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第一部分第一部分
上半年工作总结上半年工作总结
第二部分第二部分
作业现场需求分析作业现场需求分析
第三部分第三部分
现场为中心的全员质量控现场为中心的全员质量控
制体系建立与运营制体系建立与运营
目 录
一、一、质质量指量指标标完成情况完成情况
11、总体指标完成情况、总体指标完成情况
11 11年共设置年共设置2525个质量指标，个质量指标，55月份调整为月份调整为2222个质量指标，其中个质量指标，其中1111个指标完成较好，个指标完成较好，
1111个指标完成较差。个指标完成较差。
序序
号号 指标指标
20112011年上半年上半
年目标年目标
平均值平均值 差异差异 指标完成情况指标完成情况
11
体系管理体系管理
类类
质量体系审核不符合项质量体系审核不符合项 88 44 √√
22
审核不符合项未按期关闭项次审核不符合项未按期关闭项次
00 00 00 √√
33 体系文件控制情况体系文件控制情况 00 // // √√
44
综合管理综合管理
质量工作计划项目按时完成率质量工作计划项目按时完成率 9090 ××
55 重大质量事故次数重大质量事故次数 00 00 00 √√
66 质量信息按时关闭率质量信息按时关闭率 9090 √√
77 质量损失项次追溯率质量损失项次追溯率 √√
88 研发质量研发质量 设计更改失误项次设计更改失误项次 00 1313 ××
99
采购质量采购质量
一次交检合格率一次交检合格率 ××
1010 装配过程装配过程PPMPPM值值 263180263180 √√
1111 市场市场PPMPPM值值 2047520475 ××
序号序号 指标指标
20112011年上半年上半
年目标年目标
平均值平均值 差异差异
指标完成指标完成
情况情况
1212
制造过程制造过程
质量门直通率质量门直通率 ××
1313 设计更改未按期执行项次设计更改未按期执行项次 00 1111 ××
1414 关键工序抽查合格率关键工序抽查合格率 ××
1515 ““五自五自””执行率执行率 ××
1616 服务质量服务质量 质量信息准确率质量信息准确率 100100 ××
1717
可靠性可靠性
装车千架故障项次装车千架故障项次 √√
1818 抽检项次合格率抽检项次合格率 ××
1919 售后单台服务费用售后单台服务费用 205205 √√
2020 专用车售后专用车售后33个月千台故障项次个月千台故障项次 √√
2121 精细度精细度 AuditAudit评审评审))缺陷扣分值缺陷扣分值 ××
2222 欧曼车架产品评审缺陷分值欧曼车架产品评审缺陷分值 9090 9090 00 √√
合计 11
附：附：
22、、关键结果指标完成情况汇报关键结果指标完成情况汇报
9
3
10年1
-6月
11年1-
6月
1
11年1
-6月
536
10年1
-6月
10年1
-6月
11年1
-6月
千架故障项 售后服务费用 Audit评
审
-
%
%
-
%
自卸
55倍
倍
570
19
96
11
年1
-6
月
20
10
1010年年
1-61-6
月月
11
年
1-
6
月
10
年
1-
6
月
千架故障项 售后服务费用 Audit评
审
倍
罐式
6
10年
1-6
月
11年
1-6
月
11年
1-6
月
3
10年
1-6
月
10年
1-6
月
11年
1-6
月
千架故障项 售后服务费用 Audit评
审
-
%
35.
1%
-
%
车架
售后服
务费用
指标统
计数据
不一致，
3份材
料3个
数值
二、上半年二、上半年质质量重点工作量重点工作开开展情况展情况汇报汇报
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
开展情况及问题：开展情况及问题：基本上未开展，只结合基本上未开展，只结合TS16949TS16949
审核对半挂粉罐实施了试制阶段的新产品质量策划，审核对半挂粉罐实施了试制阶段的新产品质量策划，
进行了产品特性识别、加工过程流程研究，建立了进行了产品特性识别、加工过程流程研究，建立了
粉罐作业指导书。自卸、车架均未开发全新产品，粉罐作业指导书。自卸、车架均未开发全新产品，
未开展质量策划。未开展质量策划。
原因分析：原因分析：11、整个质量系统对策划的理解不足，质、整个质量系统对策划的理解不足，质
量策划的能力未建立起来。量策划的能力未建立起来。
22、设计人员对开展新产品质量策划的意义理解存在、设计人员对开展新产品质量策划的意义理解存在
偏差，对运用先进管理工具的涵义认识不足。偏差，对运用先进管理工具的涵义认识不足。
改善措施：改善措施：11、强化质量管理科监督职能，设立从从、强化质量管理科监督职能，设立从从
市场调研（客户、标杆）市场调研（客户、标杆）→→研发研发→→采购采购→→制造制造→→销销
售（产品介绍、竞争对手优劣对比分析）售（产品介绍、竞争对手优劣对比分析）→→财务的财务的
质量策划模板和流程，并日常监督。质量策划模板和流程，并日常监督。
22、先从小的点的策划作起，积累经验，逐步向、先从小的点的策划作起，积累经验，逐步向
APQPAPQP标准流程转化。标准流程转化。
开展情况：开展情况：质量控制科每月对各车间质量控制科每月对各车间““可视化可视化” ” 管理工管理工
作进行现场督办检查及周度评估，重点对干部可视化巡作进行现场督办检查及周度评估，重点对干部可视化巡
视进行督办检查并通报下发。视进行督办检查并通报下发。
存在问题：存在问题：11、大部分管理者未能按照要求深入现场，未、大部分管理者未能按照要求深入现场，未
对现场服务指导。实际巡视情况与目标值相差甚远；对现场服务指导。实际巡视情况与目标值相差甚远；
22、可视化信息公示不积极、不及时；公示信息与实际情、可视化信息公示不积极、不及时；公示信息与实际情
况不符。况不符。
原因分析：原因分析：
11、大多数管理者未把可视化作为工具，未掌握和应用；、大多数管理者未把可视化作为工具，未掌握和应用；
22、监督部门方法手段调整不足，致使整个可视化被作为、监督部门方法手段调整不足，致使整个可视化被作为
任务来完成，背离了它作为载体的初衷。任务来完成，背离了它作为载体的初衷。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
改善措施：改善措施：
11、调整充实可视牌内容，将关系员工干部切实利益的绩、调整充实可视牌内容，将关系员工干部切实利益的绩
效激励、信息作为主要内容来作；效激励、信息作为主要内容来作；
22、落实管理干部现场作业的评价和激励，促动他们主动、落实管理干部现场作业的评价和激励，促动他们主动
关心和应用可视牌。关心和应用可视牌。
开展情况：开展情况：车架共设置车架共设置55个质量门，专用车共设个质量门，专用车共设44个质量门，个质量门，
并按照质量门检验标准执行，检验控制力度较强，车架质量并按照质量门检验标准执行，检验控制力度较强，车架质量
水平有所提升。质量门把关，不合格品严禁转序。从质量门水平有所提升。质量门把关，不合格品严禁转序。从质量门
问题向前工序推进，实现过程控制，五自执行监督。问题向前工序推进，实现过程控制，五自执行监督。
存在问题：存在问题：11、质量管理理念不清晰，造成质量门控制存在差、质量管理理念不清晰，造成质量门控制存在差
异，导致不合格存在评审和处置压力很大。异，导致不合格存在评审和处置压力很大。
22、质量门检验标准不完善，有部分标准不明确，判定困难。、质量门检验标准不完善，有部分标准不明确，判定困难。
33、质量门问题推向过程时，自检执行较差，很多零部件制作、质量门问题推向过程时，自检执行较差，很多零部件制作
不标准。不标准。
原因分析：原因分析：11、工序自检未开展起来，造成质量门的压力过大。、工序自检未开展起来，造成质量门的压力过大。
22、质量控制科身兼运动员与裁判员两职，对问题有回避。、质量控制科身兼运动员与裁判员两职，对问题有回避。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
改善措施：改善措施：11、质量门检验员与质量主任搞好现场质量改进，、质量门检验员与质量主任搞好现场质量改进，
问题出后一定要倒推至责任人。问题出后一定要倒推至责任人。
22、现场的工序质量改进工作由副主任抓好，减轻后续压力。、现场的工序质量改进工作由副主任抓好，减轻后续压力。
33、质检科仅做把关和改进，检验员要承担责任，检验项担、质检科仅做把关和改进，检验员要承担责任，检验项担
20%20%，未检验项担，未检验项担5-10%5-10%；；
开展情况：开展情况： 11、、年初以欧曼年初以欧曼OEMOEM自卸车修订版评审标准为依据，自卸车修订版评审标准为依据，
再次分产品线完善了质量评审办法，建立了阶段性评审目标。再次分产品线完善了质量评审办法，建立了阶段性评审目标。
22、以自卸车评审标准为基础，建立了罐式车质量评审标准，设定、以自卸车评审标准为基础，建立了罐式车质量评审标准，设定
评审目标。评审目标。
33、每周组织相关人员，任意抽取下线产品进行质量评审，并通报、、每周组织相关人员，任意抽取下线产品进行质量评审，并通报、
激励。激励。
存在问题：存在问题：11、对于评审中出现的各质量问题，各单位负责人一直、对于评审中出现的各质量问题，各单位负责人一直
不够重视，质量问题整改不能完全关闭，而是处于阶段性关闭和不够重视，质量问题整改不能完全关闭，而是处于阶段性关闭和
未关闭状态，项目整改落实性差，重复性质量问题发生频次较高。未关闭状态，项目整改落实性差，重复性质量问题发生频次较高。
22、部分评审项目的整改不及时，改进滞后。、部分评审项目的整改不及时，改进滞后。
原因分析：原因分析：评审的结果未有效运用，激励是事后结果激励，对工评审的结果未有效运用，激励是事后结果激励，对工
序质量改善没有直接促动。序质量改善没有直接促动。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
改善措施：改善措施：11、坚持日评审并对结果运用至各级人员。、坚持日评审并对结果运用至各级人员。
22、欧曼、欧曼AUDITAUDIT评审结果运用至日评审员，达成目标要正激励。评审结果运用至日评审员，达成目标要正激励。
