新竞争环境下的
企业 发展战略
兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
——孙子兵法
一、企业战略及企业战略管理的概念
(一) 什么是企业战略?
企业战略是企业根据其外部环境及内
部资源和能力的状况，为求得企业生存和
长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争
优势，对企业发展目标、达到目标的途径
和手段的总体谋划。
企业战略的要素有5个：
1. 企业外部环境。
2. 企业内部资源及能力的现状。
3. 战略目标。
4. 为达到目标所选择的途径。
5. 为达到目标所采取的手段。
(二) 企业战略的本质
1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。
2. 企业战略是企业的一种经营模式。
3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观
念。
4. 企业战略是企业管理的一种创新。
5. 企业战略是企业的一种行动计划。
(三) 企业战略的特征
1. 全局性及复杂性。
2. 未来性及风险性。
3. 系统性及层次性。
4. 竞争性及合作性。
5. 稳定性及动态性。
(四) 中国企业战略的特性
1. 变动性及短期性。
2. 生存性及保守性。
3. 调整性及重组性。
(五)什么是企业战略管理？
企业战略管理是指企业战略的分析制订、
评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战
略目标的动态管理过程。
战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联
系的动态管理过程。
战略评价与
选择
战略实施与
控制
战略分析与
制订
1.企业战略管理：
(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业
务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁
是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景
与目标是什么？
(3)企业的战略选择是什么？
(4)战略的实施方案是什么？包括市场营销、组织
结构设计、人力资源管理与企业文化建设等。
2.企业战略管理的整体架构：
多元化公司
愿景
公司战略目标
公 司 战 略
业务组合战略、核心能力
业 务 单 元 战 略
使命与目标、发展战略与业务计划
职 能 部 门 策 略
(研发、制造、市场营销、人力资源等
)
运 作 策 略
(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)
公司层管理者负责
业务层管理者负责
职能部门
管理者负责
工厂管理者、地
区单元管理者以
及更低一层次的
管理者负责
3.企业战略管理的五项任务：
(1)提出公司的愿景:
– 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而
为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将
竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有
一种目标感。
– 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾
客是谁？我们的核心能力是什么？
(2)建立公司战略目标体系:
– 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准
– 财务目标体系和战略目标体系
3.战略管理的五项任务：
(3)制定战略:
– 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场
的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场
？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是
什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元
的经营使命与经营规划是什么？…
– 战略制定和企业家价值观不可分割：
• 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。
• 避免战略的陈旧和由内而外的思维。
3.战略管理的五项任务：
(4)高效地实施和执行公司战略:
– 实施战略比制定战略更重要。
(5)评价公司经营业绩：
– 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新
的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、
长期发展方向、目标体系等。
1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。
2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处
于普及的初级阶段。
3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。
4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性
及迫切性。
5.战略制定缺乏必要的工具和方法。
– 主观判断多，理性分析少。
– 战略目标制定随意而为，缺乏科学性。
– 战略系统性欠缺。
– “口号标语”代替战略，不具备操作性。
– 缺乏有效的战略实施方案。
二、中国企业战略管理的现状及问题
三、中国企业为什么要实行战略管理
1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。
2. 科技发展的需要。
3. 建立现代企业制度的需要。
4. 企业进行资本经营的需要。
5. 企业走向国际化的需要。
6. 企业内部发展的需要。
四、企业战略管理的步骤
企业外部
环境分析
企业内部
条件分析
确定
企业
愿景
确定企
业战略
目标
企业战略
方案的评
价与选择
确定企
业战略
方案
企业职
能部门
策略
制定政策,
确定年度
目标
配置
资源
企业战略
的实施与
控制
五、企业外部环境分析
(一) 企业宏观环境分析
1. 企业体制环境分析。
2. 企业经济环境分析。
3. 企业科技环境分析。
4. 企业社会文化环境分析。
企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体
制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。
1. 企业体制环境分析：
2. 国有企业体制环境
要处理好三大关系：
(1) 政企关系。
(2) 党政关系。
(3) 劳动者与企业的关系。
非公有制企业体制环境
(1) 在观念和认识上还跟不上。
(2) 歧视性法规和政策尚未消除。
(3) 政府管理不适应非公有制经济发展的 。
政府职能转型，从经济建设型转向公共服务
型。财政要从投资型财政转向公共型财政。过去
各级政府把主要精力放在人均GDP增长的经济建
设上，引发许多社会问题。经济增长不是目的，
而是实现社会发展的手段。
随着市场化改革，市场经济主体不应再由政
府承担，转变为由企业（主要是民营企业）来承
担。政府经济职能主要放到为发展经济创建良好
市场环境，提供稳健宏观调控上来。这样做，政
府不错位，不越位，不缺位。
2. 企业经济环境分析：
(1) 企业国际经济环境分析
当前国际经济环境呈现三方面特点:
① 全球信息化
A. 世界各国信息产业加速发展。
B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。
世界软件市场以20%~30%的年增长率发展。
C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。
企业实施敏捷制造过程总体框架
识别市场
机会
定义顾客
价值
确定竞争
形式
资源能力
计划
决定是否
联盟
反馈和学
习
虚拟企业
解散
虚拟企业
运作
评估、选
择伙伴
选择合作
形式
D. 全球信息化使电子商务迅速发展。
全球电子商务增长情况 单位： 亿美元
② 世界经济一体化：
全世界跨国公司数量增长一览表
20世纪
60年代
20世纪
90年代初
1997年 1999年 2001年
跨国公司
数量(个) 7276 37000 53000 63459 65000
跨国公司
的子公司
数量(个)
27300 170000 450000 689520 850000
世界经济一体化是指：世界各国经济联结成
一个相互依存、共同运行的整体，是各国在政治
上的主权和地理上的疆界不变的情况下，作为经
济意义上的国家界限的淡化。
世界经济一体化主要表现在贸易自由化、金融
国际化和生产一体化三个方面。
世界经济一体化表示的是各国经济内在机
制上的统一，揭示了世界各国经济关系的高度融
合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。
区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。
世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的
机遇：
A. 为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和
机会。
B. 为发展中国家对外投资创造了外部环境和条
件。
C. 带动了世界范围内经济与技术开发区、保税
区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。
D. 使世界范围的产业结构调整进一步深 化。
E. 促进了发展中国家跨国公司的发展。
F. 拉动了国际贸易迅速发展。
世界经济全球化及一体化对发展中国家带来的
冲击:
A. 发展中国家的经济承受越来越大的压力和冲
击, 对发达国家依附性增大。
B. 如果金融体制不完善, 金融监管能力不强,
不能盲目开放金融市场, 则会削弱政府宏观金融调
控能力。
C. 自然环境受到污染, 生态平衡遭到破坏, 资
源浪费严重。
D. 加剧了世界经济发展的进一步不平衡。
E. 发展中国家主权受到冲击和削弱。
F. 国家经济安全受到挑战。
③ 知识经济在世界范围内崛起。
A. 什么是知识经济？
按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：
知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使
用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经
济增长的驱动器。
OECD把知识分为四类：
