（绩效管理套表）中层管理
人员考核评分表
表 1-1 中层管理人员绩效考核上级评分表（机关）
考核期间：年月至年月
姓名 部门 岗位 分管领导考评
序
号
指标 权重 自评情况 A B C D E
1
2
3
4
5
6
7
任务
绩效
75%
绩
效
管理绩效 5%
能力 5%
作风 4%
考核人
签字：
年月日
备注 此表由 X公司分管领导填写
表 1-2中层管理人员周边绩效、作风考核同级评分表（机关）
考核期间：年月至年月
同级壹：综合
管理部经理
同级二：财务
部经理
同级三：营销
采购部经理
同级四：咨询
管理部经理
同级五：试验
室主任
同级五：试验室
技术负责人指标/权重
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
周边绩效 5%
作风 6%
同级六：人力资
源部副经理
A B C D
备注：1、同级壹、同级二等要标示出各中层岗位名称；
2、此表由中层管理人员不记名交叉考评；
3、本人自评。
表 1-3壹般人员绩效考核直接上级评分表（机关）
考核期间：年月至年月
被考核
人姓名
部门 岗位 部门领导考评
序号 指标 权重 完成情况 A B C D E
1
2
3
4
5
6
任
务
绩
效
85%
能力 5%
作风 4%
考核人
签字：
年月日
表 1-4壹般人员作风考核同级评分表（机关）
考核期间：年月至年月
同级壹：王惠芳 同级二：梅林 同级三：赵芯 同级四：史彦漪 同级五：余海燕
指标/权重
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
作风 6%
同级六：杨戈 同级七：赵吉祥 同级八：郭薇 同级九： 同级十：
指标/权重
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
作风 6%
备注：1、此表由壹般人员不记名交叉考评；
2、本人自评。
表 1-5中层管理人员绩效考核上级评分表（总监、总监代表）
考核期间：年月至年月
姓名 部门 岗位 考核工作小组考评
绩
效
序
号
指标
权
重
自评情况 A B C D E
1 现场监理工作 40%
2 监理费收取 20%
3 监理部建设 10%
4
X公司临时交办任务完
成
5%
任
务
绩
效
80%
5 业主回访 5%
85%
管理绩效 5%
能力 5%
作风 10%
考核人
签字：
年月日
备注 此表由咨询管理部牵头，考核工作小组考评；
表 1-6壹般人员绩效考核直接上级评分表（监理工程师、聘任监理工程师）
考核期间：年月至年月
被考核
人姓名
部门 岗位 部门领导考评
序
号
指标 权重 完成情况 A B C D E
1 监理部任务绩效 35%
2 安全工作质量 20%
3 现场工程质量 15%
4 监理资料质量 5%
5 业主回访 5%
任
务
绩
效
85
%
6
完成任务情况
（上级交办）
5%
能力 5%
作风 10%
考核人
签字：
年月日
表 1-7壹般人员绩效考核直接上级评分表（监理员）
考核期间：年月至年月
被考核
人姓名
部门 岗位 部门领导考评
序
号
指标 权重 完成情况 A B C D E
1 监理部任务绩效 30%
2 安全工作质量 20%
3 现场工程质量 15%
4 监理资料质量 10%
5 业主回访 5%
任
务
绩
效
85
%
6
完成任务情况
（上级交办）
5%
能力 5%
作风 10%
考核人
签字：
年月日
考核评分表填表说明
1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被
考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，
必须重新协商且填写指标和权重。完成情况由被考核人自己填写。
2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理
绩效、作风、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3．考核评分表中的任务绩效考核指标按照 A、B、C、D、E五个等级评分，具体
定义和对应关系如下表：
任务绩效评分等级定义表
等级 A B C D E
定义 超出目标 完成目标 基本达到目标 接近目标 低于目标
得分 100 90 80 70 50
其他考核指标按照 A、B、C、D四个等级评分，具体等级定义描述见附件二，
相应等级对应得分下表：
其他考核指标评分等级定义表
等级 A B C D
得分 100 85 70 50
4．考核评分表汇总到考核工作小组后，考核工作小组统计计算出所有人的综
合得分。
附件二考核指标评定表
表 2-1作风考核指标评定表
超出目标 达到目标 接近目标 低于目标
A B C D
作
风
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请