开展情况：开展情况：11、、 运用运用PPMPPM值，分厂家建立采购零部件质量目标，每值，分厂家建立采购零部件质量目标，每
月统计、评价。月统计、评价。
22、督促采购部每月开展供应商评价，根据评价结果，结合指标完成、督促采购部每月开展供应商评价，根据评价结果，结合指标完成
情况，调整供应商发交系数，推动供应商主动性与积极性。情况，调整供应商发交系数，推动供应商主动性与积极性。
33、响应质量快速处理，及时将质量问题反馈给供应商，并每月对列、响应质量快速处理，及时将质量问题反馈给供应商，并每月对列
居前三位制定改进计划实施改进。居前三位制定改进计划实施改进。
存在的主要问题：存在的主要问题： 11、指标设置考虑不周全，部分指标实绩与目标、指标设置考虑不周全，部分指标实绩与目标
超差甚远。超差甚远。
22、检验标准不精确，未细分检验项目，未明确我公司不能检测的项、检验标准不精确，未细分检验项目，未明确我公司不能检测的项
目所采取的控制措施。目所采取的控制措施。
33、供应商质量改进效果差，多数改进的问题仍重复发生。、供应商质量改进效果差，多数改进的问题仍重复发生。
原因分析：原因分析：未从体系管理与运作上系统化设计，供方管理在准入、未从体系管理与运作上系统化设计，供方管理在准入、
日评、改进各环节上脱节。日评、改进各环节上脱节。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队 改善措施：改善措施：11、修订供方质量管理相关文件，对准入、日常评价、改、修订供方质量管理相关文件，对准入、日常评价、改
进的相关要求进一步明确流程、标准。进的相关要求进一步明确流程、标准。
22、采购部牵头组织供方培训，并在、采购部牵头组织供方培训，并在《《质量协议质量协议》》中明确。中明确。
开展情况：开展情况：11、质量体系策划与建立质量管理体系、质量体系策划与建立质量管理体系
虽建立有完善的作业流程。虽建立有完善的作业流程。
22、按、按TS16949TS16949标准及标准及3C3C实施规则要求，对罐式车实施规则要求，对罐式车
业务进行审核，针对具体问题制定改进措施。业务进行审核，针对具体问题制定改进措施。
33、、1111年年33月组织策划了月组织策划了TS16949TS16949年度监督审核，开年度监督审核，开
具轻微不符合项具轻微不符合项22项，经各部门分析整改，已提交项，经各部门分析整改，已提交
验证关闭。验证关闭。3C3C年度审核正在组织实施中。年度审核正在组织实施中。
存在的主要问题：存在的主要问题：
11、公司内部运行多套管理和文件，未能实现业务、公司内部运行多套管理和文件，未能实现业务
的统一化管理，给质量管理体系文件的建立和执的统一化管理，给质量管理体系文件的建立和执
行带来了极大的阻碍。行带来了极大的阻碍。
22、质量管理体系虽建立有完善的作业流程，但实、质量管理体系虽建立有完善的作业流程，但实
际作业与流程存在较大的偏差，全员参与治理的际作业与流程存在较大的偏差，全员参与治理的
氛围尚未形成。氛围尚未形成。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
开展情况：开展情况： 11、结合年度经营计划及、结合年度经营计划及20102010年质量指标完成情况，年质量指标完成情况，
建立了公司级的质量目标体系，共设立建立了公司级的质量目标体系，共设立2525个指标，并建立了部门个指标，并建立了部门
级、科室级目标，于级、科室级目标，于33月发布实施。月发布实施。
22、结合、结合1-41-4月份质量指标体系的运行情况以及过程管理需求，对月份质量指标体系的运行情况以及过程管理需求，对
指标进行了完善、调整，取消指标进行了完善、调整，取消11项重复、项重复、22项工作未开展、项工作未开展、11项指项指
标无法统计的指标，另新增标无法统计的指标，另新增11项体系管理指标。项体系管理指标。
33、对、对1-41-4月份指标完成情况进行了统计、核算，并下发通报对相月份指标完成情况进行了统计、核算，并下发通报对相
关单位及领导进行了激励。关单位及领导进行了激励。
存在的主要问题：存在的主要问题：各单位激励分解未落实，各单位激励分解未落实，1-41-4月份激励分解情况月份激励分解情况
是否按下发的指标分解方案执行，尚待进一步验证。是否按下发的指标分解方案执行，尚待进一步验证。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
原因分析：原因分析：指标体系本身不完善，结果指标多于过程指标，完成指标体系本身不完善，结果指标多于过程指标，完成
与否缺乏过程运营的支撑。与否缺乏过程运营的支撑。
改善措施：改善措施：结合结合1-61-6月情况修订质量指标体系与标准、增加过程指月情况修订质量指标体系与标准、增加过程指
标，提高对管理层及供方的标准比例。标，提高对管理层及供方的标准比例。
开展情况：开展情况：11、建立质量改进台账，完善质量、建立质量改进台账，完善质量
改进评估机制，每日对改进项目进行跟踪、改进评估机制，每日对改进项目进行跟踪、
调度，落实改进情况及效果。调度，落实改进情况及效果。
22、重点针对市场反馈及加工难点问题，制定、重点针对市场反馈及加工难点问题，制定
专项改进计划，研究解决了罐体表面焊缝的专项改进计划，研究解决了罐体表面焊缝的
刮灰处理、连接板刮灰处理、连接板//骑马螺栓以及罐体各个焊骑马螺栓以及罐体各个焊
缝的焊接质量、管道连接位置的密封物外露缝的焊接质量、管道连接位置的密封物外露
以及管道漏气等质量问题以及管道漏气等质量问题
存在的主要问题：存在的主要问题：
11、部分市场反馈质量问题因反馈信息不全、无故障图片支持、、部分市场反馈质量问题因反馈信息不全、无故障图片支持、
不能按要求复查并回执等原因影响，相关问题不能及时转化为不能按要求复查并回执等原因影响，相关问题不能及时转化为
质量改进项目，实物质量的控制、改进工作滞后。质量改进项目，实物质量的控制、改进工作滞后。
22、评估模板部分内容流水账式，对后期工作起不到指导作用。、评估模板部分内容流水账式，对后期工作起不到指导作用。
33、对质量分析与改进同质量控制的关系缺乏总体把握。、对质量分析与改进同质量控制的关系缺乏总体把握。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
焊缝未进行
刮灰处理
焊缝全部刮灰处理，无
明显焊迹
管路连接处密封
物外露，影响外
观
管路连接无密封物、
杂质，美观
改善措施：改善措施：职责分工细化，作好过程管理，小的项目质控科牵头，大职责分工细化，作好过程管理，小的项目质控科牵头，大
的项目由质管科统一调度，激励结果统一汇总，从公司层面强化大家的项目由质管科统一调度，激励结果统一汇总，从公司层面强化大家
对项目改进的意识。对项目改进的意识。
开展情况：开展情况：11、、33月份从质量、技术及工艺部门筛选了月份从质量、技术及工艺部门筛选了55名优秀人员，名优秀人员，
参加国家专业机构组织的内审员培训，充实了公司内审员队伍。参加国家专业机构组织的内审员培训，充实了公司内审员队伍。
22、利用五一假期时间，组织质控部管理人员进行、利用五一假期时间，组织质控部管理人员进行QCQC工具培训，并运工具培训，并运
用实际工作之中。用实际工作之中。
33、学习主机厂及标杆企业产品评审方法、手段等，培养、学习主机厂及标杆企业产品评审方法、手段等，培养AuditAudit专业评专业评
审人员审人员2-32-3名。名。
存在的主要问题：存在的主要问题：11、质量专业人员和生产、技术、工艺人员的培养、、质量专业人员和生产、技术、工艺人员的培养、
结合及协作未形成运营团队。对质量管理队伍作用发挥仍是各自为阵。结合及协作未形成运营团队。对质量管理队伍作用发挥仍是各自为阵。
22、质量控制部科级管理人员对体系运行的经验不足。仍需自学和培训。、质量控制部科级管理人员对体系运行的经验不足。仍需自学和培训。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
原因分析：原因分析：质量管理人员的局限性，未对质量队伍的建设质量管理人员的局限性，未对质量队伍的建设 的从全面质的从全面质
量管理维度思考。量管理维度思考。
改善措施：改善措施：11、从质量问责制建立、推行质量否决、加大质量宣传力度、从质量问责制建立、推行质量否决、加大质量宣传力度
诸方面入手逐步推进。诸方面入手逐步推进。
22、从管理团队、监督团队、检验团队、高级人员聘用四方面改善。、从管理团队、监督团队、检验团队、高级人员聘用四方面改善。
开展情况：开展情况：结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季
质量竞赛、旺季质量标兵评选活动，对评比中取得质量竞赛、旺季质量标兵评选活动，对评比中取得
优异成绩的单位及个人进行了奖励。优异成绩的单位及个人进行了奖励。
存在的主要问题：存在的主要问题：质量文化建设不全面，文化宣传质量文化建设不全面，文化宣传
仅仅针对某一点展开，存在局面性。仅仅针对某一点展开，存在局面性。
质量策划
质量可视化管理
质量门运营
质量评审
供应商管理
质量体系运营
质量目标与绩效管理
质量改进
质量文化建设
培育质量管理团队
原因分析：原因分析：理解和方法运用的局限性只是作为运动理解和方法运用的局限性只是作为运动
员来组织，不能从目标的纬度思考和展开。员来组织，不能从目标的纬度思考和展开。
生产过程
作业工具：
生产设备、工装/模具、检验设备、
易损工具的备品、检验记录模板、
输入：
生产计划、图纸、原材料、
合格的半成品、顾客反馈
信息
绩效指标：
作业者：五自执行率、下工序反馈故障项次率、
质量记录填写符合率、设备故障停机时间
支持者：计划准时率、设备完好率、技术图样提
供及时/正确率、配件延误次数、市场质量故障
项次
人员：
直接作业者：车间班组成员
支持者：生管人员、技术人员、检验人员、
质管人员、采购人员、设备管理人员
输出：
合格的半成品/成品及相
关记录（检验记录、设
备TPM记录、产品状态
标识）
作业方法：
《订单推进流程》、《标识和可追溯性控制程序》、
《产品检验控制程序》；《不合格品控制流程》、