a. Know-what 知道是什么的知识，是指有关事实方面
的知识。
b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和规
律方面的科学理论。
c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情的技
艺和能力。
d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道
如何做某些事的信息。
其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属可
编码化的知识。
know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度
量和归类的知识。
B. 知识经济的特点：
• 知识经济的内部特征：
a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的
源泉。
b. 知识创新是知识经济发展的动力。
c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人
和组织生存的条件。
d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。
• 知识经济的外部特征：
a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋
势。
b. 知识产业是知识经济时代的主导产业。
c. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。
d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导
模式。
e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。
f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础
之上，人均GDP大致在2万美元以上。
工业经济与知识经济的比较
C. 知识经济条件下企业管理的新特点：
• 更加重视社会整体的目标。
• 更加重视精神激励。
• 更加重视知识和人才。
• 更加重视企业文化。
• 更加重视领导方式的转变。
国内经济环境分析:
① 20世纪90年代以来,我国宏观经济发生六大变化:
A. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。
世界经济发展阶段表
中国经济发展
年代 GDP总量 人均GDP GDP总量位次
2010年 2万亿美元 1580美元 居世界第四位
2020年 4万亿美元 3000－4000美元 居世界第三位
2035年 10万亿美元 － －
2050年 16万亿 8000-10000美元 居世界第二位
我国人均GDP表 单位：元/人
人均GDP实现1000美元意味着迈进了一个重
要的门槛。美国在1941年人均GDP达到1000美元，
为美国取得第二次世界大战胜利及经济全速发展
奠定了基础。韩国在1977年人均GDP达到1000美
元，随后进入了全速发展时期。因此，中国已开
始新的“飞跃”。
国际发展经验来看人均GDP进入1000－3000
美元的时期是产业结构快速转型、社会利益格局
剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充
满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家
走上了两种发展道路：（1）发展顺利的国家，
如今人均已达1万~2万美元；（2）没有解决好社
会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均3000
美元以下。
B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。
中央企业产业布局调整是当前工作的重点，中央
企业利润来源高度集中，总利润的66%来自中石油、
中国移动、中石化、中国电信、中海油、宝钢、中
远集团7家企业，有近20家企业处于亏损状态。有一
些中央企业主业交叉多，企业间结构趋同，重复建
设，竞争激烈，造成资源浪费，效率降低。中央企
业产业布局需进一步优化。
根据国家统计局规定，国民经济共有236个门类：
• 属于竞争性领域：148个门类，占%。
• 属于需要国家控制的领域：88个门类，占
%。
C. 居民消费热点发生变化。
消费结构由生存型向发展型、享受型转变。
居民恩格尔系数的变化表
1998年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004
城镇居民 % % % % % 36%
农 民 % % % % % 45%
2004年中国轿车销售量400万辆。
2003年新增电话用户11200万户，相当于
英国和法国两国人口总和，2003年末中国电
话用户总数达亿户。
D. 买方市场形成。
表现在三个方面：
a. 投资品供大于求。
b. 消费品供大于求。
c. 外贸出口产品供大于求。
E. 中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的
变革。
美国《财富》杂志2004年排名的全球500
家最大公司中，进入中国的有400多家，其中
400家已在华投资，跨国公司在华投资新动向：
投资力度强化，投资项目系统化、投资地点
集中化、投资方式多样化、投资管理一体化。
F. 非国有经济迅猛发展。
全国私营企业发展概况：
1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
企业数(万户) 300
雇佣员工(万人
)
1503 4088
注册资本(亿元
)
35000
工业产值(亿元
)
15338 20000
资料来源：中国社会形势分析与预测（2004年）
② 20世纪90年代以来中国经济存在的九个问题
A. 近年来经济增长速度加快，但国内需求仍然不足，但
2004年出现了投资与贷款增长过猛，中国钢铁、水泥、铝
采选及冶炼、汽车、纺织等行业投资增长过快。
我国国内生产总值及增长率变化
年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
预测
2005年
中国
GDP
(亿元)
58478 67884 74462 78345 81910 89404 - 100000 117251 - -
比上年
增长率
(%)
2003年前三个季度投资对GDP增长的贡献率超
过70%，外贸依存度达60%，消费增长指标如社
会消费品零售额只增长%。
中国居民储蓄在2004年9月底万亿，2004年
底居民金融资产16万亿，预计2005年居民储蓄达
万亿。城镇居民储蓄的主要原因是：用于子女
教育，看病就医，用于养老，用于购房及购买汽
车。
B. 国有企业改革进入攻坚阶段。
a. 国有企业出资人到位问题尚未解决。
b. 党管干部的原则与职业经理人市场化配置
问题尚未解决。
c.上市公司控股股东行为不规范，国有股一
股独大，关联交易严重且不规范，占用上市公
司资金严重。
d. 减员增效仍是艰巨任务。
e. 国有股流通、减持难度极大。
f. 国有企业法人治理结构不健全、不规范。
C. 经济周期性波动。
中国经济周期性波动基本情况
2004年中国经济进入新一轮上升时期。
中国经济增长率的周期性波动（1953－2004年）
2004
D. 中国地区经济发展不平衡。
中国东部、中部、西部地区GDP比重
单位: %
年份 1978 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2003
东部地区
中部地区
西部地区
E. 产业结构急需调整。
中国三次产业GDP结构变动 单位: %
1991年世界各国第三产业占国民生产总值比重
2002年中国城市化水平为%，世界平均水平为47%。
年份 1980 1984 1985 1990 1995 2000 2002 2003 2010年预测
一产
二产
三产
世界平均水平 22个发达国家 48个中等收入国家 34个低收入国家
比例 42% 60% 50% 35%
F. 中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产
中国历年投资率、通胀率及GDP增长率变化表
年份 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
投资率
(%)
通胀率
(%)
GDP增长
率(%)
到2002年底，中国已发行长期建设国债达6600亿元。
G. 收入差距进一步扩大
农村居民收入增长明显滞后于城镇居民，城市弱势群
体收入增长几近停滞，城市居民收入差距扩大，这种状况
长期不能得到改善，将造成经济结构问题及社会问题。
城乡居民人均收入比
城市收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差
距扩大，行业收入差距扩大。
年份 1978 1985 2001 2002 2003
城镇居民农民 :1 :1 :1 :1 :1
H. 中国人口问题：
a. 按20世纪90年代后期妇女生育水平不变计算。
中国人口发展预测 单位: 亿人
中国人口老龄化预测
2004年 2035年 2050年 2100年
人口总数
b. 就业问题
目前中国劳动力人数约亿人，相当于西方发
达国家劳动人口亿人口的倍，当前10—20
年处于劳动力资源增长高峰期，每年新供劳力1000
万，失业下岗人是约1000万，全国城镇失业率4%
，城市有2000万人需要找工作，但每年能提供的就
业机会只有800万个，估计到2010年我国劳动人口
将达到亿人左右。要认识到创造就业机会是宏
观经济战略和国家政策总目标，要采取就业优先的
增长模式和效率与就业并重的政策。
c. 资源问题：
中国资源状况表
中国目前仍处于工业化中期阶段，中国经济要从“
高投入、高消耗、高污染、低效益”转变为“低投入、
低消耗、低污染、高效益”的经济增长方式。
d. 中国环境问题：
江河湖海污染问题，城市空气污染问题，土地
沙漠化问题（近年来沙化土地每年以2460平方公
里的速度扩展)，水资源短缺，部分河流水生态系
统失衡，海洋生态系统失衡，矿区生态环境恶化，
生物多样性受到破坏。生态环境继续恶化的趋势
并未从根本上扭转。要建立循环经济的观念。
要回答6个关键问题：
1. 行业的主要经济特性是什么？
2. 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
3. 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？
4. 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？
5. 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？
6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前
景如何?
