二级市场价值观集锦
华南(大深圳区)董事副总经理 郑叔伦
目录
第一部分 … … … … … … 理论篇
第二部分 … … … … … … 权责篇
第三部分 … … … … … … 人事篇
第四部分 … … … … … … 财务篇
第五部分 … … … … … … 战略篇
第六部分 … … … … … … 有为篇
1、为什么要谈公司文化及价值观？
代理公司主要是靠人的服务行业，人多了，就要研究如何去组织管理，如何
去发展他们的积极性，如何去协调他们的矛盾，令合作的效益可以提高。
这个发展方向促使中原建立一套管理哲学，形成了牢固的公司文化。
团队是一群人有共同目标。
公司是一群人有共同的文化及价值观。
2、什么是无为而治？
无为而治的中心思想是谦逊与尊重。
要知道个人能力是有限的，必须尊重天道，不能太过自以为是，企图做一些
超越自然容许的事。不要盲目去摆布下级的意志，不要总是告诉下级做什么，
怎样做，或经常责问为什么这样做。
反过来，要分析目前形势处境，要问下级在这样的情况下，该怎么办。
要下级多出主意，上级就要少出主意。明确哪些事情不可以做就是啦，
尽量给予下级多点自主空间。
例如：什么业务可以去做？
-- 除了违法及与房地产无关的都可以。
为什么违法不能做？
-- 因为中原坚守做一家合法的企业，合法才能令公司持续发展。
所以，有些事情公司不会做。
例如：为同事合理避税，公司只会合法避税。
为什么房地产无关不能做？
-- 因为公司相信专注才有力量，走专业路线，不走综合企业路线。
《火车轨和小孩》的故事
这个故事很有趣，让我们对做决定有更深刻的认识。
有一群小朋友在两条铁轨附近玩耍，一条铁轨还在使用，一条已经停用；只有
一个小朋友选择在停用的铁轨上玩，其它的小朋友全都在仍在使用的铁轨上玩 。
这时火车来了，而你正站在铁轨的切换器旁。让火车停下来已经不可能了，但
你能让火车转往停用的铁轨，这样的话你就可以救了大多数的小朋友。
但是，那也意味着那个在停用铁轨上玩的孤独的小朋友将被牺牲掉。你该怎么
办？或者就让火车自己开过去吗？
让我们停一下，想想我们会做怎样的决定。
据说：大多数人会选择改变火车轨道，牺牲那名在停用铁轨上玩的小孩。
无论从道义上还是情感上讲，以一个孩子的代价来挽救大多数孩子的生命会是大多数
人的理性决定。
但是，你是否想过，那名选择在停用铁轨上玩的小孩显然是做出了正确决定 ---- 在
安全的地方玩？ 然而他却不得不为那些选择在危险的地方玩的无知的朋友们而去牺牲。
这种进退两难的局面每天都在我们的身边发生。
在办公室、团体里、政党里，尤其在一个民主的社会，少数人常常为了多数人的利益
而牺牲自己，无论那些多数人是多么愚蠢和无知，无论少数人多么有远见卓识。
那个选择不与其他在正在使用的铁轨上玩耍的小孩被逐出局。
在这里，他被牺牲掉，没有人为他落一滴眼泪。
正确的决定是：不要试图让火车变道，因为在铁轨上玩的孩子们当然知道铁轨正在使用，
如果他们听到火车鸣笛，自然会跑开的。
但如果将轨道切换，那个乖小孩必定惨死，因为他从来没想过火车还会开到废轨道上！
而且，火车轨之所以被废弃，肯定是因为它也是不安全的。
如果火车被切过去了，整车的乘客可能被置于危险之中！ 在你试着用牺牲一个小孩的
生命来挽救几个小孩的时候，你可能是在用整车的乘客来挽救这几个小孩子。
我们都知道生活中充满着艰难的决定需要我们去做，我们可能没有意识到，匆忙做出的
决定并不总是正确的。
“记住，正确的不总是大家都支持的那一个…大家都支持的不见得总是正确的。”
3、无为而治的主张
“无为而治”的思想，主张保护个人自由与发展空间，主张保护个人的
自主空间与活力，反对外来的压迫与干涉。
一方面要消解统治者或管理者的强制性，另一方面又激励人民的自发
性。如此一来有利于增强员工对管理层的信服度，提高团队的凝聚力。
无为而治强调对待事物就应不以有为去影响事物的自然进程。也只有
这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，
修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。
4、无为而治的目的？
所有人做自己想做的事的时候，才愿意全力以赴，把自己的潜能充分发挥出来。
相反，当一个人被上司所逼，不得不去做一些不明所以，甚至是没法认同的事
的时候，他必然会得过且过，略作交待就算了。
无为而治目的就是让每个人自发地去把自己想做的工作做好。
管理者要做的就是把公司与员工的目标统一，共同为同一个目标而努力。
目标愈高，成就愈大。
不同的目标，会有不同的结果。
-- 建筑工人的故事
建筑工人的故事
三个工人同时都在建楼，问他们在干什么？
第一人回答我在砌墙，第二个人回答我在建房子，第三个人回答我在建造一座
城市。
很多年之后，他们的命运是：
第一个人他仍然是地盘的工人，第二个人是工头，第三个人成了市长，做城市
运营。
可想而知，做任何工作都是需要有畅想有理想的，这样才会把一份工作做得更有
意义。
5、无为而治是否可以让下级什么都可以做？
公司倡导有效放权，当然不是全部都放，公司肯定有它的权限及底线，
公司的权威是不能挑战的，不管任何职级管理层都必须服从。
所以认清哪些是公司的制度，公司对事情的底线都非常重要，业务可以
多样化或个性化，但管理就必须制度化。
属于下级的职责范围内，在不违返公司制度下，就应该无为。
对于下属的工作，应该相信下属是最能胜任的，不要以为自己一出手就能解决
所有问题，自己可能某些能力不如下级。
对于自己的工作，就应该要有为，敢于创新，多想方法，自强不息，带领部门
持续发展。
对下级要无为，对自己要有为。
不应“宽已严人”，要做到“律已以严，待人以宽”。
职位高，严一些；职位低，宽一些。
收入高，严一些；收入低，宽一些。
6、无为而治是否可以让管理者什么都不用做？
例：捉猴子的方法？
猎人会把食物放在箱子里面，再在箱子开一个小洞，猴子伸手进
箱子里面想拿东西吃，但洞口太小，猴子又不愿意放手，就被困住了。
7、那到底什么可以做，什么不可以做？
一个人能够知道哪些事情是自己不知道的东西，那就不错了，正所谓
“知不知”。人类是通过不停尝试、发现错误才能进步，一件事情没
做之前，没人能百分百肯定是对的，我们只能凭经验判断哪些是错的。
所以，已经证明错的事情，就不要去做，那些没试过的，就不妨去尝
试一下，但前提是同事自己的份内工作，不会影响其他人。
8、无为而治的特点？
思维方式：颠覆化，反面看问题。
一件好事，一个好词，就没有坏的方面吗？
一件坏事，一个坏词，就没有好的方面吗？
工作方式：不做愚蠢、无效、无益、无意义的事情。
无为是效率原则，节约原则，无为是有为的第一个前提条件。
生活方式：我行我素，不理别人的目光，不为别人来活。
随遇而安，有追求但不强求，不是完美主义者，而是实用主义者。
9、什么是价值观?
不同人员对不同东西有不同的看法或感受，好像买钻石一样，几万块
对女人来说非常值，但对男人来说一块石头要几万块，一点都不划算，
因女人与男人对钻石的价值观是不一样的。
价值观：就是把不同看法价值化或量化。
10、为什么要统一价值观?
中原一直倡导的是团队，并不是个人，要发挥团队力量，团队成员必须
团结，目标要一致，并有统一的价值观。哪些事情是错，哪些是对，这
样的错误该罚多少？哪样的功该奖多少？
若这些事情的看法都能达成一致，大家就可以减少误会及磨擦，并能更
好并肩作战。
11、什么是文化？
团队成员，在同一价值观下形成的行为或习惯，不用去罚或去讲，已经
很自然变成生活一部分。
例如：香港人的排队文化。最起码能做到什么是错能有共识，并在日常
工作当中反映出来。
-- 统一价值观，明确事情的原则及精神，培养公司文化，
有时候比制定不同制度方式、方法更有效。
-- 要做到统一价值观，沟通很重要
但前提是：下级敢问，上级开放。
小结：
提问的技巧
为什么
Why
什么 如何
What How
Who When Where
何人 何时 何地
问题强度的等级Level of Intensity
封闭式：要明确答案 — 可不可以？是不是？
开放式：要拿多点资讯 — 怎样做可以多开单？
情景式：要预测结果人，作更好决策 — 如果这样做会怎样？
-- 了解提问者的动机，才对症下药。
-- 关于制度问题，要明确肯定，是就是，否就否，切忌模棱两可。
-- 对于没有绝对的问题，先不要马上给答案，可引导同事思考，
可用反问的方式，然后大家一起讨论，协助同事自己找到答案。
回答的技巧
12、对公司文化或价值观等不认同，怎么办？
作为公司的成员，必须认同公司文化，不能挑战，若不认同，
只可以：第一，自行离职或转公司。
第二，选择认同及接受。
公司文化应大于部门文化，部门文化应大于个人文化。
公司文化应成为部门以及个人的主流文化。
13、对公司制度不认同，怎么办？
首先，制度肯定不能做到百分百公平。
所以，公司不盲目追求制度严谨全面，因为这样只会越来越复杂。
反过来，公司倡导简单易明的制度。
另外，同事的努力方向是改变自己去适应制度，不要把重点放在
如何改变制度令到自己有利，舍易取难。
例如：开单容易还是改变佣金制度容易。
14、行政命令不如自组织。
公司一般不采取行政命令，若同事不接受，往往只是交差，效果不明显。
反过来，公司希望通过沟通引导，让同事明白事情与自己的关系，从而
自动自觉动起来。
虽然自组织需要较行政命令更长时间去启动，但它只要动起来，力量将
很庞大，正所谓“后发先至”。
15、追求卓越不如够赢。
什么叫卓越根本没客观定义，而且追求卓越永无止境，这么辛苦来干什么。
但“够赢”就是一个客观标准，而且同事都能够感受到。
赢对手比较简单易明，而且员工与公司目标比较容易统一。
平常要留有余力，凡事去到尽，很容易消耗所有力量，遇到困难就没法子克服。
例如：摄影、人员储备
赢对手不一定要出尽所有法宝来大胜，要留一手，以防万一。
16、刚刚好不如留有余地。
17、“全力以赴，做到最好”不是中原口号。
全力以赴，赢对手。
半力以赴，赢对手。
全力以赴，输给对手。
半力以赴，输给对手。
哪一种最好！
18、管理人员发展阶段
迷惘期：新担任管理岗位，一般不清楚要做什么。
有为期：初期做管理，比较有冲劲，什么都想做。
无为期：资深管理人员，事情比较多，会用减法，不是想什么要做，
而是想什么不用做，当然前提是能把事情做好。
19、公司如何看待员工?