《6S管理规定》、《质量信息管理制度》、作业指导
书；检验规程
一、制造一、制造过过程有程有关关要求的确要求的确认认（（过过程方法程方法乌龟图乌龟图））
二、二、现场现场需求分析需求分析
现场要素 问题或需求分析 改善的着眼点
人人
技能、素技能、素质质、意、意识识、、组织协调组织协调能力（班能力（班
组组内以及班内以及班组组之之间问题处间问题处理能力）理能力）与要与要
求有差距求有差距、人、人员员不不稳稳定（定（车间车间内工序人内工序人
员员的固定以及工厂内人的固定以及工厂内人员员））
员员工技能培工技能培训训，，质质量意量意识识提升，班提升，班
组队组队伍建伍建设设，，设备维修人员培养设备维修人员培养
机机
设备设备、工装模具老化；、工装模具老化；设备维设备维修不及修不及时时，，
维维修技能弱、修技能弱、设备设备不足、缺少不足、缺少设备维护设备维护
与管理与管理
工艺保证能力，设备管理保障提升工艺保证能力，设备管理保障提升
料料
工序（工序（车间车间内部工序及内部工序及车间车间之之间间）提供）提供
产产品不符合技品不符合技术术要求，及要求，及时时性差，性差，职职能能
职责职责明确；原材料采明确；原材料采购购渠道渠道质质量量问题问题
公司内部、外部公司内部、外部质质量量标标准准统统一，信一，信
息及响息及响应应能力，采能力，采购购渠道改善、渠道改善、车车
间转间转序控制、序控制、车间车间精精细细化工作化工作计计划划
法法
作作业标业标准缺乏、准缺乏、维护维护不及不及时时；；责责任及追任及追
溯机制溯机制不健全不健全；；检验标检验标准不一致；工准不一致；工艺艺
保障能力不足、服保障能力不足、服务标务标准不准不统统一、一、图纸图纸
公差范公差范围围在在现现有生有生产产基基础础上无法上无法满满足、足、
图纸图纸要求与要求与检验检验要求不符、工要求不符、工艺艺保障弱保障弱
全全员质员质量量职责职责明确，作明确，作业标业标准建准建设设
与与维护维护要求，提升工要求，提升工艺艺保保证证能力，能力，
图纸图纸公差的可操作性与相公差的可操作性与相关关文件的文件的
相符性，相符性，平台化、标准化平台化、标准化
环环
产产品品结结构差；作构差；作业业更更换频换频繁。繁。转转序序环节环节
造成造成质质量量问题问题、室外作、室外作业环业环境差（油漆）境差（油漆）
产产品生品生产产准准备备能力，能力，问题问题追溯机制，追溯机制，
安全生安全生产产
三、三、现场现场作作业业流程分析流程分析
序
号
主要运
营流程
现状存在问题分析 结合全员发动的改善点分析
11
信息响信息响
应应流程流程
车间车间未形成自主响未形成自主响应应机制，主要靠机制，主要靠检检
验验体系运行来运行体系运行来运行
质质量量现场现场响响应应机制和能力提升机制和能力提升,,明确明确组组
织织、人、人员员、流程、、流程、时间时间、公示要求，、公示要求，
以及相以及相关关文件文件发发放后的督放后的督办办、跟踪、跟踪
22
订单订单推推
进进流程流程
订单订单33天不能敲定，工序生天不能敲定，工序生产产看板运看板运
作不良，生作不良，生产产准准备备未启未启动动
支持与服支持与服务务保障能力提升，保障能力提升，订单订单科科牵牵
头头建立生建立生产产准准备备保障体系并提升看板保障体系并提升看板
运行与运行与订单订单敲定能力敲定能力
33
检验检验和和
控制流控制流
程程
更新更新过过慢，未及慢，未及时时增加新增加新车车型控制要型控制要
求。求。标标准与准与实际实际出入大，与出入大，与实际应实际应用用
脱脱节节，自，自检检不能按流程运行。新、旧不能按流程运行。新、旧
标标准混用准混用
作作业标业标准的建立、修准的建立、修订订、、维护维护 ，，评审评审
明确、修明确、修订订、培、培训训后后组织实组织实施施
44
不合格不合格
处处置流置流
程程
未形成互未形成互检检及及责责任追溯到人，不合格任追溯到人，不合格
品的品的处处置未置未开开展或展或开开展不到位（如展不到位（如车车
架部架部报废报废的的车车架，在存放一段架，在存放一段时间时间后，后，
混入市混入市场场））
建立不合格品的建立不合格品的问责问责不不计计件件标标准，准，问问
责责流程操作、流程操作、监监督、要求，培植互督、要求，培植互检检
能力能力
55
质质量激量激
励励标标准准
流程流程
作作业业系系统统普遍存在大普遍存在大锅饭现锅饭现象，激励象，激励
未落未落实实实实物物责责任任
建立建立““33一一””来保障，修来保障，修订质订质量量责责任制，任制，
统统一激励一激励标标准，准，对监对监督干部，激励指督干部，激励指
标标和批量、重大和批量、重大问题对问题对作作业团队仅进业团队仅进
行行实实物激励，互物激励，互检检激励，改善激励激励，改善激励
四、分析得出的改善思路四、分析得出的改善思路
建立全建立全员员的控制体系需从作的控制体系需从作业团队业团队的全的全员员意意识识着手着手
发动发动。。
重点提升作重点提升作业团队业团队的的现场现场作作业业能力和各能力和各级级管理部管理部门门
（（团队团队）支持保障能力。）支持保障能力。
全员质量责任
体系运营
作业工具：
产品平台、设备、工艺装备、检测工具、
检验记录模板、可视板
人员：
作业团队：班组五大员、车间质量副主任、检验员（采
购员、营销业务员、售后服务员）
支持与服务团队：技术人员、质管人员、生管人员、采
管人员、设备管理人员（营销服务管理员、培训讲师）
策划与运营保障团队：高管层
输出：
“三全”、“三不”、“三个一”
管理体系的文件化体系
交付满足质量需求的合格产品；
过程运行评估及相关质量模板记录
输入：
内部的质量管理及控制需求、顾
客需求、竞争对手及标杆的质量
差异提升需求
绩效指标：
作业团队：“五自”体系执行率、质量门直通率、下工序
反馈故障次数、故障停机时间、生产计划准时完成率、可
视化执行率
支持与服务团队：设计失误次数0、作业标准覆盖率
、生产计划准时交付率、采购物资延误次数、采购物资一
次交检合格率、市场故障项次率/售后三个月千台故障项
次、设备完好率、运行评价执行率100%、质量信息准确
率
策划与运营团队：市场故障项次率/售后三个月千台故障
项次、售后单台服务费用
作业方法：
原则：“三全”；“三不”不制造、不传递、
不接受次品；“三个一”：一个突出质量考核
的工资制度建立、一次把事做好、质量一票否
决
《订单推进流程》、《新产品质量策划程序》、
《产品检验控制程序》、《不合格品控制程序
》、《质量信息管理制度》、《质量责任制及
激励办法》、《采购控制程序》、《服务管理
流程》、现场作业指导书、检验作业指导书、
工艺卡、
一、全一、全员质员质量量责责任体系有任体系有关关的要求的确的要求的确认认（（过过程方法程方法乌龟图乌龟图））
二、二、目目标设计标设计
总总
体体
目目
标标
过过
程程
目目
标标
11、、结结果果评评价指价指标标
序号序号 业务单业务单元元 指指标标名称名称 指指标值标值 备备注注
11 车车架架
装装车车千架故障千架故障项项次次 5656
车车架售后架售后单单台服台服务费务费用用 100100
车车架架AuditAudit评审评审缺陷扣分缺陷扣分值值 8080
22 自卸自卸车车
售后三个月故障售后三个月故障项项次次 8080
按按1-61-6月月实绩实绩均均
值值分提升分提升10%10%调调
整指整指标标
自卸自卸车车售后售后单单台服台服务费务费用用 343343
欧曼欧曼AuditAudit评审评审缺陷扣分缺陷扣分值值 188188
33 罐式罐式车车
售后三个月故障售后三个月故障项项次次 200200
按按1-61-6月月实绩实绩均均
值值分提升分提升10%10%调调
整指整指标标
罐式罐式车车售后售后单单台服台服务费务费用用 5050
AuditAudit评审评审缺陷扣分缺陷扣分值值 240240
过过
程程
目目
标标
22、、关键过关键过程指程指标标
11）管理干部现场作业评价指标）管理干部现场作业评价指标
序序
号号
考评指标考评指标 评价方式评价方式 评分标准评分标准 评价对象评价对象
数据提数据提
报单位报单位
11
实实
物物
质质
量量
车架车架//专专
用车用车
AuditAudit评评
审缺陷扣审缺陷扣
分值分值
由评审人员按评审标准对产成由评审人员按评审标准对产成
品进行周度评审品进行周度评审
每少开展一次扣每少开展一次扣
22分，评审项目分，评审项目
每少一项扣每少一项扣
分分
质控科科长、质控科科长、
质量改进主质量改进主
管管
质控科质控科
22
由评审人员按评审标准对产成由评审人员按评审标准对产成
品进行周度评审，月度取平均品进行周度评审，月度取平均
值值
评审缺陷扣分每评审缺陷扣分每
超（低）超（低）11分分,,奖奖
（扣）（扣）分分
车间主任、车间主任、
副主任副主任
质控科质控科
33
装车千架装车千架
故障项次故障项次
当月销售部门反馈的自制、外当月销售部门反馈的自制、外
购购((协协))市场质量问题项次市场质量问题项次//当月当月
发货总数发货总数**10001000（市场服务人员（市场服务人员
反馈信息与顾客质量部反馈信反馈信息与顾客质量部反馈信
息相结合）息相结合）
每超（低）每超（低）1%,1%,
奖（扣）奖（扣）11分分
车间主任、车间主任、
副主任副主任
体系管体系管
理科理科
44
售后三个售后三个
月千台故月千台故
障项次障项次
产品售出三个月内的质量故障产品售出三个月内的质量故障
项次总和（包括：自制、外协、项次总和（包括：自制、外协、
外购）外购）//三个月的销售数量三个月的销售数量
**10001000
每低（超）每低（超）1%1%，，
奖（扣）奖（扣）11分分
车间主任、车间主任、
副主任副主任
体系管体系管
理科理科
55
重大质量重大质量
事故次数事故次数
≥≥5000050000元元
外部出现外部出现11次扣次扣
1010分；内部出现分；内部出现
11次扣次扣55分分
质控科科长、质控科科长、
车间主任、车间主任、
副主任副主任
质控科质控科
序序
号号
考评指标考评指标 评价方式评价方式 评分标准评分标准 评价对象评价对象
数据提报数据提报
单位单位
66
质质
量量
改改
进进
质量工作计质量工作计
划项目完成划项目完成
率率
下达的各种质量管理工作项下达的各种质量管理工作项
目，包括决议项、质量工作目，包括决议项、质量工作
计划、实物改进计划、专项计划、实物改进计划、专项