(二)行业及竞争环境分析
对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。
1.行业的主要经济特性是什么？
• 市场规模
• 市场增长率
• 生产能力过剩或紧缺
• 行业盈利水平
• 进入 / 退出壁垒
• 产品是高价位商品
• 产品是标准化的
• 技术变革迅速
• 资源条件
• 规模经济
• 产品革新迅速
• 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。
• 快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰
弱小者。
• 过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。
• 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。
• 壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。
• 追寻低价的购买者将增加。
• 购买者权力增加。
• 风险加大。
• 资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。
• 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。
• 缩短产品生命周期，风险加大。
主要经济特性 战略重要性
2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
(1)驱动因素：
– 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量
在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们
的行动。
– 那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中
的驱动因素。
(2)驱动因素分析分为两步:
– 辨认出各种驱动因素；
– 评估驱动因素对行业可能产生的影响。
(3)常见的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化
• 客户的变化以及客户使
用产品方式的变化
• 产品革新
• 技术变革
• 营销革新
• 大厂商的进入和退出
• 专有技术的扩散
• 行业的日益全球化
• 成本和效率的变化
• 政府政策的变化
• 社会关注点、态度和生活方
式的变化
• 不确定性和商业风险的变化
关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战
略管理的任务之一就是要区分开关键的驱
动要素。
3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？
用户供应者
替代品
潜在进入者
行业内企业之
间的竞争
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应者讨价
还价的能力
用户讨价
还价的能力
(1)五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利
润率越低；反之，则越高。
• 要想成功地展开竞争，必须：
– 尽可能摆脱五种竞争力的影响。
– 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转
变。
– 建立强大的安全优势。
竞争对手关于自己及关于产业的
假设
竞争对手的能力分析竞争对手优劣
势分析
•竞争对手的反击策略
•竞争对手是否满意目前的地位
•竞争对手将有怎样的战略转移
•竞争对手脆弱之处在哪里
•迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么
•竞争对手未来的目标是什么
•竞争对手动力是什么
•各管理层的目标及综合目标是什么
•竞争对手现行战略是什么
•竞争对手在做什么，能做什么
•竞争对手当前如何竞争
竞争对手分析框架：
4.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？
• 战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最
近的竞争对手。
产品线／商品组合
价
格
／
质
量
／
形
象 A
B
C
•E
•D •F
•G
高
低
5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些
？
• 关键成功因素（KSF）：
– 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。
– 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈
亏的业务成果等。
• 如何确认行业 关键成功因素（KSF）？
– 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。
– 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源
和竞争能力。
– 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的
措施。
• 一个成功的企业应该是：
– 在所有的关键成功因素上有适当的能力。
– 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。
• 常见的关键成功因素(KSF)
– 技术：
•科研能力。
•在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。
•有专有技能。
– 制造：
生产效率高。
有很高的固定资产利用率。
• 常见的关键驱动因素(KSF)
– 市场营销：
•有强大的批发分销商。
•拥有自己的分销渠道和网点。
•产品线和可供选择的产品很宽。
•有吸引力的包装及款式。
•有一流的广告。
– 其他：
良好的公司形象或声誉。
有利的设施及选址。
政府政策的支持。
6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何
？
• 行业的成长潜力。
• 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。
• 行业的竞争力量将会增强还是减弱。
• 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。
• 公司在行业中的竞争地位如何？
– 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特
地位，仍可获得不错的利润。
• 公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。
• 行业未来的风险和不确定性程度。
• 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。
行业分析中存在的问题:
1. 每个行业都曾经是增长型行业，但相当一部分行业实
际上已经停止增长了，而增长出现停滞的状况，其原因并不
是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。美国铁路停止增
长，并不是因为运输需求萎缩了，而是因为他们以铁路（产
品）为导向，而不是以运输（客户需求）为导向。又如电影
业的萎缩。
2. 认为人口的增长和收入的增加就能保证行业的增长。
3. 有的企业也做行业调查，但是他们只是对企业现有产
品的消费者偏好作调查，而并没有对消费者真正的需求是什
么进行研究。
六、企业内部条件分析
(一) 企业内部条件分析的意义
1. 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件。
2. 有的企业领导人，对企业内部存在的问题
熟视无睹。
3. 企业领导成员对企业内部存在的问题，看
法往往不一致。
(二)公司内部分析的常见方法
1. SWOT分析法
2. 价值链分析法
3. 竞争评估分析法
4. 问卷调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、
工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理
的评价)
(三)公司内部分析的核心问题
1.公司目前的战略及其运行效果如何？
2.公司面临哪些战略问题？
3.战略成本与价值链分析如何?