把员工放在第一位，愿意与员工分享成果，并多听员工的意见，在不影响
别人及公司制度允许下，多让员工去尝试。
对于以权谋私，剥削员工利益的管理人员，属于公司制度不允许的范围，
违反天条。
20、中原为什么不上市？
第一，代理行业主要是靠人，上市只可以筹措资金，中原不缺钱，
也不是有钱就有人才。
第二，公司文化是与员工分享成果，上市后，利润大部分分给股东，
但出力是员工而不是股东。
第三，中原还有很大发展潜力，过早上市并未能体现中原应有价值。
21、分封诸侯的作用？
分区管理有利于规模扩大，还更有利于吸引人才去开荒，区域确定，
不能轻易收回，让同事安心去发展，不能做大后，安排其他有能力
同事去取代，这样的话，以后再没有同事愿意去开拓。
22、为什么不强调执行力？
执行力只是重点放在如何有效推行上级的计划，与无为而治鼓励下级
更有为是违背，而且公司关心不是失真，而是增值，希望一层一层增
值，而不是一层一层减少失真。
23、计划的时限性？
客观环境不时在变化，人根本没法掌握未来，要制定将来也可行的计划
根本不切实际。所以计划不停修订，既然要修订，何苦要制订呢！
我们可以定方向，市场的趋势比较容易掌握，定大方向比较可行。如果
一定要定计划，一般季度计划比较实在。
24、怎样才算市场的领导者？
除了规模及业绩外，必须有所发明，有所创造，为行业的运作模式带来
新的发展，它不但能为行业制定新的游戏规则，并且要为行业带来实利。
25、对行家偷师的看法？
中原要做市场领导，为市场制定游戏规则，所以不但不会介意，还会鼓励
行家向中原学习。而且，中原相信教会徒弟促进师父，下属进步
或竞争对手进步，都会逼使自己进步。
我们还要对自己有信心，自己还会天天进步，今天教会人家是你过去的东西，未来你的东西还没有教人家呢。
26、管理与发展的三件事？
二级市场日常管理工作，离不开人、盘、钱。
用什么人，分什么盘，以至佣金怎样分都是基本点。
至于想发展壮大，就要考虑：品牌、人才、平台。
-- 品牌可透过案例。
-- 人才需要加强培训及优化报酬制度以及中原文化的宣导。
-- 平台则需要通过知识管理，制定标准及模块。
27、中原像什么动物？
快乐的小乌龟
-- 快乐：可以提高团队效率。
-- 小：是我们要谦逊。
-- 乌龟：长命，活得更久。
故事：快乐的钥匙
著名专栏作家哈理斯（Sydney Harries）和朋友在报摊上买报纸，
那朋友礼貌的对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，没发一言。
“这家伙态度很差，是不是？”他们继续前行时，哈理斯问道。
“他每天晚上都是这样的，”朋友说。
“那么你为什么还是对他那么客气？”哈理斯问他。
朋友答道：“为什么我要让他决定我的行为？”
一个成熟的人握住自己快乐钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐
与幸福带给别人。每人心中都有把“快乐的钥匙”，但我们却常在不知不觉中
把它交给别人掌管。
一位女士抱怨道：“我活得很不快乐，因为先生常出差不在家。”她把快乐
的钥匙放在先生手里。
一位妈妈说：“我的孩子不听话，叫我很生气！”她把钥匙交在孩子手中。
男人可能说：“上司不赏识我，所以我情绪低落。”这把快乐钥匙又被塞
在老板手里。
婆婆说：“我的媳妇不孝顺，我真命苦！”
年轻人从文具店走来来说：“那位老板服务态度恶劣，把我气炸了！”
这些人都做了相同的决定，就是让别人来控制他的心情。
当我们容许了别人掌控我们的情绪时，我们便觉得自己是受害者，对现况
无能为力，抱怨与愤怒成为我们唯一的选择。
我们开始怪罪他人，并且传达一个讯息：“我这样痛苦，都是你造成的，你
要为我的痛苦负责！”
此时我们就把一重大的责任托给周围的人，即要求他们使我们快乐。
我们似乎愿意承认自己无法掌控自己，只能可怜的任人摆布。
这样的人使别人不喜欢接近，甚至望而生畏。
但一个成熟的人握住自己快乐的钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐
与幸福带给别人。他的情绪稳定，为自己负责，和他在一起是种享受，而不是压力。
你的钥匙在哪里？在别人手中吗？
快去把它拿回来吧！
爱的反面不是仇恨，而是漠视且不关心。
Love changes everything.
希望你能体会这篇文章的涵义。
其实我们身处的地方，不论是环境、人、事、物都很容易影响我们的情绪
起伏，可是千万别忘了，不要因为他人的一句话，而在意太久哦！
放在日常管理当中，作为部门主管，是否应该让你的下属在快乐的环境工作，
要知道快乐的团队，工作效率特别高。
1、无为而治之下的权责理念
权：拥有自己职责范围的工作自主。
责：对自己的工作成果负责。
简单而言：无为而治，就是靠自己，自己掌控自己的命运。
否则，只能可怜的任人摆布。
2、无为而治之下的权力界线
无为而治是有效放权的艺术,所以认识各职级人员的权限很重要。
上级不管的，听下级；上级要管的，听上级。
无为而治的精神希望上级管少一些，所以愈高层，管的事情愈少。
作为管理人员,若你发现某个事情你管与不管，效果都差不多，那
就尽量不要管。
领导关心代表不放心，领导不关心代表很放心。
一般权责不清晰是因为我们习惯因人设岗，要改为因岗设人，先理清工作
流程，明确各岗位职责，才把合适人员放进合适岗位。
权应给予最适合的人，不是最高级的人。
谁影响最大，谁就做决定。
3、权责清晰：各岗位的职责须明确，工作目标及重点须强调，考核及监控
体系须建立。另梳理各岗位考核指标及标准是否合理，并制定
合理的监控考核的方式方法。
4、明确上下级关系： 直接管下属是谁？多少个？
间接下属是谁？多少个？
直接上司是谁？跟谁汇报？
直接下属不能太少，少于三个就容易出现上下级功能重叠。
间接下属随时会找到你，做好下级与下下级的协调工作的准备。
出现问题记得与直接上司即时汇报，平日亦要多沟通，保持双方工作方向统一。
营业组编制：无三不成组，新组不过六。
5、同一部门，上司召开会议，可以对两层下属，与下级应多沟通协商，与下下级
则保持了解，以备下级处理不当时，随时出手处理下下级的问题。
避免跨级管理，与下下级沟通，应事先通知下级，与下下级接触，避免直接
承诺或做决策，只适宜做沟通，了解事情就可以，然后与下级沟通，由下级
自行处理。
6、部门协调合作：作为部门主管，遇到跨部门事情，建议通过会议或与对方部门
主管协商解决，若解决不果，应找跨部门的主管裁决。
应了解不同部门职责及功能，善于与其他部门沟通，共同解决问题，避免把
所有事情包揽，要相信专业分工的精神。
7、执行者与管理者的区别
管理者可在自己的权责范围内做决策，并对决策产生的后果负最大的责任。
执行者没有参与制定制度的权力，对上级的命令必须严格执行。
权与责是并存，想要更大的权，必须先准备好承担更大的责任。
管理者能把工作的理念及方向清晰告诉下级人员。
8、听上级与不听上级意见或建议的区别
在自己岗位的权责范围内，听不听上级都是负同等的责任，但不听上级，
上级会怪你，对你印象不好。
听了上级的，结果不好，还是要你负最大责任，不过上级还会有点内疚。
所以要认清楚上下级的权责范围。
9、听下级与不听下级意见或建议的区别？
首先要认真聆听，然后独立思考，不能人云亦云，总是说下级想怎样，
那作为上级的你又想怎样呢？公司不是要个传声筒去当管理者。
如是是下级份内事情，尽量给予足够的自主空间：
