有效面试与甄选
我们希望了解什么？
招聘概述
*
人才与企业成功关系
1、因为知识经济、信息时代，知识将成为推动社
会进步和经济发展的关键因素，而人才是知识
的载体；
2、企业的成功程度，将主要取决于人力资源策
略的成功程度；
3、21世纪企业的竞争是人才的竞争。
招聘如何为企业带来竞争优势
1、提高成本效益；
2、吸引非常合适的人选；
3、通过提供现实的工作预览来降低流失率；
4、帮助企业创建一只多样化的队伍。
招聘的意义
1、为适应当前激烈的人才竞争市场的需要；
2、树立公司统一形象，提高整体招聘水平；
3、规范操作，培养所有面试人员的好习惯。
我们要招聘什么样的“人”
人
人才
人材
人财
招聘侧重
偏重方向
知识技能 经验 素质
适用岗位 -研发人员
-业务或管理部门的数据统计与分析人员
-基层操作人员 -销售人员
-市场推广人员
-采购人员
-中层管理人员 -特定功能岗位，如客户经理
-高层管理人员
我们在为谁招人？
待聘工员
的上级
部门
公司
人力资源计划过程
外部环境
外部环境
内部环境
战略规划
人力资源
需求预测
需求与
供给比较
人力资源
供给预测
劳动力
剩余
需求=
供给
劳动力
短缺
不采取行动
限制雇用，
减少工作时间，
提前退休，
解聘
甄选
招聘
人力资源计划
招聘工作的总程序
招聘任务确认
内部
招聘
外部
招聘
初步
筛选
笔试
用人单位面试
聘用
确认
体检
试用
转正
需求分析制定计划
汇总统计建议
招聘任务确认
内部 招聘
外部 招聘
初步 筛选
聘用
确认
笔试
试用
转正
人力资源部面试
通过渠道收集简历
用人单位面试
正式发
录用通知
体检
需求分析(一)
考虑因素
新组建公司
业务扩大
职位空缺
现有人员结构不合理
现有人员能力不胜任
制定招聘计划
渠道选择
实施时间
费用预算
需求分析（二）
了解职位空缺
确认弥补空缺方式
不雇人
实施招聘
应急
核心
外包、临时
调整工作方式
实施招聘
招聘的成本？
直接成本：
广告与招募
甄选与面试
体检调查等
间接成本：
提升
工作流动
直接成本：
岗前培训
在职培训
特殊培训
间接成本：
培训者工作
时间损失
福利费用：
各项福利保险费用
获取成本
开发成本
直接成本：
离职补偿
管理成本
间接成本：
职位空缺损失
效率损失
离职成本
重置成本
招聘职责分工
人力资源部
了解招聘渠道的选择；
招聘广告的拟制与刊登；
招聘信件的收集与甄选；
招聘实施的组织；
公司情况介绍、背景调查、体检检查等；
录取通知的寄发；
入职手续办理；
培训实施等。
各用人部门
辩认招聘需要；
职位说明书的撰写；
协助人力资源部进行招聘实施；
笔试试卷的设计及批阅；
应聘人员的简历筛选；
二次面试的实施；
设定新员工辅导员；
试用期间考核等。
招聘的结构
招
聘
征募
甄选
配置
需求分析
信息发布
筛选简历
心理测试
专业测试
面试测试
体检测试
背景调查
入司手续
入职培训
转正上岗
招聘前准备
*
如何衡量负责招聘的人员
在招聘前是否与用人部门明确他们的需求？
是否了解待聘职位的具体要求及其在部门内部的位置？
能否及时反馈人选？
面试安排是否及时？
结果反馈是否及时？
上岗后是否对招聘的人员进行了跟踪？
面试人资格
面试人资格：
除HR人员外，业务经理及平台经理面试时必须保证面试人不得低于待聘职位。
面试人着装：
男士：着西装，系领带，穿皮鞋；
女士：着职业装，化淡妆。
所有面试人必须佩戴公司统一制作的胸卡。
面试人
面试是一种对主试人素质依赖性比较强的测评方式。主试人素质高低、经验丰富与否，直接影响着面试的质量。通常面试是由各方面的专家组成的面试小组来完成的。所以说挑选优秀的面试考官组成结构合理的面试小组是做好面试工作的基础和首要前提。