4.公司面临哪些资源强势和弱势？
5.公司产品竞争力如何？
6.公司市场营销管理状况如何？
7.公司人力资源开发与管理状况如何？
8.公司财务状况如何？
9.公司组织机构状况如何？
10.企业核心能力分析？
(四)公司目前的战略及其运行效果如何？
1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具
有差异化？
2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的
市场？
3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注
于几个关键环节？
4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动
有哪些？
5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是
否处于行业的平均盈利水平以上？
(四)公司目前的战略及其运行效果如何？
6. 市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是
稳定不变。
7. 利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。
8. 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，
以及与行业内公司比较。
9. 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。
10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。
(四)公司目前的战略及其运行效果如何？
11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是
慢。
12. 公司在顾客中的形象和声誉。
13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技
术、质 量、服务等），公司是否被看作是领先者。
关注点：财务指标、顾客满意度、内部流程管理、
员工的学习与成长。
(五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）
• 现行战略能否很好的防御五种竞争力量－特别是会激化竞争的力量。
• 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出
反应。
• 现行战略是否充分利用了公司的资源强势。
• 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合
公司的资源强势和能力。
• 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？
• 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？
• 公司是否拥有竞争优势？
• 现行战略的强点和弱点是什么？
• 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以
及加强公司的竞争地位。
1. 企业价值链分析
企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对
生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业基础设施
人力 资源 管理
技 术开 发
采 购
内部 生产 外部 市场 服务
后勤 作业 后勤 营销
辅助活动
基本活动
企业价值链图
利
润
利
润
(六)战略成本与价值链分析？
(六)战略成本与价值链分析
2. 战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐
项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活
动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争
劣势的源泉。
3. 一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所
开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各
项活动的总成本相比的相对值。
4. 企业外包活动分析
一个企业很难能够单独完成全部的价值链活
动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要
抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本
企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业
去完成。
(六)战略成本与价值链分析
5. 战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值
链管理的相对优秀程度。
6. 竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：
– 行业价值链的供应商部分。
– 公司内部的价值链部分。
– 行业价值链的的下游渠道部分。
7. 找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略
行动。
(六)战略成本与价值链分析
8. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞
争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有
比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞
争优势的基础。
9. 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的
价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。
(六)战略成本与价值链分析
企业在人力资源开发与管理方面存在的问题：
1.人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和
留住人才。
2.员工缺乏工作热情，人心涣散。
3.对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏
科学依据，随意性大。
4.薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以及业
绩挂钩。
5.缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。
企业在市场营销方面存在的问题：
1.对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找
不准定位。对市场变化的反应能力差。
2.企业没有明确的市场营销战略，营销目标不明确。
3.营销组织不适应企业的营销规划，营销骨干流失
较多。
4.销售控制能力薄弱，营销费用居高不下，应收账
款过多。
5.分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多。
6.促销手段单一，过份依赖“价格战”或市场广告。
企业在运营管理方面存在的问题：
1.产品质量不稳定。
2.采购成本高，采购管理控制不力。
3.生产流程的组织效率低，单位产品成本高。
4.研发能力薄弱，产品技术含量低。
5. 企业信息化管理水平低。
6.企业运营周期不能满足客户的供货需要。
企业组织结构与管理体系方面存在的问题：
1.经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。
2.公司治理结构不健全。
3.高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。
4.职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响
应业务发展的需要。
5.各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。
6.部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真
正能干的人并不多。
7. “人治”多于“法治”，制度建设滞后。
8.高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。
(七)企业核心竞争力的概念
1. 什么是企业的核心竞争力
1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“
是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不
同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。
同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是
社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技
术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。
关键词：①积累性学识，②协调，③有机结合
④组织资本， ⑤社会资本
2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：
最终产品
各业务单位
核心产品
核心竞争力
（八）企业核心竞争力特征
1. 企业核心竞争力的基本特征
（1）增值性和效益性。企业在为客户创造价值
的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出
显著的价值贡献的就不是核心竞争力。
（2）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞
争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的
就不是核心竞争力。
（3）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于
企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品
和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产
品或服务就不是核心竞争力。
（4）协调性和整合性。“企业核心竞争力是协
调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，
单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要