第一，想法是不符合公司文化或已证明是错的，应坚决反对。
第二，想法是以前没有尝试过，应鼓励及支持。
第三，根本没想法，应引导同事去思考，要同事提出方案。
如果是下级份外的事情，那就只可做参考。作为管理者，每时每刻会
收到不同讯息或建议，应抱开放态度，但要有独立思考、分析能力，
去判断谁是谁非。
10、上级如何协助下级处理问题？
上级不能以无为而治作为借口，什么都不管，公司只是强调给予多点
空间予下级。遇到下级处理不了，也避免自己出手，因这样会养成依
赖性及权责不清，要让同事成长，自己做决策！
作为上级，可协助下级分析形势，认清自己的处境，也可以给予意见，
但意见不等同指示，下级可听可不听。
11、下属不想跟直属上司该如何处理？
例：总监不想跟事总，想换事业部或甚至独立。
总监有权提出他的诉求，公司应允许同事表达诉求的自由。
提出后，该交由事总自行处理，若事总没办法解决，总监可以再寻找
更高一级处理。
副总应充分了解事件后，尽量协调两者的矛盾，若摆不平，即交由
更高级别处理，如此类推。
作为上级，要检讨一下为什么下级不愿意跟你，能管好下级是基本要求。
若上下级不能合作，就不要勉强。
12、离岸会是发泄会还是什么会？
公司高层最想听到同事精辟的分析，并给予建设性意见。
做好充分准备，是向公司高层展示自己才能及观点的大好机会。
太偏重个人利益及某些团体或太感性都不合适。
13、领导对下属的职责？
对整体宏观形势及发展走势的判断。
集团及区域的发展方向。
各区域的自主权及短期、长期发展目标。
取舍的底线。
14、职责与功能的差别？
职责是指该岗位的工作内容及范围。
功能是指该岗位的作用及产出。
职责是过程，功能是结果。
有些公司抓过程，中原则抓结果。
15、领袖需具备的素质？
-- 智、信、仁、勇、严
勇气：丘吉尔曾经说过：人类最重要的美德就是勇气……因为它使其它的
美德在遇到困难时不会退缩。勇气是有感染力的，如果一个领袖人
物能够站稳立场，那么，其它的人腰骨都会随着挺直起来。
决策能力：在情况复杂，充满不确定性的状态下，保持清醒的头脑，做出
迅速决策和判断，是领袖人物的重要品格。决策能力不仅仅依
靠直觉和大脑，它是动员你的胆识与头脑来获取最佳判断，为
你的组织需求最大利益。
诚信/可靠度：艾森豪威尔说过，一个人要想成为领袖，就必须要有跟从者，要有跟从者，
领袖就必须赢得跟从者的信任，他的言行必须一致。一领袖最需要的是诚
实正直的品格与远大的目标。
理解下属，换位思维：人是有智能的复杂生物，会对理解和关心做出积极反应。理解人，
关心人的领导不仅会得到每一位下属的全心回报，还有他们的耿
耿忠心。
专家知识：专家知识使得他们拥有无上的权威，很多优秀的领袖都拥有丰富的专家知识。
渊博的知识是周恩来总理赢得众人敬仰的原因之一，基辛格曾评价周恩来总
理是“杰出的历史人物，精通哲学，熟谙往事，长于历史分析，足智多谋，
谈吐机智，而又风趣，样样都是卓越超群”。特别是在我们地产经纪这个对
人的专业水平要求更加严格的领域，专家知识是极为必要的。任何领袖都有
不同的成长环境，但是也有一个共性就是：在逆境中学习，在困难中成长！
16、对某些具体事情，可以制定明确制度，制度订立后必须公开宣布并严格
执行，若违反但事先没说明怎样罚的，都不要罚，因同事不会服气，要
做到同事心服口服。
处罚方式可通过大家讨论，并签字落实，提高重视度。
例：金港盛世200多万官司输掉，事态严重，反映管理存在严重错误，
但当时并没有公司风险管理指引，所以不应该处罚相关同事，但
在指引出台后的项目，必须罚，该怎么罚必须明确公布。
17、出现重大事情或非正常事件，应公开宣布处理结果，并将处理的依据说明，
借机会重申公司的立场及价值观。
公司文化是要通过日积月累不同的行为及态度才形成。若出现说一套，
做一套，公司文化根本没法建立。若不通报，会引起不必要的误会，
扭曲事实，影响管理公信力。
18、透明度高的意思是要做到，事先说清楚，与相关人员充分沟通背后原因、
动机；制度或政策，最好能简单、容易理解及操作，并争取同事支持，
确定后承诺必须对兑现。
公司一直强调，要对同事公平、公正、公开，凡事只要事先说清楚，
并得到同事接受，就可以减少员工与公司的矛盾；只要是公司承诺，
任何职级主管都不能违抗或推翻。
例如：太空人入职标准。
（要清晰制定，达标一定要入职，不能以任何理由违返承诺）
19、怎样看待犯错的员工?
不能纵容犯错，特别是天条。
公司倡导创新精神，所以允许同事试错。
但对于日常工作中的错误，管理层应多点鼓励，少点批评，以正面的态度
去面对已不能挽回的错误，对于没说清楚的，采取既往不咎、日后严惩去
处理。
20、下级犯错，上级是否须负责?
若下级试错，上级当然不用负责。
若下级犯错，而上级是不知情，那上级要承担责任。
若下级犯错，而上级是知情，则看看上级是否已尽力作出补救。
21、为什么经常要改革变动？
我们奉行自然法则，因应市场环境的改变，去调整自己，去进化自己，
正所谓适者生存。
中国房地产市场属于起步阶段，变化波动较大，我们当然也要作出相
应的改革变动。
22、项目管理的五个控制因素
时间 成本
范围 + 风险
质量
产品 → 品种 → 标准
23、什么时候修改制度或推行改革？
无为而治要有被动把等待时机成熟的心态，不要自以为自己一出手，就能
解决所有问题，出不出手要看出手后的结果：
第一，没分别，当然不出手。
第二，更差，当然不出手。
第三，更好，当然要出手。
往往领导站得高，看得远，同事没察觉问题时，已经出手处理，效果往往
不尽人意，当大家都意识到问题比较严重，才出手往往会有更好结果。
一项好的措施，也只有为大多数组织成员所理解及支持，才有推行的条
件，否则会适得其反。
1）公司管理分三条线：业务线、行政线及财务线。业务线归营业部门，
行政线归后勤部门，财务线归集团。三者相互合作，相互监督，避免
只手遮天情况。
2）每条线采取上下级管理，后勤上到中央，下至地方部门，层层上报，
营业则采取上级管理对下两级的原则。
3）关于公司规章制度，包括入职、考勤等等，营业部主管应主动去了解，
还要非常熟悉，并严格遵守执行，若遇到不适当的条文，也只可以执行，
但可以往上反映，争取对相关规定进行修改，改善日后的管理工作。
24、公司各部门之间权责
4）总的来说，财务事情相对独立，按集团办就行，业务部门不用太多参与。至于
业务与后勤，应该是两条独立线，但又紧密相互配合。业务部门主要做业务，
可以灵活，多提想法及要求，并做决策。后勤是服务部门，按业务部门提出的
要求，尽量去配合，同时是执行部门，执行公司规章制度，若业务部门做法不
符合公司制度，后勤部门可扮演监控角色，公司主管对后勤应给予足够的支持，
不能包庇业务下属。
对于二级市场，公司将事业部视为最小的生命体，或单细胞，二级市场
视为由细胞组成的器官。
事业部内部事情，应交由事总决策，当然二级市场总经理有否决权，但
一般情况下很少使用，否则决策权就不明确。
事业部之间的事情交由二级市场总经理决策。总监只有建议权，没有决
策权，主要负责提建议及执行公司或部门的决策。
25、二级市场部门权责分工
对部门之间及公司层面
资源进行调配。
对部门内部资源
调配有决策权。
可以提出建议
与事总商量。
资源调配
支持与把控：需要时参与
并对有异常状况作出监督。
决策权：全程参与
并作出最终决策
建议权：主要负责
执行并反馈意见
业务管理
（拓盘、谈条件、踩盘、人数控制、佣金等）
对事总及总监进行管理，
监察他们在履行职务时
有没有违返公司制度，