质量通知等项目的完成情况质量通知等项目的完成情况
每超（低）每超（低）1%,1%,奖奖
（扣）（扣）11分分
各部部长、各部部长、
各科科长、各科科长、
车间主任车间主任
质控科质控科
77
质量工作计质量工作计
划项目按时划项目按时
完成率完成率
下达的各种质量管理工作项下达的各种质量管理工作项
目，包括决议项、质量工作目，包括决议项、质量工作
计划、实物改进计划、专项计划、实物改进计划、专项
质量通知等项目的按时完成质量通知等项目的按时完成
情况情况
每超（低）每超（低）1%,1%,奖奖
（扣）（扣）11分分
各部部长、各部部长、
各科科长、各科科长、
车间主任车间主任
车架质控车架质控
科科
88
批量质量问批量质量问
题重复发生题重复发生
次数次数
以月度循环，上月出现的批以月度循环，上月出现的批
量质量问题下月再次出现的量质量问题下月再次出现的
批量质量问题批量质量问题
每出现一次扣每出现一次扣55分分
各部部长、各部部长、
各科科长、各科科长、
车间主任车间主任
质控科质控科
序序
号号
考评指标考评指标 评价方式评价方式 评分标准评分标准 评价对象评价对象
数据提报数据提报
单位单位
99
体体
系系
运运
行行
自检落实自检落实
率率
各车间按各车间按““五自体系五自体系””方案方案
执行的月度评估通报结果，执行的月度评估通报结果，
取周度平均值取周度平均值
每超（低）每超（低）1%,1%,奖奖
（扣）（扣）22分分
车间主任车间主任 质控科质控科
1010
可视化执可视化执
行率行率
各车间按可视化方案执行的各车间按可视化方案执行的
周度评估通报结果，月度取周度评估通报结果，月度取
平均值平均值
每超（低）每超（低）1%,1%,奖奖
（扣）（扣）22分分
车间主任车间主任 质控科质控科
1111
问联书发问联书发
行及回收行及回收
次数次数
按照实际问联书发行及回收按照实际问联书发行及回收
次数进行统计次数进行统计
未及时收取扣未及时收取扣22分分//次、次、
未回复扣未回复扣22分分//次次
各部部长、各部部长、
车间主任车间主任
质控科质控科
1212
管理干部管理干部
现场服务现场服务
次数次数
按照实际可视化巡视签到表按照实际可视化巡视签到表
签到次数进行统计签到次数进行统计
到现场服务未签到扣到现场服务未签到扣
分分//次；未处理现次；未处理现
场问题扣场问题扣11分分//次次
各部部长、各部部长、
各科科长及各科科长及
相关责任人相关责任人
质控科质控科
1313
质量门监质量门监
督执行率督执行率
质量门检验（抽检）数量质量门检验（抽检）数量//实实
际生产（抽检）数量际生产（抽检）数量**100%100%。。
检验比例：按自检卡执行检验比例：按自检卡执行
每超（低）每超（低）1%,1%,奖奖
（扣）（扣）22分分
质控科科长质控科科长 质控科质控科
22）作业团队的自检、互检评价指标）作业团队的自检、互检评价指标
下工序返修项次
设备故障停机次数
自检率（五自执行率）
8-10
月份
统计
确定
数值
11-
12月
份试
运行
和评
价激
励
团团
队队
过过程指程指标标
目目标标
值值
指指标标管理管理责责任人任人
绩绩效管理效管理
人人
指指标评标评价价监监督人督人
责责任主体任主体 公司公司级级
作作
业业
团团
队队
““五自五自””执执行率行率 8888 班班组质组质量管理量管理员员 班班长长 质质量副主任量副主任 质质量信息量信息员员
班班组组信息可信息可视视化化
公示未公示未执执行次数行次数
00 班班组质组质量管理量管理员员 班班长长 质质量副主任量副主任 质质量量门检验员门检验员
质质量量记录记录填写符填写符
合率合率
100100 质质量管理量管理员员 班班长长 质质量副主任量副主任 质质量量门检验员门检验员
设备设备故障停机次故障停机次
数数
00 班班组设备组设备管理管理员员 班班长长 质质量副主任量副主任 设备设备管理管理员员
质质量改量改进项进项目提目提
报报次数次数
11条条//
人人//月月
班班组组TPSTPS改善改善员员
车间车间TPSTPS
改善改善员员
质质量副主任量副主任 质质量改量改进进主管主管
下工序反下工序反馈馈故障故障
项项次次
00 班班组质组质量管理量管理员员 班班长长、、 质质量副主任量副主任 质质量量门检验员门检验员
批量不合格批量不合格转转序序
数数
00 质质量管理量管理员员 班班组长组长 质质量副主任量副主任 质质量量门检验员门检验员
33）保障支持团队的效率评价指标）保障支持团队的效率评价指标
设计评审开展率
订单看板转化率
产品平台覆盖率
8-
10
月
份
统
计
确
定
数
值
11-
12月
份试
运行
和评
价激
励设备完好率
工艺文件覆盖率
团队团队 过过程指程指标标
目目标标
值值
指指标标管理管理
责责任人任人
绩绩效管理人效管理人
指指标评标评价价监监督人督人
责责任主体任主体 公司公司级级
支持支持
与服与服
务团务团
队队
计计划准划准时时下达率下达率
100100
%%
计计划主管划主管
员员
科科长长 部部长长
设备设备完好率完好率 95%95%
部部门设备门设备
管理管理员员
订单订单科科科科长长 部部长长
体系科体系科设设
备备管理管理员员
技技术图样术图样提供及提供及
时时//正确率正确率
100100
%%
产产品品经经理理
技技术术部部负责负责
人人
使用人使用人
质质量量门检门检
验员验员
工工艺艺文件覆盖率文件覆盖率
100100
%%
工工艺员艺员 工工艺艺科科科科长长 总总工工
质质量量门检门检
验员验员
配件延配件延误误次数次数 00 采采购员购员 采采购购科科科科长长 部部长长
订单订单科科科科
长长
质质量工作量工作计计划完划完
成率成率
90%90% 班班组长组长
各各单单位位负责负责
人人
部部长长
质质量改量改进进
主管主管
三、三、现场为现场为中心的全中心的全员质员质量控制体系建立与运量控制体系建立与运营营
11、建立体系，形成团队，明确职责及工作方向、建立体系，形成团队，明确职责及工作方向
①①团团
队构队构
建建
作业团队（以
五大员为核心）
质量检验队伍
质量监督队伍
质量管理队伍
各班组骨干成员，以自卸车间、罐式车间为
试点，作为“全员”发动的基础团队优先进
行培植
车间质管员、质控科检验员
质控科分析、评审人员、各车间质量副主任
质控科长、部长、各车间主任、订单科长
②②职责分配职责分配
质控部
门
营销部门 制造部 技术部门
支持部
门
客户信息收
集
市场服务管
理
商品改进策
划组织
策划
模板建立
培训
指导
督办
评价
终检把关
组织改进
设计开发质量
策划与保障
产品平台建设
工艺工装规划
工艺纪律与标
准作业监督
产品改进
建立标准作业
组织实施
质量准备
运营过程管理
过程激励体系
建立与评估
绩效可视化
员工素质培训
参与改进
服务支持
参与项目改
善
质量
准备
落实
标准
作业
自检
互检
组织
不合格
品不计
件与互
检追溯
质量绩效
可视化
与激励
落实
班组
改善
全员质量控制职责分配
各车间
作业团队
质量管理员
作业人员
作业团队
自检开展 互检监督标准执行
③③作业团队能力提升措施作业团队能力提升措施
构
建
班组长
操作流
程
作业标
准培训
操作 自检 记录 交付
互检 信息反馈 处置
自检标
准培训
激励
作
业
员
组织学习作业
标准、自检标
准和培训
监督操作工
作业规范执
行和自检展
开
收集记录
组织不合格品处置
可视化相
关信息
组织班组会
议并实施改
善
班组长、
质量管
理员
作业规范执行
和自检展开
实物和计件 激励并实施
评价
序序
号号
项项目目 培培训训内容内容
培培训训
讲师讲师
培培训课训课
时时
参培人参培人员员
完成完成时时
间间
11
质质量量
班班组组（工序）（工序）质质量量
控制控制标标准准
聂聂建建
军军
1H1H
车间车间主任，班主任，班组长组长及尤及尤
俊、俊、陈陈光兵、光兵、喻喻洪洪伦伦、、
蔡蔡丛举丛举、董朝阳、朱立、董朝阳、朱立
兵、李全峰、刘兵、李全峰、刘传庆传庆
22 可可视视化操作化操作 1H1H
33
月月检项检项目及推目及推进办进办
法法
1H1H
44 工序工工序工艺标艺标准作准作业业 1H1H
55
成本成本
班班组组成本控制成本控制
齐齐平平
峰峰
2H2H 车间车间主任，班主任，班组长组长及刘及刘
亭、王立、耿亭、王立、耿伟伟、、马马付付
军军、、陈陈德德银银、崔林、崔林飞飞、、
王彦平、温恒涛王彦平、温恒涛
66 建立班建立班组组台台帐帐 1H1H
77 日常核算日常核算 1H1H
88
TPSTPS改改
善、善、
现场现场、、
安全安全
TPSTPS提案提案实实施操作施操作
刘元刘元
兵兵
2H2H 车间车间主任，班主任，班组长组长及及张张
少少鸿鸿、、陈陈光先、光先、赵凯赵凯、、
赵赵福群、福群、杨杨兆元、曲正兆元、曲正
强强、刘永峰、、刘永峰、陈陈双林、双林、
张张青、李青、李辉辉、柯向阳、、柯向阳、
陈陈秀昌、秀昌、别为别为正、曲令正、曲令
武、范涛、武、范涛、谢谢广斌、广斌、陈陈
永超、邵株林、文斌、永超、邵株林、文斌、
施廷勇、王超、水大施廷勇、王超、水大军军
99 安全生安全生产产管理管理办办法法 1H1H
1010 危危险认险认定定 2H2H
1111 特殊工特殊工种种安全培安全培训训 1H1H
培
训
车间质量副
主任
A、作业标准，检验标
准的传递和培训组织
B、工艺、工装的管理
和改善需求的收集
C、检验方法、手段、
工具、记录需求的提供
D、现场质量问题响应
的组织和联络督办
E、质量改进计划的制
定与落实
F、车间内部质量激励
制度的编制、修订，内
部质量激励的落实
G、设计、工艺更改的
落实
A、对车
间质量的
质量指标
承担主要
责任
B、20%--
-30%的工
资由质控
部运用指
标和日常
考核
A、对作业
团队合格
品计件与
否的数据
拥有仲裁
权
B、对作业
团队的标
准作业执
行、自检、
互检执行
有权考核
和结果应
用
A、自检记录
统计结果的应
用
B、不合格品
计件，质量问
责信息的发布，
可视化检查
C、作业团队
工装、设备、
模具、检具的
日常管理监督
D、对作业团
队现场作业流
程的执行进行
监督
为作业团
队提供支
撑
对作业团
队监督管
理
监督团
队能力
提升措
施
11、考核竞聘上岗、考核竞聘上岗..
