西安外事学院
《薪酬管理》课程设计实践报告
姓 名： 徐丹 李娜 杨阳 王梦鸽 董利琼 王茜
学 号： 05 24 35 37 46 44
专业班级： 人力资源管理 A0901
院 系： 商学院
指导教师： 张娟
完成日期：2012 年 6 月 30 日
实训报告名称 薪酬管理课程设计
实训时间 2012 年 6 月 8 日——2012 年 6 月 30 日
实训地点 调研企业、教学楼
指导教师 张娟 院系 商学院工商系
实训目的 使学生更好掌握薪酬管理及薪酬结构设计的相关知
识，更好达到理论与实践的相结合。
实训内容 1、运用实地调研及互联网等方式对选定企业的概况
（企业的组织结构、战略、生命周期阶段、企业文
化及薪酬结构等。）进行信息采集并进行分类、整理、
分析、总结。
2、熟练运用排序法、要素计点法等方法对相关岗位
进行有效的评价，撰写相关职位的岗位说明书。
3、评价选定企业的薪酬策略、市场的薪酬水平状况
及其具体的薪酬结构。
4、试图帮助企业设计以绩效为导向的薪酬结构，激
励企业核心人员，打造具有竞争力的团队。
指导教师评语
及成绩
成绩: 签字: 日期:
目录
一、引言............................................................................................................................................2
1、目的......................................................................................................................................2
2、选取企业动因......................................................................................................................2
3、研究方法..............................................................................................................................2
4、报告结构安排......................................................................................................................2
二、企业概况....................................................................................................................................3
1 企业背景.................................................................................................................................3
2 企业概况分析.........................................................................................................................6
三、人才薪酬规划…………………………………………………………………………………9
1 薪 酬 设 计 原
则……………………………………………………………………………….9
2 薪 酬 规 划 目
标……………………………………………………………………………….9
3 薪 酬 专 项 计
划……………………………………………………………………………….9
4 薪酬兑现…………………………………………………………………………………..10
四、 企业部门职位分析................................................................................................................10
1 部门概述...............................................................................................................................10
2 职位说明书详析...................................................................................................................10
3 职位评价..............................................................................................................................12
方法：要素计点法....................................................................................................12
排序法........................................................................................................................16
五、薪酬调查问卷及分析..............................................................................................................17
1 薪酬调查问卷....................................................................................................................17
2 问卷结果分析....................................................................................................................18
六、薪酬..........................................................................................................................................21
1.薪酬框架结构.......................................................................................................................22
2.制定薪酬策略.......................................................................................................................22