保证他们的工作质量。
对部门内部
所有人员负责，
并有决策权。
对经理以下人员
进行管理，并向
事总汇报。
人事管理
（招聘、考核、
考勤、培训、
处罚、解聘等）
二级总经理
事总
总监
1、 自己无能并承认自己无能
2、 自己有一定能力但更看到自己无能的地方
3、 自己有一定能力并以自己为中心建立个人的一套
4、 自己无能但偏偏做有能状，教训旁人
你那一种是最好的管理人员？
◎ 上善以有为无，存有用无，知无守有
◎ 中善以无为无，无用无害无咎
◎ 下善以有为有，终无大用
◎ 甚恶以无为有，欺世盗名、害人害已
1、无为而治之下的人事理念
随缘
-- 珍惜有缘人，安天命
-- 缘比才还重要
2、人事问题一动不如一静？
要无为而治，就得放弃公司主动出击，宁愿被 动地回应算了。
其实一间公司是一个有机组织，要发挥一间公司效益，需要全体成员
的有机配合，孤立更换一两个组件，不但不能提高效益，一个不凑巧，
可能会令整个组织瘫痪。
所以在人事问题上，往往一动不如一静。
不停更换主管，把同事间不易建立的默契破坏，要下属不停适应新的
上级，实质上破坏公司整体营运效益。
3、人事的四个基本点？
招 —-- 招聘
育 —-- 培育
用 —-- 用人
留 —-- 留人
4、招聘
招纳人才门槛不应太高，志同道合，愿意拼搏比学历高和经验多的人更适合
中原。草根阶级不一定比不上有产阶段。服务行业就是利用他人的劳动。
不一定去想招什么人，可以逆向思维，什么人不能招，除了不能招以外，
就是都可以招。
一张白纸可能比有经验更好用。
招兵买马是部门主管主要职责，不要等公司安排人手给你，反过来，是你帮
公司找人回来。
5、培育
教会徒弟，促进师父。
因材施教。
实战比理论更有效。
6、用人的艺术？
当相马不如放马跑，不要自以为是能充分了解员工的能力，行不行试过
就知道。
另外，对于同事不要过分集中于同事的缺点，针对缺点去批评也于事无补，
性格很难改变，为何不集中看优点，然后尽量帮他把优点放大。
小才大用比大材小用更有效率。
7、留人
常救人，无弃人。
养兵千日，用在一时。
默契的培养需要很长时间，不要轻易破坏。
团队稳定是成功的基础。
百分之七十人员离职是因为对直属上司不满，而不是什么薪酬、待遇或
公司文化。
不满主要体现在两个方面：
第一：太有为，什么都管，同事没空间；
第二：太无为，什么都不管，最无助的时候得不到应有的支持。
8、用什么标准提升营业主管？
传统思维是业绩高的同事，不一定具备管理能力，不一定能带好团队，
公司想法是：一个人还未去做管理的工作，怎样可以判断他一定不行
呢，再说管理能力比较虚，很难看得出来，还有标准不明确，不能服
众，以纯业绩，又简单，又客观，同事也容易接受。
9、怎样才算合格的营业主管？
第一，盈利（标准利润率为25%-30%）
第二，赢竞争对手 — 保盘、拓盘成功率、丢盘
第三，服众（80%以上下属支持）-- 不能霸道独裁
不称职的主管应该主动撤换，上级不喜欢的主管不能撤，但要加强
双方沟通，改善上下级关系。
其他因素包括：胸怀、包容、眼界、责任、分轻重及激情
1）赢对手：首先可以从拓盘考核，拓盘成功率高低反映与对手的差距。
另外，就是看在售项目，可以同类型项目，或同区项目做比较，
每年的龙虎榜就是很好的参照。联合销售项目就更简单，
谁卖得好一目了然。
2）服众：最低的要求是没有下属造反，若你的下属总是投诉你，甚至不愿意
跟你，最差的情况是想取代你，那你就不达标。
另外，可以从人员流失率或员工满意度去反映是否存在危机。
定时统计并作出对比分析有助于管理者察觉员工以至团队的
问题及矛盾。
3）盈利：最简单直接，就是要赚钱。公司会以管理帐作参考，赚就好，亏就差，
只看结果，不看过程。不单要赚，还要持续赚，若只是偶尔赚，搞不
好只是回光反照。赚太多也不一定是好事，因为不合理，也许隐藏很
多问题在后面，最好利润率有20%-25%之间（二级市场），25%-30%
之间（事业部）。
10、总监竞聘，应如何考核？
公司精神应以业绩作为选择营业主管的主要考虑因素，但总监从不同的
销售或策划口出来，较难以业绩作为参考，那么只好以KPI作为参考，
能对公司文化或岗位职责比较清晰更有利于未来发展。
从公司宏观层面，会考虑不同人员调动对全局的影响，一般来说，原部
门提拔人员提升，稳定性较高，从一部门抽调一个人员空降到另一部门
当主管，风险较大，该人员可能是原部门核心人员，空降到另一部门，
可能会水土不服，两边不讨好。
11、如何提升自己在公司的价值？
竞聘上不去，或觉得怀才不遇，消极的做法是埋怨公司不公平，去投诉，
尝试改变制度或结果。积极的做法是主动出击，想想自己岗位能为公司
创造什么价值，然后努力去实践，提高自己在公司的价值。
12、部门主管离职，自己经营代理公司，公司的态度如何？
公司绝对不允许同事在职期间，筹办或经营自己的代理公司，若公司
发现同事有这种行为，必须立即辞退。
同事应当先离职，后筹办自己公司，利用在职期间，接项目、招纳人
员，不管是否跟公司有利益冲突，均对公司不公平及引致损失。
至于离职后，同事当然做什么都可以，挖人挖盘是非常正常的，各为
其主。
13、主管离职，该部门应如何处理？
一般来说，有三种处理方式。
第一，由上级主管兼任，作为过渡安排，让足够时间作出决策。
第二，由下级人员当中，提拔最合适人员出任，对部门稳定有帮助。
第三，若下级人员当中，并没有合适人员，可考虑从其他部门调配，
不过，这种空降做法有一定危险，另一种考虑，是把部门分
拆，与其他部门合并，避免为了晋升而晋升，保证主管人员
素质。
14、是否上级离职，下级才有晋升机会？
公司考虑人员晋升，首先是相关人员是否具备条件，其次，是否有空缺，
所以，同事应不停提升自己，然后等待机会。有人员离职，的确提供空缺
机会。
另外，公司扩展，同样能提供晋升空间。
上级离职，的确应优先考虑原部门下级人员，一方面稳定性强一点，二是给
原部门有贡献的同事的认可。
15、斗长命是否很消极？
有别于论资排辈，能在竞争环境当中活下来已经很不错。
愈高级，上下级关系愈稳定，大家工作重点是把业务做好，而不是权力斗争。
不一定要升职，主动扩大自己管辖范围也算进取。
16、面对有能力、有上进心的下属，上级应如何面对？
同事想晋升是理所当然，若下属根本不求上进才头痛。
最正常的做法，是不断提升自己，寻找发展机遇，若你升职，你下属
才有晋升机会，若你自己发展步伐比你下属上进速度慢，那你要接受
你下属另辟发展途径，甚至爬过你头，做上级要有气度，道理跟开车
一样。
17、部门人员之间业绩参差程度大，公司如何处理？
天之道，损有余而补不足；
人之道，损不足而奉有余。
部门之间业绩参差是很正常，正所谓二八原则，特别是销售行业，盲目
要求大家都差不多是不现实，当然，公司 乐于看到所有部门业绩都很好，
不过，这是理想主义，现实情况对于领跑部门，绝对不能打压，可给予
更大自主权，作为上级，应分配更多时间与精力于落后部门，给予充分
机会及支持，尽力令他们能追上来，若通过努力亦没法改变，那只好更
换主管。
18、该如何更换部门主管？
若违返天条，应马上更换。如果业绩不好，则尽量帮助。
对事不对人，不是主管个人能力如何，是看是否胜任该岗位，胜任的标准
应该清晰明确，不达标时，上下级要充分沟通，上级应给予下属改正的机
会，并全力支持配合，若通过双方努力也不能达标，上级为了顾全整体部
门利益，要果断对下级撤换，可尽力帮助下级更换更合适岗位。
19、怎样看待同事亲属关系?