和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合
”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十
分重要。
任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等
多学科技术的整合。
核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种
资源的整合。
核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外
部资源的整合。
上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力
的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以
上四项特性者，就是企业的核心竞争力。
2. 企业核心竞争力一般特征
所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特
征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特
征。
（1）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，
要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时
的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞
争力，因此需要对核心竞争力加以管理。
（2）不可交易性。企业核心竞争力是不能在
市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购
并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争
力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能
力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。
（3）相对性。核心竞争力的领先性是相对于
竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，
而不完全是世界一流水平的能力。
3. 公司核心竞争力举例
4. 案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能
力基础上发展出新的核心竞争力
– 品牌经营能力
– 资本运作能力
– 企业并购与整合能力
– 企业管理能力：组织协调、战略
实施
– 风险控制能力
– 营销网络与信息管理
– 客户发展与客户管理
– 供应商管理
实现增长的新能力
相关能力
原有能力
需在未来 3 到 5 年
内加以培育
继续巩固加强
立即开始强化培养
进出口交易
(九)企业核心竞争力的组成要素
1. 全体员工的知识和技能水平
2. 企业的技术体系
3. 企业的管理体系
4. 企业文化
一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要
10~15年的时间
• 隐性知识比显性知识更重要。
• 潜在市场比显在市场更重要。
• 无形资本比有形资本更重要。
• 人力资本比物质资本更重要。
• 外部资源整合比内部资源整合更重要。
核心竞争力培育的途径
途径1：ABC，如GE公司
途径2：ADC，如联想
途径3：AB，如清华紫光，清华同方
途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳
中小企业培育核心竞争力要完成两个转变
1. 从机会主义成长向能力主义成长转变。
2. 从人治管理向法治管理转变。
A
B
D
C技
术
核
心
竞
争
力
管理核心竞争力
(十)中国企业核心竞争力管理现状及存在问题
1. 相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞
争力，缺乏核心竞争力观念
2. 对核心竞争力缺乏敏感性
（1）本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞
争力缺乏敏感性而贻误发展机会
（2）裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在
该部门的核心竞争力也裁减掉了
3. 大型企业被细分为越来越小的事业部或子公
司，核心竞争力也随之被割裂或削弱
4. 只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立
自己的核心竞争力，是非常危险的
5. 企业没有成为真正的创新主体，我国大中型
企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业
还没有建立自己的技术开发中心
6. 认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力
7. 我国大多数企业核心竞争力并没有形成
(十一)中国企业500强与世界企业500强差距分析
1. 中国企业500强已有了一定的竞争力
（1）每年都有新的企业进入世界500强行列中，
2004年列入世界500强的中国企业有18家：国家电网
公司、中石油、中石化、中国工商行、中国移动、
中国人寿保险、中国电信、中国中化集团、中国建
设银行、中国银行、中国南方电网公司、上海宝钢、
中国一汽、中国粮油食品进出口公司、中国农业银
行、上海汽车、广东广电集团、东风汽车。
（2） 中国企业发展速度明显提高
2004年中国企业500强与世界企业500强对比
中国500强 世界500强
平均收入增长率 % %
平均收入利润率 % %
平均资产周转率 % %
2. 中国企业500强与世界企业500强有明显差距
（1）中国企业500强规模普遍较小
2004年中国企业500强与世界企业500强企业资产规模比较（亿美元）
中国500强 世界500强 中国/世界
（%）
500家合计 34092 608145 %
500强资产最大的企业
6375 13241 %
500强资产最小的企业
%
2004年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元)
中国500强 世界500强 中国/世界
500家合计 10862 148834 %
500强营业收入最大 583 2630 %
500强营业收入最小 4 108 %
2004年中国企业500强与世界企业500强企业营业收入前10名比较
(亿美元)
世界500强前10名 中国500强前10名
企业名称 国家 营业收入 企业名称 营业收入
1 沃尔玛 美国 2630 国家电网 583
2 英国石油 英国 2326 中国石油天然气 574
3 埃克森美孚 美国 2229 中国石油化工 564
4 皇家荷兰壳牌 英/荷 2017 中国工商银行 211
5 通用汽车 美国 1953 中国移动通信 208
6 福特汽车 美国 1645 中国人寿保险
7 戴姆勒克莱斯勒 德国 1566 中国电信
8 丰田汽车 日本 1531 中国中化 188
9 通用电气 美国 1342 中国建设银行 187
10 道达尔 法国 1184 中国银行 154
2004年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业资产规模比较
(亿美元)
世界企业500强 中国企业500强 中国/
世界
（%）
行业 公司 国家 资产 企业名称 资产
零售 沃尔玛 美国 1049 百联集团 36
汽车 通用汽车 美国 4485 中国一汽集团 109
石油化工 英国石油 英国 1776 中国石油天然气 976
电子电器 西门子 德国 904 海尔集团 41
电信 日本电报电话 日本 1868 中国移动通信 497
贸易 欧翁 德国 1411 中国中化集团 54
银行 花旗 美国 12640 中国工商银行 6376
食品 雀巢 瑞士 724 河南双汇集团 7
电力 莱茵集团 德国 1251 中国华能 176
钢铁 阿塞洛 卢森堡 310 宝钢集团 208
（2） 劳动生产率差距明显
2004年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较(万人民币)
世界企业
500强
中国企业
500强
中国/世界
(%)
500强人均营业收入
500强人均利润
500强人均资产
（3） 赢利能力差距极为显著
2004年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较
(亿美元)
中国企业500强 世界企业500强 中国/世
界
500强实现利润合计 382 7312 %
500强利润最大企业 222 %
2004年中国企业500强与世界企业500强十个行业
首位企业利润比较 (亿美元)
行业
中国/世界
(%)公司 利润 公司 利润
零售 沃尔玛 百联集团
汽车 通用汽车 中国一汽集团
石油化工 英国石油 中国石油天然气
电子电器 西门子 海尔集团
电信 日本电报电话 57 中国移动通信
贸易 欧翁 中国中化集团
银行 花旗 中国工商银行
食品 雀巢 河南双汇集团
电力 莱茵集团 中国华能
钢铁 阿塞洛 宝钢集团 325
（4） 创新能力差距极为悬殊
发达国家研发经费占销售收入的比例在
5%~10%，许多世界500强企业都超过10%，国际
企业普遍认为研发费用占销售收入5%以上，企业
才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业难
以生存。
2003年我国大中型企业研发经费支出占销售收
入%。
2003年中国前10位与世界前10位最有价值品牌
排序 中国品牌 品牌价值
(亿元人民币)
外国品牌 品牌价值
(亿美元)
1 海尔 530 可口可乐
2 红塔山 460 微软
3 五粮液 296 IBM
4 联想 268 通用电气
5 中国一汽 英特尔
6 TCL 迪斯尼
7 长虹 麦当劳
8 美的 131 诺基亚
9 解放 丰田
10 青岛 万宝路
(一)什么是公司愿景？
公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它
能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归
属于一项重要的任务、事业或使命。
七、建立公司愿景
(二)公司愿景的确定原则：
1. 基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。
2. 有一定时间跨度。
3. 不具有一般性和普遍性。
4. 公司愿景的要素：
– 界定公司的当前业务：顾客需要什么？采取什么样的方式满足顾
客的需求？
– 确公司未来发展方向：业务会发生什么变化？新的市场机会在哪
里？根据环境、资源和能力，指出公司未来发展前景。
– 用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为一种激励的
