论产业被购并后之绩效影响评估
－以中钢承接台机为例
第一章 绪论
随着贸易的自由化、资本移动的自由化，市场的逐渐开放以及科技的不断发展与
创新，尤其二十一世纪已是知识经济的时代，爆炸的信息以及快速的流通的知识、企
业竞争的优势已不太可能以采取闭门造车的策略而能自居于外而不受任何冲击，最近
亚洲金融风暴对世界经济所造成的重大影响，即可知地球村的概念已不再只是一个口
号而已，它已逐渐形成一个必然趋势。而当吾人在谈论国际化的竞争趋势时，不可讳
言的，必然会运用到许多先进公司管理或理财规划的概念及工具，故自然的会在某种
程度上涉及到公司购并。在欧美地区，公司购并俨然己成为公司成长的一个重要工具，
根据 Mergerstat Review的统计资料显示 1998年全美公司购并案例所涉及的金额，首
度超过一兆美元。
公司购并，顾名思义系指公司的合并(Mergers)与收购(Acquisitions)而言，其中
公司的收购又可分为股份收购以及资产收购。企业购并基本上的挑战就是调节两个不
同的组织文化，伴随购并而来的复杂化因素常影响企业购并后的绩效表现，本研究旨
在个案“中钢购并承接台机”前后之绩效改变。
第一節 研究背景
民国九十年十一月十九日，拖延多年的台湾机械公司民营化终于划上最后的
句点，高龄五十五岁的台机公司也正式宣告走入历史，取而代之的是一个拥有台机原
有骨干，并重新注入人中钢新鲜血液的新公司－中钢机械公司。
或许由于自由化、国际化的潮流，或许也是不堪持续亏损的压力，民国八十年台
机终于被列入第一波民营化的名单，可是由于已累积巨额亏损，财务负担沉重，冗员
过多，台机欲以股权释出来移转民营，居然乏人问津，只好规划改采大幅裁员并以分
厂让售方式来达成移转民营之目标。
从民国八十二年底开始进行分批裁员到公司完全民营化为止，这段期间共裁减一
千六百多人，占八十二年底总人数之六成，虽然经过去芜存菁（其实也流失不少重要
人才），可是终究沈疴已深，对于挽救台机产生不了作用，因此，公司只好加速推动移
转民营。经过冗长的规划谈判，台机所属的四个厂（重车厂已在七十年结束营业，铸
造厂则与重机厂合并为制造厂）中的钢品厂、船舶厂、合金钢厂分别于八十五年五月
二十日，八十六年一月十日及八十六年六月三十日以分厂让售方式移转民营，第三个
厂移转民营以后，台机员工仅剩六○七人，可是业务也严重萎缩到无法『养活』这六
百余人，为了保障这六百多人的工作权，公司又重新规划准备以股权释出的方式将总
公司及最后一个厂一起移转民营，这期间员工本属意中钢公司来接手，可是中钢评估，
只愿以分厂让售方式承接，而且，人员部份只接受三八○人，因此只好转向另一有意
愿承接的大颖公司洽谈，经过一年多的谈判几将签约，不过由于外在景气持续恶化，
大颖本身财务困难，最后只得宣布放弃。到此，台机最后的民营化又陷入困境，而亏
损仍然每月以六、七千万的速度累进，经济部回头又找中钢评估承接的可能性，由于
经济景气仍继续探底，这次中钢评估的结果，仍只愿意以分厂让售方式承接台机临海
厂区的土地、厂房及设备，人员方面只接受一七○人（含子公司二○人），而且薪资必
须打七折，比上次条件更差，而且将近三分之二的员工工作没有着落。最初员工并不
赞同，可是公司已濒临破产，如再不移转民营恐怕只有关厂一途，到时所有的人都将
没有头路。经过公司与员工的沟通，同仁大多能体认现实的困境，因此，问卷调查的
结果多数同意让售中钢，最后才敲定九十年十一月十九日为移转基准日。
第二節 研究动机
中钢机械股份有限公司（以下简称中机公司）为中钢公司百分之百持股之转投资
公司，于民国九十年十一月二十日承接原台机公司临海厂区之资产设备及在手工程业
务，公司资本额八亿元，台机公司曾有辉煌历史，对台湾早期经济发展，提升机械制
造技术及奠定重机工业基础，有着不可抹灭的贡献，在台机公司经营面临困境时，中
钢公司适时伸出援手，透过资产让售的方式承接台机公司重机厂资产，成立中钢机械
公司，期望综合两家公司的资源及技术，在员工共同打拼下，超越台机公司往昔在重
机界的风光外，并与国际著名重机制造厂商结盟，角逐国内外的重机工程，提升竞争
力，对国家的经济发展贡献心力。
台机公司经历了船舶厂、钢品厂、合金钢厂的让售后，最后的临海厂区资产及人