基本工资：.............................................................................................................22
其他薪酬制度.........................................................................................................23
对现有职位重新评价定义分析：............................................................................23
3.薪酬改变设计：...................................................................................................................24
基本工资：................................................................................................................24
其他福利：................................................................................................................25
保险：........................................................................................................................26
4.薪酬结构：...........................................................................................................................26
薪酬结构线在企业中的作用....................................................................................27
5 薪资分级和定薪...................................................................................................................28
6.薪酬控制与管理...................................................................................................................30
薪酬控制的对象........................................................................................................31
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制.....................................................................31
百胜集团薪酬体系完善设计报告
以西安客服中心为例
一、引言
1、目的：了解和分析企业的行业特征、生命周期阶段、文化、组织结构和战略对企业薪
酬体系的影响；学会基本的薪酬设计方法，消化课堂理论知识，运用一些方法制定基本的薪
酬体系。
2、所选企业动因：我所选择的企业百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全
球 110 多个国家和地区拥有超过 35,000 家连锁餐厅和 100 万多名员工。其组织结构和企业
文化等都相对较为完善，行业特征也比较突出，能构为此次的课程设计提供较好的研究资料。
3、方法：问卷调查法（简单介绍此方法）
4、报告结构安排
报告分为一下几个部分，首先分析企业概况，了解企业的基本信息。其次选择一个部门，
制定其各个职位的职位说明书和工作规范。通过调查问卷的方式对企业内部公平性和外部竞
争性进行分析，找出企业薪酬制度所存在的问题，并在原来的薪酬制度上加以完善和修正，
制定出科学合理的薪酬策略，是企业能够具有更强的竞争力，在劳动力市场具有有限的选择
权。下图是我们整个设计流程的完整路线。
图 1.薪酬体系完善设计流程图
问卷分析
结果分析
制定薪酬改进方案
解决公司薪酬问题
得出结论
企业概况
部门职位分析
部门概述 职位评价方法
介绍企业的背景，行业分析
人才薪酬规
划
薪酬策略
强调外部竞争性 强点内部一致性
二、企业概况
1 企业背景
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110 多个国家和地区拥有超过
35,000 家连锁餐厅和 100 万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W 及 Long
John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁
餐饮领域名列全球第一。2007 年百胜全球营业额达 100 亿美元，其中包括直营和加盟费收
入。
百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公
司的一个业务部，于 1997 年 10 月 7 日从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授
权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
1998 年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所
独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。如今，百胜集团
在全球拥有 3 万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到 200 亿美元，跻身世界企业五百
强之列。
百胜餐饮集团的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互
协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团
总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊(Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共
同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展
目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell 继续各自原有的营
运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司
统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营
的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激
励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的 11%增加至 16%，而且 1998