公司不倡导人治，追求规范，要求公平、公正、公开，故同事亲属
关系不能有利益输送及勾结，也不允许任人为亲。
20、如何看待人才挖角？
分公司之间独立运营，人才流动是市场行为，公司不干预，各分公司可
按自己情况制定人才战略。若被其他分行挖角，不应该怪别人，反过来
要检讨是否自己管理出现问题。
21、新岗位该找个什么人去做？
有新的发展机遇，第一个原则，应首先考虑内部提升，而不是对外招聘，
第二个原则，要自愿，谁愿意，就让谁去，反正谁能胜任，没人能知道。
个人意愿就是成功的关键，若想去做的人超过一个，那就看业绩，
谁业绩高，就谁去做。
22、用人的优先次序
在同样的条件下，首先应考虑当地公司人员。
其次，是中原系统人员。
然后，是离开中原的老同事。
最后，才是市场从业人员。
23、人才与庸才
人才通常自命不凡，不甘屈人之下，比较难驾驭。反之，庸才通常没有
出头的机会，遇到机遇，必定懂得珍惜及全力以赴。
人才是你求他，庸才是他求你。
盲目要求团队成员都是人中之龙根本不切实际，再者，拼命的庸才不一
定比所谓的人才要差。
24、精英主义
不追求精英主义，太依赖个人对公司运营不稳定，应更在意团队。
同时，应提升团队成员力量，达至团队成员都是精英。
团体比个体重要。
25、是否可以容忍冗员
在公司条件允许下，可以接受。
冗员或许是能力不如其他同事，但每个人都是精英也不现实。
冗员或许还未有合适的机会，能帮就帮。
跟留有余地道理一样，平常多负荷，遇到危机，轻装上阵。
在公司备受竞争对手威胁，当然是“天地不仁”。
故事：
古时，有一位使者来到一个国家，国王设宴款待他。
宴席上，使者把一条鱼翻转，其他大臣顿时非常震惊，原来该国
习俗是不能把鱼翻转的，是对国王不敬，必须处死。
国王对使者说，我必须将你判死刑，但念你不清楚，死前给你一
个请求，除了不判死刑，其他都可以。
使者会怎样做呢？
结局：
使者请求国王，凡看见他把鱼翻转的人，都把眼珠挖下来，国王
答应并立即表态自己没看见，只是听大臣说，大臣之间目光交换，纷
纷表态自己没看见。
那使者说，既然大家都没看见，那就继续吃饭吧！
寓意：
制度或规定，当触及个人利益时，都有机会产生变化。
个人利益能影响个人的行为及态度，能抓住他人的利益点，就能
调动他人的积极性。
-- 名词解释 --
实收佣金：实际收回公司的成交单位代理佣金以及项目策划费。
不按成交日期，按收回时间。
应收佣金：是指成交单位在递交认购书及成交报告至财务部后，财务部
依据成交报告中楼价与佣金点数计算出公司应该获得的代理
佣金，以及按策划合同约定的公司应该获得的项目策划费。
不按成交日期，按成交时间。
账龄：递交成交报告及认购书后次月一日为佣金到期日，账龄是指从
佣金到期日开始至今成交单位应收佣金已存在的时间。
例如：2009年1月1日成交的单位，佣金到期日为2009年2月1日，
截止到2009年11月30日，该套单位的账龄为10个月。
管理账：以每月成交单位产生的应收佣金计算收入并计提佣金支出，
以实际发生的运营成本计算固定成本，核算利润的账务。
税务账：以实收佣金计算收入，以实际计发给同事的佣金支出及
实际发生的营运成本计算成本，核算利润的账务。
自动坏账：实际能收回的应收佣金，若账龄达到1年及以上，财务系统
自动处理为坏账的称自动坏账。
手工坏账：因退房、挞定等原因造成应收佣金不能收回，提交坏账申请
表后，在财务系统中做人工坏账处理的称为手工坏账。
固定成本：主要指营运支出，营运支出是指公司从事业务经营活动所需要
支出的成本，具体包括如下八项：
1）员工支出 = 员工工资 + 员工资金及津贴 + 员工国家福利费
+ 员工其他福利支出，员工支出一般占营运支出的75%。
2）无线通讯费 = 无线通讯费 + 通讯费。
3）交通差旅费 = 市内交通 + 市外差旅费 + 汽车支出，
交通差旅费一般占营运支出的6%。
4）办公成本 = 办公室租金 + 办公室物管费 + 办公室水电费，
办公成本一般占营运支出的5%。
5）办公支出 = 印刷及文具费 + 报刊支出 + 邮递费+维修保养费 + 清洁费及清洁用品
+ 办公设备消耗费 + 其他办公支出+折旧及摊销
办公支出一般占营运支出的3%。
6）广告宣传费 = 报纸地产广告费 + 其他广告费 + 市场推广费
7）非经常性支出 = 保险费 + 审计费 + 律师费 + 会议费 + 咨询顾问费
8）其他费用 = 业务应酬费 + 查册费 + 印花税 + 车船使用费 + 注册登记费
+ 其他支出 + 银行手续费 + 营业外支出
其他费用一般占营运支出的6%。
浮动成本：即佣金支出，在实收佣金中计发同事佣金所产生的成本。
成本分摊原则：
1）利息收支及汇兑损益：按人头数分摊
2）非营业部费用：按人头数分摊
3）二级市场公共费用：按人头数分摊
4）资金成本：公司按近三个月管理账营运支出×月资金成本率（月资金成本率由集团
提供，一般为‰～2‰不等）计提资金成本，公司按人头数将资金成
本分摊至二级市场、三级市场及工商铺部，二级市场按营业额分摊至各
分公司，各分公司按人头数分摊至下属各部门。
5）集团管理费：公司按管理账税前利润的8%计提集团管理费，再按净佣金收入比例分摊。
6）中央管理费：公司按（净佣金收入+20000）×%计提中央管理费，公司按人头数将
中央管理费分摊至二级市场、三级市场及工商铺部，二级市场按营业额
分摊至各分公司，各分公司按人头数分摊至下属各部门。
保本点：是指总收入和总成本相等，既无盈利，也不亏损，正好保本的
收入金额。
个人佣金提成：是指基层同事为公司创收佣金提取一定比例计提佣金至
同事个人。
保底佣金：每月定额发放，不管理否有佣金发放，当收到佣金，要先扣
除之前已发放的保底，累积计算，不设时限。
OR（营业额提成）：针对管理同事，按照直系下属为公司创收佣金的总额提取一定比例
计提佣金至个人。比例按下级平均点数再乘一定倍数。一般倍数在
至3左右。
PS（利润提成）：针对高级管理同事，按照直系部门为公司创收利润的总额提取一定比
例计提佣金至个人。
佣金比例：PS以下同事，总佣金比例应控制在30%左右，每年从小逐步加至30%水平，
因佣金易加难减，另跟高层同事说清楚，随着规模加大，需要有减佣的
心理准备。愈高级，比例应愈少，所以减佣代表升职。
789比例及操作：
（1）每月25日发放上月佣金及补点佣金。
（2）利润率每月考核一次，每月明确上月利润率奖惩比例，并于每月25日
同上月佣金共同发放。
789：依据利润率的高低情况，按照实收佣金给予佣金点数的奖惩，奖惩
比例为70%、80%、90%、110%、120%、130%
报酬：减少繁多名目，做到报酬现金化，同事拥有支配财富的自主空间。
底薪：参考人力市场状况，按岗位设工资，参考人力市场水平，而不是按个人能力。
佣金：按同事的贡献，为公司创造的利益。
奖金：因管理需要而设，为了短期引导同事的工作重点。
精神：说清楚，讲诚信。
态度：公司态度与员工分享成果。
1、简单、公平、一贯的报酬制度是中原成功的关键。减少名目繁多奖项，重新
审视整个报酬体系，须小心周全慎重考虑，多方积极讨论，争取同事对结果
认同及支持，让报酬制定更能反映同事的付出。
2、岗位空缺，该岗位的佣金应如何分配？
公司的佣金制度精神，是按贡献来分配，多劳多得。
若你的直接下属岗位空缺，应由你来代管，这个是你的职责，不存在要多分佣。
若你的上司岗位空缺，你做了你上司应做的事情，那恭喜你，是公司给机会你
升职，那你就不要斤斤计较那些佣金啦。
若岗位是由别的人员兼任，该人员应得到应得的佣金。
例如：圣莫丽斯一期：小米拿事总佣金，张宏拿总监佣金。
万科事业部：田春志的报酬。
3、公司收益的处理？
三分之一给员工
三分之一留作公司发展
三分之一给股东
4、一个事业部到底能有多少个组？
按公司发展基金概念，在你帮公司赚取利润的时候，公司会抽一定比例，
留给你做发展，只要你有足够的资金就可以发展，上司不能反对。
事业部也可参考，比方说，600万/年一个组，你做到1200万以上，可以
有两个组，1800万以上可以有三个组，2400万以上，就可以开第四个组
如此类推。
另外一个方法，可以以操作项目数量作参考，一个营销组做6个项目，你
的事业部只有10个项目，就只能控制在两个组。
5、怎样看待员工收受非法利益?
收受非法收入属天条，绝对不允许，问题是什么才算非法利益，每个
地方、每家公司规定都不一样，所以，我们也要对非法利益有统一的
定义。
6、发展商要求换部门或个人，公司怎样处理?
