力资源服务外包等人力资源服务业”、“人力资源市场及配套服务设施建
设”列入鼓励类发展目录。
（11）《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》
2010年 4月 1日，中共中央、国务院发布《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》
（中发[2010]6号），提出了到 2020年我国人才发展的总体目标，即培养和造就规模宏大、结构优
化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，进入世界人才强国行列，为在
本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础。主要任务包括：“在建立统一规范、更加开放
的人力资源市场基础上，发展专业性、行业性人才市场”；“健全专业化、信息化、产业化、国际
化的人才市场服务体系”；“积极培育专业化人才服务机构，注重发挥人才服务行业协会作用”
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等。
（12）《关于加快发展服务业的若干意见》
2007年 3月 19日，国务院发布《关于加快发展服务业的若干意见》（国发[2007]7 号），首
次明确提出发展人才服务业，完善人才资源配置体系，扶持一批具有国际竞争力的人才服务机构，
鼓励各类就业服务机构发展。
四、境外产业政策及管理体制
（1）香港地区
在香港设立并运营的职业介绍所属香港特别行政区政府劳工处直属职业介绍所事务科管辖，该
科透过发牌、定期及突击巡查、投诉调查及检控等，确保职业介绍所经营方法合乎前述法例的规
定，从而保障求职者的利益。
目前在香港设立并运营的职业介绍所需取得职业介绍所牌照，应依法服从香港地区的相关法律
法规和规章制度，包括《雇佣条例》(香港法例第 57章)第 XII部及《职业介绍所规例》(香港法例
第 57A章)，并应参考《经营职业介绍所实务指南》及《职业介绍所实务守则》。其中《职业介绍所
规例》(香港法例第 57A章)附属于《雇佣条例》，对职业介绍所的运作加以规管，为香港地区职
业介绍所应遵守的核心法律法规。
（2）新加坡
在新加坡设立并运营的职业介绍所属新加坡人力部管辖。在新加坡设立并运营的职业介绍所需
取得职业介绍所牌照（Employment Agency Licence），并应依法服从当地的相关法律法规和规章
制度，包括《职业介绍所法案（第 92章）》、《职业介绍所执照适用性》、《职业介绍所规则 2011》、
《职业介绍所指令 2011（豁免）》、《职业介绍所指令 2014（豁免）》。
（3）印度
印度政府劳工和就业部是印度人力资源的行业主管部门，目前印度政府劳工和就业部出台的法
规涵盖最低工资、童工、雇员社会保障等一系列针对雇佣行为的条款。针对职业介绍所
（Employment Exchange），目前在使用的法规《TheEmployment Exchanges (Compulsory
Notification of Vacancies) Rule，1960》对政府主办的公共职业介绍所在职业信息发布等方
面有规范要求。除此以外，目前印度政府劳工和就业部未有对人力资源行业的针对性规定，科锐国
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际印度公司根据员工雇佣的规定，在注册地卡纳塔克邦（KARNATAKA）的劳工部对印度公司雇佣人
数等信息进行登记。
（4）马来西亚
马来西亚政府人力资源司是马来西亚人力资源的行业主管部门，目前马来西亚政府人力资源司
出台的法规涵盖最低工资、童工、雇员社会保障等一系列针对雇佣行为的条款，未有针对从事人力
资源行业的相关规定。
五、行业经营模式
由于发展背景和业务范围不同，人力资源服务业内不同类型的服务机构在经营模式特点上存在
差异，主要可分为以下两种类型：
（1）细分领域专注的业务模式
专注于细分领域的企业主要为客户提供某特定领域或行业的人力资源服务，例如 Robert
Half专注于财务会计领域，Team Health专注于医疗卫生领域等。
（2）单一产品专注的业务模式
专注于单一产品的企业主要为客户提供某类特定的人力资源服务，例如罗盛（Russell
Reynolds Associates）专注于提供中高端人才访寻服务等。国内早期大多数人力资源服务机构都
专注于特定人力资源服务产品，例如北京外服、上海外服和中智早期专注于人事代理、科锐国际早
期专注于中高端人才访寻等。
（3）整体解决方案的业务模式
致力于提供整体解决方案的企业能为客户提供多种类的人力资源服务，覆盖人力资源服务产业
链的招聘、管理、培训、留用等多方面，具体提供包括中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用
工、薪酬福利管理等在内的服务，例如万宝盛华集团（Manpower Group）、任仕达集团（Randstad
Group）等。
从目前的发展趋势来看，人力资源服务机构单靠提供单一服务赢得市场的时代已经过去，现在
进入整合服务阶段，要想保持市场地位，必须有能力为客户提供多样化的服务，未来整体解决方案
的业务模式将占主导地位。
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六、行业的周期性、区域性和季节性
（1）行业的周期性
人力资源服务业发展状况与企业对人才的需求直接相关，而人才需求又与宏观经济密切相关，
因此行业具有一定的周期性特点。在宏观经济形势向好时，企业会增加人力成本的预算，扩大人才
的需求，因此中高端人才访寻业务、招聘流程外包业务、灵活用工业务等细分行业的发展会出现增
长态势。而在宏观经济下滑的时候，企业缩减人力成本预算，降低人才的招聘需求，因此上述细分
行业发展也会出现下降的态势。总的来说，人力资源服务行业具有顺周期性。
（2）行业的区域性
我国人力资源服务行业在各地区的配置不均衡，与地区经济发展水平具有一定的联系。目前我
国经济较发达的长江三角洲地区、珠江三角洲地区、京津冀等地区，人力资源服务行业发展较为迅
速，而中西部地区的人力资源服务行业发展则相对落后。随着中国产业转型升级和城镇化进程的进
一步加快，我国人力资源服务行业区域发展将更为均衡。
（3）行业的季节性
人力资源服务具有持续性和重复性，整体而言，人力资源行业没有明显的季节性特征。受春节
等传统节日因素影响，中高端人才访寻和招聘流程外包等侧重于人员招聘的细分行业一季度收入一
般略低。
七、行业与上下游之间的关系
对于人力资源服务业，本行业上游主要为广大求职者，下游主要是用人单位。
（1）与上游的关联性及其影响
人力资源服务业的上游为人力资源。人力资源是指一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳
动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口总和，是经济发展的第一要素，它的数量、质量以及
配置是影响国家经济增长的决定性因素。我国人口众多，人力资源相对丰富。根据中国人力资源和
社会保障部的统计数据，2011-2015年全国就业人员产业构成中第三产业占比逐步上升，近五年全
国就业人员产业构成情况如下图所示：
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随着汇集人才的第三产业在全国就业市场占比逐步上升并成为市场主流，说明全国人才资源的
供给稳定上升，人力资源服务业的上游供应将长期稳定。
（2）与下游的关联性及其影响
人力资源服务业的下游为用人单位。其中，外资企业及国内大型企业是科锐国际的主要客户。
近年来随着我国经济的迅速发展，外资企业积极进入中国市场。根据国家工商行政管理总局的数
据，2015年全国新登记市场主体 万户，比去年增长 %，其中新登记注册外商投资企业
万户，同比增长 %。另外，国内大型企业在世界上的影响力逐渐变大，根据《财富》杂志
的统计，近年来中国企业进入世界 500强的数目稳步上升，具体如下图所示：
外资企业及国内大型企业是科锐国际主要服务对象，上述企业数目的稳定增长对公司业绩增长
带来稳定的保障。
第三节 2019 年中国人力资源服务行业整体发展情况分析
一、人服行业：朝阳产业空间大，享产业升级与人才双重红利
（一）行业空间：朝阳产业，有望保持约 20%的复合增速
“人力资源服务”属于低频次的中介服务，解决了企业用人与劳动者求职的矛盾，提升了资源
分配效率、丰富了社会生产关系，与第三产业成长息息相关。
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我国人力资源市场规模 2018年约为 4086亿，未来复合增速有望达 20%，属于朝阳产业。对人
力资源市场规模的统计口径主要有两种：宽口径将代发工资等流水算作产值，窄口径仅将人力资源
抽佣部分作为产值。宽口径一般应用在政府报告中，以更好地反应宏观变化。窄口径一般来自于人
力资源行业报告，主要用来描述行业的繁荣程度。
人社部《2016年人力资源市场统计报告》显示，“十二五”期间人力资源服务行业收入年均
增速超 20%，2016年产值破万亿门槛达到 万亿(包含代发工资额等，宽口径)、同比增长
%。而灼识咨询在<猎聘招股说明书>中披露：2018年我国人力资源服务行业规模达到 4086亿
(不含代发工资金额，窄口径)，预计 2018-23年复合增速 20%。两种口径的行业增速都为 20%左
右，人力资源行业发展空间较大且增速较快。
（二）驱动力：向第三产业升级与毕业人才供给增加的双重红利
人力资源服务依赖于对“人力”的需求和供给，第三产业贡献提升带来的产业升级红利和大学
毕业生数增长带来的人才红利有望直接推动我国人服市场的整体繁荣。产业升级红利集中体现为劳
动力市场流动性增强、对高端人才及基层服务员工需求增加，而人才红利集中体现为高等教育持续
扩容、高素质人才及专业技能员工供给增加。人才红利是我国经济长久繁荣的原动力之一，在工业
时代配合了第二产业的崛起和经济的高速增长，未来将在新时代满足第三产业崛起的需求，为经济
持续高质量增长贡献力量。受益于此，人力资源中介将发挥其“纽带”作用，加速人岗精准高效匹
配，从而实现人服市场扩容。
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我国第三产业经济贡献提升、从业人员占比增多，人力资源服务行业将直接受益。第三产业以
高科技及服务业为主，对人力资源的中介服务需求更大。我国第三产业产值占比从 1978年仅 25%
到 2012年首次超过第二产业达 45%再到目前达 52%，第三产业吸纳的就业人员数从 1978年仅 12%
到 2011年首次超过第一产业达 36%再到目前达 46%。过去十年第三产业 GDP名义复合增速 13%，高
于第一/二产业的 7%/9%，其就业人员数量复合增速 %，高于第一/二产业的%/%，产值与
人数实现快速成长。
第三产业以高科技及服务业为主、劳动力市场流动性更强，城镇就业人员吸纳能力强于同样劳
动密集型第一产业，新经济领域高端人才及服务领域灵活员工吸纳能力也强于传统型第二产业;而
且我国经济处在从“总量增长”向“质量增长”切换阶段，劳动力供需失衡及价格上涨的背景倒逼
企业使用更有效率的方式进行生产，因此，第三产业对人力资源的中介服务需求更大，人力资源行
业将直接受益，伴随第三产业的成长实现蓬勃发展。
我国高等教育持续扩容，目前年均增加专科以上毕业生约为 800万，推动高素质及专业技能人
才供给扩张。自 1978年恢复高考以来，中国受高等教育人数持续增长;尤其是在 1999年教育部出
台《面向 21世纪教育振兴行动计划》之后，我国大学招生人数加速扩张，当年招生人数增加 51万
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人到 160万人，同比增长 47%;而之后长达 13年的大学扩招源源不断地推动了我国人才供给的扩