年全年及 1999 年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的
新景象。
大卫·C·诺瓦克（David C. Novak）分别于 2000 年 1 月 1 日和 2001 年 1 月 1 日开始担任
百胜董事会主席和首席执行官。同时，他还是摩根大通的董事。
2002 年 3 月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的 Yorkshire Global
Restaurants 旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。与此同时，公司更名为百胜。
2002 年 5 月，百胜全球餐饮集团仅以 亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部
股份。
2009 年 12 月 7 日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区经营权售予怡
和集团。
2011 年 11 月 7 日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。
2012 年 1 月 11 日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化小肥羊议案最终以
%的高票获得通过。
百胜中国
百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券交易
所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。 百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球
餐饮集团中国总部，于 1993 年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、
必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务
等方面的服务。
截至 2010 年 7 月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过 3,000 家肯德基餐厅，
460 多家必胜客餐厅，100 多家必胜宅急送和 20 家东方既白餐厅，员工人数 25 万。2009 年
中国百胜的营业额为 288 亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
自从 1987 年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一
直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。20
多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过 亿元人民币。
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110 多个国家和地区拥有近
36000 家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及 Long John Silver’s(LJS)
四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
2.企业文化以及企业价值观
中国百胜使命宣言：要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业
中国百胜的期望：顾客的最爱
我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用餐经验、期待再来的价值。使顾客
每次的光顾都有“YUM”的感觉。
关爱成员的大家庭：我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；
并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，
包括加盟伙伴、供应伙伴等。我们也关爱社会。
领先的市场地位： 我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。
最佳的利润：我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥
有世界一流的利润管理能力。
企业价值观：群策群力 同心同德 为客疯狂 追求卓越。
为客疯狂的理念：我们是为客疯狂者！我们的餐厅团队及 RSC 的同事都倾听与回应顾客的
心声。我们以“Yes”的态度向顾客提供 101%的 CHAMPS。
相互信任： 我们相互信任，相信所有人都出于好的动机，鼓励出谋划策
认同鼓励： 我们为其他同事的成功而庆祝并乐此不疲。
辅导支持： 我们互相辅导，互相支持。我们首先肯定对方，再谈如何能做的更好。
有责任心： 我们说到做到，担负责任…正如我们是主人。
贯彻卓越： 我们通过不断的改善和创新来交出一年比一年漂亮的成绩单，并不停地追踪考
核。
正面积极： 我们以正面的角度看待问题，积极行动，我们痛恨官僚并避免其带来的所有无
聊现象。
力争而合: 通过有建设性的辩论、不管相聚或分驻各地，我们都能实践团队合作。
群策群力: 我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策
群力的具体表现。
3、企业概况分析
行业及特征：餐饮业发展迅速，有众多特点。餐饮企业面向家庭、私人消费的经营业务
持续增加，成为企业经营中的主体。同时节假日消费与休闲消费走人家庭，餐饮成品、半成
品、速冻、方便食品的发展势头更趋增强，开发与生产范围更加广泛，进一步满足了市场消
费的需求，形成行业发展新的经济增长点。行业规模不断扩大，经营领域不断拓宽，服务方
式日趋丰富，使我国餐饮市场更趋繁荣兴旺，成为行业快速发展和保持较高增长势头的重要
力量。连锁经营加快发展。
生命周期阶段及特征：从整体上看百胜集团处于生命周期的成熟期。在此阶段企业具备
规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。此时，组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的
因素减少了，由多年经验积累而成的业务规则与业务标准已经自成体系，同时企业规模经过
前期的成长，到达了前所未有的程度，员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围
。企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，在企业中建立自
上而下的标准体系，并向员工解释企业采取方针标准背后的原因以谋求员工的认同，在员工
心目中树立权威，利用自身的无形影响力去引导员工。但在企业成熟后期，原有产品的市场
已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾
向，需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和
管理体制的改变。
组织结构及图形
图 2 西安百胜客户服务中心组织结构图
经理
KFC1 主管 KFC2 主管 PHHZ 主管 行 人
政 事
部 部
门 门
客
服
组
长
客
服
组
长
招
募
组
长
客
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S
A
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普
通
客