主试人应具备的条件
良好的个人品德和修养；
具备相关的专业知识；
掌握相关的人员测评技术；
了解组织状况及职位要求；
丰富的社会、工作经验。
面试人资格
一次面试——主要指HR从业人员面试。
二次面试——主要指业务经理及平台经理及总经理面试。
建议：建立“面试人资格制度”，即，只有通过培训、认证且其职位在一定级别之上的人才具备面试资格，成立一个切实可行的面试小组。
外部招聘
网上招聘
报纸招聘
人才交流会
员工推荐
猎头寻访
校园招聘
毕业生专场
国外引进
内部招聘
自荐
推荐
伯乐奖
渠道选择
中、高级管理人才及技术人才
报纸招聘
网上招聘
猎头寻访
员工推荐
渠道选择
普通员工
网上招聘
报纸招聘
人才交流会
员工推荐
渠道选择
应届毕业生：
每年由大学生分配处及当地人事局举办的应届毕业生专场招聘会；
在全国约30所重点理工科院校做专场报告会；
向各学校发放年度招聘需求宣传单；
员工推荐
筛选简历
根据职位说明书的任职基本要求为依据进行简历筛选。
职位说明书
意义：
明确了职位、职责、工作关系、任职 条件、责任范围和衡量标准等项内容
明确职位说明书的过程，也是一个沟通 与承诺的过程
1、职位设立的目的
通过分析职位存在的必要性以及在什么限制和指导下工作，从而明确描述出职位存在的理由、限度以及职位目标。
2、相关影响图
这一部分主要描述职位与上下级和周边的关系。从而明确管理汇报关系以及外部环境的影响。
职位说明书的主要内容
目的（职位存在的理由、限度和目标）
为了提高员工素质与工作能力，以实现公司的发展目标。在公司有关政策和规章制度指导下，开展员工培训的规划和实施工作。
相互影响图 内 部
同业者
外部(IN) 外部(OUT)
合作伙伴
培训机构
人事干事 各部门 员工
本职位
3、任职资格
任职资格描述了为了完成本职工作，对任职人的最低资格要求；
任职资格包括所受教育程度、经验要求、特殊知识要求、技能要求以及对价值观和企业文化的认同程度等；
不同职位、不同职位级别，任职资格的具体要求也不同。
职位说明书的主要内容
*
最最低要求
教教育程度 大学本科学历
经经验 从事二年以上人事或一年以上培训工作
特特殊知识 熟悉人力资源管理的基本理论和操作方法，掌握培训管理的一般理论和技术
技技能 价值观：诚信、敬业、协作
管理能力：计划、组织、控制、监督
基本素质：沟通、协调、敏锐、演讲
4、职责范围
所谓职责范围，指本职位的工作内容、影响级别、完成本项工作所应该达到的目的以及对具体目的所制定的衡量标准。
目的一定是具体的、可实现的.
影响级别表明该职位所承担的各项责任在组织中是如何分担的，一般分为全部、部分和协助三种。
职位说明书的主要内容
*
任职者 职位名称 日期
张三 培训主管 2002年9月9日
职位范围
标题
优先排列
所要达到的结果 影响
全部
部分
协助 衡量标准
数量
质量
1.培训规划
根据公司业务目标要求、职位任职资格要求以及
员工知识和技能现状，计划公司年度和其他期度
的培训规划和交流活动。 全部 有效性
结果与成本比
职位说明书撰写注意事项
分析职位而不是分析个人
职位的现状
起草任职者的职位说明书草稿
澄清任职者和主管的角色
双方同意
个人职位形象符合度
根据职位说明书的要求，每个职位对完成工作任务所需要的知识、工作经验、能力、态度以及基本技能等方面的要求进行规范和定义，并确定等级，从而形成对职位形象的描述，为个人职位形象符合度的评估提供依据。
职位价值评估的结果决定工资级别；
个人职位形象符合程度决定个人工资的具体档次；
职位说明书与职位符合度
面试环境要求与布置
场地选择
环境要求
座位安排
总体布局
场地选择
不宜选择在办公室，应选择在会议室、洽谈室等专业面谈场所