张。2018年我国新增专科以上毕业生 814万人次，其中新增本科毕业生 387万人、新增专科毕业
生 366万人、新增科研人才(硕博以上毕业生)万人，预计未来我国仍将保持年均增加 800万
以上专科毕业生的供给。
供给学派认为经济长期增长来自高效率的供给，人才供给扩张催生了“人才红利”，人力资源
的中介服务将从中受益。“人才红利”集中显现为扩张的人才供给对经济增长的促进作用，2008-
18年我国本专科人才存量复合增长 11%到 亿，历史上配合了第二产业崛起和经济高速增长;预
计 2018-28年这一数量有望复合增长 6%到 亿(按每年新增 800万左右)，未来将满足第三产业
崛起需求，助力经济持续高质量增长。而人力资源中介在市场供需同时扩大而存在错配的情况下，
将更大范围、更高频次被供需双方需要，由此人力资源的中介服务将从中受益，畅享供需双重红
利，实人服市场规模快速扩容。
高等教育仍有扩容空间，目前我国代际受高等教育水平仅为美国一半，未来有望向发达国家持
续靠拢。2017年专科以上代际受教育比例中国为 36%，美国为 72%;本科以上代际受教育比例中国
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为 19%，美国为 48%，专科及本科以上的代际受教育比例均仅为美国的一半，主要系历史上我国出
生人口较多而高等教育产能不足。未来随着我国高等教育产能的持续扩容，中国代际受教育水平有
望向发达国家逐步靠拢，这使得未来我们在出生人口不再显著增长的情况下，可依靠受教育水平的
显著提高提供稳定的人才供给，从而凭借持续的高素质人才增量，为经济发展及人力资源服务行业
繁荣提供长期原动力。
二、市场细分：在线招聘标准化最高，灵活用工抗周期最强
（一）分业务：“在线招聘”及“灵活用工”子赛道更优
分业务来看，2018年我国人力资源市场规模 4086亿，人才获取/人力资源外包/其他服务市场
规模分别为 1352/1785/949亿、占比分别为 33%/44%/23%。人才获取主要针对招聘阶段，满足企业
招聘正式工需求，中高端/其他人才获取市场规模分别为 1156/196亿、占比分别为 86%/14%，预计
中高端/其他人才获取线上化率分别为 1%/61%，因此在线招聘市场规模约 132亿，在线招聘渗透率
为 10%。人力资源外包主要针对整个职业生命周期，满足企业招聘及管理非正式工需求，灵活用工
/劳务派遣/人事代理/其他外包市场规模分别为 592/54/703/436亿，占比分别为
33%/3%/39%/24%。其他服务针对整个职业生命周期，包括内部培训、人力资源信息系统及人力资源
咨询等。
虽然“在线招聘”及“灵活用工”在全行业产值占比较小，但由于业务“持续性”较强、“标
准化”较高，容易形成“马太效应”和“规模效应”，我们判断这两个子赛道更容易诞生大市值龙
头。虽然在线招聘及灵活用工均为百亿市场规模，在人才获取和人力资源外包市场中占比不大，但
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这两个子赛道起步晚且增速快，未来有望保持 20%-30%年均增速。而且这两项业务持续性更强，容
易形成客户粘性并带来马太效应，业务标准化程度更高，容易拓展管理半径并带来规模效应，因此
这两个子赛道为大市值龙头的诞生提供了沃土，具备先发和规模优势的龙头更容易实现超市场增
长。
例如在线招聘龙头已积累足够的 B端和 C端资源，形成对后来者的先发优势，而且规模化的在
线招聘龙头也通过销售人员管理半径拓展实现了规模效应;灵活用工龙头已通过品牌和资金优势筑
起对后来者的进入壁垒，而且伴随规模增长其杠杆效应将逐步显现。相较之下，线下人才获取和传
统人服外包业务持续性不强、标准化也不高，龙头难以形成先发规模优势，而且顾问个人分食了较
多利润，因此这两个市场龙头市占率提升缓慢，企业市值存在天花板。
由于在线招聘标准化程度最高，所以我们认为在线招聘市场或诞生千亿级市值龙头企业，第二
章将详述对在线招聘子赛道的分析。
（二）分层次：中高端招聘周期属性强、蓝领招聘消费属性强
2018年我国城镇就业人员数量为 亿，其中高级白领/白领/中高级蓝领/初级蓝领人数分
别为 2100万/8700万/亿/亿、占比分别为 5%/20%/25%/50%。就业人员按人才层次可划分
为：高级白领(年收入 万以上)、普通白领(年收入 7万万)、中高级蓝领(年收入 万
-7万)及初级蓝领(年收入 万以内)。
我们结合国家统计局数据和 CHIP(中国居民收入调查)数据，推算认为高级白领、普通白领、
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中高级蓝领和初级蓝领人数分别为 2200万、8800万、亿和 亿，占比分别为 5%、20%、25%
和 50%。如果将人次层次与业务类型对应，可发现非标型赛道对于人才质量要求更高，平台型赛道
对于人才数量要求更高，这与他们的商业模式相关。中高端人才获取是招聘的生意，人才层次最高
且高于在线招聘，尤其高级猎头业务集中于线下;灵活用工是招+管的生意，人才层次低但高于在线
招聘，主要系客户群为大中客户;在线招聘是流量的生意，人才层次最广泛，下限低且上限不高，
主要系客户群以中小客户居多。
中高端招聘市场周期属性很强，越高端顺周期属性越明显;蓝领招聘市场消费属性较强，灵活
用工存在抗周期特征。中高端招聘包括中高端线下访寻及在线招聘，主要招聘企业正式工且人均年
薪 10万以上，属于企业高级开支、需求弹性很强，因此中高端招聘周期属性较强，而且招聘越高
端顺周期属性越明显，周期下行容易出现一人身兼多职、周期上行容易出现岗位快速扩张。但相较
于中高端线下访寻，中高端在线招聘周期属性略低，主要系线下访寻一直采取交易模式且均以结果
为导向，而在线招聘更多地采取套餐模式保证业务基础收入，同时交易模式还尝试增加了过程导向
产品降低周期波动影响。
蓝领招聘包括蓝领灵活用工及在线招聘，其中灵活用工为企业招聘非正式工、在线招聘为企业
招聘正式工或临时工，蓝领人均年薪多在 10万以内，属于企业基本开支、需求刚性较强，因此蓝
领招聘消费属性较强，而且灵活用工相较于在线正式工招聘具备抗周期属性，人服中介承担了雇主
责任和用工风险，尤其在周期下行阶段为企业降本增效提供了支撑。
由于灵活用工抗周期能力最强，所以我们认为灵活用工市场同样具备庞大的市场空间，第二章
将详述对灵活用工子赛道的分析。
第四节 2019 年中国在线招聘行业发展情况分析
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一、商业特性：强网络效应形成卡位优势，高标准化易形成规模优势
在线招聘强网络效应易形成卡位优势：在线招聘本质上是“流量”的生意，天然具备强网络效
应，一般不需对结果负责，可通过“固定套餐”及“过程收费”的发展模式逐步形成卡位优势并在
此后完成加速扩张。在线招聘具备超强流量和天然网络效应，可以摆脱线下包结果的模式，也不需
要顾问负责全过程，可依靠“固定套餐”和“过程收费”的模式发展，更容易形成卡位优势并就此
呈现加速扩张态势。平台固定套餐多采取预收款、现金流保障性强，过程收费多根据节点或阶段收
费、收入稳定性高。此间通过广告营销吸引 C端注册、销售地推吸引 B端购买，而“网络媒介”成
为供需双方的重要桥梁，并通过人工智能和大数据分析提高招聘、匹配、筛选和交付效率。其中，
综合类平台主要发挥信息广场作用，垂直类平台增强匹配中介作用，而社交类平台增添社区中心作
用。伴随平台作用加强，网络效应扩大的速度更快、发挥的功效更显著，社区化的招聘媒介加速了
网络效应的形成和扩大，匹配类的招聘媒介将这种网络效应变现的能力大大增强。
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在线招聘高标准化易形成规模优势：产品端简历有“高标准化、非竞用性”特征，简历获取成
本“营销费用”占比有下降空间;地推端人员有“非标、竞用”的特征，但客户地推成本“销售费
用”占比也有较大的下降空间，可通过“营销”及“销售”费用实现杠杆效应从而加速盈利能力释
放。在线招聘的规模优势一是来自 C端平均获取成本下降：首先产品端简历套餐相较线下 HR服务
具有“高标准化和非竞用性”的特征决定，伴随更多客户购买简历套餐可自然实现规模效应;其次
这些简历注册靠营销引流，伴随竞争格局优化和品牌优势强化，未来简历获取成本即“广告营销费
用”占比有下降空间。
规模优势二是来自 BD端平均分摊成本下降：尽管地推端销售人员相较线上简历套餐有“非标
和竞用”特征，但伴随规模扩张其管理半径仍可扩张，每个 BD服务的企业客户数可上升，同时每
个客户 ARPU也有望上升，未来地推分摊成本即“销售费用”占比也有较大的下降空间。因此，在
线招聘可利用营销及销售费用的杠杆效应，加速盈利能力释放。
龙头公司跨过品牌建设期，C端营销费用率显著下降，品牌持续时间与营销维护成本呈负相关
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关系;处于客户持续维护期，B端地推费用率下降空间大，管理半径扩张将驱动地推效率提升。前
程无忧 2014-18年 B端地推销售费用率提升 至 %、C端销售营销费用率下降 至
%，销售营销费中销售/营销费用分别占比 83%/17%。猎聘 2015-17年 B端地推销售费用率下降
22pct至 %、C端销售营销费用率 37pct至 %，销售营销费中销售/营销费用分别占比
86%/14%。
伴随品牌声誉增强，广告营销效率已有显著提升，且品牌持续时间越久，单位营销维护成本越
低。猎聘营销费用率较前程无忧差距不大但仍然略高;伴随 BD人员管理半径扩张，销售地推效率有
较大的提升空间。猎聘销售费用率较前程无忧差距较大且前程无忧销售费用率也较高。从 BD人
员：企业客户比例看，前程无忧约为 1:110、猎聘约为 1:30，未来猎聘 BD人员管理半径扩张空间
大，前程无忧 BD人员管理效率伴随客户量及订单密度增长也有提升空间。
二、2019 年中国在线招聘行业发展情况分析
（一）美图、美团进入在线招聘行业
九月是招聘行业旺季，在线招聘行业亦开始出现动荡。8月 29日晚，美图公司发布公告称，
将以发行股份及支付现金的方式战略投资大街网约 %的股权，交易总金额约 亿港元（约
合 亿元人民币），交易完成后，大街网仍保持独立运作。
9月 12日，美团确认了涉足招聘业务推出“馒头直聘”的消息，截至目前，馒头直聘已推出
微信小程序、iOS版客户端、Android版客户端，其 App在华为应用市场、豌豆荚、应用宝等应用
商店中累计下载量近 100万次。
美图、美团先后进军招聘行业，让如“死水”般的在线招聘行业竟然又开始活跃起来。iPhone
11发布后，跟往年的情况又很类似，尽管骂声一片，然而，大众依然逃不过“真香”定律，社交
网络上晒单者多如牛毛。难道在线招聘行业也跟 iPhone 11一样，又要开始“香”了吗？
（二）58 同城挑战智联招聘、前程无忧
1997年，智联招聘网站上线，1999年，前程无忧网站也开始上线。此后多年，智联招聘、前
程无忧两家网站开始称雄中国在线招聘市场。不过，这种局面很快被分类信息网站所打破。
2005年，赶集网、58同城先后推出，其业务范围覆盖房屋租售、二手物品买卖、招聘求职、
车辆买卖、宠物票务、教育培训等多个领域，招聘是 58同城和赶集网的子业务之一，看起来 58同
城、赶集网并不会对智联招聘、前程无忧的地位造成冲击。
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然而，中小企业主在 58同城、赶集网上面招人几乎不需要花钱，免费模式让 58同城、赶集网
的招聘业务迅速崛起。
2010年，58同城邀请了当红小花旦杨幂做代言人，一年后，赶集网也邀请了曾在《武林外
传》电视剧中爆红的姚晨代言。受 58同城、赶集网整体品牌的提升，两者的招聘业务已开始逐渐
逼近智联招聘、前程无忧。
2015年 4月 17日，58同城与赶集网合并。仅仅隔了 20天时间，58同城又收购了创办于 1997