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专
员
普
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客
服
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员
普
通
客
服
专
员
企业战略
愿景
以人事管理为基础，以现代人力资源管理为手段，以人力资本运营为目标，完善现代人力
资源管理基础设施，充实专业化、职业化的人力资源管理人才队伍，构建现代人力资源开
发和管理体系，整合资源，激活能力，把公司建设为智力归心，人力资本持续增值，战略
执行能力不断提高，极具活力和充满希望的人才聚集高地。
指导思想
全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧
紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，
为公司发展提供人才支持。
工作原则
第一，坚持公平、平等原则。
第二，坚持以人为本的原则。
第三，坚持人才发展战略与集团公司发展战略相结合的原则。
第四，坚持统一规划，分层分类管理的原则。
第五，坚持明确责任、协作配合的原则。
4、战略主要措施（下面的小标题编号有问题）
树立正确的人才观。
一是尊重文化知识，文化是发展的底蕴，知识是发展的动力，没有文化的企业难以长远，
没有知识的企业寸步难行。
二是尊重人才，利用人才，树立良好的发展平台，使其人尽其才，才尽其用，充分发挥人
才的潜力。
三是要以实现人的可持续发展为目标，强化百胜人才理念，促进人才队伍建设与企业发展
相协调。
建立和完善人才管理模式。
一是拓宽选人、用人视野，做好人才吸引工作。
二是要不断完善人才动态管理，引导人才合理流动。
三是要以能力建设为核心，大力加强人才教育培训工作。
四是要逐步建立和完善员工退出机制。
建立健全人才成长的激励机制。
要建立完善职工凭能力得到使用提升、凭工作业绩贡献大小确定收入分配的使用待遇机制。
是健全完善人才培养的职称制度、职业技能等级制度。强化以能力定级别，破格晋升，
激励更多的职工提高工作能力。
是大力推行以岗定薪、以能力定工资、以贡献定报酬的薪酬制度。
三、企业薪酬规划
1、薪酬设计的原则
第一是公平原则。公平原则是薪酬系统的基础，只有职工认可薪酬系统公平的前提下，才
可能产生认同感和高满意度，才能产生薪酬的激励作用。
第二是竞争原则。要培养具有真正竞争力的优秀人才，必须不断完善、更新对人才具有吸
引力并在同行业中具有竞争力的薪酬体系。
第三是激励原则。应该通过薪酬体系来激励职工的责任心和工作积极性。
第四是经济原则。公司应主要考虑企业合理的承受能力及利润的合理积累。
第五是合法原则。符合国家的政策和法律法规。
2、薪酬规划目标
根据公司规划目标，2012 年底职工人均收入高于河北省企业职工平均工资。（这部分稍加
完善）
3、专项薪酬计划
第一、经营管理人才薪酬计划。经营管理人才是提高集团公司管理效率，实现公司战略目
标的中坚力量，是公司发展的最积极因素。中层薪酬应以市场或同行业的中等偏上价位为
参照标准，考虑公司的实际经营状况来确定。
第二、专业技术人才薪酬计划。专业技术人才是生产力最强大的推动力，科技实力是企业
实力的核心，而专业技术人才的实力是科技实力的核心，加快科技人才的培养是强企之本，
提高其薪酬是必须的，要结合公司经营实际，统筹兼顾，制定专项的薪酬计划。
第三、操作技能人才薪酬计划。操作技能人才是生产力的直接实现者，是技术创新和实现
科技成果转化不可缺少的重要力量。在统筹兼顾原则指导下，规范技术工人薪酬体系，向
高技能人才倾斜，对高级技术人员、一线优秀员工薪酬增长幅度要加大。
4、薪酬兑现
薪酬是关系职工切身利益的大事，如何实现薪酬激励作用的最大化是人才工作的重点，公
司要切实加强劳动工资的管理，要在考核考评定性量化的基础上公开、公平、公正，做好
薪酬兑现工作。
四、 企业部门职位分析
1 部门概述 百胜餐饮集团（西安）客服中心是从事百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既
白等快餐外送的电话呼叫业务，它的工作不仅仅是劳动密集型企业，更是技术密集型。首先，
要熟悉企业的相关业务，在最短的时间内办理客户需要的服务及解答客户的疑问；其次，要
有丰富的沟通技巧。虽然不用面对面与客户交流，但是仅凭声音就要得到客户的信任，更需
要与人沟通的技巧以及必要的礼仪，这样就加大了呼叫中心运营管理者电话监听的任务量。
随机抽取样本，根据监听结果，记录其中同一问题或相似问题发生的频率，评定等级，共同
讨论，分析原因，征求意见建议，给员工有针对性的培训指导。不仅是百胜餐饮企业的后勤
服务企业，更肩负着树立百胜餐饮集团良好形象的使命。
2 职位说明书
我们选择的是百胜餐饮企业西安呼叫中心运营部门，主要针对这几个客服组长、主管、
Agent/SA 和经理。客服专员就是承担客服工作的人员，通过电话、邮件等方式对客户的疑
问及建议作出回答。为客户提供完整准确的方案及信息，解决客户问题，提供高质量的服务。
这是公司与客户沟通过的重要桥梁，所以这个岗位很具有代表性。客服组长解决一些突发事
件，或者是解决客服专员解决不了的问题，在沟通技巧与方式上较客服专员需更胜一筹。客
户主管主要主持管理有关客服工作的所有人员，其主要是通过计划、组织、指挥、协调、控
制等手段，组织责任范围内的人员和资源以实现组织目标。为组织的人、财、物寻找一个更
好的契合点，是组织更加团结。区域经理主要负责公司在某一区域的生意发展和组织建设工
作，具有营销策划能力、渠道拓展能力、团队领导能力和公共关系协调能力，其主要是要结
合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰到的渠道拓展机制，把市场做深、做细、做透，使
其在市场上更具竞争力，寻求更多的利润。
表 1 岗位职责表
职位` 职责描述
普
通
客
服
专
1.普通话标准，无方言口音，口齿清晰，反应灵敏
2.中文打字速度 30 字/分钟，PC 技能熟练者优先
3.掌握基本英语听说及阅读能力
4.良好的沟通能力，良好的心理素质，承压能力强
5. 接听顾客来电订餐，正确记录相关信息，根据顾客具体情况，进行适
员 当的建议性销售，协助解决顾客的需求
6.接听并解答顾客的咨询，部分被明文授权改单、投诉等需求，确保顾
客的满意度
7.接听并处理顾客的意见反馈，确保顾客的满意度
客
服
组
长
1、处理顾客抱怨，以保证顾客满意度的达成
2、负责区域日常现场管理
3、对所负责的 Agent 的训练结果（包括新产品地推出，新店开业等各类
训练）以及日常工作表现做追踪辅导
4、负责完成所分配的 Team KPT 目标
5、负责团队员工的绩效考核
6、协助主管完成企划开发等相关工作
7、协调处理 Agent 提交的顾客反馈
8、协助 Agent 处理复杂的电话要求
9、担当新 Agent 上线的待训和辅导工作，进行订单系统的维护，改单，
培训等工作职责要求
客
服
主
管
1、 处理和追踪升级投诉以及重要突发事件，保障营运的顺利进行
2、 负责电话服务中心的现场管理，发现现场工作的机会点，制定改善
计划并追踪结果，以提高团队的电话服务质量，并达成 Champs 的目
标
3、 带领 40---60 人的团队完成 Team KPT 目标
4、 通过一对一的沟通，倾听员工，管理员工，管理人员的心声，并协
助他们解决问题，给予支持、鼓励和反馈
5、 制定培训计划，并追踪培训结果，根据培训需求，协助开发主导相
应的课程
6、 向营运组长进行辅导并对其日常工作表现进行追踪与稽核，运用现
有技校管理的工具，负责人员发展，进行绩效追踪和员工辅导。
7、 管理改单、排班、品控、培训、行政等职能团队，确保团队目标达
成。
8、 正确预估话务量进行排班，确保合理的人力配置。