22、、4040岁以下，从事相关岁以下，从事相关
工作工作33年以上，了解本车年以上，了解本车
间工艺流程、质量标准、间工艺流程、质量标准、
检验标准、检验方法，检验标准、检验方法，
能够独立组织、分析、能够独立组织、分析、
处理质量问题，原意从处理质量问题，原意从
事质量工作。事质量工作。
33、培训与日常评价，按、培训与日常评价，按
质控部设计的现场指标。质控部设计的现场指标。
团
队
保
障
措
施
质量管理队伍
质量监督队伍
以班组为主的
质量检验队伍
招聃罐式业务
高级质量管理
人才
首先
确定
任职
资格，
根据
各岗
位需
要掌
握的
内容
对照
评价，
制订
培训
内容
质量管理体系（质量管理体系（TS16949TS16949、、3C3C
标准）质量管理工具（原理、数标准）质量管理工具（原理、数
据分析、可视）改善工具等据分析、可视）改善工具等
除上述外增加流程和各种质量管除上述外增加流程和各种质量管
理制度应用理制度应用
车架、车辆相关标准及知识，质车架、车辆相关标准及知识，质
量管理工具（原理、数据分析、量管理工具（原理、数据分析、
可视）改善工具等可视）改善工具等
QC14QC14种工具、种工具、PCRPCR、、8D8D等工作等工作
法法
质量体系相关流程、模板、可视质量体系相关流程、模板、可视
方法、作业标准、检验标准等方法、作业标准、检验标准等
各部部长各部部长
订单科科长订单科科长
质量管理科质量管理科
室科长室科长
各车间主任各车间主任
评审员评审员55人人
改善员改善员1010人人
各车间质量各车间质量
副主任副主任
各车间质各车间质
量管理员量管理员
检验员班检验员班
组长组长
其次，根据个人能
力进行专项培训
操作者在装配过程发现质量问题，呼叫班组
长
班组长立即赶到现场，判断此问题自己是否可以当场
解决
不可以解决可 以 解
决
呼叫生产副主任到场
生产副主任到现场，判断问题是否可以解决
不可以解决可 以 解
决
判别问题所属部门，呼叫相关人员到现场解决问题
当场解决
使流水线正常运行
当场解决
使流水线正常运行
④④建立现场响应及运行机制，建立现场响应及运行机制，
明确现场问题处理流程及要明确现场问题处理流程及要
求，运用质量可视化工具，求，运用质量可视化工具，
保证在保证在第一时间内解决生产第一时间内解决生产
制造过程质量问题制造过程质量问题。。
◆◆呼叫方式：呼叫方式：
一般及未涉及其一般及未涉及其
它部门的质量问它部门的质量问
题，以口头形式题，以口头形式
传递。传递。
重大或涉及其它重大或涉及其它
部门的质量问题，部门的质量问题，
以问联书方式传以问联书方式传
递。递。
◆◆服务人员到现服务人员到现
场处理时间：场处理时间：
11、与问题发生、与问题发生
在同一厂区的，在同一厂区的，
1010分钟内到现场。分钟内到现场。
22、与问题发生、与问题发生
不在同一厂区的，不在同一厂区的，
2020分钟内到现场。分钟内到现场。
呼叫外检主管
或质控科长
前道工序质
量问题
采购零部件质
量问题
呼叫前道工序班长或
质量副主任到现场解
决问题
呼叫设备维修
及相关人员到
现场解决问题
当场解决 问题无法当场解决
生产班长及生产副主任跟踪问题的解决过程
呼叫相关工艺人员、
产品经理、技术员到
场解决问题
质量门检验员对进行返修的产品进行复检，并判定
是否合格，合格后转入下道工序
将问题记录在检验卡上，由发现问题单位评审解决
其它问题（设备，工/
夹具等）
技术、工艺
问题
不可以解决可 以 解
决
使流水线正常
运行
不可以解
决
呼叫配套厂家
或采购人员到
现场解决问题
序序
号号
评评估估项项目目
目目标标
值值
评评估（激励）估（激励）标标准准 评评估估单单位位 评评估估时间时间
11
车间车间、班、班组组可可视视化化组组
织实织实施率施率
100%100%
未未组织实组织实施施负负激励激励5050元，元，
各各级级可可视视化未按要求化未按要求开开
展展负负激励激励100100元元
质质量控制量控制
部部
22月月1111日日
22
车间车间、班、班组组可可视视化信化信
息填写及息填写及时时率率
100%100%
按照上述按照上述““班班组级组级可可视视化推化推进进响响应应机机
制制””中中规规定定执执行行
11次次//三天三天
33
车间车间、班、班组组可可视视化信化信
息填写完整性息填写完整性
100%100%
设设立立现场现场响响应应目目标标、明确、明确评评估估标标准，准， 每每周度由周度由质质控科控科评评估、落估、落实实。。
序序
号号
评评估估项项目目
目目标标
值值
评评估（激励）估（激励）标标准准 评评估估单单位位 评评估估时间时间
44
车间车间、班、班组组可可视视化信化信
息填写正确性息填写正确性
≥≥98%98%
按照上述按照上述““班班组级组级可可视视化推化推进进响响应应机制机制
””中中规规定定执执行行
11次次//三天三天
55
车间车间、班、班组组可可视视化信化信
息公示及息公示及时时率率
100%100%
66
管理人管理人员现场员现场作作业业服服
务实务实施率施率
100%100%
未到未到现场现场服服务务100100元元//
次；次；每每少一次服少一次服务负务负
激励激励5050元；未元；未记录记录服服
务务内容内容5050元元//次次
质质量控制部量控制部
综综合管理部合管理部
每每周六周六
77
车间车间、班、班组组可可视视化整化整
体推体推进进落落实实
每每日日11
次次
未未对对可可视视化化实实施施进进度度
跟踪、督跟踪、督办办、、检查检查，，
每每天天负负激励激励5050元；未元；未
记录检查记录检查情况，情况，每每次次
负负激励激励2020元元
质质量控制部量控制部
车车架架//专专用用车车
制造部制造部
22月月1212日起日起
88
车间车间、班、班组组可可视视化整化整
体运体运营营周度周度监监督、督、评评
估及估及时时性性
每每周周11
次次
未未对对可可视视化运行情况化运行情况
进进行周度行周度检查检查、、评评估估
负负激励激励100100元元//次；未次；未
提出激励意提出激励意见负见负激励激励
100100元元//次次
综合管理部综合管理部 次周一次周一
①
产
品
设
计
22、保障措施：搭建作业团队开、保障措施：搭建作业团队开
展全员质量控制的工作平台展全员质量控制的工作平台
产品设计模块平台化、区域市场设计平台化、零部件设
计标准化
总体思路
目标
出图量控制在3张：达到只出流转单、总布置图和装车清
单。
A类产品资源单个订单图纸出图时间控制在2小时内(定额
核算时间另计)；
车
型
项目名称 具体工作
完成
时间
自
卸
车
侧板平台收尾工作
完成侧板平台收尾工作，
完成平台建立
区域市场设计平台
按7月份市场回访意见对各
所属区域市场产品建立平
台
平台验证
对7月份已建立的平台及更
改的配套外购件进行试装
验证
价值工程涉及相关
平台图纸及明细表
更改
价值工程涉及相关平台图
纸及明细表更改
零部件设计标准化
后续零部件设计在现有平
台零部件上进行局部修改，
签发后归档入平台
日常
产品线及产品结构
设计平台汇总图册
根据已完成的平台进行归
纳，汇总成图册供设计及
营销参考
计划
车
型
项目名称 具体工作
完成时
间
罐
式
车
41方粉罐
整车平台
40—42方为一个规
格，通用平台同41
方整车
44方粉罐
整车平台
43—45方为一个规
格，通用平台同44
方整车
47方粉罐
整车平台
46—48方为一个规
格，通用平台同47
方整车
48方异形
粉罐整车
平台
宽度米48方异形
罐体整车平台化
通用零部
件标准化
及改进
根据市场、营销需
要及价值工程对通
用零部件进行及时
更新
日常
过
程
控
制
设
计
质
量
保
证
使用特性
性能验
证
客户需求分析
设计方案评审：客户需求的满足性、工艺满足性
产品图纸评审：图纸与方案的符合性、产品制作符
合性
零部件开发与评审
样车评审
设计整改
设计后下发
新产品在用户使用半个月
后检测
作为质量监督的产品，在
使用6个月后检测
调查表要与营销公司进行沟通，
确定模板。责任人：聂建军，
完成时间：8月15日
聂建军
组织人：产品经理
制定明确评审标
准、流程、组织
人员的相关规定。
责任人：何波勇，
完成时间：起
文件评审修订
1、粉罐车对四川、贵州两个市
场选择改进后产品在10月底前完
成
2、首先进行尝试选择两个车型，
云南低重心自卸车监督检查在11
月底前完成
①
产
品
设
计
②工艺与装备
平台优化未到位，暂不开展
自卸车
基本完成货箱工装模具的投入，
正在进行工艺路线调整
后期主要是副梁工装模具的制作，
预计9月底前完成
罐式车
工装投入工装投入
②工艺与装备
1、负责各种工艺文件的编制工作，如工艺卡、作业指导书、作业流程图
等；
2、负责工时的测量和修订；
3、负责外购件、外协件、自制件工艺路线的编制。
4、负责外购件、外协件、自制件定额的编制。
5、负责对所属部门车间工艺纪律执行情况进行检查、考核。
6、负责工装模具图纸的绘制与制作指导。
7、负责实物与图纸状态的一致性检查。
8、负责工艺文件的修订工作。
9、负责对车间需执行的工艺文件进行培训。
10、立足现场，及时解决现场突发问题。
专用车
工艺科
负责专用车工艺业务的归口管理；
负责专用车工艺管理制度的制定、修改、解释；
负责工艺工作的协调，产品的工艺路线最终确定。
负责对自卸部、罐式部工艺开展工作进行培训、指导、监督。
负责对自卸部、罐式部工艺纪律检查情况进行督办、考核。
负责对自卸部、罐式部工艺文件的审定。
负责下达工艺改进计划、工装模具投入计划等，并监督考核。
现场服务，及时解决突发的现场的工艺、技术和质量等问题。
专用车
自卸部、
罐式部
（部属
工艺员）
工工
艺艺
管管
理理
1、负责按工艺文件规定的方式方法进行现场操作；