手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。
七、建立公司愿景
麦当劳公司的愿景：
我们要占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同
时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履
行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢
利率。
案例：著名公司愿景
英特尔公司的愿景：
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、
系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑街
区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机
系统，英特尔的业务使命就是要成为全球计算机
行业最重要的供应商。
案例：著名公司愿景
(三)成伟公司案例：XX公司的愿景陈述
我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相
关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。
我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种
方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养
企业的核心竞争力。
客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和
服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。
我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业
内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保
持整体组织结构的优化和精简。
我们崇尚创新、变革的企业家精神。
企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
八、建立企业战略目标体系
(一) 什么是企业战略目标体系?
是指企业在一定时期内，沿其经营方向所
预期达到的理想成果。
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因
素。
（二）企业战略目标体系的作用是：
1. 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从
而确保企业实力不断壮大。
2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景
广阔。
3. 创造大量创新机会，为员工提供发展平台。
4. 形成以业绩为主要的企业文化大家为共同
理想而奋斗。
5. 提升外界形象。
(三) 对企业战略目标的要求：
要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。
什么是好的战略目标?
1. 要有崇高的意义。
2. 要有比较明确的, 又是十分具有挑战性的
目标。
3. 要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人
人皆知。
4. 是基于对今后3 ~ 5年及10年的市场分析、
行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础
上得出的。
(四)目标体系的建立应该是自上而下进行的：
首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务
单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及
战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立
直接联系。
成伟公司案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，
具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、
业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
A产品
B产品外贸
D产品
C产品
其他
B产品外贸
D产品
内贸
其他业务
新兴业务 A产品
总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币
到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主
2001年销售结构 2006年目标销售结构
2001~2006 销售成长 (亿元
)
– B产品作为战略业务，到2006
年应该达到55％的比例，总体
销售收入达到20亿元人民币。
– 由于A产品业务在国际上竞争
力相对较弱，成长性较低，作
为主要业务，5年后规模略有增
长达到4亿元，但比重降低到
20%。
– 其他产品业务比重降到15％，
业务规模达到3亿元人民币，以
保持公司经营多样化，满足客
户的不同需求。
– 新兴业务作为未来产业支柱，
业务比重5年后应达10%，即2
亿元业务规模。
目标制定依据
成伟公司案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）
B产品外贸
A产品
6亿元
20亿元
2001 2006
新兴业务
其他业务
B产品内贸
B产品外贸
A产品
其他
(43%)
(27%)
(30%)
4(20%)
3(15%)
3(15%)
2(10%)
27%pa
8(40%)
(一)长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战。
100
49
31
20
普遍的生存之道
1. 企业应建立优良
的机制
2. 企业应有优良的
核心理念
3. 不断进行技术创
新和管理变革
1912年100强
被收购、破
产或被收归
国有
仍生存下
去但不再
是前100强
1995年仍
是前100强
的企业
100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年～1995年)
九、如何保持企业持续增长
(二)一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业
务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题。
主要业务
战略业务
新兴业务
利润
时间
拓展并确保
核心业务的
运作
发展有高成长性
的新业务
创造有生命力的
未来业务的机会
(三)战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展。
1. 主要业务和战略业务的利润空间会随着竞争的加剧逐
渐减小。
2. 企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴业务。
3. 新兴业务的选择需要考虑：
– 进入行业的盈利水平。
– 竞争强度。
– 进入行业的风险。
– 与原来业务的关联性。
– 是否有助于整体资源的综合利用。
– 能否带动企业整体的价值提升。
– 是否符合产业政策、技术发展趋势。
– 资本和其他资源的需求。
(四)案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
规模
时间
(1989-1990)
澳大利亚
新西兰
(1991-1997)
菲律宾、印尼
巴布亚新几内亚
匈、捷、罗、乌克兰、
白俄罗斯等国
(1998－）
朝鲜
中国
印度
可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图
该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者
新兴业务
战略业务
主要业务
(五)案例2：海尔集团（产品扩张战略）
规模
时间
电冰箱、强大品牌、
市场占有率高、
利润良好，尽管近年
利润率有所下滑
家电多元化
空调、洗衣机、
信息家电
（电视机、手机等）
•生物制药技术
•成立数学科技发展
公司
•与北京航空大学成
立软件公司
•投资9000万购得
80%青岛第三制药厂
的所有权
主要业务
战略业务
新兴业务
海尔集团三个层面同时管理图
十、企业发展型战略选择
(一) 一般竞争战略：
1. 成本领先战略。
案例：日本丰田汽车公司
2. 产品差异化战略。
案例：四川涪陵榨菜公司
3. 重点集中战略。
案例：万向集团
4. 企业竞争战略的选择：
高
附
加
值
低
低 价格 高
混合
成本领先
低价低值
产品差异化
集中差异化
这些战略极有
可能导致失败
3 4
5
6
7
8
1
2
注意：中国企业要注意吸取日本企业竞争战略趋同的教训。
企业实现高绩效有两种方式：经营效率的提高，
实施独特战略。日本企业在20世纪70－80年代强
调降低成本、团队合作、质量改进，取得了显著
成效，但也导致了各企业战略趋同和无效竞争，
从同样的“世界级供应商”那里购买零部件，向
同样的标杆企业学习，各企业沿同一路径展开竞
争，任何企业都不可能取得独特竞争优势。
战略的本质就是选择，在决定做什么的同时还
要决定不做什么，往往决定不做什么比决定做什
么还困难。只有独特的战略才使竞争者难于模仿。
中国企业战略正出现趋同化的现象，如大多数
IT企业正“向服务转型”，战略趋同的结果是恶
性竞争，中国企业战略选择是机会导向型的、应
急型的。战略选择应当是科学分析型、创新型、
独特型。
(二) 企业多角化战略：
1. 什么是多角化战略？
是指一个企业同时在两个或更多个行业
从事经营活动，同时向不同的行业提供产品
或服务。
2. 多角化战略的分类：
多
角
化
战
略
相关多
角化
非相关
多角化
技术相关多角化
生产相关多角化
市场相关多角化
纵向多角化
集成型多角化
3. 多角化战略的优点：
(1) 分散了投资风险及职工就业风险。
(2) 有范围经济的效应。
范围经济是指利用同一资源使企业生产经
营范围扩大而带来的经济性, 分为有形资源的
范围经济性及无形资源的范围经济性。
(3) 有市场内部化效应。
4. 多角化战略的缺点：
(1) 管理跨度增大，管理效率降低。
(2) 企业进入新的产业，面临着新的风险。
(3) 对企业管理者素质要求高。
美国通用电器公司(GE)认为：多角化战略的
前提条件有三个:
① 公司将要进入的行业, 其行业增长率要在
30%以上。
② 公司进入该行业后, 其销售收入在行业中
要能够进入前两名。
③ 公司有人才能够领导在该行业内的经营。
(三) 一体化战略：
一体化是指：通过资产纽带或契约方式，
企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，
或与相同业务的企业联合，从而达到降低交
易费用和其他成本、实现经济化的目的。
1. 一体化战略的类型：
(1) 纵向一体化战略。