9、 根据业务需求，制定招募计划并执行。
10、完成经理指派的项目。
区
域
经
理
1.普通话标准，无方言口音，口齿清晰，反应灵敏
2.中文打字速度 30 字/分钟，PC 技能熟练者优先
3.掌握基本英语听说及阅读能力
4.良好的沟通能力，良好的心理素质，承压能力强
5. 接听顾客来电订餐，正确记录相关信息，根据顾客具体情况，进行适
当的建议性销售，协助解决顾客的需求
6.接听并解答顾客的咨询，部分被明文授权改单、投诉等需求，确保顾
客的满意度
7.接听并处理顾客的意见反馈，确保顾客的满意度
3 职位评价
方法：要素计点法 （对此方法稍加说明、为什么选用此方法）
步骤：（1）选择报酬要素（知识、技能、责任心、沟通能力、自主性）
（2）对每一种报酬要素的各种程度、水平、层次加以界定
表 2 报酬要素的等级界定
3 知识面丰富，能够应答自如，可以通过生活经验以及工作经验获得各种信息。
2 能够在无须向主管人员求助的情况下处理一些常规性问题
知识
1 知识稍有欠缺，不能够通过各种知识获取渠道来丰富自己、拓宽自己
3 电脑操作非常熟练，有相当好的学习能力，可以迅速的转变角色，技能能力强。
2 须他人协助完成工作，操作技能较熟练，但有待于加强。
技能
1 技能水平不稳定，很难完成任务，需要加强培养技能。
3 对公司工作的态度认真，有良好的责任心，能配合其他部门出色完成工作任务。
2 在公司要求的范围内，尽自己本职，较好的对组织单位进行监督、承担责任。
责任
心
1 对公司、对组织等方面的管理无任何监管，也不承担任何责任。
3 对公司外部沟通和内部沟通的技能掌握熟练，沟通能力很强。
2 能够较好与下属和上级进行协商沟通，但沟通的频率较低。
沟通
能力
1 沟通效果不能说明此次沟通的目的，沟通缺乏方法与技巧。
3 为公司确定战略定位，在公司战略导向制定总体公司政策。
2 根据公司的具体政策和程序执行任务，在此范围内履行职责。
自主
性
1 运用非常具体的政策和程序对公司的工作进行安排、提供帮助。
(3)确定不同报酬要素在职位体系中所占的权重或者相对价值
表 3 报酬要素及其权重的分布（%）
报酬要素 报酬要素权重
知识 20
技能 10
责任心 30
沟通能力 20
自主性 20
合计 100
说明：以上赋权重采用的是经验法，根据类似相关行业做出的判断。经验法实际上是运用管理人员的经验
或者共识来进行决策。同时也是我们小组进行商议讨论的结果。
（4） 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值（注意排版）
在各种报酬要素所占的权重被确认以后，要选择一个比较合适的总点数或总分。（选择
总点数为 900 点）
表 4 要素计点法报酬要素等级的点数确定
报酬要素 报酬要素等级 算术法（点值）
1 60
2 120
知识
3 180
1 30
2 60
技能
3 90
1 90
2 180
责任心
3 270
1 60
2 120
沟通能力
3 180
1 60
2 120
自主性
3 180
说明：点值的算法：知识所占的权重×总点数=20%×900=180
极差=总点数/等级数=180/3=60
即一级、二级、三级的点值分别为 60、120、180
以下报酬要素同理可得出上表。
（5） 运用这些报酬要素来分析每一个职位
表 5 客服专员职位的评价过程及结果
报酬要素 报酬要素的权重（%） 报酬要素等级 点值
知识 20 2 120
技能 10 3 90
责任心 30 2 180
沟通能力 20 2 120
自主性 20 1 60
合计 100 570
表 6 客服组长职位的评价过程及结果
报酬要素 报酬要素的权重（%） 报酬要素等级 点值
知识 20 2 120
技能 10 2 60
责任心 30 2 180
沟通能力 20 2 120
自主性 20 3 120
合计 100 600
表 7 主管职位的评价过程及结果
报酬要素 报酬要素的权重（%） 报酬要素等级 点值
知识 20 2 120
技能 10 3 90
责任心 30 2 180
沟通能力 20 2 120
自主性 20 2 120
合计 100 630
表 8 总经理职位的评价过程及结果
报酬要素 报酬要素的权重（%） 报酬要素等级 点值
知识 20 3 180
技能 10 2 60
责任心 30 3 270
沟通能力 20 3 180
自主性 20 3 180
合计 100 870
得出结论：经理的岗位相对价值处于最高水平，客服专员岗位相对价值处于最低水平，
所以总经理完成工作的难度最大。
排序法
表 9
职位等级
职位名称
1 2 3 4 5 总分 排序
经理 0 0 0 0 2 5
主管 1 0 0 0 3 4
客服组长 1 1 0 0 4 3
高级客服专员 1 1 1 1 6 1
普通客服专员 1 1 1 0 5 2
要素计点法的优缺点：
要素记点法的优点在于，作为一种量化评价技术，与非量化评价方法相比，评价更准确，
结果更容易被员工接受。并且，由于明确指出了职位比较的基础——报酬要素，因为能够反
映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。其缺点在于，建立职位评价的
点值体系是个耗时的过程。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重等方面都存在
一定的主观性，加大了运用此法的复杂性。
排序法的优缺点
排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排
序法也存在很多问题。首先，在排序上面各方很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很
明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，评价的过程会较多地受到
评价人主观判断的影响，评价结果较为粗糙；再次，评价结果只能表现相对价值顺序，不能
解释具体的价值差距大小，给具体确定工资额带来困难；最后，在职位数量太多时，排序法
使用的难度会很高。一般来说，排序法更适合于那些规模较小、职位类型少的组织。
选取的这两种方法最终的应用和此企业做个结合，这两段文字放在这儿就这样收尾、显
得生硬
五、薪酬调查问卷及分析（薪酬调查问卷附在后面最后一页，刚开始
要简单说明此次调查的目的和意义，为什么做这一件事呢？）
1 薪酬调查问卷
薪酬满意度调查问卷
亲爱的先生/女士：
十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。本问卷的目的是为了了解薪酬满意度对员工的影
响，探究薪酬管理改进的方向和措施。问卷中的几个问题都是关于您对一些对您的薪酬方面
的问题的看法请根据您的实际情况填写。谢谢您的合作。
性别：□男 □女 职位： 入职时间： 年 月
学历：□硕士 □本科 □大专 □中专及以下
1、你对自己目前的薪酬水平：
□非常满意 □比较满意 □一般 □不满意，希望自己薪资达到 元/年
2、你觉得你现在的薪酬能反映你对公司的贡献吗？
□完全可以 □基本可以 □不可以
3、你觉得公司的薪酬水平在同行业中是否体现了竞争力？
□有很强竞争力 □较强竞争力 □竞争力一般 □竞争力较弱
4、你对目前公司薪酬管理科学性的评价是：
□非常科学合理 □较科学合理 □不够科学合理 □不确定
5、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是：
□非常吸引 □较吸引 □不够吸引 □几乎没有任何吸引力 □不确定
6．你认为现有的薪酬制度公平吗？
□非常公平 □比较公平 □一般 □不公平
7．你认为公司实行的薪资激励措施对员工激励性的评价是：
□非常强的激励 □较强的激励 □不确定 □激励性不够
8、你清楚公司员工薪酬的组成形式吗？
□非常清楚 □比较清楚 □不清楚 □无所谓
9．您觉得公司目前的薪酬管理有改革的必要吗？