首先拓展部与发展商沟通，主管初步了解事件后与原部门或人员沟通，
然后找发展商提出整改方案，若还是不能说服发展商，公司会顾全大
局，以公司利益为先，更换部门或人员。
7、更换部门或人员后的佣金分配
在拓展阶段，不存在佣金分配或赔偿，工作再努力，没有得到发展商认可
不应报酬，因中原报酬理念是重结果。
若在策划阶段，已收到的策划费归原部门，没有策划费的项目，则可两部
门自行协商，但前提是需取得相关同事的同意，并且不能影响不相关同事，
包括销售经理、物业顾问及拓展部。
在售项目，则以认购书签订日期为准，以一刀切的形式解决。
8、公司对公佣或部门基金的态度
报酬制定后不能随意更改，所以不允许扣除部分佣金作部门基金或项目
运营费用，这些支出应算作公司成本。
公佣可以设定，但前提必须是透明公开，但一般都很难做到，也很难监
控，所以不鼓励。
最理想是做到制度分佣而不是人工分佣。
9、公司对发展商给予奖金的处理态度
发展商提供额外奖金，实际上会影响公司佣金收入。
再者，佣金分配制度较完善，该分的人也有得分。奖金分配则较随意，面也较窄。
所以，最佳做法是把收回来的奖金按佣金处理。
每家公司有不同做法，有些严格按佣金处理，有些则在保证公司收益前提下允
许，分配比例也不尽相同，一般物业顾问60%-70%，销售经理20%-30%，营销总
监5%-20%，6:2:2或7:2:1等。
奖金应该先收回公司，然后拿出80%分配，另外20%作为公司税务成本。
若奖金由发展商直接给同事，则必须向公司报批。
10、如何看待功劳与苦劳？
公司看重员工对公司的有效贡献，付出再多，但没有实际结果，很难去
报酬，每个事件或同事背后可能有不同的故事，公司应尽量去帮他们，
从而达至有效产出。
底薪报酬苦劳。
佣金报酬功劳。
11、营业同事背景条件差异（学历、工龄等）如何报酬？
丰富知识或经验若不能转化成公司的生意，对公司有何用处？
所以都不应该报酬，不管任何条件，大家都是平等，谁能开单就报酬谁，
北大的开单与深大的开单，对公司贡献是相同的，所以报酬也应该一致。
公司看重个人表现，同事表现不同，收益也不同，收益差别可以非常大，
从而激发同事争取表现。
12、报酬在哪些地方可以有差异？
同一岗位的员工，底薪及佣金应该保持一致。
遇到异地或偏远项目，或其他特殊情况，可以采用特殊津贴或保底佣金
的方式。
特殊津贴可以参考出差管理制度，考虑同事住宿、膳食及交通问题，制
定津贴标准。
保底佣金类似预付佣金的概念，每月支付固定金额，等收到佣金后，须
先扣除已预支部分，一直累积下去。
13、花红应什么时候发放？
一般公司的做法是年底才发放，担心员工太早拿到花红，会离开公司。
中原做法是每季度发放，中原不要勉强去留一些已萌发去意的员工，
无心恋战，不如早点放他走，同时只要对中原有自信，不是每个员工
都在想拿完花红就走，这样太负面。站在员工立场，花红最好是越早
发越好，三个月发一次，可令员工不用等太久，很快有得分，会令他
们较愿意去等。
14、中原的福利政策？
中原报酬是现金化，让员工拥有支配财富的自主权，所以不鼓励搞福利。
福利应当指不管任何条件，所有人都可以享受，跟奖励不能混为一谈。
在中国社会，传统节日比较重视，例如春节派红包，中秋送月饼，
这些都应当作福利，福利政策应当年初制定，年底检讨，并以公司
作单位，不能以部门作单位。公司不允许的福利，部门主管可以自
己掏腰包去解决。
15、同事应否承担工作中引致公司的经济损失？
首先是看经济损失的责任，若是公司的责任，当然是公司负全责，若
公司已有清晰制度，明文规定，但同事依然不遵守，同事当然要负责，
负责比重可参考分佣比重，相关人员共同承担，有利益一起分，有责
任一起担。
16、公司对罚款的处理态度
若发展商要罚款，该行为不是单一同事，而是整个项目，则罚款应
从总佣金中扣除，各同事按比例分摊。至于公司要罚款，必须有明
文规定提交至公司，并通过扣薪或扣佣金的方式处理。
因担心公私不分，公司不允许主管私底下制定规矩，并通过私人方
式收取，哪怕该罚款是用在团队建设。
17、新成立部门的业绩要求？
第一年少亏，第二年持平，第三年少赚。
第一个三年，平均做到收支平衡。
第二个三年，要做到市场领导地位。
新部门或新公司是指从零开始，没人自己去找人，没盘自己去找盘。
18、不同市场环境下的业绩要求及指标？
市场好，要大赚；市场一般，要少赚；市场差，要持平。
市场好，管理层要关注市场占有率，扩充市场为主，可以尝试新业务。
市场差，要关注部门利润率，保命为主，专注核心业务。
市场占有率与利润率通常会背驰，只专注利润率有可能把市场都让给
对手。
19、个人与公司利益的关系？
基层员工应关注私人利益大于公司利益，随着职位越高，私人利益关注
应下降，对应公司利益关注应上升。
公司利益
个人利益
基层 高层
20、物低于值
报酬策略应采取“物低于值”，给予比员工预期都要高，那员工
便不愿意离开，那团队就比较稳定，稳定的班底是致胜关键。
21、离职后佣金处理
并未有规定，但需要事前与同事讲清楚，并得到同事接受及支持。
22、用财务政策解决难题
底薪及佣金制度不能轻易调整，必须得到中央审批，建议可以采用。
特殊津贴或奖金的方式 ，来解决难题，包括项目滞销、坏帐难收等
都可以考虑。
奖金由公司支付，由公司主管（一般事总以上）做决策，金额、计算
方式及发展时间可以因不同项目有不同做法，但员工的分公司比例尽
量维持不变。奖励应该是公司行为，和佣金一起发给同事。主管为了
激励团队，允许私人奖励下属，但要做到公私分明。
23、接盘是否可以打保证金？
公司运营稳健，不鼓励打保证金，不达标不收佣还可以接受。
当然遇到非接不可的项目，可特殊处理。
24、接盘是否可以溢价分成？
溢价也是佣金，只不过形式跟平常不同而已，所以当然能接受，只不过
溢价金额较大，且多一般销售结束一次性支付，收佣难度较大，所以宁
愿每月收取佣金。
25、风险管理
一般情况下，中央要求各分公司，必须有六个月的运营储备金，
若市况不好，可以调高水平，作用类似银行存款资本率。
26、管理人员是否可以开单或是转介？
管理人员定位是从事管理工作，并且有下级人员，所以应找到合适
的人做合适的事情，开单或转介都应该是物业顾问的工作，所以应
该找物业顾问去做，自己按回自己的岗位去拿佣金。
若然，管理人员觉得自己的贡献很大，觉得不公平，那就代表希望
每单算贡献来定比例，这样会增加管理成本。
你算得精，那公司也跟你算得精。
27、管理人员佣金收入如何能最大化？
管理佣金（O/R）是提取下线人员创收。所以人员越多，理论上收入越高。
但管理人员越多，有可能需要提拔一些人员协助管理，增加层级，从而
升职，提升后佣金比例就要减少。
若层级不增加，利益最大化的做法是提高人均收入，若需要增加层级，
做法就是把饼做大，扩大自己管辖的范围。
以正治国，以奇用兵。
正道就是符合自然，道法自然也。
管理公司要用正道，不能用诡道。
与竞争对手抢夺生意，可以出奇制胜，不按常规出牌。
1、中原之道
中原的管理方法，是通过观察自然生态顿悟出来，用的是“天书”，
不是“人书”。
有些事情本来很简单，不过是人想得太复杂而已。
再者，按自然规律去做事是最符合“天道”，顺应“天道”才容易成功。
2、道法自然
例：鹿与狼的故事
例：人类吃肉和菜的比例应该是多少？
有个村庄养了不少鹿，吸引了一群狼过来觅食。
村民为了拯救鹿，决定把所有狼群杀掉。没有了狼，鹿越来越胖，吃得多，
运动少，结果都得病，死得还比以前多，
请来兽医，医生说，最好的方法是把狼请回来。
成年人有32颗牙齿，其中犬齿有4颗，是用来吃肉的，其余28颗是用来吃菜的。
所以，肉与菜的比例应该是1：7。
因应环境的不同，自我作出改变来应对，就好像身体中不同的器官，
都会因应病因的入侵作出相应的调整，根本不需要大脑发号司令。
自组织主要特色是：
3、自组织
（1）自然形成不靠筹划
自组织依靠自然最基本的力量(引力、电磁力、强核力、弱核力)自然形成，无需
人为的计划与操控。从宇宙的演变到生物的进化，皆自力发展，无容人为插手。
（2）各自走位互相协调
自组织懂得自行调节去适应环境。这种演变并非由中央指令，有计划地一次过改
变，而是由组织内个别成员自主地先变，然后再互为影响，各自适应，慢慢形成新的
运作常规。
（3）多维网络复杂共存
自组织的成员之间以多维的网络方式连结，以交换讯息，互相协调。
以一个市集为例，其成员包括商贩、顾客、供货商、运输商等，他们之间各自交易，
形成利益的网络。组织的成员会密切关注其它成员的举止，以随时调节自己加以配合。
市集本身是一个自组织，但又是整个城市的经济体系里的一个组成部分，是大网络里的
一个小网络。另一方面，城市的经济体系又是国家经济体系的一部分，又受政治体系，
文化体系等互为影响，非常复杂。
（4）混沌边缘永难固定
由于自组织的成员有自主能力，固不断有成员因应自己的需要而破坏常规。这虽然
会引起混乱，但亦是适应能力的泉源，因为混乱才会迫组织的成员重新走位，形成更适
应环境的运作系统。
自组织由混乱走向有序，再由有序又走向混乱，这才是生命的存在模式，一旦把秩
序固定下来，就意味着生命的死亡。
（5）成员自主多元多变
自组织由成员自由组合，故成员有自主性，形成自组织的内部存在多样性，并各
自都在不断转变，这种情况令自组织可以不断试错，不断学习，适应环境能力特别强。
（6）不求完美法则简单