2、负责工艺改进项目的提报工作；
3、负责按工艺改进计划，进行工艺改进活动；
4、负责实物与图纸状态的一致性检查；
5、负责车间内部的工艺纪律检查工作。
6、负责车间内部工艺文件的悬挂和培训工作。
自卸、
罐式车
间（车
间专职
工艺员）
职
责
明
确
1、部门工艺员按照工艺科下发的工艺标准及模板，按产品
平台编制工艺卡、工艺路线及相关工艺文件
2、车间工艺员根据工艺卡要求，按照工艺科下发的工艺标
准及模板，编制车间作业指导书。
3、工艺文件送工艺科审定，主管工艺总工批准。工艺
文件
编制
及固
化
4、分层级培训，明确到位。
5、工艺纪律检查，按工位编制，每月覆盖1次，车间和部
门工艺员要按要求检查和激励
6、根据实际运行情况，对工艺文件进行固化，然后管理检
查形成常态化
②工艺与装备
工工
艺艺
管管
理理
1、部门工艺员按照工艺科下发的流程及模板，提报工艺改
进项目
2、对工艺改进项目进行分析，提出工艺改进计划或方案
3、工艺科工艺员（需增加）按批准后的工艺改进计划和
要求进行过程督办、激励和调整
工艺
改进
4、对工艺调整情况进行验证，并评估，然后提出下一步工
作计划，按PDCA持续进行
5、将改进验证后的改进纳入工艺文件固化
②工艺与装备
工工
艺艺
管管
理理
★工艺培训
序序
号号
课程课程
名称名称
课程内容及目标课程内容及目标 讲师讲师
培训培训
时间时间
培训培训
课时课时
(H)(H)
培训对培训对
象象
培训地培训地
点点
责任人责任人
11
工艺工艺
制度制度
培训培训
工艺管理制度培训工艺管理制度培训 骆良毅骆良毅 22
自卸及自卸及
罐式工罐式工
艺人员艺人员
二楼会二楼会
议室议室
骆良毅骆良毅
22 工艺文件编号方法培训工艺文件编号方法培训 骆良毅骆良毅 22 骆良毅骆良毅
33 工装模具边号方法培训工装模具边号方法培训 陈兵陈兵 22 骆良毅骆良毅
44
工艺纪律检查流程及模工艺纪律检查流程及模
板培训板培训
郑华月郑华月 22 骆良毅骆良毅
55
现场现场
工艺工艺
知识知识
培训培训
自卸焊接知识培训呢自卸焊接知识培训呢 李珍运李珍运 22 骆良毅骆良毅
66 罐式车焊接知识培训罐式车焊接知识培训 张文潇张文潇 22 骆良毅骆良毅
77 涂装知识培训涂装知识培训 刘毅刘毅 22 骆良毅骆良毅
88 工艺路线编制培训工艺路线编制培训 雷有成雷有成 22 骆良毅骆良毅
序序
号号
课程课程
名称名称
课程内容及目标课程内容及目标 讲师讲师
培训培训
时间时间
培训培训
课时课时
(H)(H)
培训对象培训对象
培训地培训地
点点
责任人责任人
99
产品产品
培训培训
自卸车产品知识培训自卸车产品知识培训 王宏涛王宏涛 11
专用车工专用车工
艺及设计艺及设计
人员人员
二楼会二楼会
议室议室
骆良毅骆良毅
1010 平板粉罐车产品知识培训平板粉罐车产品知识培训 段立庆段立庆 11 骆良毅骆良毅
1111 半挂粉罐车产品知识培训半挂粉罐车产品知识培训 陈辉陈辉 11 骆良毅骆良毅
1212
标杆标杆
学习学习
中集凌宇标杆学习中集凌宇标杆学习 // 44天天
王运峰、王运峰、
陈辉、骆陈辉、骆
良毅、刘良毅、刘
毅毅
凌宇凌宇 宋华伟宋华伟
1313 中集华骏标杆学习中集华骏标杆学习 // 33天天
齐平峰、齐平峰、
田明丙、田明丙、
骆良毅、骆良毅、
刘毅刘毅
驻马店驻马店 宋华伟宋华伟
1414 南方工程车标杆学习南方工程车标杆学习 // 77天天
左光明、左光明、
刘毅、骆刘毅、骆
良勇良勇
长沙长沙 张文勇张文勇
★工艺培训
③订单推进管理与支持
①①对订单进行分类管理，本届对订单进行分类管理，本届
不同的订单分类管理不同的需不同的订单分类管理不同的需
求特点，制订不同的供货周期。求特点，制订不同的供货周期。
②②设立订单评审环节评价，不设立订单评审环节评价，不
仅对各订单评审时间做了规定，仅对各订单评审时间做了规定，
对陪审内容亦进行规范，特别对陪审内容亦进行规范，特别
增加订单收益方面的评审控制；增加订单收益方面的评审控制；
③③明确生产各环节制作周期没明确生产各环节制作周期没
有的控制节点，在订单评审环有的控制节点，在订单评审环
节即能锁定订单交付时间。节即能锁定订单交付时间。
前期存在问题前期存在问题 改善措施改善措施
订单订单33天不能锁定，工序生天不能锁定，工序生
产看板运作不良产看板运作不良
①①订单科牵头建立生产准备保订单科牵头建立生产准备保
障体系，并提升支持与服务保障体系，并提升支持与服务保
障能力。障能力。
②②订单实行订单实行33天锁定不同的执天锁定不同的执
行预达目标值，根据零部件供行预达目标值，根据零部件供
应周期，建立物料准备供应时应周期，建立物料准备供应时
间节点。间节点。
③ ③ 根据订单分类，建立零部根据订单分类，建立零部
件储备机制，进行滚动补充式件储备机制，进行滚动补充式
的供应模式。的供应模式。
前期存在问题前期存在问题 改善措施改善措施
生产准备未启动生产准备未启动
车架质控科
质量管理科
组织
调整
自卸质控科
罐式质控科
1、质量体系建设；2、质量目标、信息、考核管理；
3、质量例会管理；4、供应商质量评审；5、采购质量
检验及质量问题处理、考核；6、计量理化；7、3C体
系管理8、质量信息统计与管理； 8、质量事故的调查
分析及市场质量纠纷处理 9、Audit评审及整改督办
1、质量准备；2、质量改进；3、产品质量合格证；4、
3C标识管理；5、质量检验；6、自检督办、检查
1、制造质量与相关管理单位挂钩
2、建立车间五大员管理体系，设专职质量副主任负
责具体质量工作各车间
11）组织调整）组织调整
④④质量控制部服务与支持质量控制部服务与支持
建立体系、落实质量管理；进出厂检验把关、重点质量问题系统改进服务、标准建立体系、落实质量管理；进出厂检验把关、重点质量问题系统改进服务、标准//
作业指导书、检验模板制订、检测工具及方法确定、质量保证能力（硬件）提升、配作业指导书、检验模板制订、检测工具及方法确定、质量保证能力（硬件）提升、配
套支持服务工作。套支持服务工作。
22）质量监督队伍建设）质量监督队伍建设
①①建立质量问责制，落实不合格建立质量问责制，落实不合格
品控制、具体质量问题追溯到人，品控制、具体质量问题追溯到人，
将管理指标直接考核管理者及责将管理指标直接考核管理者及责
任单位。任单位。
②②实行质量否决，一票否决，不实行质量否决，一票否决，不
参与评先、晋职、加薪。参与评先、晋职、加薪。
③③武艺质量宣传，建立日常、月武艺质量宣传，建立日常、月
度质量问题公示看板，按个人、度质量问题公示看板，按个人、
管理干部及部门分别公示，并建管理干部及部门分别公示，并建
立质量月刊，每月刊登与质量有立质量月刊，每月刊登与质量有
关报道、宣传文章等关报道、宣传文章等 。。
前期存在问题前期存在问题 改善措施改善措施
质量文化建设不全面，文质量文化建设不全面，文
化宣传仅仅针对某一点展化宣传仅仅针对某一点展
开，存在局面性。开，存在局面性。
检验
标准
作业
建立
与运
营
修订检验标准，修订检验标准，明确质量门检验员、自检员
如何做、检什么
流转卡的设计与运行流转卡的设计与运行
自检卡、流转卡、检验标准，三种模版建立自检卡、流转卡、检验标准，三种模版建立
培训计划制定并组织培训计划制定并组织
完善外购件检验卡和检测方法，采用评审方完善外购件检验卡和检测方法，采用评审方
式，推行自检报告式，推行自检报告
责任人：
质控科长
完成时间：
8月20日，
8月底完成
培训。
33）检验标准修订）检验标准修订
质量改进
市场反馈及生产过程加工难点改进
组织小团队改善重大问题
44）组织质量改进与攻关，提升实物质量现状）组织质量改进与攻关，提升实物质量现状
下下
料料
精精
度度
对图纸尺寸进行完善，编制工艺卡，明确
下料公差标准未标注公差
未使用定位
装置
缺少工装模
具
纳入工艺纪律检查，严格考核
按工装模具制作计划，按期完成工装模具
的制作，并做好定检工作。
板料串剪 规范原材料下料的工艺路线，取消串剪工
艺。
焊焊
接接
变变
形形
制作转运工装或铺垫防磕碰物品转运过程磕碰
转运过程磕碰
工艺对吊装工具评估，在吊装过程中加强
对板材的防护。在焊接过程中对拼焊进行
固定，板材对正焊接。
罐体卷罐点焊后，进行回卷。
隔舱版、硫化床、封头、罐体分组、分尺
寸使用
制作转运工装或铺垫防磕碰物品
焊接过程未压
紧
规范压紧工艺要求，在压紧过程中必须
使用专用的垫块
自卸车
粉罐车
平板拼焊变形
罐体卷罐变形
附件未定位
装装
配配
质质
量量
对装配工艺进行重新梳理，取消配焊现象，
并杜绝手工气割，必要情况下采用手工等
离子割。
气割焊接质
量差
副梁间隙大
装配歪斜
螺栓力矩不
达标
漏油
将自检卡进行修订，增加零部件安装检查
项目，并明确检查标准和方法
给操作工配发 力矩扳手，要求操作人员
装配后对螺栓力矩进行复查 ，并按要求
作检验合格标识。
按自卸车生产线改造工艺调整，提前装配
副梁，避免间隙产生。
按即定8D项目开展工作，消除液压系统
问题。
涂涂
装装
质质
量量
未按作业指导书要求操作，是导致上述问题的
主要原因。主要措施是工艺部门、车间每天按
工艺规范要求检查、考核。
未有效过滤
喷涂环境差
未按要求操作
未有效遮蔽
工艺性差
在油漆棚内安装水管，每天对油漆现场清洗、清
除地面灰尘
1、按自卸车改造计划，增加烘干工艺，将现有打
磨房改造成烘干室。
2、学习先进的油漆喷涂工艺，采用室内喷涂。
油漆自身质量
差 每批次进货进行抽检
检验控制标准
完善检验标准，对油漆的附着力、漆膜厚度、色
差、光泽度等内容进行明确。再检验过程中进行
检验。
自卸自卸车车液液压压系系统统改改进进跟踪跟踪验证验证（附（附1010年以来改年以来改进进效果）效果）
序号序号