求且且能高质量完成；
工作中善于发现问题，
且经常提出新思路和建
议；主动协助同事出色
的完成工作，工作有强
烈的责任心；能够长期
严格遵守工作规定和标
准，有非常强的自觉性
和纪律性
主动学习业务知识；承担壹
般的额外任务；工作中有时
能够提出新的思路和建议
能够和同事保持良好的合作
关系，协助完成工作
工作有较强的责任心
能够遵守工作的规定和标准，
有较强的自觉性和纪律性
偶尔主动学习业务知识；有
时完成壹般额外任务；能提
出个别的新思路和建议
根据同事的请求能够提供
壹般协助
工作有壹定的责任心
基本能够遵守工作规定和
标准，基本能够遵守纪律，
但有时出现自我要求不严
的情况
基本上不主动学习业
务知识；很少承担额
外任务；不能提出新
思路和建议；不能积
极响应同事的请求或
者协作任务的完成质
量较差；工作责任心
不强；不能遵守工作
规定和标准，经常发
生违规情况，自觉性
和纪律性差
表 2-2员工能力考核指标评定表
超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标能
力 A B C D
简明扼要，具有出色的谈话
技巧，易于理解；能够很好
的倾听别人的倾述，很快明
白倾述人的想法和要求；
表达清晰、简洁，易于理解，
几乎不需要修改、补充能够
按照计划严格执行，且确保
在每个细节上减少差错；时
间和资源的利用达到最佳，
工作效率高，完成任务速度
快，质量高，效益好具有极
强的制定计划的能力，能自
如的指挥调度下属，通过有
效的计划提高工作效率，以
最佳的结果为目的
抓住要点，表达意图，陈述
意见，不太需要重复说明
能够注意倾听，力求明白
文章通畅，比较准确的表达
意见；能按照计划执行，比
较注意细节，偶有差错发生
且能迅速改正；工作效率尚
可，能分清主次，能够按时
完成工作，基本保证质量；
能根据 X公司的要求，制定
相应程序和计划，在权限范
围内配置资源，明确目标和
方针，以及确保供应的保障
语言欠清晰，但尚能表达意
图，有时需反复解释
能够倾听，有时壹知半解
文章不够通顺，但尚能表达
清楚主要意图
能大致按计划执行，不太注
意细节，偶有差错发生
工作效率较低，需要别人帮
助才能完成任务
制定计划和组织实施有难
度，需要别人帮助方能进行
含糊其词，意图不明
不注意倾听，常常不
知对方所云
文理不通，意图不清，
需作大修改
工作无计划，随意，
常出差错
工作不分主次、效率
低，经常完不成任务
做事无计划，缺乏组
织能力
表 2-3周边绩效评定表
超出目标 达到目标 接近目标 低于目标
A B C D
周
边
绩
效
经常主动去其他部门询
问，是否有工作协作需
要；其它部门/人员提出
合理工作协助要求时，
每次及时响应，尽快协
助，解决问题远低于预
期时间；协助工作完成
后，每次都及时将完成
情况反馈到要求协助部
门/人员，其他部门对协
助工作结果非常满意
有时去其他部门询问，是否
有工作协作需要；其它部门/
人员提出合理工作协助要求
时，多数及时响应，尽快协
助，解决问题在预期时间内；
协助工作完成后，多数能及
时将完成情况反馈到要求协
助部门/人员，其他部门对协
助工作结果比较满意
几乎不去其他部门询问，是
否有工作协作需要；其它部
门/人员提出合理工作协助
要求时，少数及时响应
尽快协助，解决问题超出预
期时间；协助工作完成后，
偶尔能及时将完成情况反
馈到要求协助部门/人员，
其他部门对协助工作结果
不太满意
从来不去其他部门询
问，是否有工作协作
需要；其它部门/人员
提出合理工作协助要
求时，从不及时响应
对于需协助解决的问
题根本不处理
协助工作完成后，从
来没有及时将完成情
况反馈到要求协助部
门/人员
其他部门对协助工作
结果很不满意
表 2-4管理绩效评定表
超出目标 达到目标 接近目标 低于目标管
理 A B C D
绩
效
和下属沟通顺畅，人际关系
和谐；下属碰到各种问题愿
意主动和上级沟通；合理分
派工作，充分发挥下属潜能；
对下属工作中的重要问题
及时给予指导；帮助全部下
属明确自己的发展道路，且
且得到下属认同；随时指出
下属的改进点，下属行为成
为其他部门员工效仿的榜
样
和下属保持良好的关系，
经常和下属进行有效的沟
通；
根据下属的个性和能力合
理地分配工作，且能给予
必要的指导；关心大部分
下属的个人发展，且能提
出改进的要求或建议；能
够严格规范下属行为
能够和下属沟通，可是
存在沟通不完全现象；
给下属分派工作基本能
让下属满意，没有明显
的忙闲不均现象；有时
会指导下属工作，对下
属的自身发展会提出壹
些意见，也能偶尔提出
改进要求；基本能够规
范下属行为
难以和下属沟通，下属
不愿意和上级沟通，上
级难以了解下属的想法；
给下属分派工作存在较
大问题，导致严重下属
不满意；基本不能指导
下属工作，不能让下属
明白自己的发展方向，
且且基本不能指出下属
的改进点；
难以规范下属行为