环境要求
安静、敞亮、整洁、舒适、有良好的采光和通风条件；
适宜的温度和湿度；
封闭的环境、场内无电话。
座位安排
主试最好不要坐在背对光源的地方，否则光会将主试的形象放大，对应聘者产生心理上的压力；
主试离应聘者的距离一般保持在—2米左右比较适合。
总体布局
面试地点分设候考室和面试间；
候考室：作为应聘者面试前休息、填表、准备的场所；
面试间：面试的地点。
候考室
面试前期安排
应聘者履历表及职位申请表
面试提纲
面试评价表
专人接待、导引
面试时间的安排
通知面试
主试人安排
公司简介
应聘者履历表及职位申请表
应聘者初次面试时在候考室填写。
面试提纲
（主试者应于面试的前1~2天将应聘者的简历仔细浏览一遍，列出面试题纲），包含：
本职位或工作所要求的资格条件是什么？（包括学历、职称、相关工作经验、专业、年龄等，有时还包括体貌方面的要求）；
本职位或工作要求具备的能力是什么？（包括智力、创造力、决策能力、组织能力、专业技能、分析预测能力等）；
本职位或工作最不成功的关键因素是什么？（如性格暴燥、不擅言谈、不擅交际、缺乏开拓创新意识等）。
什么人不宜担任这个职位或工作？
面试评价表（一）
主试人在面试之后，根据观察与言语回答所收集到的各种信息，对应聘者人的素质状况进行计量和价值判断。主试人要将面试资料和信息进行整理，对应聘者的各方面能力按照评价表所列项目，逐一评定，填写在评价表上，完成最终测评结果。
面试评价表（二）
Ø 分为：
一次面试评价表：主要用于HR人员面试纪录；
二次面试评价表：主要用于业务经理、总经理面试记录。
Ø 要求：
认真填写，并由面试人签字；
此面谈表将与应聘者的简历一起记入本人在司工作档案（如被录用）；
无论是通过还是未通过的简历均需及时送回人力资源部招聘部。
专人接待、导引
每次面试一般设二位面试考官参加，除主试外，副主试应每次主动到候考室邀请下一个应聘者。
目的
以示礼貌。
观察应聘者面前的状态。
面试时间的安排
一般情况下，在通知面试时，每个应聘者的间隔时间以30~40分钟为宜。
通知面试
一般采用电话、信函、E-mail等形式，最好采用电话的形式，并直接通知本人，切忌由同事转告。
通知面试时的说话方式：
如：请问是××吗？您现在说话方便吗？非常高兴收到了您的简历，我们希望能约您面谈（或笔试），请问您什么时间合适？
主试人安排
人力资源部招聘部及各单位人事干部应于面试前二天通知主试，请他预留出时间进行面试。
公司简介
候考室应放置相应数量的公司简介，其作用为：
为应聘者在面试前对公司有一个概括的了解；
排除应聘者等候时的寂寞。
面试正式实施
*
甄选
心理测试
专业测试
面试测试
体检测试
背景调查
心理测试
举例
公文框测验；
无领导小组模型；
内田克莱佩林心理测试；
16PF人格测评
专业测试
为提高甄选手段，加强甄选力度，保证甄选结果的有效性，对于专业技术人员需采用笔试测试与面试测试相结合的方法，由业务部门的技术专家与人力资源部招聘部共同完成，将作为甄选的第二个重要步骤。
面试测试
一次面试：人事经理面试；
二次面试：业务经理或平台经理面试/总经理面试。
例：CISCO、HP
体检测试
对于通过前三种测试的应聘者，本着对应聘者及公司负责的原则，应统一安排体检测试，按公司要求：
应届毕业生：要求学校所在地的地市一级以上医院进行；
在职应聘者：要求在公司指定的医院进行。
面试种类
面试种类 长处 短处
顺序性面试
面试人职位：
由低 高 早点去除不合适人选省时间 也许会失去好的候选人
系列化面试
多个部门面试 容易覆盖不同的方面不易有偏见 贵且花费时间容易拖延
小组面试
面试人为一组经理 节省时间
不容易错过话题 候选人有压力
导入