□非常必要 □希望改革 □目前的状态还可以 □不必要
10、你认为还有哪些措施可能使你受到激励？（可多选）
□明确晋升机制 □给予员工培训 □完善福利体系 □开展集体活动
11、你希望哪方面工作需要有所改进：
□薪酬方面 □福利方面 □企业文化方面 □员工行为规范方面
12、你对公司福利政策及建设的看法是
□有一些福利项目，但还不够完善和合理 □不太令人满意 □不确定
13、除薪酬外，你最看重：
□提高自己能力的机会 □好的工作环境 □和谐的人际关系 □工作的成就感
非常感谢你完成这份调查问卷！
2 问卷结果分析：外部竞争性分析和内部公平性分析（问卷的结果分析可以简
单将此次问卷调查做一总结，例如做了多少问卷、有效问卷有多少等等问题，将
这一部分完善、下面才是问卷调查的结果及其分析）
外部调查
同行业所占比例：
上图表示的是所选外部企业的所占比例：麦当劳客服占 10%、电信客服占 20%、联通
客服占 20%、移动客服占 20%、114 客服占 10%、人寿客服占 10%、交行客服占 10%。
问卷调查得出的结果
外部 表 10
选项及所占比例 选项内容
C 70% 一般
C 60% 不可以
C60% 竞争力一般
C60% 不够科学合理
C60% 不够吸引
C60% 一般
D80% 激励性不够
B 和 C 各占 50% 不清楚
B90% 希望改革
A/C 各占 90% 明确晋升机制、完善福利体系
A90% 有一些福利项目
A70% 提高自己能力的机会
内部 表 11
交行
麦
当
劳
电 信 客
服
人寿
114
客服 移动
联通
10%
10%
10%
10% 20%
20%
20%
图 3
选项及所占比例 选项内容
C 70% 不满意
B 70% 基本可以
C80% 竞争力一般
B70% 较科学合理
C80% 不够吸引
C80% 一般
D40% 激励性不够
A50% 不清楚
A/B 各占 40% 40% 非常需要改革、希望改革
A/B 各占 80% 70% 明确晋升机制、完善福利体系
C80% 不太令人满意
A/D 各占 80% 50% 提高自己能力的机会、工作成就感
问卷分析 表 12
薪酬心态 现象
等待加薪 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获
得高薪
抱怨 对获得的薪酬回报不满，并时时向人抱怨
消极应付工作 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显
降低，消极应付
要求合理加薪 对薪酬不满不能随时寻求正当的途径加以解
决
由外部调查问卷得到以下问题：
1) 员工认为自己薪酬对外竞争力不够。
2) 员工认为企业薪酬透明化、公开化低。
3) 企业对员工的激励不足。
4) 福利项目缺失性较严重。
由内部调查问卷得到以下问题：
1） 大多数员工不满公司现有的薪酬体系，要求改革；
2） 公司现行的工资水平在市场上不具有竞争力；
3） 员工对于本公司的薪酬体系不大了解；
4） 员工认为公司现有的晋升制度不是很明确
外部调查问卷提出的问题的解决措施
1) 进行薪资调查，了解他们的薪资市场价格，公司定期进行薪酬调查。了解企业所需人才
在薪资福利方面的市场价格。
2) 企业应该让公司内部人员了解薪酬制度体系，做到薪酬制度的透明化和公开化。有助于
向外部人员传达一种正面和准确的信息，同时也能够帮助企业解决员工薪酬不满意显象。
3) 在薪酬结构上增强激励性因素。比如：工资、固定津贴、社会强制性福利等因素的设计
还有奖金、股份、培训等的设计。
设计一些适合员工需要的福利项目，主要是完善福利系统。
内部调查问卷提出问题的解决措施：
1） 进行市场薪酬调查，改善薪酬体系，增加工资，增强外部的竞争性，；
2） 明确公司的晋升制度及薪酬制度，新员工入职时需进行宣讲；
3） 完善公司的福利制度，从精神、物质上都给予员工关怀。
六、薪酬
1 百胜西安呼叫中心运营部门的薪酬制度
基本工资：
Agent/Home Agent（普通客服专员）：
兼职：8 元/小时，每月工时不少于 36 个小时
全职：1400 元/月，每月工时不少于 小时，多出工时按加班工资计算（加班工资为平
时工资的 倍）
SA（高级客服专员）：
兼职： 元/小时，每月工时不少于 80 小时
全职：1600 元/月，每月工时不少于 小时，多出工时按加班工资计算（加班工资为平
时工资的 倍）
TM（客服组长）：全职：3000 元/月，每月工时 小时，多出工时按加班工资计算（加
班工资为平时工资的 倍）
M（客服主管）：全职：4500 元/月，每月工时 小时，多出工时按加班工资计算（加
班工资为平时工资的 倍）
区域经理：全职：年薪 10 万，年底奖金+分红
其他薪酬制度
1） 加班工资：员工晚十点以后的工时补助为 元/小时。
2） 国家法定节假日为三倍工资发放。（元旦、清明、五一、端午、中秋各一天，国庆，新
年各三天，共计 11 天）
3） 其他各类福利，如婚假、产假、带薪年假完全符合国家劳动法规定。
4） 节假日可享受公司提供的免费饮料，各种娱乐活动和小奖品等。
5） 设立员工服务台， 为员工提供班段查询、班段互换和其他信息查询等，服务台还有雨
伞雨衣急救箱，订餐等便民措施，设有图书借阅，娱乐用品等。
6） 公司有摄影俱乐部，羽毛球俱乐部等各种社团活动。
7） 有严格的晋升制度和广泛的晋升空间，对招聘岗位进行内部公示，有意愿的员工可以向
客服组长提出申请，并按照个人成绩以及每月工时进行考核。
8） 每位员工都有机会享受多项技能的培训。如 champs、TTT、改单，当班等。
内部晋升制度
百胜集团西安客服中心内部晋升示意图
图 4 AOD
TTT
接线 QA/QC
Champs CHAMPS TM
（三星客服专员） SA（高级客服专员） 改单
改单 招募
招募 行政
客
服
专
员
（独立处理各种应急情况）
(客服组长)
主管
（二星客服专员）
（一星客服专员）
（接线）
（上面这张图标再做做）
图解：AOD：当班，辅助接线，帮员工处理相应问题。
TTT：统计员工通话时长，休息时间等各项数据整理分析
QA ：抽听每位员工的录音作为绩效考核的部分依据，指出员工在工作中的不足并使
其改正。
QC ：电话录音质量。直接决定每个团队的成绩
Champs：为客疯狂指数。
薪资结构图
图 5
实
际
收 百胜餐饮薪酬结构线
入 市场薪酬结构线
职位价值（？）
（接线并处理部分简单问题）
外聘
外聘
百胜餐饮薪酬市场比较
该图反映的是市场薪酬与百胜餐饮薪酬的对比，说明公司的职位价值还需要改进，市场
薪资水平的提升，公司水平也需要提高。
2、薪酬结构线在企业中的作用
1）公平性
公司员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬
制度和进行薪酬管理时的首要考虑。
薪酬的公平性分为三个层次：内部公平性、外部公平性、个人公平性。所谓内部公平性
是指公司中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平，即要企业员
工的能力资源作为企业竞争能力的基础，要将员工的工作能力和与工作能力相关的能力、知
识与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为公司开展
人才活用创造条件。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优
势是员工薪酬的分水岭”。在公司内部，使薪酬分配合理拉开差距。所谓对外公平性，是指
公司本身的薪酬水平与市场薪酬水平的比较，使公司的薪酬水平高于市场水平，以确保公司
能吸引并保留住所需要的核心员工。所谓个人公平性，是指涉及公司中相同岗位的人所获薪
酬间的比较，在内部分配中较好地体现了优质优价的用人原则。
2）竞争性
这是指在社会上和人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力才足以战胜其它企业，招到