年的中华英才网。
58同城 CEO姚劲波在 2017年 Q1季度财报上提到：“58招聘版块的增长继续领跑所有业务品
类，在总营收中的占比继续扩大。我也很欣慰地看到，招聘版块的营收额在本季度第一次超越了国
内其他专注于白领在线招聘的同行公司。”
2017年 Q1季度 58同城总营收为 亿元，58同城并未单独公布招聘业务营收，同期，智
联招聘总营收为 亿元，前程无忧总营收为 亿元，58同城的财报发布时间晚于智联招
聘、前程无忧，由此来看，姚劲波的说法儿来自于财务数据。
至此，中国在线招聘网站排名前三的网站已经出炉，58同城、前程无忧、智联招聘。
（三）“新秀”挑战失败
58同城、赶集网归属于老牌网站，它们以 PC为起点，2013年，中国的移动互联网风口正式启
动，互联网巨头开始 All in手机端，各种创业公司也纷纷以 App作为起点创业。
同年，创业的浪潮开始刮向在线招聘行业，拉勾网、内推网、Boss直聘等招聘网站如雨后春
笋般涌现，它们以垂直互联网的角色逐渐扎进在线招聘行业。
为何是垂直互联网？2013年中国互联网行业从业者人数已经非常庞大，光是 BAT等巨头的员
工数量就过万，其他中小型互联网公司员工流动数亦不少，拉勾网公布的数据显示，2016年,国内
互联网行业从业人数已达 万。
另一方面，互联网行业的影响力也在提升，到 2014年，中国多家互联网公司相继上市，比如
京东、阿里巴巴、新浪微博、猎豹移动、途牛、迅雷、陌陌等，大量公司在美股上市，让互联网行
业的影响力变大。
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还有就是，互联网从业者对于互联网工具使用的熟悉程度，大大降低了互联网招聘的门槛，而
行业之前并没有垂直互联网招聘平台，拉勾网、内推网、Boss直聘、周伯通招聘们以“新秀”的
角色向在线招聘行业发起了挑战。
智联招聘、前程无忧多年来的风格是低调、神秘，它们的金主是 B端企业客户，所以，其并不
习惯在营销方面进行过多投入，以 2014年 Q4季度为例，该季度智联招聘销售和营销支出为人民币
亿元，前程无忧销售和营销支出为 亿元，58同城的销售和营销开支为 6040万美元。
与低调的智联招聘、前程无忧相比，拉勾网、内推网、Boss直聘、周伯通招聘等“新秀”们
要高调的多，并且在营销投入、手段方面也很激进。
可惜，尽管比智联招聘、前程无忧更擅长玩营销，但“新秀”类在线招聘平台并未等来自己的
春天，却逐渐走向相反的失败之路。
2017年 9月，“新秀”当中的状元公司拉勾网宣布获得前程无忧的 亿美元融资，拉勾网
CEO马德龙甚至在内部信中否认了拉勾网被收购的消息，但前程无忧公布的消息却显示，前程无忧
在拉勾网的持股比例为 60%。
企查查的信息显示，2017年 11月 21日，拉勾网的运营主体北京拉钩网络技术有限公司新增
了董事长甄荣辉，甄荣辉正是前程无忧的 CEO，同时，它们还新增了 5位董事，除许单单外，另外
四人均有在甄荣辉作为法人代表的公司任职经历，目前拉勾网的 8名主要人员中，前程无忧体系占
了 5名。拉勾网方对于“被收购”的辩白有些苍白。
在前程无忧收购拉勾网 60%股权后，业界有消息称，拉勾网将独立上市，截至目前，并没有任
何拉勾网将上市的消息，前程无忧财报里也未透露拉勾网相关内容。
从“当红辣子鸡”到被收购，拉勾网只火了近 4年。
被收购算是幸运的，有的“新秀”公司直接悄然关闭了。比如内推网，其官网处于网络错误状
态，官方微博、微信公众号均长期未更新，App也在 App Store、应用宝、华为应用市场等应用商
店下线。2017年 2月，曾获 2800万元融资的周伯通招聘被传关闭。
也有公司变的沉寂，比如 100offer虽然仍在运营，但知名度已经大不如前。
拉勾网、内推网、周伯通招聘们以“新秀”的姿态去挑战在线招聘行业的变局，可惜失败者居
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多。行业唯一的硕果是猎聘网，去年 6月份，猎聘网成功上市。
（四）美图、美团能搅动在线招聘行业“死水”吗？
经过 2017年洗牌后，在线招聘行业又回到了“一潭死水”状态，智联招聘、前程无忧、58同
城依然是行业前三，而猎聘网虽然披着互联网的外衣，却也回到了传统招聘网站的老路，不再是新
面孔。行业沉寂近一年后，美图、美团的先后布局，能搅动在线招聘行业“死水”吗？在线招聘行
业又开始“香”了？
从两个角度来看，郭静的互联网圈认为，这要从两个方面看。一是能否改变行业格局，在线招
聘行业目前被 58同城、前程无忧、智联招聘、猎聘网四家网站给瓜分，其他招聘网站所占市场份
额很少，美图、美团的加入，会让这个市场的蛋糕重新瓜分吗？
就美团旗下的馒头直聘来看，其对通用招聘领域并无野心。据郭静的互联网圈观察，馒头直聘
目前更像是给美团旗下的商家做招聘用的，而不是像前程无忧、智联招聘一样面向所有 B端企业，
一个产品上的细节是，其职位分类中，包括餐饮、零售/百货、美容美发、酒店等，然而并不包含
IT行业，另外，像昆山地区的仁宝、富士康等招工量较大的 B端企业，在馒头直聘上也无相关信
息。
美团点评 2019年 Q2季度财报显示，平台上的活跃商家数为 590万家，馒头直聘的服务对象，
显然就是美团点评上的活跃商家，对于美团而言，新增招聘业务能够满足 B端商家的招聘需求，能
为商家提供从营销、收银到招聘等一条龙服务。
前程无忧 2019年 Q2季度财报显示，该季度前程无忧上独立雇主数为 326996家，美团点评的
商家数明显超过前程无忧的独立雇主数，若能把美团点评上的商家给服务好，美团点评的招聘业务
也不容小觑。当然，馒头直聘并不会大规模影响智联招聘、前程无忧这些平台，B端企业不是馒头
直聘的菜。
美图入股大街网则更充满了未知数。大街网成立于 2008年，截至目前，大街网拥有注册用户
超过 6000万，企业用户超过 200万。大街网最早的定位是商务社交，后来转变成社交招聘，大街
网的前辈是若邻网，若邻网成立于 2004年，大街网最早跟若邻网成为商务社交领域的双雄。可惜
好景不长，若邻网早就撤了，其微信公众号已经注销了，App处于网络错误状态，官网也处于“系
统维护中...”。
大街网的运气比若邻网要好，坚持到了现在，并且获得了美图公司的 亿港元入股。但大
街网能否突破 58同城、前程无忧、智联招聘、猎聘网的天花板犹未可知，大街网能否成为美图公
2020-2025 年中国在线招聘行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39
司的下一个新业务增长点，仍有待观察。大街网创始人王秀娟曾经说过：“传统招聘网站模式不可
长久。”如今，前程无忧、智联招聘仍然活着，而大街网却被并入美图商业生态体系，它能独立运
营多久，谁也不知道，在中国互联网历史上，被并入到其他公司后能好好活着的并不多。
显然，美图公司、美团入局招聘行业，并不能改变行业格局。
二是招聘行业的“死水”能被搅动吗？在线招聘行业的生意经几乎多年未变，通过向企业主提
供多元化服务来赚钱，个人付费、人力资源相关等营收占比极低。企业主作为主要付费方拥有更多
的话语权，用户的相关权益很难被体现出来。
除在线招聘外，线下各类职业介绍所也瓜分了不少市场份额，它们一面向企业主收费，一面向
用户收费，两头赚，中介所这种分散却有效的方式也分走了部分市场蛋糕。
美图公司、美团的进入，很难让招聘行业出现大的变化。首先，能够大规模付费的依然是企
业，对于大型企业来说，人才是最重要的资产，他们每年都会花费巨额资金在招人上面，他们不仅
付费意愿强，付费实力也强。
其次，个体的付费能力很难被挖掘出来，以在中介里面找工作为例，他们一般一次性付费在
300元左右，而 B端公司一年的会员费就是几千元，中大型公司的费用更高，用户付费意愿弱，而
且付费能力也成疑。
招聘并非高频率应用，因此只能靠 B端企业生存，而在 B端企业身上，所有具有想象力的玩法
早就被玩遍了，很难有创新点。
所以，并不是在线招聘行业又变得吃香了，美团是想为自己的商家服务，美图公司倒是想让招
聘业务蒸蒸日上，但刚刚砍掉手机这条主营业务线，它在社交领域也是刚刚起步，招聘这个陌生领
域，它要想就此做大，可没那么容易。
2017年 6月 23日，领英（LinkedIn）中国总裁沈博阳宣布离职，2019年 6月 4日，领英中国
旗下的职场社交产品“赤兔”宣布下线。
在线招聘行业并不缺乏挑战者，一个个都想把前程无忧、智联招聘给打下来，然而，倒下的比
成功的多得多，招聘行业的创新太难。
前程无忧 2019年 Q2季度财报显示，该季度前程无忧的净营收增速仅为 %，创新低，其在
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线招聘服务收入的增长率更是只有 %，该季度前程无忧的独立雇主数同比下降 %。猎聘网
2019年上半年财报显示，其总营收增速为 %，创近几年新低。显然，即使作为行业龙头的前程
无忧和猎聘网日子也不太好过。
日前，有媒体报道称，网上简历售卖已形成“一条龙”产业，知名求职网站一手简历每条
元，二手简历每条 元。
三、行业存在的问题及建议
招聘行业进入互联网市场的时间，甚至早于 BAT的成立。
早在 1997年，智联招聘、中华英才网就已经成立，而 1998年，前程无忧也入局，初步形成了
传统换联网招聘三大家。
那时候，才刚刚有网易、新浪、搜狐三大门户网站，而如今统治互联网的三巨头 BAT要在
1999年才出现。
经过二十来年的发展，新老交替中，中华英才网已经落伍，被 58同城收走，只剩下前程无忧
与智联招聘，在截止 2018年才破百亿元的市场规模中，与新起的独角兽企业如猎聘、Boss直聘等
对抗。要知道，放在其他领域，单是美团一家企业一年 1155亿的亏损都是整个在线招聘市场规模
的 10倍不止。
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“目前所有的招聘行业玩家，都没有摆脱中介的身份。”不管是行业老玩家，还是后起新秀，
至今都依然徘徊在工具属性强烈的中介身份，无法做大市场规模。在线招聘行业这种吃不饱饿不死
的局面，还能改变吗？
（一）新玩家入局，只是变成“效率高”的中介？
在猎聘网、Boss直聘等后起新秀出现之前，以前程无忧和智联招聘为代表的的老玩家们，在
很长一段时间内，都踏实地履行着一个中介工具的属性，即链接企业与人才，做到有职可求，有人
可聘。
但随着移动互联网的发展，市场需求也的日渐增长。老玩家们在市面上的产品模式千篇一律，
对求职者来说，选择哪家并无分别，对于企业来说，也陷入无法根据模板化的简历来精准高效地筛
选候选人的困境。
老玩家们让链接企业与人才之间的流程有了标准化，但早已疲惫的 C端用户与 B端企业，却渴
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望从“有职可求”到“高效匹配”。
“上世纪九十年代至今，原先三大招聘平台互联网招聘的模式基本没怎么改变过，产品过
老。”华平投资合伙人丁毅如是说。
以猎聘网和 Boss直聘为代表的新秀们应运而生，以差异化打法，迅速在市场上为自己谋求到
了一席之地。
猎聘网抓住的是中高端人才的机会，在中高端人才招聘领域打造了一个 B（企业）+H（猎头）
+C（求职者）的平台模式。在 C端，猎聘网打通个人用户和猎头公司的沟通渠道，让 C端的用户与
猎头公司之间的沟通变得更为顺畅和高效；在 B端，猎聘网将企业的用人需求和猎头公司的人才资
源进行深度对接，让双方产生相较以往更为良性的互动。
7年后的 2018年，猎聘网以港股的高科技人力资源第一股的姿态，迎来了自己的高光时刻。
Boss直聘的差异化在于让用户与企业老板直接沟通，将直聊切入招聘场景。这个线上聊天招
聘的机制相当凑效，C端吸引了很多刚毕业或者工作不久的求职者，B端也引得很多初创公司或成
长期的公司入驻。甚至，这种直聊机制，不仅和前程无忧等老玩家形成了差异，与主打中高端人才
的猎聘网也形成了差异。
疾驰五年后，根据易观数据，截止 2109年第二季度，Boss直聘的市场份额为 10%，已经成了