名称名称 现现象描述象描述 内部反内部反馈馈（（月）月）外部反外部反馈馈（（月）月）
改改进进后（后（月）月） 降低百分降低百分
比比内内 外外
11 液液压压油箱油箱
漏油漏油 11 33 11 11
%%
冒油冒油 22 33 00 00
22 液液压压油管油管
接接头头脱落脱落 00 77 00 22
%%
漏油漏油 11 88 11 33
33 换项阀换项阀
手手动换动换向向阀阀 66 88 88 55
%%
气控气控换项阀换项阀 33 66 11 22
44 齿轮泵齿轮泵
举举升无力升无力 00 1414 00 44
%%
漏油漏油 22 55 99 22
从以上从以上图图表可以看出液表可以看出液压压油箱和液油箱和液压压油管油管质质量有明量有明显显提升，主要是液提升，主要是液压压油箱及油管的的油箱及油管的的设计设计、工、工艺艺改改
进进和引和引进进的新厂家的新厂家质质量量较为稳较为稳定；定；换换向向阀阀改改进较进较慢主要是由于手慢主要是由于手动换动换向向阀阀漏油漏油较为严较为严重，目前厂家技重，目前厂家技术术人人
员员已和公司技已和公司技术术人人员员沟通正在改沟通正在改进进中；中；齿轮泵齿轮泵改改进较进较慢主要是由于前期出慢主要是由于前期出现现批量漏油批量漏油较较多，目前厂家已整多，目前厂家已整
改到位。改到位。
供应商的准入、日常评价、发交系数控制
PPM值与标准岗位工资挂钩40%，成本挂
钩30%，交货挂钩30%
分类管理，将零部件分为A、B类，A类运
用PPM值管理，B类运用交检合格率管理
供应商体系管理
质量责任落实到
人
零部件质量控制
采
购
质
量
⑤⑤采购服务与支持采购服务与支持
低值易耗品控制 低值易耗品按品牌指定渠道采购
1、相关文件修订在8月15日前完成，责任人：陈学兵、李明旭。
2、通过质量协议或通知对供方宣贯到位。责任人：陈学兵，完成时间：8月25日前。
33、建立流程及作业标准系统、建立流程及作业标准系统
生产过程控制
检验
Audit质量评
审
①
制
度
及
流
程
建
设
专用车质量控
制流程
质量信息管理
制度
三级控制体系展开内容
项目名称 责任人修订内容 完成时间
检验职能
检验记录
评审内容及标准
评审模板
评审监督职能
纳入生产过程控制
明确市场检验控制
信息的实质性、有效性
信息的运用，指导改进
信息激励时效性
质量责任制及
激励办法
单一质量事故直接追溯到责任人
管理指标追溯到管理人，与管理者标准
工资20%挂钩，并与部门10%挂钩
主要修订AUDIT欧曼激励标准，外评与内
评单一性问题如何追溯，责任人：苏华伟。
完成时间：7月底
主要明确检验标准，规定检验频次，以及
专检工作内容，100%输出记录，验证自检
记录填写及实物的符合性，责任人：刘健。
完成时间：
增设成品入库检验关，拟定报告，要求营
销公司增设人员。责任人：聂建军。完成
时间：7月底
责任人：聂建军。完成时间：8月15日
信息实用性、有效性以及信息运用，指导
改进。责任人：陈为科，完成时间：8月15
日
33、建立流程及作业标准系统、建立流程及作业标准系统
①
制
度
及
流
程
建
设
项目名称 责任人修订内容 完成时间
供方管理制度
1、增加供应商管理准入及索赔管理文件修
订。考核力度要加大；对今年内签定协议
的按协议执行，未签定协议的按制度执行。
2、发交系数调整意见、一次问题停供整改、
二次停供取消供货资格。
责任人：李明旭。完成时间：8月15日
订单推进流程
研发控制流程
①对订单进行分类管理，制订不同的供货
周期。
②设立订单评审环节评价，特别增加订单
收益方面的评审控制；
③明确生产各环节制作周期，在订单评审
环节即能锁定订单交付时间。
责任人：齐平峰、孙刚
完成时间：8月30日
新增流程，明确研发各环节质量控制节点
及目标，评审内容、组织人员、评价方法
责任人：何波勇、姜建斌
完成时间：8月30日
质量控制部季度组织内审小组，开展体
系内部审核，以起到日常指导、促进、
纠正和预防作用，保证体系日常化运行
的效果。
②②流程运流程运
行监督、行监督、
评审评审
质量管理科质量管理科
33、建立流程及作业标准系统、建立流程及作业标准系统
③作
业标
准相
关要
求
以工艺文件为主体的设计标准、作业指导以工艺文件为主体的设计标准、作业指导
书、装配书、装配//涂装工艺路线、工艺卡的建立涂装工艺路线、工艺卡的建立
以班组长为主建立工序作业标准，培训和以班组长为主建立工序作业标准，培训和
组织实施组织实施
结合五大员为主体的现场管理，首先在自结合五大员为主体的现场管理，首先在自
卸车间推进下料、底板、装配的标准作业卸车间推进下料、底板、装配的标准作业
以自卸车间
为试点
责任人：
乔建涛
完成时间：
12月底
33、建立流程及作业标准系统、建立流程及作业标准系统
——作业指导书建立与运行
AA、以自卸车、以自卸车
间为试点，间为试点，
成立自卸车成立自卸车
作业指导书作业指导书
编制小组编制小组
组长
小组成员及职责
负责制定整
体工作计划，
定期召开进
度督办会，
对按时完成
整体计划进
行调度、落
实
骆
良
毅
1、明确编
制模板
2、对小组
成员进行培
训
3、编制过
程审核和指
导
1、汇总、
整理各工序
提报资料，
形成规范文
件
2、与各工
序沟通，完
善作业文件
崔
进
成员
其他：谢正阳、徐祖坤、
党和平、王哲、骆良勇、
李之和、田明丙
尤
俊
按统一模板
填写各工序
工作内容和
操作步骤、
方法等
BB、分阶段实施计划、分阶段实施计划
序号序号 项项目名称目名称 责责任人任人 完成完成时间时间
11 召开小组会议，制定相关模板，并召开小组会议，制定相关模板，并
沟通、培训沟通、培训
崔进、骆良毅崔进、骆良毅
22 完成前推式自卸车作业指导书编制，完成前推式自卸车作业指导书编制，
并培训并培训
谢正阳、徐祖坤、谢正阳、徐祖坤、
党和平、王哲、骆党和平、王哲、骆
良勇、李之和、田良勇、李之和、田
明丙明丙
33 完成中顶式自卸车作业指导书编制，完成中顶式自卸车作业指导书编制，
并培训并培训
44 对新作业指导书评估、改进，并正对新作业指导书评估、改进，并正
式发放各工序实行式发放各工序实行
崔进、骆良毅崔进、骆良毅
明确以订单科牵头的生产准备职责体系
完善生产准备方案，明确作业标准、确定作业流程，
建立各个准备环节的作业模板，并将工作项目明确
到具体责任人
产品投产前，由订单科牵头组织开展生产准备评审，
讨论准备项目、确定准备完成时间节点，并编制质
量准备计划下发实施
准备计划下发后，各相关单位一把手为第一责任人，
必须在4小时内开展质量生产准备工作，并按时间
节点完成准备，订单科负责监督、落实
生产
准备
运营
管理
每周质控科负责对生产准备工作的执行情况进行评
估，并激励通报
生
产
准
备
运营机制
明确
准备落实
④④生产准备作为重点开展生产准备作为重点开展
生产准生产准
备要素备要素
主要工作内容主要工作内容 输出物输出物
人人 顾客的呼声顾客的呼声
市场测试和定位报告、新产品质量和可靠市场测试和定位报告、新产品质量和可靠
性报告、竞争产品质量研究、顾客关注事性报告、竞争产品质量研究、顾客关注事
项研究项研究
11、新产品开发项目建议、新产品开发项目建议
书书
22、市场调查分析报告、市场调查分析报告
机机
设备、工装、设备、工装、
量具和设施量具和设施
要求要求
DFEMADFEMA、产品保证计划和设计评审必须提出、产品保证计划和设计评审必须提出
对新设备和设施的特殊要求，并能控制这对新设备和设施的特殊要求，并能控制这
些要求落实到设备和设施中些要求落实到设备和设施中
设备设备、工装、、工装、设设施、量具施、量具
及及检检量具的要求量具的要求
料料 过程设想过程设想
设想产品具有某些特性、某种设计和过程设想产品具有某些特性、某种设计和过程
概念，主要包括：技术革新、先进的材料、概念，主要包括：技术革新、先进的材料、
可靠性评估等可靠性评估等
立项可性行分析报告立项可性行分析报告
法法 作业标准作业标准 指导工序人员生产、检验的作业指导指导工序人员生产、检验的作业指导
生产过程流程图、生产过程流程图、FEMAFEMA、、
控制计划控制计划
环环 工作环境工作环境
确定监测点、控制图的位置、目视系统、确定监测点、控制图的位置、目视系统、
中间返修区和不合格品储存区，所有的物中间返修区和不合格品储存区，所有的物
流有要与过程流程图和控制计划相协调。流有要与过程流程图和控制计划相协调。
平面布置图平面布置图
————建立生产准备分析模板，建立生产准备分析模板， 从从““人、机、料、法、环人、机、料、法、环””五个环节着手解决达成五个环节着手解决达成
产品的使用特性，确保产品质量。产品的使用特性，确保产品质量。
由质控部牵头建立过程绩效评价体系，加大质量目标激励，促使各级质
量管理者为质量目标的达成尽职尽责，8月20日前完成
调整目前激励封顶300/200的数额，对干部工资的否定为20%，车间及
部门的指标激励按工资总额的10%进行封顶
指标激励按各车间/科室制定的质量指标激励方案落实到责任班组及责
任人，每月工资发放前由质控部体系科组织审计，综合管理部落实
调
整
激
励
幅
度
设置质量雷区，对连续三月质量目标未完成或出现重大批量质量事故的
责任人，进行否决
44、评价与激励、评价与激励
44、评价与激励、评价与激励
以现
场为
中心
的干
部激
励
考评方
法
评价激
励
根据各单位职能及工作内容，以过程质量绩效指标为基
础设定考评指标，以100分为基础，按实际完成情况进
行加减分，不封顶、不保底。以最终评比得分评价、激
励。
分两组（管理科室、车间）进行最终评分排名、公示
各单项质量指标完成情况的激励，由体系管理科每月下
发《质量指标完成情况通报》兑现，月度质量评估中不
再另外激励
将评分结果划分优、良、中、差四个等级，并在老厂区、