正式提问
行为表现和面试相结合
面试的目标和维度
结构化面试计划
面试技巧
导入
简单问候，缓合应聘者的紧张情绪；
如：非常感谢您在百忙之中抽出时间到我公司参加面试。
要求应聘者简单介绍自己的情况（一般规定在2分钟以内），主要考察员工的时间意识；
如：请您利用2分钟时间简单介绍一下您的情况
主试也可以介绍一下自己的身份，使双方有初步了解。
如：咱们互相认识一下，我是人力资源部的××
正式提问
一般需要30-40分钟，最长不宜超过1小时；
主试人按照面试提纲，进行结构化的提问；
主试人需简单在面谈评价表上记录应聘者回答问题的要点；
收集行为表现的例子;
主试需控制面试的进程。
结束面试
主试提问结束后，应给应聘者留出5分钟的时间，让应聘者提问；
如：您看您还有什么问题需要向我们询问的？
转入一个轻松的话题，结束提问；
如：今天你是怎么过来的，路上赌车吗？
告诉应聘者下一步的程序。
感谢侯选人
完成笔记
不要轻易许诺你不确认的事情
注意
在应聘者回答问题的过程中，除非有必要，主试人不要与应聘者人讨论问题；
当应聘者人的回答脱离主题或问题已经回答清楚时，主试人就要及时结束话题，进入下一个问题；
如果应聘者在一个问题上“卡壳”，主试可以予以引导或转入其他问题，避免形成难堪局面。
专业面试技巧
问能获得行为表现的问题
做完整的关于行为表现的记录
倾听时全神贯注
掌握面试速度
维护侯选人的自尊
意识到你的非语言性暗示
面试提问的技巧
自然、亲切、渐进、聊天式地导入
通俗、简明、有节奏感
注意选择适当的提问方式
问题安排要先易后难、循序渐进；
善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展；
积极调和气氛。
提问方式（一）
封闭式：只要求应聘者回答“是”、“否”；
如：你是学法律的吗？
开放式：可真实考察应聘者的素质、水平；
如：请描述一下你原来的工作内容
虚拟式：用于了解应聘者的反应能力与应变能力；
如：如果你是一个销售经理，你将会如何开展工作？
提问方式（二）
连串式：考察应聘者的注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力；
1、你对**公司了解吗？
2、你为何希望到**公司来工作？
3、如果工作内容与你想象中的不一样，你将怎样？
压迫式：考察应聘者的应变能力；
如：你不到1年的时间换了三个工作，你如何证明能在我公司长期服务呢？
引导式：征徇应聘者的意向；
如：如果公司暂时不能给您提供一个非常喜欢的工作，您将如何考虑？
提问方式（三）
行为面试法
行为面试法
什么是行为？
行为是一个人过去曾做过、说过的事实。
例例子？
行为面试法
SSTAR方法
目
行
情环境
目目标
行行动
结结果
行为面试法
哪些不算是行为表现？
泛泛的描述：在**情况下你通常会怎么做？
模糊的判断：我确实很擅长解决问题。
假设的问题：如果***那么你会***
面试的维度
职位：销售代表
自我指导与自我激励
与别人和谐相处
与周边人员的沟通（技术、服务等）
专业的行为举止
坚持及有说明力
55-6个
倾听时全神贯注
倾听陷井
打断谈话
显得太忙
只挑想听的听
忽略非语言性信号
只看细节、忽略整个全景
处理信息不当
维护侯选人自尊
非语言性暗视
赞许----微笑点头
离题----微笑摇头
鼓励----双手向上
停止----双手向下
求职者会问到的10个问题
对于这项工作，你挑选人员的标准是什么？
为什么这一工作岗位有了空缺？
在这一岗位上工作的前任人员发生了什么事？
能否谈谈本公司的组织架构？
请问我应聘这个岗位的正常薪酬范围是多少？
请问贵公司为员工提供哪些福利？
此岗位的侯选人为何不从本公司内部选拨?