在线招聘头部产品。当初那句试探性的“试试用聊天的方式找工作”slogan，也变成了简单直接的
“找工作直接跟老板谈”。
可惜，在螳螂财经看来，新秀的入局，并没有发挥到最大的“鲢鱼效应”，只是刺激了老玩家
的更新，以投资并购和产品更新等方式，对抗新秀的冲击。前程无忧收购拉勾网布局细分市场，智
联招聘牵手脉脉涉足社交招聘，而直聊也成了各家的标配。
尽管新秀们带来的实质上只是改变了企业与用户的部分沟通方式，依然没有完全绕开投递简
历、下载简历、预约面试这样的老模式，但是，确实有让用户和企业的距离更加拉近，效率稍微得
到提升。
然而，前程无忧等老玩家们没有摆脱的中介身份问题，猎聘网和 Boss直聘新秀们依然没能从
本质上解决。
猎头匹配好的企业与候选人，Boss直聘让用户在线上与企业聊完，走完面试最后的环节后，
招聘产品的价值也变结束了。之后，迎来的将是用户的长期沉默。
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这和地产中介、婚恋中介，别无二致。
（二）还差一把催开“沸水”的火
“如果水没烧到 100度，烧到 95度就是浪费。”杨浩涌的沸水效应，放在在线招聘行业，也
同样适用。
在线招聘产品，若一直固守自己的工具中介属性，不仅市场规模无法做大，自身的盈利也将很
快触到天花板。
招聘产品是典型的低频次工具，用户只有在有求职/跳槽需求的时候才会用到。这比无法直接
产生价值的输入法之类的工具还惨，起码输入法庞大的月活用户还能导流给其他产品，而招聘产
品，只能面对用户低频次的使用，不需要时就长久沉默的命运。
而招聘产品的盈利，目前大多来自 B端付费。但若想要长久吸引 B端的合作，就需要有更多的
C端用户，有足够多的人才简历储备，就必然需要对 C端用户进行长期高频的曝光，以增加自身产
品的记忆点。
相信很多人在电梯里都看到过各家纷纷打响的营销战。即便是低频次的工具，玩家们也必须不
断刷存在感，好混个脸熟，在之后要用的到时候，第一时间被想起。
但这种聚集 C端流量，再收费匹配给 B端的模式，让收益很难大幅增长，并且自身需要投入大
量的费用去吸引流量聚拢。同时，当 C端与 B端匹配成功后，并没有去充分挖掘 C端的深层需求，
导致花了大成本吸引的流量，却没有充分利用，造成资源浪费。
这也使得，发展二十多年，在线招聘市场却依然还是个中介。即便新老玩家同台竞赛，却始终
只是 95度的水，还差一把火，将其催开沸腾。
如果要成为“沸水”之火，这三个方面依然值得重视。
（1）提升匹配效率与精确度
据艾媒咨询数据显示，求职者在选择网络招聘平台时优先考虑的五大因素分别为，求职成功率
高、职位匹配精准、企业信息真实、职位信息丰富、信息更新及时，其中求职成功率是首要考虑因
素，占比达 %，职位匹配精准度占据 %。
招聘行业的核心其实就是效率，很多求职者为了能快速找到合适的工作，往往可能会海投简
历，而企业收到大量无效的简历，需要逐一去甄别合适的人选，会导致效率极低，而当招聘行业能
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够提高企业与人才之间匹配的精确度后，对三方的效率都将能大大提升。
目前来说，不管是智联招聘的智能匹配、前程无忧的简历匹配度，都不够智能，无法从根本上
改变现状。未来，在 AI的助力下，主动地对用户从工作经验、个人技能等等多维度的分析，建立
自己精准细分的人才库，主动匹配更精确的岗位给细分人才，同时，在面试初期，可以以自动化的
笔试、面试来做人才的初步筛选，或将是提升整个行业的效率革新方向。
（2）打造全生命周期产品
从 C端来说，深度挖掘用户需求，打通用户从求职到入职到跳槽的全生命周期服务，比如求职
时的面试技巧，工作变动后的租房需求，新工作的技能培训与资格考试，职场分享交流社区等，形
成产品服务闭环。在购物、旅游等都能一站式解决的今天，在线招聘企业不该单一盯着用户找工作
这一需求，而要更深入地覆盖用户已找工作为出发点的全方位需求。
从 B端来说，除了更高效的为企业匹配合适的候选人之外，可以像日本以招聘起家的 Recruit
一样，将 C端的招聘信息延伸转化成消费信息，成为多个垂直消费领域中的链接企业与人的撮合
者。因为，一个求职者，会是餐饮、旅游的消费者，会买车购房，会有大量的消费需求，而当这些
需求逐一精确地与多领域的 B端相匹配后，就会产生更大的商业价值。日本 Recruit已经是和阿里
巴巴同一量级的互联网巨头了。
（3）构建全产业生态圈
放眼互联网行业各个领域，都在打造自己的全产业生态圈。阿里的电商生态圈，腾讯的社交生
态圈，携程的旅游生态圈，小米的物联网生态......未来，要想在某一领域求得长久的可持续的发
展，构建全产业生态圈是必不可少的。
如今，在线招聘企业的竞争，并不单单局限于业务模式、产品的创新迭代之争，更多地是需要
构建从上游用人企业，到中游猎头服务，到下游的求职者，以及基于上中下游多方的全方位需求，
构成全产业生态圈，形成竞争壁垒，也能更好地为 B端和 C端用户提供服务。
随着市场需求的扩大，行业的成熟，未来，在 5G浪潮的席卷之下，在线招聘行业终会被需求
之火烧成沸水，“只要维持小火不断，就能一直保证水的沸腾”，而那时候，又何愁还只是个中介
呢？
在线招聘行业发展二十多年，到目前已经格局已经初定，智联招聘、前程无忧两大老玩家领跑
行业，新玩家的猎聘网、Boss直聘等紧跟其后，在新老玩家的竞争中，整个行业在提升效率、规
范化等方面得到发展，但本质上依然没有摆脱中介身份。
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目前，整个行业都还差一把火才能沸腾。未来，谁会率先“烧到 100度”发挥“沸水效应”，
摆脱中介身份，构建全产业生态，就让时间揭晓答案吧。
第五节 2018-2019 年我国在线招聘行业竞争格局分析
一、不同子市场龙头实现错位竞争
不同子市场龙头实现错位竞争，猎聘/前程无忧、智联招聘、BOSS直聘/58同城各占领在线精
英/白领/蓝领招聘子市场。猎聘是在线精英招聘市场的核心参与者，独家卡位中高端招聘赛道，创
新应用“BHC”联动模式，2018年平台聚集了 万企业客户和 亿候选人，实现营收 12亿和
净利 亿。前程无忧和智联招聘是在线初级及校园招聘市场龙头，均较早卡位初级招聘赛道，
2018年前程无忧平台聚集了 49万企业客户和 亿份候选人简历，实现营收 37亿和净利
亿，同期智联招聘聚集了 78万客户和 亿份简历，实现营收 23亿和 EBITDA 亿，二者不同
之处在于前程无忧除了在线招聘业务外，还提供其他 HR服务尤其是 BPO业务，具备一定的线下服
务基因，抗风险能力较强，而智联招聘则专注在线招聘业务，创新能力较强。
而 BOSS直聘是在线初中级白领招聘市场强有力的后进入者，率先卡位移动端市场，具备直聊
和技术赋能等创新优势，截至目前最新 12个月营收达 10亿，计划在 2020年启动 IPO。而此外，
58同城是在线蓝领招聘市场的主要参与者，成功卡位中低端招聘赛道，同时通过提供在线房产、
汽车、二手物品和本地服务等综合信息，实现 131亿营收和 21亿净利，成为综合信息提供商。
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二、在线招聘各赛道均有巨大机会
在线招聘市场标准化最高、业务易快速复制，议价力强、现金流好，而且至关重要的是，品牌
力和流量这一核心护城河将伴随时间推移而逐步加深，彰显马太效应和规模效应，因此在线招聘各
赛道均有巨大机会，是人力资源行业最好的赛道。
中低端赛道机会在于市场格局的集中和一站式服务的空间，初级及校园赛道机会在于供需稳定
增长和格局持续集中;中高端赛道机会在于线上化率提升和商业模式创新。中低端招聘赛道具有岗
位高流通、人才低价值的特征。这一赛道市场格局集中，竞争威胁最小;同时具备一站式服务的空
间，与白领相比市场针对蓝领的细分信息服务供给不足，有望形成蓝领综合信息服务平台，58同
城有望深度受益。
初级及校园招聘赛道有中等的岗位流通度和人才价值。这一赛道有稳定的人才供给，每年大学
毕业生数 800万左右，有稳定的人才需求，大学毕业生是性价比最高的劳动力;市场格局持续集
中，龙头公司先发和规模优势加大，前程无忧和智联招聘将引领行业发展。中高端招聘赛道具有岗
位低流通、人才高价值的特征。这一赛道线上化率最低只有 1%，未来线上化率提升空间最大;同时
“BHC”联动模式提升平台活性，用户粘性得到增强，猎聘有望把握市场机遇。此外 BOSS直聘作为
在线初中级招聘移动端先发者，有望受益新模式催生的新增量。
第六节 重点企业分析
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一、58 同城——卡位 3 亿蓝领招聘市场，品牌知名度极高，综合护城河深厚
我国蓝领招聘市场聚集 3亿多蓝领人群(其中农民工近 3亿)，是白领人群的 3倍。而且蓝领人
群具备高频求职特征，供给侧主要是农民工及少量城镇兼职，需求侧对临时工的需求甚至大于正式
工，因此我们估算一个人一年中主动求职和跳槽的频率，蓝领大约在 2-4次、白领可能在 1-2次。
蓝领招聘市场目标群体高基数及求职高频次使市场空间较大，而且目前城镇商业信息/中介服务如
房产、婚恋等都主要针对白领，针对蓝领服务供给不足，蓝领招聘服务极有可能扩展成为综合信息
服务平台，在提供招聘服务的同时，还提供租房买房、金融、二手车、婚恋等一站式服务，因此蓝
领招聘市场可扩展空间。其中，58同镇作为下沉产品其业务覆盖面超过 58同城，覆盖至婚恋、网
约车等领域。
蓝领招聘市场的参与者包括 58同城、赶集网、百姓网等分类信息网站，它们充当了招聘信息
分发门户的角色。其中，58同城集团招聘体系包括 58同城和收购的赶集网及中华英才网，58同城
及赶集网均成立于 2005年并卡位蓝领招聘市场，以基层服务业包括销售、客服、保安、保洁等职
位招聘为主，中华英才网成立于 1997年并卡位年轻白领招聘市场，收购中华英才网后 58同城集团
打通并覆盖招聘全产业链。58同城集团具备显著的品牌优势，已成为国内发布蓝领招聘信息中介
的首选，在细分市场中品牌知名度极高。而且，集团具备显著的流量优势且流量变现空间大，服务
覆盖招聘、房产、汽车、二手、本地生活服务及金融等领域，成为了综合护城河深厚的一站式生活
服务平台，2018年移动端用户超 5亿、付费账户 1100万、付费会员 280万，向一站式服务的变现
空间巨大。
二、前程无忧——卡位 1 亿存量毕业生招聘市场，招聘网络和规模效应最显著
我国存量本专科人才 1亿人，构成人才招聘主力阵容，每年新增本专科毕业生 800万人左右，
更成为人才招聘的争夺入口，未来存量人才持续增长叠加线上化率提升，将推动子行业维持 20%-
30%的复合增速。初级及校园招聘市场的参与者包括前程无忧、智联招聘、中华英才网、应届生求
职网等在线招聘网站，他们主要向企业用户收取职位发布、简历购买及广告曝光费。其中，前程无
忧集团在线招聘体系主要有前程无忧和收购的应届生求职网，前程无忧成立于 1994年并成为最有
影响力的招聘网站，应届生求职网成立于 2005年并成为专门面向大学生及在校生求职的招聘网
站，自身议价力的增强叠加收购应届生求职网的外力助推使前程无忧享受龙头市占率提升。
此外，前程无忧集团还提供其他 HR服务(培训、测评和人事外包)，是国内唯一真正实现全国
服务平台的人事外包供应商。丰富的产品组合大大提升了公司抗风险能力。公司网络效应显著、用
户粘性较强，至 2018年底平台累计发布简历 亿、较上年年底增加 亿，拥有企业客户
万、ARPU 5014元;同时规模效应显著，2018年 NON-GAAP经营利润率 %。
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三、有才天下猎聘——卡位年薪 10 万以上中高端招聘市场，“BHC”联动模式创新性
强
我国中高端招聘供需两旺，2018年年薪 10万以上的中高端人才数量超 8000万，同时企业对
中高端人才需求比率从 2013年 %升至 2017年 %，伴随高等教育扩容及高科技产业发展，