南、北厂区各新树立一块可视板，对评估情况进行公示、
曝光，同时对优、差级别分别进行正、负激励200元，
其余等级不予以激励
月度最终评价结果纳入年中/终干部评议
以正
激励
为主
的员
工激
励
质量改善奖励：对员工或管理人员提出的质量改善建议或
实施的质量改进项目，按10、30、50不等的标准由体系科
评审、周度通报激励，并在可视牌上公示。
优秀自检：由自检人自主申报，月度自检率达100%、经自
检的项目100%进行记录、并在后续工序、入库抽检的实物
质量无问题的，每月给予200元的奖励。
互检奖励：鼓励员工不接受不合格品，对于下工序发现的
上工序质量问题，对发现人给予奖励（按质量责任制）。
质量问题激励追溯到人：各单位在质量责任制度中明确分
解到人、追溯标识等内容，对于内、外部各种责任激励落
实到具体责任人，由党群科牵头月度稽查、通报，对分解
不到位的激励由质量副主任、车间主任承担。
44、评价与激励、评价与激励
相关激励在
质量责任制
修订时予以
明确
车间明确
1、质量改项奖励标准修订为10、30、50元；
2、互检奖励：由车间拿出激励方案，列专项基金
3、专检奖励体现在Audit评审中
序号序号 项项目目 工作内容工作内容 实实施施计计划划 责任人责任人 完成完成时间时间
11
质量目质量目
标标
结果指标管理结果指标管理
结合结合1-61-6月指标，调整指月指标，调整指
标，完善管理办法标，完善管理办法
李明旭李明旭 88月月2525日日
22 管理干部评价指标管理管理干部评价指标管理
根据管理干部评价方案统根据管理干部评价方案统
计、激励，并公示计、激励，并公示
武翠武翠
陈倩陈倩
88月底月底
33
作业团队的自检、互检评价作业团队的自检、互检评价
指标管理指标管理 8-108-10月份统计确定数值月份统计确定数值, ,
11-1211-12月份试运行和评价月份试运行和评价
激励激励
李明旭李明旭 88月月-12-12月月
44
保障支持团队的效率评价指保障支持团队的效率评价指
标管理标管理
55
团队作团队作
业体系业体系
建立建立
从团队构建、职责明确、作从团队构建、职责明确、作
业团队、监督团队能力提升业团队、监督团队能力提升
及操作流程、团队保障方面及操作流程、团队保障方面
形成规范形成规范
编制计划下发实施编制计划下发实施 李明旭李明旭 88月月1010日日
66
现场响现场响
应应
建立现场响应及运行机制，建立现场响应及运行机制，
明确现场问题处理流程及要明确现场问题处理流程及要
求求,,确定评价目标确定评价目标
形成规范下发实施形成规范下发实施 马莉马莉 88月月1515日日
55、具体实施计划、具体实施计划
序号序号 项项目目 工作内容工作内容 实实施施计计划划 责任人责任人
完成完成时时
间间
77
产产
品品
设设
计计
平台平台
化建化建
设设
实现产品设计模块平台实现产品设计模块平台
化、区域市场设计平台化、区域市场设计平台
化、零部件设计标准化化、零部件设计标准化
编制计划（见前），逐步改编制计划（见前），逐步改
善善
何波勇何波勇
陈辉陈辉
8-98-9月月
88
设计设计
质量质量
保证保证
产品使用特性确认产品使用特性确认 将调查表与营销沟通将调查表与营销沟通 聂建军聂建军 88月月1515日日
99 开展设计过程控制开展设计过程控制
形成规范，从客户需求分析、形成规范，从客户需求分析、
设计方案设计方案//图纸图纸//样车样车//零部件零部件
评审等方面，逐步控制、落评审等方面，逐步控制、落
实实
何波勇何波勇 88月月2020日日
1010 设计方案评审设计方案评审
制定明确评审标准、流程、制定明确评审标准、流程、
组织人员的相关规定。组织人员的相关规定。
何波勇何波勇 起起
1111 产品图纸评审产品图纸评审
核对图纸与方案的符合性、核对图纸与方案的符合性、
产品制作符合性产品制作符合性
产品经理产品经理 起起
1212 样车评审样车评审
组织全尺寸、全性能检测、组织全尺寸、全性能检测、
验证验证
聂建军聂建军 起起
1313
最终产品性能验证最终产品性能验证
新产品在用户使用半个月后新产品在用户使用半个月后
检测检测 ，选择粉罐车四川、贵，选择粉罐车四川、贵
州两个市场改进后产品试行州两个市场改进后产品试行
研发部门研发部门
牵头组织牵头组织
1010月底月底
前完成前完成
1414
作为质量监督的产品，在使作为质量监督的产品，在使
用用66个月后检测，首先尝试选个月后检测，首先尝试选
择云南低重心自卸车两个车择云南低重心自卸车两个车
型型
1111月底月底
前完成前完成
序序
号号
项项目目 工作内容工作内容 实实施施计计划划 责任人责任人
完成完成
时间时间
1515
工艺工艺
与装与装
备备
工装投入工装投入
自卸车工艺及自卸车工艺及
装备完善装备完善
工艺路线调整工艺路线调整
骆良毅骆良毅
88月底月底
1616
副梁工装模具的制作副梁工装模具的制作
预计预计99
月底月底
前完前完
成成
1717
工艺管理工艺管理
职责明确职责明确
完善工艺管理方案，明确要求，完善工艺管理方案，明确要求，
形成规范，纳入体系文件，下发形成规范，纳入体系文件，下发
实施实施
骆良毅骆良毅
姜建斌姜建斌
李明旭李明旭
88月底月底1818
工艺文件编制工艺文件编制
及固化及固化
1919 工艺改进工艺改进
2020
工艺培训工艺培训
制定培训计划（见前），组织相制定培训计划（见前），组织相
关人员对工艺制度、工艺知识、关人员对工艺制度、工艺知识、
产品知识进行学习产品知识进行学习
骆良毅骆良毅
姜建斌姜建斌
8-98-9月月
2121 组织到标杆作业学习组织到标杆作业学习
产品业务产品业务
分管副总分管副总
88月月
序序
号号
项项目目 工作内容工作内容 实实施施计计划划 责任人责任人 完成完成时间时间
2222 订单推订单推
进管理进管理
与支持与支持
订单流程改进订单流程改进
结合前期存在问题，完善管理结合前期存在问题，完善管理
办法，下发实施办法，下发实施
齐平峰齐平峰
孙刚孙刚
2323 生产准备流程改进生产准备流程改进
2424
质量控质量控
制部服制部服
务与支务与支
持持
组织调整组织调整
建立体系，形成规范，下发实建立体系，形成规范，下发实
施施
聂建军聂建军
李明旭李明旭
2525 质量监督队伍建设质量监督队伍建设
2626 检验标准修订检验标准修订
周复军周复军
刘光辉刘光辉
2727
组织质量改进与攻关，组织质量改进与攻关，
提升实物质量现状提升实物质量现状
制定专项改进计划，重点对下制定专项改进计划，重点对下
料精度、焊接变形、装配质量、料精度、焊接变形、装配质量、
涂装质量实施改进，并对自卸涂装质量实施改进，并对自卸
车液压系统改进跟踪验证车液压系统改进跟踪验证
周复军周复军 8-128-12月月
2828 采购服采购服
务与支务与支
持持
供应商体系管理完善供应商体系管理完善 相关文件修订相关文件修订
陈学兵、陈学兵、
李明旭李明旭
2929 供应商管理方法宣贯供应商管理方法宣贯
通过质量协议或通知对供方宣通过质量协议或通知对供方宣
贯贯
陈学兵陈学兵
序序
号号
项项目目 工作内容工作内容 实实施施计计划划 责任人责任人 完成完成时间时间
3030
建立流建立流
程及作程及作
业标准业标准
系统系统
制度流程制度流程
建设建设
修订完善修订完善AuditAudit评审、生产过程控制、质量信息管理、质量责任制、评审、生产过程控制、质量信息管理、质量责任制、
供方管理制度（计划见前）供方管理制度（计划见前）
3131 新增产品研发流程、专用车市场质量控制流程（计划见前）新增产品研发流程、专用车市场质量控制流程（计划见前）
3232
流程运行流程运行
监督、评监督、评
审审
季度组织内审小组，开展体系内部审核季度组织内审小组，开展体系内部审核 李明旭李明旭 季度末季度末
3333
作业标准作业标准
建立建立
结合五大员现场为主体现场管理，以自卸车结合五大员现场为主体现场管理，以自卸车
间为试点，以班组长为中心，试编制标准作间为试点，以班组长为中心，试编制标准作
业指导书，并发放实行业指导书，并发放实行
乔建涛乔建涛
3434
生产准备生产准备
落实落实
明确以订单科牵头的生产准备职责体系明确以订单科牵头的生产准备职责体系
齐平峰齐平峰
孙刚孙刚
3535
生产准备生产准备
运营管理运营管理
运营机制明确运营机制明确
3636 准备落实准备落实 日常日常
3737
建立生产准备分析模板，建立生产准备分析模板， 从从““人、机、料、人、机、料、
法、环法、环””五个环节着手解决达成产品的使用五个环节着手解决达成产品的使用
特性，确保产品质量特性，确保产品质量
序号序号 项项目目 实实施目施目标标或要求或要求 责责任人任人 完成完成时间时间
3838
评价评价
与激与激
励励
调调整激励幅整激励幅
度度
按方案按方案调调整目前激励封整目前激励封顶顶数数额额，并建立干部，并建立干部
评评价价过过程指程指标标体系体系
聂聂建建军军
3939
以现场为中以现场为中
心的干部激心的干部激
励励
将评分结果划分优、良、中、差四个等级，将评分结果划分优、良、中、差四个等级，
对优、差级别分别进行正、负激励对优、差级别分别进行正、负激励200200元，其元，其
余等级不予以激励余等级不予以激励
武翠武翠
陈倩陈倩
每月每月2525日日
前前
4040 月度最终评价结果纳入年中月度最终评价结果纳入年中//终干部评议终干部评议 综管部综管部 年中年中//终终
4141
以正激励为以正激励为
主的员工激主的员工激
励励
围绕围绕全全员员控制明确控制明确岗岗位位质质量量职责职责，重新修，重新修订订
质质量量责责任制度，建立任制度，建立车间质车间质量激励机制，并量激励机制，并
报报批下批下发实发实施施
李明旭李明旭
各各车间车间
主任主任
前前
THANKS