此岗位的直接上级是谁？
这项工作是否有职位说明书？我可以看一下吗？
能否描述一下你们的组织文化？
面试评价
面试过程结束后，主试应立即仔细查阅一下面试记录，回忆刚才面试的过程；
根据应聘者在面试中的表现及反应，对其素质进行评判，填写面试评价表；
面试结果的可靠性程度，在一定程度上取决于主试人的主观判断，因此，主试人必须注意排除自己主观因素对判断客观性的影响，尽量保证面试结果的公正性与可靠性；
面试结论形成后，面试小组要将其呈报到有关人力资源部，并通知应聘者最终结果，或安排下一轮面试。
面试的注意事项（一）
一个人主问、主答，其他人辅助；
面试人的礼仪、服饰、态度；
提问的范围、大小、难易程度要基本一致；
不要只围绕应聘者现职岗位工作提问；
要避免纯粹工作讨论，不纠缠某一具体工作细节；
注意有些不该问的问题；
不宜过度的暴露职位要求；
不宜过早的讨论薪酬；
面试的注意事项（二）
工资待遇要客观；
不宜高薪许诺；
难度较大问题要事先有所准备，统一标准；
可以编制一套《提问题纲》和《回答题纲》；
评价标准前后一致，宽严一致；
结果决定要民主、科学、规范；
克服文化差异偏见；
始终保持旺盛精力。
不宜在面试中提问的问题
1、 如果确实需要，可在职位申请表中注明的问题：
宗教信仰
民族
籍贯
年龄
婚姻状况
家庭状况（含直系亲属、爱人、子女等）
2、不宜提问，也不宜在职位申请表中注明的问题：
残疾
犯罪记录
财务状况
注意——对于薪酬的答复技巧：
一般情况下一次面试对于薪酬不作正面答复，而仅将公司的薪资结构告知对方，具体工资数额将在二次面谈结束，且双方达成共识时表明。
报
酬
体
系
工资
福利
股票期权计划
基薪
津贴
奖金
专项福利
法定福利
公司统一福利
薪酬结构
面试考官十忌
一忌首因效应
二忌晕轮效应
三忌投射效应
四忌归因效应
五忌类比效应
六忌反差效应
七忌定势效应
八忌关系效应
九忌诱导效应
十忌中央趋势效应
招聘后期
*
背景调查
• 对于特殊岗位的人员，比如说财务、法律，应届毕业生及一些无法准确判断员工本人情况的应做相应的背景调查。
面试结果的回馈
1、 对于通过面试的候选人
发放《录用通知书》（内附报到时应带材料及《体检项目表》）
2、 对于未通过面试的候选人
客气地通知他未被录用（必需）
如：由于本次招聘名额有限，未能有与您有合作的机会，非常遗憾；如果您本人愿意的话，我们将会将您的个人资料收入公司人才库中，今后如有机会再合作。最后，感谢您对＊＊公司的关注。
招聘总结
根据每次招聘的情况写一份招聘工作总结，包含：
本次招聘活动收到的简历数
筛选出的简历数量通知面试的人数
一次面试的通过人数
二次面试通过的人数
到岗的人数
到岗人员与计划招聘人员要求的匹配程度
未满足招聘需求的岗位，及下一步拟采取的办法
本次招聘活动亟取到的经验、教训。
团队融入
*
配置
入司手续
入职培训
试用期考察
入司手续
被公司正式录用的员工，应到人力资源部招聘部办理相应的入职手续，以此时间确认为该员工入司时间，同时设定应届毕业生辅导员制度。
入职培训
入职培训是员工入司后的第一次大规模正式培训，也称为入模子训练。对于新到一个企业的员工来讲是必不可少的，参加入职培训成为新员工转正必不可少的条件；
入职培训的另一个目的是：对于培训后的结果进行考察，并作为对员工初次考核、淘汰的依据。
试用期考察
必要性：
利用工作实践客观考察；
考察时期较长，综合内容较多（知识、技能、经验、态度等）；
作为二次淘汰的依据。
条件：
业绩考核
个人职位形象评估
参加新员工入职培训
业绩考核
1、 工作数量
指标：超额完成目标任务；
全部完成目标任务；
基本完成目标任务；
较完成目标任务有较大差距（＜70%）。
2、 工作质量
指标：完全符合质量要求；
基本符合质量要求；
较质量要求有较大差距。
个人职位形象评估
1、知识
基本知识/专业知识/相关知识
2、技能
基本技能/专业技能/相关技能
3、经验
基本执业经验/专业工作经验/相关工作经验
4、态度
敬业精神/责任心/主动性/积极性/团队意识/企业文化认同性/协作性/劳动纪律性/职业道德准则/员工业务准则/员工工作规范
人力资源管理黄金定律
-3R宗旨
Right People
Right Time
Right Position
合适的人选
在合适的时间
安置在合适的岗位
谢谢各位！
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