所需人才。要有竞争力，开价要略高于市场平均水准。
3）激励性
这便是要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的
原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的作用，人们分析得已经很多了。
4）经济性
提高公司的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资本
的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过企业领导在对人力成本考察时，不能仅
看薪酬水平的高低，而且要看职工绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品的竞争力的影
响，远大于成本因素。企业中科技人员的工作热情与革新性，对企业在市场中的生存与发展
起着关键作用，若此时去锱铢计较他们的薪酬给多给少，岂非因小失大。
5）合法性
公司薪酬制度符合党和国家的政策与法律。通过企业薪酬结构线上表现为，在市场薪酬结
构线和企业薪酬结构线的交点之后使企业薪酬结构线上方有一个上翘，且类型为上抛线形式，
其实这也正是突出了骨干人才优质优价和稀缺性高素。
3 薪资分级和定薪
薪资分级是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归
并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业
内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。所以,我们可以采用薪酬宽带来进行
分级。
薪酬宽带是技能或能力薪酬体系赖以建立和有效运行的一个重要平台。可以将传统的多
等级薪酬结构适当合并并以形成宽带薪酬。他们可能在自己职业生涯的大部分或者所有时间
里可能都只处于同一个薪酬结构中，员工的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、新
的能力，承担新的责任，或者改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬（即使他们被安排在低
层次职位上，依然有机会获得较高的薪酬）。
图 6
表 13 中是百胜公司的薪酬宽带定义以及相应的培训方案，这种方案能够帮
助企业各部门，每一位员工清晰地了解每个节级别的目标、关键能力要求等。员
客服专员
客服组长
客服主管
区域经理
职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构
工在这样的一种环境下，能够清楚的看到自己需要掌握哪些能力和技能才能获得
薪酬的提升，同时也能明确自己如实再往最高层次发展，应该如何努力，。这无
疑为员工提供了一种强大的内在激励。
表 13 百胜公司的薪酬宽带定义及相应的培训计划
一级宽带
目标
开发有效的管理自己的工作以及作为一名成
功的团队成员所需要具备的自我管理、人际
沟通等方面的技能。
掌握其他职能领域的工作知识，了解他们的
影响，全面理解客户。
关键能力 作为一个团队成员有效地发挥功能。
按照具体流程操作，有效地完成工作。
建议接受的培训和教育
每期的新品培训以及相应的新流程培训。
客服基础知识服务培训。
“为客疯狂”理念的培训。
客户服务/电话礼貌的培训。
投诉反馈等危机处理的培训。
人际关系和沟通技巧的培训。
团队意识以及技能学习的培训。
二级宽带
目标
开发领导团队和管理所需的领导、沟通以及
技术等方面的技能。
掌握综合性的客户知识，充分理解远程文件
服务系统。
关键能力
为完成工作任务而提供人际关系以及技术性
领导方面的技能。
与同事、顾客以及上级共同管理多元化的复
杂情况。
建议接受的培训和教育
有效的书面沟通培训。
时间管理培训。
服务商议培训。
面试技巧培训。
解决问题以及决策培训。
团队建设以及冲突解决技能培训。
三级宽带
目标
开发团队和企业经营技能以有效地对人以及
涉及的多种职业项目进行领导。
开发制定战略、规划以及执行项目的能力，
以实现长期喝短期的目标。
关键能力
激励、领导。
建立和指导高绩效的工作团队。
对其他人施以影响以赢得他们对你所制定的
计划或战略的认同。
将一个团队的工作与相关工作的职能整合在
一起。
建立起与内部和外部客户之间的关系。
建议接受的培训和教育
面试技能培训。
领导、面谈以及发表观点的技能。
服务商/解决问题的培训。
人际关系、谈判以及管理变革的技能培训。
文化多元化直觉以及管理培训。
四级宽带
目标
开发提供有关企业发展的战略方向以及会对
经营管理产生较大范围影响的思路的能力。
开发有效地管理和领导涉及多种职能的多元
化活动的能力，以最好地平衡企业的利益。
关键能力
树立一种愿景或者共享价值观系统，并将通
过沟通来赢得他人对这种愿景或价值观的认
同。
创建一种与你的愿景相一致的组织结构和制
度。
构想以及实施制度、程序、结构、人员配置
以及文化方面的变革，以及更好地服务于顾
客和客户。
创建和管理内部与外部的伙伴关系。
通过知觉过程以及开发多元化的信息来源作
出正确的经营判断。
创新的管理和风险的承担。
了解并完成经营目标。
建议接受的培训和教育
管理者开发课程。
高级领导技能。
创造性思考能力培训。
高职能以及跨经营领域发展培训。
5) 薪酬控制与管理
(1)薪酬控制
所谓薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的各种相关措施。
薪酬控制的途径
A. 薪酬控制的对象
在企业的经营过程中，薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力成本的控制。在大多
数企业里都存在着正式的薪酬控制体系。一般情况下，企业的劳动力成本可以用下
面的公式表示：
劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）
因此，我们可以认为劳动力成本主要取决于企业的雇佣量以及在员工基本薪酬、
可变薪酬和服务这三个方面的支出，它们自然也就成了薪酬控制的主要着眼点。同
时，企业所采用的薪酬技术，例如职位分析和职位评价、技能薪酬计划、薪酬等级
和薪酬宽带、收益分享计划等，在一定意义上也能够对薪酬控制发挥不小的作用。
这样说来，我们主要可以从以下几个方面来关注企业的薪酬控制：第一，通过
控制雇佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及
有的地设计企业的福利计划来达到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技术对薪
酬进行潜在的控制。
B. 通过雇佣量进行薪酬控制
众所周知，雇佣量取决于企业里的员工人数和他们相应的工作时数，而通过控
制这两个要素来管理劳动力成本可能也是最简单、最直接的一种做法。很显然，在
支付的薪酬水平一定的情况下，企业里的员工减少，企业的经济压力也就相应减少。
然而，如果薪酬水平保持不变，但是每位员工的工作时间可以延长，企业也就有利
可图了。
a.控制员工人数
在市场上看来，裁员有助于改善企业的现金流量，有效控制企业的成本开
支，当然，这种做法的负面作用也是很明显的，裁员不当可能会导致熟练
工人的大量流失，从而直接影响到企业的人力资源储备。
b.控制共作时数
由于与调整变动员工的人数相比，调整变动员工的工作时数往往更加方便
和快捷，所以这种做法在企业中更为常见。一般来说，员工的工作时间在
超过正常周工作时数以后，额外工作时间的薪酬应该按照原来薪酬水平的
倍来计算。因此，对于企业而言，就需要在调整员工人数和调整工作时
数两种做法之间做出选择，选择的依据则是哪一种调整方式的成本有效性
更高。
（排版）