案例：烟台张裕葡萄酒集团
(2) 横向(水平)一体化战略。
案例：青岛啤酒集团燕京啤酒集团
2. 水平一体化战略的优缺点：
(1) 水平一体化战略的优点：
实现了规模经济，降低了产品成本，巩固
了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对
手。
(2) 水平一体化战略的缺点：
企业文化不同使管理成本增加，产品质量难
于保证，协调关系增加。
3. 纵向一体化战略的优缺点：
(1) 纵向一体化战略的优点：
节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了
成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。
提高了行业进入壁垒。
(2) 纵向一体化战略的缺点：
自行制造及销售，其效率低于专业制造，质
量难于保证。上下游协调困难，管理费用增加，
提高了退出壁垒。
(四) 企业集团
1. 企业集团的概念：
企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核
心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、
事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母
子公司为主体的多法人的经济联合体。
2. 企业集团的特征：
(1) 具有产权(资本)联结性。
(2) 具有多层次性。
第一层：集团公司。
第二层：控股层子公司。
第三层：参股层子公司。
第四层：协作层公司。
(3) 非法人性。
(4) 组织规模化。
3. 企业集团大多分布于以下领域:
(1) 规模经济效益显著的行业：如汽车、石油
化工、钢铁业。
(2) 资金密集型的行业：如航空、远洋运输、
电力工业。
(3) 技术密集型的行业：如电子、通信、飞机
制造业。
(4) 某些第三产业：如金融、旅游、房地产、
外贸、大型商业连锁店。
4. 中国企业集团发展状况
(1) 2003年我国企业集团共2692家。2003年末总
资产17万亿元，共有成员企业28372家。
(2) 产权改革进一步深化，推进资本运营及投资
主体多元化。
(3) 实施“走出去”战略，2003年2692家企业集
团共实现境外投资174亿元，比上年增长%，
如海尔在全球建了13家工厂；TCL与法国汤姆逊
公司合并重组，同时在越南建立了生产线。
5. 中国企业集团存在的问题
(1) 规模太小。
(2) 企业集团内部重组任务繁重。
(3) 企业集团法人治理结构尚未规范。
(4) 企业集团信息化水平不高。
6. 企业集团公司的类型：
纯粹型控股公司和混合型控股公司。
7. 企业集团的类型：
(1)垂直型：
母公司
子公司
孙公司
(2) 横向型：
银行
中心
企业
其他金
融机构
综合
商社
8. 企业集团中母子公司的关系：
(1) 母公司的主要职能是：资本经营、多角
化经营、国际化经营和战略经营。
(2) 母公司应当成为战略决策中心、投资融
资中心、资本经营中心、科技开发中心、财
务决算中心和目标管理中心。
(3) 母公司对子公司的职能：指导性职能、
服务性职能、监督性职能。
(4) 子公司对母公司有6项义务：
• 必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。
• 必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。
• 必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。
• 子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。
• 子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务
公司。
• 子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公
益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上
缴母公司，由母公司统一使用。
9. 母子公司关系要规范化:
(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。
(2) 母子公司不是行政的上下级关系，也不是
主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关
系。
(3) 母公司对子公司不能进行直接指挥，而只
能进行间接控制。
(4) 母子公司都是无上级有老板的企业。
10. 企业集团的健康发展
(1) 促进企业集团可持续发展，增强国有经济
控制力，需要有更多的中国企业进入世界500强，
要做强、做大、做久。
(2) 组织管理体制：
要分清投资中心、利润中心、成本中心的职能，
母公司与子公司组织机构设置有四种不同方案：
大母公司小子公司，大母公司大子公司，
小母公司大子公司，小母公司小子公司。
(3) 大力发展资本市场，推动大型集团多元化。
(4) 培育企业核心能力，实施“走出去”战略。
(5) 按国际标准完善公司治理结构。
(五) 企业购并与重组战略：
21世纪初是中国企业在全国范围内兼并、
收购、重组的高潮期。
案例：中国两大石油集团的组成
(六) 企业国际化战略：
目前我国已经成为世界贸易大国，年出口额占
全球出口总额第4位，2003年外贸进出口总额8510
亿美元。截止到2002年，我国境外投资业务分布
160多个国家和地区，累计设立境外企业6960家，
中方投资额亿美元。对外承包工程和劳务合
作的企业有2000家，分布在180多个国家和地区，
截止到2002年累计签订对外承包工程合同额1147
亿美元，外派劳务273万人次。
2004年5月1日起，美国、欧洲一些国家开始推
广SA8000标准认证，这是企业社会责任的国际标
准。主要内容包括童工、强迫劳动、健康与安全
保障、结社自由和集体谈判权利、纪律处分、工
时、报酬、管理等方面的规定。
(七)企业战略联盟：
企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业，
为了实现资源共享、 成本共担、优势互补等特定
战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权
参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙
伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得
双赢或多赢效果的企业合作方式。
案例：美国通用汽车公司与日本丰田、铃本、
五十铃、意大利菲亚特集团的战略联盟
十一、稳定型战略
（一） 采用稳定型战略的原因
1. 企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同
的业绩。
2. 外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会。
3. 新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希
望维持已有的格局。
(二) 战略类型
不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。
十二、紧缩战略
（一）采用紧缩型战略的原因
1. 国际国内宏观经济环境衰退, 企业处境困难。
2. 企业产品已处于衰退期, 市场需求下降，竞争
激烈，企业亏损严重。
3. 企业决策出现重大失误, 财务发生严重困难。
4. 企业主动调整战略。
（二）战略类型
转变战略、撤退战略和清理战略。
十三、企业战略风险管理的概念
（一）什么是风险？
风险是指在特色环境中和特定时期内导致的
损失的不确定性。
风险具有5方面特征
1. 风险是客观存在的
2. 风险是相对的，可变化的
3. 风险在一定程度上是可以预测的
4. 风险在一定程度上是可控的
5. 风险是与目标相联系的
（二）什么是企业战略风险管理
企业战略风险管理是指对企业战略的分析与
制订、评价与选择、实施与控制三者，通过风
险识别、风险评估、风险监控，并妥善处理风
险所致损失的后果，以期达到以最少的成本获
取最大的安全保障的动态管理过程。
(三) 企业战略风险管理链
战略分析
与制订
战略评价
与选择
战略实施
与控制
风险评估 风险监控
企业达到战略目标，取得
很好的绩效。
企业未达到战略目标、企
业绩效未有改进。
企业未达到战略目标，企
业战略失败，绩效下降。
企业遭到重大损失，企业
破产。
风险识别
后果1
后果2
后果3
后果4
（四）企业战略风险的识别
（五）企业战略风险评估
当各种战略风险确认之后，就是战略风险的
评估，即对确认的风险作进一步的分析及度量，
其中包括确定风险损失程度及风险损失频率。
1. 风险损失程度
一般的风险损失分直接损失和间接损失，如一个
企业仓库失火，直接损失是被烧毁的货物和财产损失，
间接损失是企业正常运作受到影响，企业的商誉受损，
员工士气低落等。这里要注意四点：
（1）评估企业风险损失时，不仅要评估风险的直
接损失更要重视其间接损失。
（2） 损失的严重性并没有绝对客观的标准，主
要应按照企业高层管理者定下的任务，判断损失对公
司各方面造成的影响。
（3） 评估企业风险损失时，应包括损失持续
时间的长短和损失规模的大小，大规模的直接与
间接损失即使持续时间很短，但其后果往往会难
以承受。而小规模的损失，若持续时间很长，其
严重性也不容忽视。
（4）评估企业风险损失时，要同时估计两类
损失数据：
最大可能损失：在最坏情况下所发生的最大损失
可能的最大损失：指最可能发生的最大损失
2. 风险损失频率
利用数理统计方法来估计风险带来损失的次数。
但损失次数多，并不一定说明风险损失就一定严
重，有的风险仅发生一次，就会给企业带来严重
后果，如战略风险即是如此。
3. 企业战略的风险评估
企业战略的风险的频率是很低的，但损失程度
是巨大的。具有4方面特征：
（1）全局性。（2）未来性。
（3）系统性。（4）竞争性。
十四、企业战略风险监控
战略风险监控工具
风
险
信
息
管
理
风
险
保
留
风
险
转
移
避
免
损
失
风
险
回
避
（一）风险回避
以回避资产、人员或有可能导致损失的项目来
回避风险，如将风险的来源彻底消除，或发现某
项业务业绩下滑，为防止损失，企业主动从该项
业务中撤出。
（二）避免损失
对企业所投资的风险过高的项目，进行预防，
采取各种措施，把风险带来的损失降低至可接受
的水平。如进行多角化经营就是企业分散风险的
一种办法。
（三）风险转移
将风险转移至其他企业或个人。如某企业集团
把优良资产集中于某一子公司, 支持该子公司上市，
而将不良资产转移给母公司。如企业在某行业中
成为行业的领袖，则将市场风险转移至其他企业。
（四）风险保留
任何战略决策都有风险存在，企业都要为其带
来的风险承担损失。风险保留又分主动和被动(或
有计划和没有计划)两种。如我国目前企业高层管
理者在制订战略时往往看战略有利的方面多，而
对于战略有可能给企业带来的风险研究得少，实
施该战略，就是被动的风险保留。
（五）风险信息管理
良好的战略风险信息沟通能有效减低公司本身