自组织的系统虽然复杂，但运作的法则却非常简单，譬如价高者得、够赢就算之类
自组织但求适应环境，不被淘汰，可以繁殖，不会花心机去追求完美或其它象的主观理
念。
（7）随缘偶发高速涌现
自组织的演变并无必由之路，而随着偶发的机缘，不得不作随机应变；不过，一旦
找到新的更适应环境的存在形式，就会高速地涌现，取代旧的形式。自组织的特色还有
很多，但这个栏的篇幅有限，只介绍几项基本特色算了。
个人意志或行为。
-- 自组织系统要运做的好，需要具备允许系统内部各成员协调发展，尊重
组织成员意见及声间，允许组织成员试错并认真总结，同时要给予时间
允许组织系统自我恢得。
要给予充分的时间、耐心及包容心。
4、自组织系统要运作良好需具备的条件？
企业的发展周期：启动期、发展期、稳定期、衰落期。
就好像人类的：婴儿期、青春期、成年期、老年期。
发育最快是青春期，到了成年期，不管吃多少也不再长高，但是具备
生育能力，通过另外一种形式来发展自己，所以理论上企业也是可以
无限大，但实际上发展到栽某个规模或阶段就会停滞不前，搞不好，
还会衰落，最终灭亡。
5、企业是否可以一直持续发展到无限大？
中原不做一颗大树，因为树越大，越容易死，要把营养从根部通过树干，
再通过不同的枝节，去到果实比较费劲。
反过来，要一片森林，每颗树都要有强大生命力，还可以是不同品种，
哪怕面对逆境，不容易全部死掉，分散及多元是应付危机的最好方法。
中原进驻内地，就是采取撒种子的战略，种子落到适合的土地，就会
长起来。
各分公司、各部门就好像一个单细胞生命体，可以独立生存，但合在
一起，又可以变成一个器官。
小孩出生第一件事，就是剪断脐带，要有自生能力。
6、森林理论
撒种子：种子所拥有的资源很少，要靠自己求生存。
1）比较适合市场不成熟及公司不成熟的发展阶段
2）一般通过量大去达到存活的目标
3）有机会产生基因突变从而进化
7、繁殖方式
压条法：1）让母体去支持发展，并同时吸收当地的资源
2）成长到某个阶段须与母体切割，自己照顾好自己，母体虽不提供
资源，但可以遮风挡雨
3）发展模式比较相似，适合市场稳定大力扩张
插枝法：1）利用成长比较好的母体去繁殖
2）好种方能发展，强者愈强是自然界的定律
3）森拓普就是将深中商业部移植
整个房地产行业链，从发展商融资，土地可行性研究一直往下游，
到销售、成交，中原切入的方法是从下到上，先做最下游，专注
销售，一方面比较容易，门槛比较低，另一方面比较容易体现价
值，盈利机会较高。
8、产业发展
定位是指自己在市场上的位置，要发展，首先要清楚自己所处什么位置。
中原是一家销售型公司，定位是成交能力最强的公司，目前已做到全球
最大的代理公司。
9、定位
从销售型往顾问型发展，提高二级竞争力。
另要做到全国最大，通过统一品牌及强化中央功能，再攻占华语地区，
然后英语地区，最后做到全球性企业。
10、发展
营业岗位都必须打仗，若已满足现状或不够进取，都不适合留在前线。
首先敢打，后善打，在工作当中敢于尝试，并在失败中吸收教训，从而
提升自己。
生于忧患，死于安乐。
11、打仗
战略上：轻视敌人，以一对十。
战术上：重视敌人，以十对一。
12、战略与战术
善战者，求之于势，不责于人。
善战者，胜于易胜者也。
善战者，先立于不败而后求胜。
13、孙子兵法
过分追求严谨等同追求卓越，有时候会过度浪费资源，老话云：水清则
无鱼，而且会比较死板官僚、缺乏灵活弹性。
过分松散导致力量分散、效率下降。最好能取得平衡，把团队处在“混沌
与有序”的边缘，打破有序能带来发展进步，把混沌理顺能带来整合的力
量，两者互动才能生生不息。
14、严谨与松散
SW着重微观的分析，微观确定后，宏观的OT变得没什么意义，ANDY经
常说：站得高看得远！我们应该先对未来的趋势有个判断，才制订具体的
作战计划，不要只顾低头做事，要留意身边发生的事情。
15、SWOT还是TOWS
作为市场竞争者，要对抗市场领导者，可以采取差异化策略。
例：世联号称写字楼专家，超高层专家
星彦号称小户型专家
香港中原最早发展的区域是愉景湾。
作为市场领导者，要应对市场竞争者的挑战，可以采取消减差异的策略。
例：翡翠台与亚州电视台的竞争。
16、竞争策略
故事：两个人在森林遇到老虎
先求生存，中原品牌虽然大，但在当地是新丁。
中原采取按部就班，实事求事的方式，不会大张起鼓， 也不会高举高打。
人员、盘源也没资格去挑，愿意加入中原的人就请吧，愿意给中原机会的
盘就接吧。
17、新公司的发展策略
这个是鸡与鸡蛋的问题，分公司成立之初，不一定能接什么好盘，有盘接
已经不错，要生存，什么盘都要做。
有盘后找人会容易些，做得好，可以把接盘的要求定高一些，有些好盘就
能吸引人才。
18、先有盘后有人还是先有人后有盘
拓展是新公司头等大事，分公司老总说白就是拓展老大，从寻找盘源、
跟进、合同谈判及合约签定都由分公司老总负责。
拓展区域可以选择城区及周边城区，城区容易制造影响力，周边城区则
容易打开局面，可以做两个区，看一个区，战线不要拉太长。
例：福建 — 做福州及泉州，看厦门
惠州 — 做惠城及惠阳，看河源
19、拓盘策略
成立期：一般人数在10-30人左右，没什么业绩。
启动期：一般人数在100人以下，每月平均业绩在100万以下
发展期：一般人数在100-300人，每月平均业绩在100-500万
稳定期：一般人数在300人以上，每月平均业绩在500万以上
先做二级，后做三级。二级要成为市场领导者，才考虑三级的发展。
公司总经理
房地产相关业务
独立公司
稳定期
二级市场总经理
专注二级市场
分公司
发展期
事总
2-8个项目
事业部
启动期
总监
1个项目
项目组
成立期
主管
规模
形式
阶段
20、发展阶段
设备电脑化
行为规范化
技能全面化
业务全国化
21、四个现代化
避免在片面的事实基础上，作出片面的决定，要不断作出更好决定，
既要保持头脑的冷静，又要保持内心的热情。
（1）问自己真正的问题是什么。
（2）找出所有可以选择的方法。
（3）预测及对比所有选择的后果。
用完头脑，再问自己的内心。
（1）作决定时是否诚实？
（2）有没有相信自己的直觉。
（3）自己是否还应该得到更好的结果？
22、决策的技巧
直觉是上天赋予人类的技巧。
分析是人类自己研发的工具。
道、天、地、人，那当然天比人大。
23、直觉与分析，哪一种决策更好？
24、管理的四个水平
第四等：通过利益手段去管治下属。
第三等：通过权责等职能去管治下属。
第二等：通过与下级互动沟通去达成共同目标。
第一等：让下级尊敬及佩服，从心里面拥戴，全力支持相关工作。
故事：最近有一则新闻，有一个三岁的小朋友，因父母外出工作，
交给婆婆照顾，婆婆因忙于做午饭，一个不留神，小朋友
独自己走出家门，并从后楼梯爬出窗外，从高处坠下死亡，
婆婆很悲伤自责，还要面临疏忽照顾小朋友的起诉。
25、戒管用教
应用：要24小时盯着下级做事同样不切实际，什么都管，最后就是下级走啦，
你自己还被公司责怪。何不戒管用教，教会下级自己去面对难题，虽
然过程比较痛苦，成效较慢，但教育是急不来的，是以生命去影响生
命，正所谓十年树木，百年树人，培养同事成才必须要用心及有耐性，
当他成才独挡一面就可以一劳永逸。
专家认为：家人24小时看管小朋友是不切实际，小朋友有自己的想法，根本
管不住，就好像扔出去的小鸟的情况，要避免悲剧再次重演，最
有效的方法是教会小朋友明白家居安全的道理及重要性，然后由
小朋友自己看管好自己。
分公司直接从属深圳管理
各分公司独立发展，区域整合支持
26、大深圳发展模式
1）分公司直接从属深圳管理：
集团
深圳
湖北
东莞
昆明
湖南
福建
惠州
海南
佛山
2）各分公司独立发展，区域整合支持：
集团
湖北
东莞
昆明
湖南
福建
惠州
海南
佛山
深圳
大深圳区域
3）说明：
-- 大深圳属于区域人员，不属于深圳公司人员，只是劳动关系挂靠深圳公司。
-- 目前工作主要是将深圳公司资源输送至各分公司。
-- 大深圳主要服务于深圳以外的各分公司，其固定运营成本需由深圳 以外分
行承担，出差或定制服务采取用者自付的原则，由所需分行自己承担。
中原采取诸候分封政策，每个诸候都会有封地，拿到土地的诸候，可以把
自己当做农民来看待，正所谓：种瓜得瓜，种豆得豆，种善因得善果，种
恶因得恶果，不去种没结果。各有前因莫羡人，不要只看得人家今天的结
果，不留意人家过去的付出。
封土有大有小，有肥有瘦，大至省，小至区，肥至楼价过万，瘦至楼价二
三千，看自己怎样取舍，土地又大又肥，当然多人争，还是采取人弃我取
的方式。
农民当然要看天，一年有四季，春天播种，夏天施肥，秋天收成，冬天储
备，房地产周期就好像一年四季，不同情况，不同应对，不同重点。
27、农民理论
复苏期拓盘，高涨期扩张，危机期收佣，萧条期保命。
刚成立的公司或部门，就好像农民分到一块新土地，首先要做的当然是播种，
至于土地适合种植什么东西，有时候要试过才知道，可能要经过数天的失败
才会成功，爱迪生找了超过1000种材料，才找到钨丝做电灯，每次失败，爱
迪生都没有气馁，还好高兴说已经成功发现了不适合做电灯的才料，哪里是
失败啊。正所谓失败乃成功之母，只有敢去试，总会有成功的一天。
故事：
传说某个地方发现金矿，很多人蜂拥而至，都想成为富翁。其中，有个人
把自己的家产全部变卖，然后去当地买了一块土地，每天不停去挖洞。
不久，整块土地都布满了洞，但一无所获，他很沮丧。后来下了一场大雨，