C. 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
对于薪酬的控制，主要是通过对薪酬水平和薪酬结构的调整来实现的。此处的薪酬水平主要
是指企业总体上的平均薪酬水平，薪酬结构则主要涉及基本薪酬、可变薪酬和福利支出这样
一些薪酬的构成以及各个具体组成部分所占的比重大小。各种薪酬组成的水平高低不同，所
占比重大小不同，因此对企业薪酬成本的影响也是不同的。
D. 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
a. 最高薪酬水平和最低薪酬水平
一般来说，每一个薪酬等级都会具体规定出该级别内的最高薪酬水平和最低薪酬
水平。其中对企业薪酬控制意义比较重大的是最高薪酬水平，因为它规定了特定职位
能够提供的产出在组织里的最高价值。一旦由于特殊情况而导致员工所得的高于这一
限额，就会使企业不得不支付“赤字薪酬”。另一方面，最低薪酬代表着企业的职位所
能创造的最低价值。综上所述，通过薪酬技术控制最高薪酬水平和最低薪酬水平是很
有必要的。
b. 薪酬比较比率
在薪酬控制中，薪酬比率是经常被用到的统计指标。通过薪酬比较比率可以
知道特定薪酬等级的薪酬水平中值，以及该等级内部职位或员工薪酬的大致分配
状况。薪酬比率比公式可以表示为：
薪酬比较比率=实际支付的平均薪酬水平∕某一薪酬区间的中值
当薪酬比率值为 1 时，意味着等级内员工的平均薪酬水平和薪酬区间中值恰
好相等。
c. 成本分析
在决定一次新的加薪之前，企业一般都会对加薪所带来的经济影响进行深入透
彻的分析。所以，企业在制定像话务员奖励计划的时候，也可以就该计划的成本测算
来达到合理控制成本的目的。
6)百胜公司话务员薪酬计划成本测算工作单
百胜公司话务员薪酬计划成本测算工作单
职位： 客服专员 薪酬等级：10 薪酬等级的中值：3 万元 总人数：2800
奖励标准或奖金基准额：
所有指标达到最低要求：工时：960，QA 成绩：80%
所有指标达到目标要求：工时：2000，QA 成绩：80%
所有指标达到目标要求：工时：2400，QA 成绩：100%
步骤一：确定绩效衡量的指标及其权重
表 14 绩效衡量指标及其权重（%）
绩效衡量指标 绩效衡量指标的含义 权重
工时总额 所达到的工时数量 60
个人绩效成绩 包括员工的 QA 及各项考勤 20
团队绩效成绩 员工个人对团队成绩的贡献 20
步骤二：确定绩效标准（按绩效衡量指标）
表 15 绩效目标实现度要求（%）
获得奖励的绩效目标实现度要求绩效衡量职指标
最低要求 目标要求 卓越要求
工时总额 80 100 120
个人绩效成绩 70 100 140
团队绩效成绩 70 100 140
步骤三：预测在不同绩效水平上的分布状况
表 16 预期绩效目标实现度以及预期的分布状况预测 单位：人
预期绩效目标实现度以及预期的分布状况预测绩效衡量指标
80%
以下
81%~
90%
91%~
99%
100%~
109%
110%~
119%
120%~
129%
130%~
139%
140%~
以上
工时总额 3 4 38 25 5 2 1 1
个人绩效成绩 8 12 24 15 15 0 2 4
团队绩效成绩 4 16 15 24 5 10 4 2
步骤四：计算每一个绩效衡量指标的不同绩效水平所对应的奖金金额
表 17 不同绩效水平所对应的奖金金额 单位：元
预期绩效目标实现度以及相应的奖金金额绩效衡量指标
80%
以下
81%~
90%
91%~
99%
100%~
109%
110%~
119%
120%~
129%
130%~
139%
140%~
以上
工时总额 0 1500 2400 3000 3200 3600
个人绩效成绩 0 100 150 200 250 300 360
团队绩效成绩 0 100 150 200 250 300 360 400
注：上表中的数字为不同工时指标所占权重与不同的预期绩效目标实现度所对应的基准奖金指标的目标实
现度为 100%,则当所工时指标指标的目标实现度为 100%时，企业所支付的总奖金金额为 3000，而工时指
标在总绩效指标体系中占有 60%的权重。对于实际工时目标实现度给予最低要求与目标与卓越目标之间的
情况，则可以以填空的方式填入。
步骤五：根据预期的绩效水平来计算各绩效指标所对应的奖励成本
各绩效指标所对应的奖励成本 单位：元
表 18
预期绩效目标实现度以及相应的奖金金额绩效衡量指标
80%
以下
81%~
90%
91%~
99%
100%~
109%
110%~
119%
120%~
129%
130%~
139%
140%~
以上
工时总额 0 1500 2400 3000 3200 3600
个人绩效成绩 0 200 240 300 360 420 480
团队绩效成绩 0 200 300 400 500 700 800 900
步骤六：汇总计算预期的总奖励成本
预期总奖励成本 单位：元
表 19
绩效衡量指标 成本
工时总额 3600
个人绩效成绩 420
团队绩效成绩 420
成本总计 4420
（2）薪酬管理
普通客服专员
工作特征：1、工作方式具体；
2、其工作易监督，成果易衡量；
3、话务员的工作通常不能够用接电话的次数指标来衡量，而是根据 QA 完整次
数来评价；
4、普通员工进入行业的壁垒较低；
5、普通员工工作业绩的风险小，挑战性小；
6、人员流动性大。
评价指标：主要是客户满意度指标，投诉次数指标，业绩指标，忠诚度指标。
薪酬结构：基本工资加奖金，普通员工每年 万元的基本薪酬，每月 1400 元，每月可以
得到奖金，奖金的多少取决于话务员 QA 的达成度，如果 QA 为满分，未出现旷
工，请假等情况，话务员可以获得全额奖金和卓越奖金，年奖金额分别是 3600
元和 4320 元。
表 20 基本工资加奖金制
薪酬构成 奖金计算方式
实际完成销售目标的百分比 每月目标奖金的百分比
70% 0
80% 50%
90% 75%
100% 100%
110% 120%
120% 140%
·基本薪酬： 万元/年
·目标奖金：5000 元/年
·目标薪酬：40000 元/年
130% 160%
采取的新方案：采取全部覆盖，针对每一个员工，话务员承担的责任，与顾客之间接触，
提高现有的目标薪金，要增加各种的薪酬结构。绩效指标要更加具体
客服组长
工作特征：1、工作方式具体；
2、协助普通员工完成日常工作；
3、管理工作现场秩序与工作；
4、接听处理客户的意见反馈，确保客户满意度；
5、工作业绩风险较大，具有挑战性。
评价指标：客户满意度指标，业绩指标，忠诚度指标，公司经理的客观评价。
薪酬结构：基本工资加奖金，客服组长工每年 万元的基本薪酬，每月 3000 元，每月可
以得到奖金，奖金的多少取决于客服组长管理员工的完成效度，未出现旷工，请假等情况，
且绩效卓越，客服组长也可以获得全额奖金和卓越奖金，年奖金额分别是 5000 元和 6000
元。
经理
工作特征：1、工作时间和工作方式不固定，不易衡量其工作业绩。
2、协调各部门工作。
3、汇报公司的相关情况，确保公司的服务声誉。
4、工作业绩风险较大，具有挑战性。
评价指标：客户满意度指标，业绩指标，忠诚度指标，公司经理的客
观评价，总公司的总体评价。
薪酬结构：基本工资加奖金，经理工每年 8 万元的基本薪酬，每月 6500 元，每月可以得到
奖金，奖金的多少取决于经理管理员工的完成效度和公司整体完成利润指标情况，
经理绩效卓越，经理可获得年终奖金五万。
结论
通过此次对百胜餐饮集团西安客服中心薪酬体系的调查以及完善设计，了解了薪酬在企
业中的重要地位，它直接影响企业战略目标的实现以及企业的长远发展。通过本次对企业
内部公平性和外部竞争性作用的了解，更进一步的体会到企业的薪酬制度能使企业具有更
强的市场竞争力，在劳动力市场具有有限的选择权。在此感谢张娟老师对我们此次薪酬体
系完善设计的指导。
（做的还不错、很好！辛苦了！把以上几个小部分完善即可，最后再
注意一下排版，加油！）