未来中高端招聘维持较快增长，且伴随线上化率从目前 1%进一步提升，未来中高端在线招聘有望
维持 20%左右复合增长。猎聘卡位中高端在线招聘赛道，“BHC”即企业、猎头、求职者三方联动
的业务模式具备较强的创新性，通过引入猎头 H端提升了平台活性，不仅推出固定套餐付费、还推
出交易基础的变动付费模式，迥异于传统网站。公司中高端资源丰富，至 2018年底注册个人用户
亿、较上年年底增加 亿，拥有企业客户 万、ARPU 万元，伴随持续深挖大客户收
入增长空间大;2018年 NON-IFRS经营利润率 %，伴随地推人员管理半径扩张利润率提升空间
大。
第七节 企业案例分析：Recruit 成长史
一、公司概览：日本人力资源及生活服务巨头
（一）发展历程：从纸媒招聘到在线生活服务，再到国际市场扩张
Recruit是日本最大的在线生活服务平台，1960年成立、2014年在东京证交所上市。2014-19
年 10月 16日公司市值从发行时的 1100亿人民币复合增长 28%至 3800亿，截至目前市值超 4200
亿，创历史新高。2018财年公司营业收入达 1406亿人民币/+%，EBITDA为 178亿人民币
/+%，是日本收入规模最大商业媒介&解决方案(营销和 HR解决方案)公司，也是全球收入规模
第五大灵活用工公司，服务覆盖全球 60多国家，国际收入占比接近 50%。Recruit国内服务多元化
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和国际业务高占比使其业务和市值增长显著快于日本经济增长(过去几年不超 2%)，显示出这一多
元化和全球化集团的韧性。
Recruit起家于校园招聘杂志，纸媒基因发挥重要作用;成长于国内市场横向扩张，成为最大
的在线生活服务平台;进一步发展于国际市场并购扩张，成为国际人力资源巨头，希望到 2020年成
为人力资源全球 TOP1、2030年成为营销及 HR解决方案全球 TOP1。
-80s年代：线下招聘杂志时代
Reruit成立于 1960年，作为大学报纸的招聘广告代理商服务于大学生求职，依靠纸媒杂志深
耕 HR领域，1962年起公司出版了企业介绍手册，整合招聘信息并建立了“丝带模型”即企业与个
人的双向市场模式。纸媒时代的贡献在于为公司树立了强大的品牌认知。
-00s年代：国内市场横向扩张时代(服务种类扩张+线上平台发展)
20世纪 80年代前后，Recruit依靠其大学生流量入口开始创办其他细分领域杂志，涵盖了
1976年住房、1984年二手车、1990年旅游、1993年婚礼、2000年餐饮、2007年美容等，在国内
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市场实现从人才信息向横向的市场信息扩张。日本广泛普及互联网之前，Recruit已在众多生活服
务领域树立起知名杂志品牌，伴随互联网技术在日本的蓬勃发展，Recruit在 1995年推出在线媒
体业务、1996年推出数字化职位信息杂志，顺利将其成熟的子品牌线上化，成为日本最大的在线
生活服务平台，目前其产品和服务覆盖了个人生活众多领域，就业、教育、住房、旅行、汽车、婚
庆、美食、美容、护理和生活方式。互联网时代的贡献在于令公司快速接触大量 SME客户并建立起
庞大和丰富的业务基础。
年-至今：国际市场并购扩张时代(灵活用工&HR技术全球市场扩张)
自从制定“到 2020年成为人力资源全球 TOP1”战略目标之后，Recruit就开始海外投资并购
之路。2010年收购美国灵活用工公司 CSI，开启全球并购扩张之路;2011年收购 Staffmark和
Advantage Resourcing，扩大在美国和欧洲业务布局;2012年又收购美国职位搜索引擎公司
Indeed，全面进入 HR技术业务;2015年收购 Chandler Macleod 和 Peoplebank，进入澳大利亚市
场;2016年收购 USG People，全面进入欧洲市场;2018年再收购在线招聘和企业信息网站
Glassdoor，进一步强化 HR技术业务。得益于近期对 USG People和 Glassdoor的收购，2016-18
年公司国际业务收入贡献从 36%提升至 46%，目前公司拥有 352家并表子公司，经营覆盖 60个国
家，持续推进 HR业务的国际扩张。
（二）业务贡献：灵活用工收入贡献过半、生活服务利润贡献过半
2011-18年 Recruit营收复合增长 16%至 1365亿人民币、EBITDA复合增长 10%至亿 173人民
币。2016年营收和 EBITDA双双高增长，主要由于并表海外灵活用工子公司 USG People，其他年份
收入和业绩维持稳定增长，主要系国内业务稳定增长、海外业务加速布局。2011-18年公司
EBITDA/营收比率下降 至 %，主要系伴随业务扩张整体业务结构变化、低利润率的灵活
用工占比提升，及业务拓展带来费用增加。
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Recruit拥有三大 SBU：HRTechnology/Media&Solutions/Staffing，分别从事全球在线 HR/市
场和其他 HR/全球灵活用工业务，2018财年收入占比分别为 %/ %/%、EBITDA占比分
别为 %/%/%，EBITDA比率分别为 %/%/%。HR Technology有在线职位搜索
引擎 Indeed和在线职位及企业信息网站 Glassdoor，2016-18年收入/EBITDA复合增速 57%/68%，
是增长最快的业务板块。
Media& Solutions包括营销和 HR解决方案服务，营销解决方案包括房产、婚庆、旅行、餐饮
和美容匹配服务平台，HR解决方案包括日本招聘业务及亚洲其他人力资源开发和安置服务，媒体&
解决方案多个细分业务取得高市占率，整体 EBITDA/营收比率 %，是利润率最高的业务板块。
Staffing为日本、北美、欧洲和澳大利亚提供灵活用工服务，不同于以上两项业务直接将中
介费作为收入，灵活用工业务将收取的中介费及灵活员工成本计入收入，因此其 EBITDA/营收比率
最低仅为 %。但相较媒体及解决方案服务，灵活用工业务资源再生拓展性强，容易通过全球布
局实现规模快速扩张。
二、业务解析：生活服务深耕本国，人力资源服务拓展国际
Recruit三大 SBU聚焦三大业务：Media&Solutions业务板块是国内最大综合信息提供商，品
牌知名度高，但囿于生活服务供需多样化，品牌认知难以向国际拓展，未来持续深耕国内市场，通
过服务种类丰富和广告费率提升挖掘市场空间。HR Technology业务板块是全球最大在线求职引
擎，技术创新力强，凭借聚合技术和专有搜索算法服务全球市场，覆盖 60多个国家并提供 28种语
言。Staffing业务板块是全球第五大灵活用工提供商，具备资源的国际再生拓展性，主要系供需
双方标准化程度高，而且资金实力和管理经营等非品牌优势重要，Recruit可通过海外并购发挥资
金优势并复制成功经验实现国际扩张。
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（一）Media&Soluations：日本最大综合信息提供商，品牌知名度高
Recruit是日本最大的综合信息提供商，品牌知名度极高。媒体&解决方案业务有三种主要的
收费模式：广告费、按绩效付费、广告费+按绩效付费。Recruit是日本营销和 HR解决方案提供商
中的 TOP1，在本国用户群中具备极高的品牌知名度，旗下营销解决方案品牌包括住房及房地产
SUUMO、婚礼 Zexy、旅游 Jalan、餐饮 Hot Pepper Gourmet、美容 Hot Pepper Beauty等，而其 HR
解决方案品牌包括大学生 Rikunabi、经验人士 Rikunabi NEXT、就业安置 Recruit Agent、兼职工
作 TOWNWORK。
其中，房产、婚礼、餐饮、美容营销解决方案收入来自收取的广告费;旅游营销解决方收入来
自收取的基于绩效的付费;HR解决方案收入来自雇主广告费及为雇主成功招聘后基于绩效的付费。
由于 C端需求及 B端供给呈现多样化特征，而且双方对品牌认知要求高，因此本国积累的资源
其国际可扩展性有限。由于 HR解决方案中招聘涉及从初级到中高级招聘需求，同时营销解决方案
中也涉及多服务种类个性化需求，这些人力资源及生活服务领域供需呈现出多样化特征，加上供需
双方对品牌认知要求较高，因此 Recruit在日本国内积累的资源优势(尤其是品牌优势)难以充分向
国际市场拓展，未来公司仍然将主要通过提升现有客户 ARPU、降低现有客户流失率并拓展长尾客
户数来推动本国业务的持续增长。
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2018年公司媒体&解决方案收入 424亿人民币/+6%，营销/HR解决方案收入 237/187亿人民
币、占比 56%/44%，同比增速 %/%。
营销解决方案中的房产/婚礼/旅游/餐饮/美容/其他收入占比分别为 26%/14%/15%/
10%/18%/17%，房产 SUUMO平台是日本第一房产品牌，2018年收入 61亿、增长 %;婚礼 Zexy平
台是日本婚礼市场开拓者，2018年收入 32亿、下降 %;旅游 Jalan平台是日本版“携程”，2018
年收入 36亿、增长 %;餐饮 Hot Pepper Gourmet平台是日本版“美团(除外卖)+大众点评”，
2018年收入 23亿、增长 %;美容 Hot Pepper Beauty平台是日本最大在线美容预订平台，2018
年收入 43亿、增长 %;其他平台包括二手车、在线学习、SMEs支持操作，2018年收入 41亿、
增长 %。
HR解决方案中的日本招聘/其他服务收入占比分别为 90%/10%，日本招聘品牌包括包括针对大
学生 Rikunabi、经验人士 Rikunabi NEXT、就业安置 Recruit Agent、兼职工作 TOWNWORK，2018
年收入 168亿、增长 %;其他服务提供提供日本 HR开发业务及亚洲安置服务，2018年收入 19
亿、增长 %。Recruit是日本提出每年招聘大学生和招聘广告概念的先行者，我们推算它在日
本国内招聘广告业的市场份额约 15%-20%。Recruit多年积累的品牌优势使得日本许多大学毕业生
找工作第一件事就是注册 Rikunabi平台，Rikunabi的流量优势为后续 HR乃至营销解决方案服务
提供导流支撑。
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公司未来聚焦为 SMEs提供 SaaS解决方案服务，强化其媒体&解决方案业务的增长。公司已经
在营销和 HR解决方案上持续提升 C端和 B端用户匹配效率，未来将瞄准针对 SMEs的 SaaS解决方
案这一重要未开发市场，利用基于云的解决方案 Air Business Tools为中小 B端用户提供预订、
CRM、POS、支付、劳力管理、招聘及其他服务，从而降低其内部运营和管理成本。目前 SaaS解决
方案的注册 B端用户数 2014-18年复合增速达 31%，远高于分类广告服务的注册 B端用户数 %的
复合增速，而且其绝对 B端用户基数已超过分类广告服务。公司 SaaS服务不仅提升了现有客户
ARPU、降低了现有客户流失率，还拓展 SMEs长尾客户比如小零售商等，将强化其媒体&解决方案业
务的增长。
（二）HR Technology：全球最大在线求职搜索引擎，技术创新能力强
Recruit收购的 Indeed是全球最大的在线求职搜索引擎，技术创新力很强，作为 HR技术板块
的核心业务，其收费模式为按绩效付费。Indeed在 2004年成立，2012年被 Recruit收购，主要是
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利用聚合技术和专有搜索算法简化用户职位搜索体验，为全球 60多个国家的求职者提供服务并支
持 28种语言。