把洞都埋了，再过一会，整块土地都变成绿油油的一片，他突然间发现这块土地
很肥沃，他开始去想怎样去利用这块土地。他决定种花，很快整块土地长满了鲜
艳的花朵，花朵销售情况很理想。
五年后，很多人都失望而归，只有这个人真的成为富翁了，他找到了自己的
金子。
寓意：
---- 房地产很赚钱，很多人都想分一杯羹，有些人想赚快钱，
有些人想坐顺风车，有些人想碰运气，有些人想坐享其
成。真的沉下心，努力工作，努力提升自己，才会是最
终成功者。
1、无为是因为有为
无为不代表没追求，凡事无所谓，得过且过，或什么都不关心，让下属
自生自灭。
反过来，是有所求，希望能生存，追求有所为。
想有为，必须先无为；有为是结果，无为是方法。很多管理者无所作为，
因为工作方法太有为。
无为的工作方法，就是提供适当的建议或分析，让下属自行判断并作出
决策。
2、管理人员对下属的职责？
管理人员主要工作是提升下属表现，包括能力及积极性。
管理是利用他人劳力去换取成果。
只会单打独斗，不会调动下属的管理人员没什么价值。
管理人员上有领导，下有下属。
---- 要按照领导的方向，站在下属的立场去开展工作，平衡上下级关系。
---- 只站在下属这面，领导会觉得很难管理。
---- 只站在上司这面，下属会抗拒，上司会觉得拍马屁，甚至联想
到是一个不顾下属的管理者。
3、用人的水平
下级不清楚自己的职责。
下级需要催促才能做好份内事情。
下级能主动完成自己份内事情。
下级能就自己的岗位职责去布置工作给自己。
总结而言，要做到下级能主动去工作，一定要相信下级，给予空间，
让他得偿所愿。
1）不要当下属是徒弟，因为下属不一定当你是师父。
2）大家在同一公司工作，只不过岗位不同，因缘巧合，做你的下属而已，
公司高层还有很多，他不一定把你当成学习榜样。
3）所以千万不要以师父自居，还对下属严加管教，这样只是把下属迫走。
4）下属听命于你，不一定是因为你的权力，更多是因为出于对你的尊敬。
4、严师出叛徒
5、没大没小
在公司，阶级观念比较模糊，不是职位高，就是天下无敌，万人景仰。
反过来，公司强调人人平等，在不同岗位，尽自己最大的能力去完成工作。
所以，在中原不用拍马屁，把份内的事情做好就可以了。
所有员工都是公司的一份子，有权参与公司的工作，并分享公司的成果。
6、谁帮谁做事？
作为上下级关系，到底是下级帮上级，还是上级帮下级。
例如：销售同事帮销售经理开单，还是销售经理帮销售同事开单？
谁帮谁一定要搞清楚，因为这是权责的界线。
所以不同岗位职责要清晰，上下级的角色要清楚。
做为上级，应对下级的工作给予方向及建议，至于具体工作则交给
下级去做，这是上级帮下级。
至于自己岗位的工作，就不能找人顶替，必须自己亲力亲为。
7、每个人管好自己的猴子。
在团队里，每个成员要分工合作，各人管好自己的猴子。
但现实中，往往有人没有猴子，有人有很多猴子，没有猴子的人
习惯将工作及责任推给别人，有很多猴子的人则不懂得分配工
作及放权，自己累个半死，但团队效率很低。
例如：在二级市场工作中，事总以上管理层，应对接开发商老板，
总监对接职业经理人，其他同事对接执行人员，各人分工合
作，起到不同作用。
8、团队的等级
第四等：一盘散沙
---- 自各为政，工作散漫。
第三等：一般团队
---- 催一步，走一步。
第二等：高绩效团队
---- 目标清晰，严格按照指令高效完成任务。
第一等：生命力团队
---- 团队成员各自主动自发去奋斗，并往同一目标努力。
9、生命力的团队
一般公司追求高绩效团队，以领袖为中心，带领下属往目标奋斗。
高绩效团队效率虽然高，但有点像机械，无为而治倡导的团队是有生命的。
团队成员每个人都为了自己奋斗，不是为了领袖，所以力量更大，更加灵活。
10、生命力的队员
无为而治下，每个成员都不是一个螺丝钉，而是一个有生命的单细胞。
要有生命力，必须具备三个元素：
1）梦想：要做梦，要有追求；没有梦想和咸雨没有区别。
2）创意：要多动脑筋，人是生，事是死，灵活应对，多想方法，多去尝试，
才会有突破。
3）坚持：要行动，而且要每天继续去执行，才能有收获。
11、过程与结果
一般管理者喜欢凡事亲力亲为，全程监控。
但无为的管理者懂得抓大放小，给予同事发挥的机会。
最重要莫过于两头，动机跟结果。工作没开展之前，要多花时间与同事
沟通。前因后果，动之以情，晓之以理，务求能让同事明白及支持。至
于具体操作，就放手让同事按自己方法去试，最后看结果就是了。
1）一般公司采取过程管理，对工作流程很严谨，不允许出错。
2）但中原看重是结果，过程放手让下级去尝试，上级可以等结果出现后，
帮助下级检讨，从而改善工作质量。
12、结果管理
（有为） （无为） （有为） （有为）
推广分享
『开始』 『过程』 『结果』
动机 授权 目标 检讨改善
咨询 多元 推动
13、经营与专业人才
基层员工，最讲究专业，公司也应该强调专业。
当员工凭专业获取晋升，不一定去做更专业的事情。
实际上，当上主管后，专业变得越来越不重要，取而代之的是管理能力
及经营头脑。
专业是窄而紧，经营是宽而松。
如果是专业人才，只能做好某一类工种。但如果是管理人才，不但可以
跨工种，甚至跨行业也能应付自如。
14、客户和知识管理
客户和知识是公司重要资产，但都在同事手里。
千方百计从同事手上交回公司是一个方法。
但交到公司后没有人去管理也是徒然。
反过来，留住同事，不是同时留住客户及知识。
另外，推动同事之间的知识分享和客户转介，比收归公司交给几个
同事去管理效率更高。
15、人治与法治
无为而治偏重人治，放权给主管，每个主管想法不一样，规距也不一样。
人治的好处是灵活，但坏处是不统一，换另外一个人就完全两回事。
若一些事情不需要变动，做就行了，不管谁也一样这样做的话，就要用
法治，就好像报数工作。
人治靠个人魅力，要赢得下属的尊敬。
法治靠公司授权，要有清晰的规章制度。
16、开不开会
有些主管觉得开会很无聊，没有作用，情愿把时间用来去做事。
有些主管很喜欢开会，一开会就说个不停。
其实做管理，是要做人的工作，人与人沟通非常重要，开会是一个不错
的沟通途径，善于利用会议是成功管理的秘诀。
在一家销售公司做管理，沟通技巧非常关键，大部分决策是通过协商所
达成。
17、危机管理
危机没有办法预防，最有效的方法是多元化。
为了生存，适合环境变化，生物需要进化、变种。
越多元化，生存机率越高。
不劳而获表面看来很不错，但需要倚赖别人而不是靠自身努力，
好吃懒做，不是有志之士所追求。
再者，缺乏过程的辛酸，就没有成功的喜悦。
太容易得到，通常都不懂得珍惜，难以长处。
遇到困难，人才会寻找改变，从而提升。一帆风顺容易产生惰性，
不思进取。
18、不劳而获不如辛劳而获
财富创造需要资本投入外，还需要人的智慧及辛劳。
公司高层人员享有管理权及分享利润权利，负责控制资本投入。
中坚力量要多动脑筋，做决策。
基层人员负责执行，如何调动他们积极性很关键。
19、财富创造
收集讯息----白
优点及好处----黄
缺点及坏处----黑
感觉----红
新思路----绿
结论----蓝
20、六顶帽子 -- 决策技巧
21、人员费用支出比例比同行高
公司资源是有限的，投放的地方，分配的比例可以看出不同公司的战略。
一般公司比较有为，公司主动承担的事情比较多，包括平台、公关等由
公司负责，占有不少资源。
而中原相信人才是公司最大的武器，大部分资源都投放在人身上。
22、高层人员收入比较丰厚
公司基层人员收入比同行高一些，而到高层人员就高很多，原因是
无为的理念，权力下放给高层，要提升高层的主动性，当家作主，
承担更多责任。
若高层同事经常埋怨公司做事太小，就代表他想权力少一些，收入
少一些。否则，就应该对得起高收入，拿出高业绩，不要动不动就
找借口。
在销售行业中，通常都会是铁打的官，流水的兵，留住所有员工不
切实际，能留住中坚力量很关键。
23、同事之间送礼或宴请
有大吃大，谁高层谁买单，谁收入高谁买单。
不允许下级对上级送礼或宴请，但鼓励上级多奖励下级。
奖励当然不能报销，除非是公司层面的事情。
24、哪些费用可以报销
原则上“因公而报”，凡用在工作用途都应该可以。
对外来说，宴请、送礼等都没问题，但去夜总会叫小姐，或赌钱赔本等
都不能报。
对内来说，有组织的部门活动可以报销，平常请下级吃饭不能报销。
竞争对手使用收购合并形式，迅速扩张。
中原不太热衷于收购其他小型代理公司。
中原的核心竞争力是人，不是钱。
中原可以自己做大，为什么要收购。
收购也许可以节省规模扩张的时间，但人员培养的时间却无法省略。
25、收购
1）中原采取封诸候的方式，每个主管都应拥有自己的版图。
2）有些封地只有一个人，有些则会有多人共同经营。
3）在版图里面，要做出最大的成绩。
4）业务是否遍布每个角落，市场占有率，可达市场占有率。
5）每个客户，每个盘源有没有充份的挖掘价值。
6）不能轻易放弃自己的封地，寻找别的天地。
7）在二级业务中，拓盘就好像播种，策划就像耕耘，而销售就是收割，
每个环节息息相关。
8）深耕要持之以恒，要有毅力，才能等到大丰收。
9）中原很多主管耕耘，第十年的收入超过前九年的总和，收入增长不是
稳步上升，而是突然间暴涨，与公司涌现情况一样。
26、深耕
Thanks for your attention
Wish you a good day!
*
*