及利益相关者的不安，因此战略风险信息管理部
门应提供及时可靠的信息，可以确保企业战略顺
利的实施，同时要注意提供未来预测信息，使战
略实施对于未来可能遇到的风险能预先作好准备，
防患于未然。
对风险信息管理部门来讲要弄清战略风险管理
需要什么信息？这些信息应当从哪里获得？如何
恰当地处理、储存和分析这些信息？企业中哪些
人需要这些信息？他们需要什么形式的信息？如
何做到及时的信息沟通和风险信息汇报？
十五、企业战略风险管理措施
1. 理顺公司法人治理结构，建立规范的战略决
策程序，形成规范、良好的治理环境。
2. 在企业内部建立起专门的风险管理机构，提
供战略风险管理的组织保证 。
3. 完善企业战略风险管理体系，形成战略风险
管理目标—职能部门风险管理目标—员工风险管
理目标的三级目标管理体系。
4. 有效识别、评估、监控战略管理的风险，降
低企业战略失败的可能性和业绩表现的不确定性。
5. 建立合理的战略决策流程和内部控制制度，
根据战略决策流程，明确信息的沟通途径，保证
信息的准确性、及时性、有效性及保密性。
6. 设计合理的组织架构，使管理层能方便地随
时监控战略实况，将战略风险管理和监控落实到
各职能部门，落实到每个员工，使每位员工认识
到战略风险管理是员工的共同责任，而并非管理
层单方面的责任，实行全员的风险管理。
7. 确定内部审计在公司的重要地位，明确内部
审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程。
8. 增强企业战略管理风险意识，建立企业风险
管理文化。
十六、案例
案例一：2004年底至2005年1月上市公司老总“落马榜”
2004年底上市公司老总“落马榜”
时间 公司名称 出事老总 刑拘原因
2004年11月 创维集团 黄宏生及三名执行董事，一
名财务总监
香港廉政公署怀疑创维高层涉
嫌贪污、诈骗、挪用公司资金
2004年12月 中国航油集团(新
加坡)股份公司
原总裁陈久霖 炒期货造成亿美元巨亏，在
新加坡被警方逮捕
2004年12月 伊利集团 原董事长郑俊环等5位高管 涉嫌挪用3亿公款，造假账
2004年12月
中旬
德隆集团 核心人物唐万新及30余名高
管
涉嫌非法集资
2004年底 格力集团下属公司 经理徐诚伟及其他高管5名 公司曝出近30亿财务黑洞
2004年12月 吴忠仪表 原董事长赵广生
副总经理兼董秘冯平儒财务
总监李志强
涉嫌贪污罪刑事拘留
2005年1月上市公司老总“落马榜”
公司名称 股票代码 出事老总 刑拘原因
利嘉股利 600696 总经理陈翔 涉嫌合同诈骗
达尔曼 600788 董事长许宗林 涉嫌侵占罪和挪用资金罪
深圳机场 000089 总经理崔绍先 涉嫌个人犯罪
*ST京西 000802 董事长刘利华 涉嫌挪用公款罪
三毛派神 000779 原董事长张晨 涉嫌经济犯罪
东北高速 600003 董事长张晓光 涉嫌挪用公款罪
山东巨力 00880 原董事长王清华
原财务处副处长
涉嫌欺诈发行股票
浙江东方 600120 前董事长刘宁生
前副总经理吴建华
涉嫌造成国有资产流失
东方创业 600278 副总经理陶洪 与2000万美元贷款有关
广州药业 600332 原董事长蔡志祥 涉嫌受贿
案例二：矿难事故
近年来我国重大矿难事故
年份 事件 年份 事件
2001年7月 广西南丹矿井透水 2004年2月 北京大安山煤矿塌冒
2002年5月 山西运城市富源煤矿透水 2004年10月 四川雅安市宝兴县矿塌
2002年8月 江西丰城建新煤矿瓦斯爆炸 2004年10月 河南大平煤矿瓦斯爆炸
2002年8月 黑龙江七台河煤矿瓦斯爆炸 2004年11月 河北沙河5个铁矿发生火灾
2002年6月 黑龙江鸡西煤矿瓦斯爆炸 2004年11月 陕西铜川陈家山煤矿瓦斯爆炸
2003年1月 山东棗庄木石煤矿透水 2004年12月 山西阳泉盂县煤矿瓦斯爆炸
2003年7月 山西灵石煤矿爆炸 2004年12月 贵州六盘水市盘县煤矿瓦斯爆炸
2003年7月 河南登封市东风煤矿透水 2005年2月 辽宁阜新孙家湾煤矿瓦斯爆炸
我国在煤矿安全方面欠账高达500亿元，许多国有重
点煤矿已达50岁“高龄”，进入衰老报废高峰期。
案例四：2005年1月5日在厦门召开的全国审计工作
会议上，国家审计署署长李金华报告中讲到，审
计署对国家开发投资公司、中海油、中国石油化
工集团公司等10户中央企业领导人任期经济责任
进行了审计，审计资金占10户企业资产总额的51%
，据初步统计查出各类违规金额占审计资金面的
%，揭露案例线索8件，涉案金额16亿元，发现
的主要问题是：①会计信息不实，有的多计利润，
有的形成潜亏。②有些决策失误，乱投资、乱借
款、乱担保、造成损失。③违法违规造成国有资
产流失。
《21世纪经济报道》，2005年12月2月7日第13版
案例五：天津药业集团
十七、企业职能部门策略
十八、企业战略的评价与选择
(一) 企业战略的评价。
(二) 企业战略的选择：
企业战略选择的影响因素：
1. 企业管理层对于风险的态度。
2. 来自外部环境的压力。
3. 企业内部条件的限制。
4. 企业文化的影响。
5. 企业战略决策者个人的需要与欲望。
(一)企业战略实施的原则：
适度合理性原则，统一领导，统一指挥
原则、权变的原则。
(二)企业战略实施的模式：
指挥型、变革型、合作型、文化型、增
长型。
十九、战略的实施与评价
(三)战略实施的八个管理任务：
1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。
2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。
3. 建立战略实施管理的程序和政策。
4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。
5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中
的角色。
6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励
体系。
7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。
8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础：
(1) 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化
– 组织结构是战略实施的组织保证。
(2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一
样的。
– 组织结构往往决定了资源的分配。
(3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定
不同的组织形式。
– 消费品企业倾向于按照产品设置组织。
– 小企业采取集中式的职能结构。
– 中型企业采取分部结构。
– 大型企业采取事业部、母子公司制的组织结构。
战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：
1. 年度经营计划是战略目标的有效分解。
2. 年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策
略和资源分配计划。
3. 新的战略可能会改变企业的关键业务领域。
4. 年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现
的关键业务或环节的支持。
平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的衡量战略管
理绩效的工具：
• 平衡计分卡是从财务、顾客满意、内部管理、员工学习
与成长四个方面衡量一个组织的绩效。
• 把组织的战略规划转化为一套全方位的绩效量度指标。
关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)是指
衡量企业战略与年度经营计划实施效果的关键指标，目
的是建立一种机制，将企业的总体目标转化为部门和个
人的可以度量与评价的指标体系。
案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标
员工能力指标
信息系统能力指标
激励、授权与配合度指标
员工学习与
成长维度
研发流程指标
营运流程指标
售后服务流程指标
内部流程管
理维度
市场与顾客占有率指标
顾客延续率指标
顾客争取率指标
顾客满意度指标
客户维度
销售收入的增长指标(销售收入增长率、市场占有率增长率、销售利润率增长率、
新产品的比重增长率等)
降低成本提高生产力的指标
资产利用及投资策略指标
财务维度
•继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入 亿元人民币，利润1500万元人民币。
•突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合
•强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍
•积极进行上市的相关工作
2002年经营
策略
战略实施：文化和领导
(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风
格和内部工作环境的体现。
(2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。
– 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的
文化都要和相应的战略相匹配。
(3)符合战略的文化。
– 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的
压力。
– 也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。
(4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。
(5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。
企业战略执行者与企业战略类型的关系
企业竞争地位
行
业
引
力
各种管理类型人才的特点
续表
适用于美国总统的六条规则：
(1)不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的
重点及时调整”。
(2)集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出
的战略重点”。
(3)决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证
未来的成功的”。
(4)一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做
的事”。
(5)总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。
(6)一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的
经营”。
谢谢!