Indeed作为全球最大的在线求职引擎，拥有超 2亿月访问用户，是 Recruit的 HR技术版块核
心业务，通过为企业雇主提供招聘广告位按点击量收费，正式员工招聘广告单次点击成本仅为
美元左右，按绩效付费的相对低成本受到企业雇主的欢迎，在美国，英国，加拿大，德国，
法国，瑞士等 10个国家的同类网站 MAU均排名第一，在南非，日本，俄罗斯，印度和澳大利亚排
名第二。
Recruit收购的 Glassdoor也是全球领先的在线职位和企业信息平台，丰富了 HR技术板块业
务。Glassdoor在 2007年成立，2018年被 Recruit收购，主要是为个人求职者提供海量的评论内
容帮助他们找工作，同时为企业雇主提供广告展示、职位发布和品牌产品来帮助他们招聘员工。
Glassdoor作为全球领先的在线招聘平台，在接近 200个国家和地区拥有近 100万家公司数据，拥
有超 6千万月访问用户，丰富了 HR技术板块业务。
2016-18年公司 HR技术收入复合增长 57%至 193亿人民币，EBITDA复合增长 68%至 28亿人民
币，EBITDA利润率提升 至 %。Recruit的资金优势解决了 Indeed的销售和营销以及产
品研发高投入问题，令其流量优势得以发挥功效，短时间内实现了高增长。
2016-18年 Recruit的 HR技术收入复合增长 57%，主要是 Indeed贡献，EBITDA利润率提升
至 %，显现出规模效应。伴随 Glassdoor并入，HR技术 SBU将借助集团的丰富经验及
与另两个 SBU的协同配合，持续提升 HR匹配业务的效率一方面简化求职者的职位搜索体验，另一
方面降低雇主的单人招聘成本。公司估计其 HR技术业务在非美国市场的收入占比已经达到 30%，
将持续扩非美国市场份额实现全球化。
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（三）Staffing：全球第五大灵活用工服务提供商，国际可拓展空间大
Recruit是全球第五大灵活用工提供商，国际市场贡献较大。灵活用工是基于执行工作量付
费，不同于另两大 SBU其按照成本加成计入收入。Recruit是全球灵活用工市场中的 TOP5，在日
本、北美、欧洲、澳大利亚市场均有不俗表现，日本 Recruit Staffing Staff 和 Service Group
两大品牌确保 Recruit在所有主要城市的领导者地位;北美 Staffmark 集团/CSI公司分别聚焦美国
及加拿大/美国东南不市场;欧洲 StartPeople, Unique, Secretary Plus,USG Professionals和
AdvantageResourcing几大品牌聚焦西北欧市场;澳大利亚 Chandler Macleo集团负责拓展亚太市
场。
不同于另两大 SBU直接将中介费作为收入，灵活用工按照成本加成计入收入，总收入包括收取
的中介费及灵活员工成本。
由于灵活用工的供需双方标准化程度高，而且资金实力和管理经验等非品牌优势重要，因此本
国积累的资源其国际可扩展性很强。由于灵活用工多为批量的中低端岗位招聘、供需双方标准化较
高，同时对灵活员工垫资需求使得资金实力十分重要、以“开发+招聘+管理”长链条的团队导向开
展业务使得管理经验较为重要，因此 Recruit在日本国内积累的资金实力和管理经营可以有效地向
国际市场拓展，公司致力于通过并购海外品牌布局海外市场，利用资金优势复制其成功管理经验，
把握全球灵活用工市场的高增长机遇。
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2016-18年公司灵活用工收入复合增长 5%至 762亿人民币，18年日本国内/北美/欧洲/澳大利
亚收入占比分别为 42%/16%/30%/12%。2016-18年公司在日本国内的灵活用工收入复合增长 8%至
320亿人民币，伴随国内市场拓展难度加大而海外市场空间仍大，公司从 2010年起加速对海外品
牌的收购，2016-18年公司在海外市场的灵活用工收入复合增长 3%至 442亿人民币，其中日本国内
/北美/欧洲/澳大利亚收入占比分别为 42%/16%/30%/12%，海外市场收入占比 58%超过日本国内收入
占比 42%。发达地区灵活用工市场较为成熟、收入增速相对平稳，因此公司将更多聚焦于经营效率
提升。
2016-18年公司灵活用工 EBITDA复合增长 12%至 49亿人民币、EBITDA利润率提升 至
%。2018年日本国内/海外市场 EBITDA分别为 52%/48%、EBITDA利润率分别为 %/%。
2016-18年公司在日本国内的灵活用工 EBITDA复合增长 21%至 亿人民币、EBITDA利润率提升
至 %，在海外市场的灵活用工 EBITDA复合增长 5%至 亿人民币、EBITDA利润率提升
至 %。公司在日本市场实现高利润率，未来将保持该水平;在海外市场将通过实施“单位
管理系统”提升经营效率。灵活用工业务向海外扩张得以成功得益于产品和服务的本地化，尤其是
实施了“单位管理系统”，使每个细分单元成为独立“利润表”并对其利润率负责。
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三、缘何成功：秉持优秀基因，乘时代东风
（一）优秀的基因：先发优势与赛马机制，打造 C 端强生态
Recruit凭借先发优势树立了深刻的品牌认知，从纸媒时代成功拓展到移动互联时代，形成经
久不衰的护城河。这种护城河的形成来自初期巨额营销销售投入和长期出色运营。公司在纸媒时代
已利用“杂志和代金券”等在众多生活服务领域树立了品牌形象，伴随互联网时代到来积极推进原
有品牌业务“线上化”。
尽管信息传递的媒介发生变化，经历了从纸媒到 PC再到 APP，但生意的内核“链接企业客户
与个人用户”却从未改变，Recruit 于 1960年开始招聘业务，80年代开始扩业务线张，90年代开
始线上化发展，在应届生求职、找工作，及餐饮、美容、旅游、二手车、婚庆、住房、教育领域均
有独立网站，纸媒时代卡位生活服务众多领域形成的品牌先发优势成功拓展到移动互联时代，C端
个人用户对 Recruit平台深刻的品牌认知成为经久不衰的护城河。
这种护城河的形成则需要平台初期巨额的营销及销售投入和长期持续的出色运营。初期广告/
地推投入用于吸引 C端/B端流量，长期运营用于保证 B端客户服务充分满足 C端用户多样化需
求。因此，Recruit成为横跨多领域的在线生活服务平台，在日本拥有最高的品牌认知度和市占
率。
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Recruit拥有“Bet on Passion”文化，独特的赛马机制鼓励内部孵化，催生了众多新兴业务
并被支持发展为明星业务，成为业务线横向扩张的重要内因。Recruit的业务像是“T”字形状，
国内横向扩张的生活平台类业务更多依赖内部孵化、国际纵向深耕的人力资源类业务更多依赖外部
并购。
公司的价值观之一是“Bet on Passion”，其新业务提议系统“Ring”成立于 1982年，公司借
此开发了婚礼杂志 Zexy，兼职工作杂志 Townwork和学习平台 Juken Sapuri等新业务线，并努力
提供资源支持将其扶持为明星业务。2019年通过“Ring”提交了近 1000项新业务建议，超 70%的
提案不在提议者主要工作范围之内。
Recruit对年轻人委以重任、对优秀员工大胆提拔是其保持青春活力的原因之一，赛马机制鼓
励的内部孵化更成为其业务线横向扩张的重要内因。Recruit推崇将所有员工视为管理者的创业精
神，这在以谨慎保守著称的日本企业相当另类，与其他公司中年轻员工的主动性和活力被制度扼杀
或创新性想法无法得到认可或无资源支持形成鲜明对比。
品牌先发优势和独特赛马机制助力公司打造出 C端强生态：从线下招聘入口拓展至顾客生命周
期内多重在线服务领域。强生态的根本体现为强粘性、外化表现为强规模，主要得益平台对众多低
频服务的持续整合扩充，提高顾客依赖度、增加平台综合收入。Recruit依托招聘品牌先发优势和
内部独特赛马机制，成功把 C端求职信息转化为市场消费信息。平台通过招聘这个最大的流量入口
形成 C端职业档案，随着其年龄增长逐一满足其生命周期多样化服务需求，从应届生求职、二次求
职，到美容、旅游、买车，再到买房、结婚、生孩子，以及到孩子应届生求职，逐步形成 C端市场
消费档案。
得益于平台对众多低频服务的持续整合扩充，顾客覆盖基数加大且依赖度提高、C端用户粘性
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持续增强，这是 Recruit平台强的根本原因，这也带来网络效应就此形成 C端和 B端流量正向增长
循环，由此平台访问量增长且综合收入增加、整体规模持续增大。为进一步加强其生态平台粘性，
Recruit鼓励使用集成 ID、推出积分体系，提供高额激励进行平台交叉引流。
中国在线生活服务平台的形态与 Recruit差异较大主要有两个原因：第一，中国的人群基数较
大，细分市场足以养活一个平台。第二，中国生活服务品牌的真正建立与互联网的大规模使用恰逢
同一时代。中国互联网企业很少能把所有服务领域做好，往往只是把当中一个领域做透，其中一个
原因就是中国人多地广，人群基数大而且多元化程度高，中国企业需要更多精力满足一个细分服务
领域需求，而且只需满足这个领域需求就可以通过区域扩张实现规模快速扩容;而日本人口和市场
体量都比较小，Recruit更容易进行多个服务领域横向扩张，也只有这样的扩张才能实现规模持续
扩容。
此外还有一个原因是中国生活服务品牌的真正建立基本上与互联网的大规模使用处于同一时
代，每个细分服务领域都有龙头快速崛起，完成其中一个领域卡位的龙头想再进入其他领域参与市
场竞争，成本和风险非常大，因此各个细分领域龙头选择区域扩张而非品类扩张进行扩容;而日本
资本主义商业发展早于互联网商业化，Recruit早在纸媒时代已实现多领域的业务版图扩张，伴随
互联网时代到来其通过原有业务线上化轻松地在多领域享受互联网初代流量红利，国内 C端生态具
备强品牌和强粘性后，又通过强规模和强资金加速国际扩张。
（二）时代的东风：灵活用工兴起和技术赋能 HR 业务
发达国家灵活用工快速兴起受人口老龄化推动，持续发展受政策规范保障。根据 Recruit结合
内外部信息后的估算，全球人力资源匹配(HR matching)市场规模超 1500亿美元，其中职位广告&
人才获取工具/人才安置&搜寻/灵活用工市场规模分别为 200/540/800亿美元，这里灵活用工市场
规模为剔除灵活员工工资社保部分后的毛利口径，按收入口径市场规模 4360亿美元乘以全球前三
大龙头的平均毛利率 %推算获得，由此可见，灵活用工对人力资源匹配市场的净收入贡献占比
仍在 50%以上。发达国家人口老龄化的环境带来正式工成本上升、使得临时工需求增加，为灵活用
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工兴起提供土壤，日本人口老龄化使其终身雇佣制占比下降、兼职岗位迅速增长，灵活用工渗透率
4%。此外，各国劳动力政策规范保障了非正式工的权益，日本 1986年正式出台《劳务派遣法》放
宽企业劳务派遣限制为灵活员工提供就业机会，2020年将会出台修正后的《劳务派遣法》加大各
类员工“同工同酬”要求增强对灵活员工保护，将持续促进用工结构向灵活用工转移。
全球 HR技术业务更快增长主要得益技术赋能 HR业务，满足简单高效的求职招聘需求。
Recruit自 1960年成立起即从事招聘广告业务，但实现更简单更高效地求职招聘则是从 2012年收
购 Indeed开始，技术赋能 HR业务使传统 HR业务焕发新活力，迎合了信息爆炸时代快速搜索信息
匹配需求的市场要求。对 C端用户而言，聚合技术从成千上万的公司网站、招聘公告板、灵活用工
公司及 Indeed在线平台收集招聘信息，专有搜索算法将求职者与招聘信息快速便捷地匹配。对 B
端客户而言，托管平台供其发布职位广告或获取候选人信息。新技术应用满足全球求职者和企业简
单高效的求职招聘需求，也使 Recruit的 HR技术业务 2015-18年保持 40%收入复合增长，成为增
长最快的业务版块。
第八节 2019-2025 年我国在线招聘行业发展前景及趋势预测
一、行业空间：招聘市场扩容叠加线上化率提升，推动行业持续成长
招聘市场扩容叠加线上化率提升，推动行业持续成长。我国招聘市场整体维持 20%左右复合增
长，同时在线招聘渗透率可逐步提升，人才获取整体/初级人才获取/中高端人才获取市场的在线渗
透率 2017年约为 9%/56%/%、我们预计 2018年约为 10%/61%/ %。作为网络和规模效应显著
的平台型赛道，在线招聘市场将受益招聘市场整体扩容及向线下招聘市场的渗透，我们预计未来有
望保持 20%-30%左右复合增长;同时随着在线招聘从 PC端向移动端转移，传统的以广告换流量、靠
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雇佣双方信息不对称赚快钱的盈利模式向更加垂直和细分的业务方向发展，新的直聊模式改善用户
体验、技术赋能的招聘模式提升招聘效率，更新的商业模式正在创造新市场增量，推动行业进一步
扩容。
在线招聘龙头维持 20%+收入复合增速，规模化龙头增速稳健、新崛起龙头增速较快。规模化
的在线初级招聘龙头前程无忧/智联招聘 2014-18年净收入复合增长 20%/21%至 37/22亿，增速较
为稳健;新崛起的在线精英招聘龙头猎聘 2015-18年收入复合增长 52%至 12亿，低基数下增速较
快。得益出色的网络和规模效应，前程无忧和智联招聘未来将维持相对稳健的增长，得益细分赛道
的 BHC三方联动优势，猎聘未来将维持较强的中高端市场地位。但考虑 2019年宏观经济压力加
大，在线招聘领域受到影响，主要系小企业需求萎缩，未来龙头公司将更多精力聚焦于大客户，通
过深挖大客户需求实现良性增长。
二、风险提示
宏观经济波动风险。人力资源服务行业与宏观经济波动具有较高的关联度。目前，我国经济处
于结构调整的转型过程中，经济增长速度放缓，未来宏观经济的景气度面临一定的不确定性，如果
企业客户招聘预算下降，将影响人力资源服务尤其是猎头业务发展。
政治因素相关风险。人力资源服务行业与政治环境变化具有一定的关联度。目前，香港地区政
治局势不稳定，中美贸易战仍存在不确定性，如果受影响企业客户降低招聘预算，将影响人力资源
服务尤其是与香港相关的贸易类及与中美相关的信息技术类招聘业务。
市场竞争激烈风险。人力资源服务行业集中度较低，市场竞争激烈且新型玩家不断涌现，如果
龙头公司不能扩大领先优势，则将使其成本费用率难以降低，盈利能力难以体现。
各个公司战略不达预期风险。每个公司针对市场情况及自身情况制定了不尽相同的战略，但这
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些战略的执行成功与否取决于多重因素，可能存在执行效果不达预期的情况。
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第三章 企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 在线招聘企业可持续发展战略内涵
可持续发展的战略已成为当代环境与发展关系中的主导潮流，企业作为社会生产的基本单位，
除了为社会提供产品和服务、创造价值外，还有责任减少对环境的影响。企业在为消费者提供消费
需求、美化人民生活的同时，还要关爱环境，走可持续发展之路。
企业的可持续发展由经济要素、社会要素和环境要素组成，具体表现为企业需承担的 3个方面
的责任，即经济责任、社会责任和环境责任。企业可持续发展战略内涵包括 3个方面：（1）企业
通过创造价值、追求经济利益实现企业增长的可持续性；（2）企业将提供满足社会需求的产品作
为经营理念，同时还为员工提供良好的工作条件，实现企业作为社会基本单位的社会责任；（3）
企业通过履行环境责任，尽最大努力，减少对环境造成损害，实现与环境的协调发展。其中，企业
环境责任体现在资源节约和环境保护 2个方面：从物质资源消耗角度，在产品设计、生产、使用环
节做到节约资源，减少浪费，通过“资源-产品-再生资源”的闭环发展模式，做到资源永续利用；
从环境保护角度，企业在生产及经营环节要减少废水、废气、废弃物对环境的破坏，减少能耗，节
约用水，成为环境友好型企业。
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系
随着 20世纪七八十年代开始对可持续发展的关注，相应的经济的、生态的、环境的、资源的
可持续发展研究成果也越来越多。作为经济的微观主体企业，其可持续发展的研究相对较晚一点，
但也取得了长足进展。在这里，我想就企业可持续发展能力的几组相关概念进行辨析，以期更好地
理解企业可持续发展能力的深刻内涵。
一、企业增长与企业发展的关系
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增长，在经济学中是一个数量概念，主要指社会财富的增长或社会总产值的增长。而发展属于
哲学的范畴，是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，是一种机能的变化。就经
济领域而言，传统的观点认为，发展就是增长，增长也就是发展，并无不同。与此对应，企业发展
与企业增长也不作区分，企业发展指的就是企业增长。而企业增长靠的就是通过提高企业的市场占
有率，提高企业的销售收入，进行提高企业的利润来实现。只有利润增长了，企业就增长了，就发
展了。利润最大化被当做企业的最终目标。
但是随着企业的实践，人们慢慢发现，单纯的追求利润的增长，是不能使企业长久发展下去
的。很多企业利润率不错，规模也越来越大，却未能继续发展下去，破产、清算、被收购等情形屡
见不鲜。造成此种情形的原因部分来自于人们对企业发展与企业增长的误解。其实，企业发展与企
业增长并不等同，而是两个不同的概念。企业发展侧重于企业质的改善，它不仅仅局限于利润的增
长，更强调企业盈利能力及市场竞争能力的提高，管理水平的上升、企业制度的创新等等，具体内
化为企业研发能力、决策能力、市场营销能力和组织整合能力等方面的形成和发展。
由上可见，企业增长是一个数量概念，而企业发展不仅是一个数量概念，同时还是一个质量概
念。企业增长是企业发展的前提，没有企业增长就难以实现企业发展； 而只注重企业的增长，会
使企业变得短视，从而忽略企业整体实力的增强，进而导致企业发展的停滞。企业发展是企业增长
的动因，没有企业发展也就难以实现企业增长，企业的发展有利于企业的进一步增长。
二、企业发展与企业可持续发展的关系
可持续发展是指社会、经济、人口、资源与环境的协调发展，它强调既不影响当代人的发展，
又不损害子孙后代发展的需要。可持续发展的目的是发展，关键是可持续。可持续发展作为一种发
展目标和战略思想已被社会普遍接受。
同样，企业的发展也存在一个能否持续的问题。中国的调查资料显示，中国集团公司平均寿命
7～8岁，中小企业平均 岁。企业发展之所以不可持续，是因为企业的发展受到较多内外因素
如政治、法律、环境、生态、资源、资金等的制约。有的企业不顾自身资金、管理、技术等的约
束，盲目扩张，导致一夜倒闭；有的不顾本应承担的社会责任，破坏生态、污染环境，被要求关停
并转；有的靠粗放式经营取胜，而未能与时俱进，及时转变经营方式，最终难逃被淘汰的命运。以
上情形都是企业只强调发展而忽视发展的可持续性造成的。企业可持续发展是在企业发展的前提下
强调发展的可持续性，它主要牵涉到两个维度的东西：一是空间维度，要求企业当下能超越环境、
资源、生态、法律、资金等内外因素的约束不断提高自身的各方面能力，不断超越竞争对手，做大
做强；二是时间维度，要求企业在保证市场生存的基础上尽量延长企业的生命。正如芮明杰教授所
指出的，企业可持续发展不仅要求企业今天能够发展，还要求企业明天也能够得以发展。他强调，
发展的可持续性要求企业今天的运作要为企业的明天考虑，即要求企业今天的发展不会给企业未来
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的发展制造障碍。只有这种可持续的发展，才能使企业超越生命周期中的衰退阶段成功实现企业的
蜕变而持续、快速、健康的发展下去。
由上可知，企业发展与企业可持续发展的共同点都是强调企业的最终目的是要发展，都要重视
企业由小变大，由弱变强的成长过程。但也存在较大的区别。企业发展是一个短期概念，只关注短
期内企业质与量的变化，主要指当下的发展；重视企业所有者的利益要求，而忽视对其他利益相关
者的责任。而企业可持续发展是一个长期概念，更强调企业发展的持续进行，因而要求企业在发展
的过程中不仅看到内部因素对企业发展的影响，更要处理好与环境、资源、社会的关系，做到与其
和谐相处，努力处理好与外部诸因素的关系，特别是利益相关者的关系，使企业的发展能持续进行
下去。企业可持续发展一般被当做企业的一种发展战略或者一种发展目标，是一种更高层次、更高
要求的发展。
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系
“能力”一词最早产生于心理学，是指“使个体能在某个规定时刻完成某种特定工作的性质、
力量、胜任性、才能、精确度、聪明、天资等等”（雷伯，1996）。企业能力是指企业完成一定的任
务或者活动所需的一组资源具有的能量，是以知识为基础的一系列共同价值系统、管理者所拥有的
独立管理诀窍（Spender，1989）。企业的发展能力，也称企业的成长性，是企业通过自身的生产经
营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业可持续发展能力是在企业发展过程中表现出来的一
种综合的超常的发展能力，其内核为持续的创新能力，外化为持续的核心竞争力、持续的盈利能力
及良好的偿债能力等。核心能力作为企业协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的积累性学
识，是在企业长期的其发展过程中形成的，但它只是在企业发展的一定时期内存在并发生作用，核
心能力本身存在着生命周期性。在企业发展的不同时期，企业核心能力能否得以保持并实现有效的
转换，是企业能否实现可持续发展的关键。企业核心能力的保持、巩固和有效转换依赖于企业变革
与创新的能力。通过不断地变革和创新，巩固和保持核心能力，才能实现和推动企业可持续发展。
企业盈利能力，是企业信誉高低的重要标志，直接决定着企业的生存与发展。企业要实现可持续发
展，必须具有可持续的较高水平盈利能力。而如果长期亏损，企业也就失去了生存与发展的基本条
件，更谈不上实现可持续发展。同时，企业偿债能力不强，就会出现不能按时足额偿还到期债务的
情况，这不仅会影响企业的声誉，而且还会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业要实现可持续
发展，就必须在具有较强盈利能力的同时，具有相应的偿债能力。而以上能力都源于企业的持续创
新能力。根据创新理论鼻祖熊彼特的观点，创新即意味着发展。那么，持续创新则意味着持续发
展。管理学大师德鲁克认为，企业“要么创新，要么死亡”。通过持续创新，企业可以成功的冲破
阻碍其持续发展的障碍。比如，通过原料创新可以突破自然资源、原材料的限制；通过寻求新的技
术可以使企业获得技术上的优势；通过市场创新可以使企业突破市场容量的极限。持续创新能力是
企业可持续发展能力的灵魂和本质所在。
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企业可持续发展可以看做是企业的发展战略或发展理念。那么贯彻执行这一战略、理念，就需
要有相应的发展能力作为支撑。这种发展力我们称之为企业可持续发展能力。所以，企业可持续发
展能力是实现企业可持续发展的保证。两者可以看做是目标与手段的关系：企业可持续发展是目
标，企业可持续发展能力是实现目标的手段。没有后者，前者不可能实现。
四、结束语
综上所述，企业增长是企业发展的基础，没有企业增长，就很难有企业的发展，但企业增长并
不意味着企业的发展。因为企业发展不仅关注增长问题，更强调企业整体素质的提高和整体实力的
增强。而企业可持续发展除了要求企业短期的发展外，更重视发展的长期进行，即发展的可持续
性，因而是一个长期概念，具有战略性质。而要实现企业这一战略，需要有相应的能力作为支撑，
那么，企业的可持续发展能力就是实现企业可持续发展这一战略目标的手段。
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择
企业要在经济市场中不断的拓展自身的目标市场，需要制定出自身的可持续发展战略规划体
系，使自身在长远的发展过程中清晰自身的发展方向及目标。企业可持续发展战略规划的类型有：
一、创新可持续发展战略
创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[企业的核心问题是有效益，有效益
不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也
即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
二、文化持续发展战略
文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业
发展是靠企业文化的主导。
三、制度持续发展战略
制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
四、核心竞争力可持续发展战略
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企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可
持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
五、要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资
金、营销。
第四节 企业可持续发展战略核心内容
一、打造自身优势，获得发展动力
一是企业洞见未来的战略布局和规划能力；二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能
力，即构建起捍卫自己竞争优势的能力；三是要实现快速的盈利；四是企业商业模式创新的能力。
企业首先应当强化内部管理，筑牢稳增长的坚实根基。内因是事物发展的决定性因素，面对外
部环境的变化，唯有眼睛向下，推动管理重心下移，苦练内功，抓好基层、基础、基本功，构建起
横到边、纵到底的管理内控体系，才能强基固本。同时，我们要以人为本，强化稳增长的核心支
撑。另外，我们要促进创新，激发稳增长的内生动力。
二、可持续发展战略中的决策竞争力
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有
这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频
失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
三、可持续发展战略中的员工竞争力
不管这个企业是大还是小，它里面的大小事情，必须分配到每个员工身上。只要员工的工作能
力强，对做好这份工作充满自信心，而且对此份工作具有高倍的耐心和牺牲精神时，才能保证把工
作做好。不然，企业的决策力和执行力就会成了空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和
效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
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四、可持续发展战略中的组织竞争力
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事
务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并
且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员
相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力
从何而来。
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略
一、衡量你的影响
如果一个企业对自己的碳排放的具体数量和产生途径没有一个清楚的认知的话，那么想要减少
碳足迹是根本不可能实现的。关于碳排放的详尽数据，无论是对于小企业还是大公司，其难度都是
相当的。根据道德投资研究所（EIRIS）的报告显示，世界 300强企业中，已经有 20%披露了碳排
放情况。对于大多数公司而言，它们只披露自身运营所排放的二氧化碳量。但是 Reckitt
Benckiser，这家消费品公司已经将数据披露的范围拓展到了原料采集、顾客使用以及最后的废弃
物处理上。
二、准确定义你的战略
“小脚开始成为时髦”。当碳足迹受到关注的时候，一个关于减少碳足迹的战略是十分必要
的。我们认为对于一份减排战略而言，令人振奋的减排目标是必须的，但在这之前应当出具一份详
细的措施计划。这份措施计划甚至细致到一张餐巾纸的节约都不为过，这将帮助你顺利地实现最终
目标。在这方面，英国 BT电信的战略就做得不错，它的具体措施包括：
* 减少自身运营对环境的影响
* 通过创新的产品和服务让消费者减少他们的活动对环境的影响
* 要求供应商提供更加节能的产品和服务
* 鼓励员工在他们的上班途中减少碳足迹
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三、看到机遇
优秀的气候战略应当从气候变化中找到机遇。在向着低碳经济发展的过程中，创新的产品和服
务将找到巨大的市场和商机。BT公司目前就帮助客户通过使用新型通讯设备来减少二氧化碳的排
放。另一方面，一些企业则通过积极活动赢得支持气候保护的消费人群。例如浏览 Patagonia（户
外用品生产商）的网页就会获知，Patagonia的鞋是由太阳能制造厂生产的，每双鞋的碳排放仅有
491b.
关于利益相关方参与战略：让利益相关方参与可持续发展并非难事
有企业认为，让利益相关方参与企业的可持续发展战略并非易事，利益相关方是利益链上不可
或缺的一角，但在责任链上则并不积极。
尽管利益相关方把兴趣点更多地放在了商业成功上，但另一方面，他们也会对企业的商业成功
产生影响。这些利益相关方很有可能就住在你的工厂隔壁，他们极有可能会在媒体上对你的企业给
予评价。他们很有可能会追踪企业在人权保护上的表现，并对此予以干涉。尽管这样一个群体并不
一定是股东，但他们与股东一样，会对企业的发展产生巨大影响。
让这些利益相关方参与进来有很多途径：对话、会议、倾听、披露信息，这一切都要以公开透
明为基础。有人认为，企业应当将利益相关方的范围扩大，从而建立广泛的社会信任度。这样的发
展趋势给更多的人赋予了责任，对于企业和社会来说都是好事。对于企业而言，良好的利益相关方
参与可以为企业带来以下机遇：
* 与利益相关方成为朋友
* 影响有影响力的人
* 能够听到各种批评和赞扬的反馈
* 更好地了解在日益复杂的政策环境下该进行怎样的政策经营
* 获得精准的市场需求
在 Context公司的第八份年报中，与已往模式不同，这份年报对一些客户的问题予以了归纳和
回答，它将告诉你最优秀的可持续发展企业究竟有着怎样的战略和规划。
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四、关于市场可持续性战略
在过去，或许很难将市场行为与社会责任相联系。但是将市场的眼光放长远一些，你将发现纯
粹的商人也可以贡献于可持续发展。这里有十个方法可以将你的“品牌”提升成为符合可持续发展
理念的“绿色品牌”。
1.尽量降低经营行为对环境的影响。不要企图通过宣传而非实在的作为获得“绿色品牌”的美
名。
2.把对人权的尊重放人品牌中。一个好的全球化参与者和一个坏的参与者之间的差距成为能否
获得市场的关键因素。
3.不要只顾眼前的利益。产品的生命周期将成为消费者选择商品的重要考量因素。
4.将资源共享。将资源进行充分的共享可以降低能源的使用，从而减少对环境的影响。
5.成为你的品牌的“雷达”。一个出色的市场商人应当超越消费者对当前市场的期望而看到未
来市场需求的发展方向。
6.帮助消费者进行责任消费。等离子屏幕的电视会比 LCD的消耗更多能源，但是许多消费者并
不知道这样的知识。聪明的商家应当以身作则地为责任消费贡献力量。
7.提高商品的耐用性和可升级性。市场需求能够有助于提升产品的质量和品质，商家应当对不
断更新的产品要求保持敏锐的触觉。
8.创造“不流行”的流行。商家不应当跟着流行趋势制造产品，这样只能是鼓励我们一年换四
次衣橱的衣服。商家应当提供反流行的产品，这或许将彻底改变商家的经营模式。
9.让公众信息变得更具吸引力。通常来说，最基本的可持续生活方式的信息都来自政府，但是
这样的信息通常是比较枯燥的。企业可以利用自己的特长，以更易被接受的方式向公众传播正确的
可持续生活理念。
10.向同行和竞争者学习。
一个企业如果开始改善自身的可持续发展，那么它需要一个去除已往不良经营模式的过程。以
下介绍一些优秀企业的实际经验。
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首先，为了尽量降低对环境的影响，对生产所使用的能源、水、危险原材料和废弃物的量要进
行详尽的统计。
其次，要将可持续发展的进展呈现给利益相关方。利益相关方对企业的社会责任承诺抱有一定
的怀疑态度，它们只相信自己亲眼看到的。所以企业要把可持续发展的“证据”放到公司的网页
上。
第三，在选择合作伙伴时要多留心。对于一个品牌而言，如果企业的赞助商和合作伙伴在社会
责任方面做得很不好，那么这个品牌很难保持良好的口碑和评价。
市场是由消费者等构成的社会整体，我们的社会正在向着更加可持续的市场理念转变。而企业
能否很快地适应这一转变已经成为当前许多企业面临的一大挑战。
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第四章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业可持续发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业可持续发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响可持续发展战略的主要因素
一、影响可持续发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业可持续发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素
对于可持续发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于可持续发展战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
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2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业可持续发展战略的
规划需要规避哪些误区呢？
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
2020-2025 年中国在线招聘行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各