员让售给予中钢公司，本组组员有幸为承接人员之一，在原台机员工历经多次重大组
织变革，员工在面临留任与否及同事的离去，以及民营化型态的工作挑战，员工态度
有否遭到不同程度的影响？此为本组研究动机之一。
台机公司由国营事业蜕变成为百分之百的纯民营公司，其各方面绩效是否因此而
有重大的转变，而转变后绩效的良窳为何？本组研究动机之二。
第三節 研究目的
根据上节的研究动机，本研究主要目的如下：
一、 探讨个案公司留用员工，对公司购并后变革之知觉，以了解员工对公司购并
过程及未来发展相关措施的认同程度。
二、 探讨比较公司购并前、后，在财务结购、经营管理、生产力、行销服务等项
目上，是否由于组织变革有产生变化，此变化是否影响绩效的改变，是否为
正面的绩效改革。
三、 透过以上之比较，探讨产业购并后之绩效评估，作为未来产业购并之管理决
策参考。
第四節 研究范围
本研究范围，仅针对台机公司临海厂区由中钢公司子公司－中机公司承接部份为
研究范围，所有数据之收集以及人员问卷皆以临海厂区为限，因绩效之评比项目认真
来说是非常多的，本研究无法一一纳入，故仅依财务结构、经营管理、生产力、行销
服务及员工工作感受为主题，加以研究分析，而时间上以购并前后半年之影响作为探
讨区隔。
第五節 研究概念之架构
在可预见的未来，国内公司购并势将形成一股风潮，透过公司购并，企业不但可以
达成其竞争策略，亦可进而增加该公司股东的权益，达到双赢的目的。
本研究认为在公司购并的过程中，组织的变革，新的经营管理阶层及不同的管理
方式，都会对经营绩效及员工工作态度、感受造成一定的冲击及改变。故购并后之绩
效影响评估是为本研究之主要课题，而本研究概念之架构综合如图 1-1所示。
第六節 研究步骤
研 究 主 题 的 决 定
相 关 文 献 的 探 讨
研 究 设 计
问卷调查及资料收集
资 料 统 计 分 析 讨 论
讨 论 与 建 议
汇整研究结论
研究背景动机
研究目的、范围
初拟研究概念架构
建立研究步骤
台机及中机公司组织
概况
购并的意义与型态
台机公司因应购并相关配合措施
决定数据搜集方式
设计研究工具
决定数据分析方法
问卷的发出与回收
个案实地访谈与资料
收集
数据输入建文件
资料统计分析
提出未来经营策略建议
后续研究建议
图 1-2本研究流程
第二章 文献探讨
第一節 购并的意义与形态
一、 购并之定义
购并(mergers & acquisitions)，简称 M&A，企业购并的定义，乃系一个涵
盖『合并』(merger)与『购买』(acquisition)两种不同法律行为的通称。以购
买股权或资产之方式遂行该公司的营业目的，完成企业结合者为『购』，而以法
规上合并之方式完成企业结合者为『并』，广义的购并泛指所有一切涉及企业控
制权移转与合作之行为；狭义的购并则仅限于以取得股份、让与营业及法规上之
公司合并为手段之企业控制权移转与合作行为。此种经济行为的名词说法众多，
国内有称之为『购并』、『并购』、『合并与收买』、『公司结合』、『兼并』等，国外
多以 M＆Ａ称之，亦有用『收购』“take-over”一词，『收购』与『购并』之差异，
仅在于用语之不同，并无差别。本研究采购并一词，除了为国内共通术语外，亦
符合购并程序之顺序，取其先收购后进行合并之意。
购并从英文字面解释来看指的是两种不同行为的企业发展策略，从法律与实务
中有不同解释与作法，以法律面而言，合并(merger)指的是两家或两家以上公司，
依当事者所定契约及依公司法之合并程序，而归并为一家公司或新设立一家公司；
收购(acquisition)指一家公司经由交易而取得另一家公司的全部或大部分股权或
资产。
依据法律分类则其运作方式可分以下项目：
1.合并（merger）：合并的方式有创设合并与吸收合并两种。
(1). 创新合并（statutory consolidation）：又名新设合并、设立合并，所
参与合并之公司全为『消灭公司』，经由合并而消灭，另外创设一新公司，
而创设公司概括承受所有消灭公司之资产与负债，及相关权利、义务。本
研究中个案之台机公司为『消灭公司』，中机公司为『创设公司』，而创新
合并中，又可分为『三角直接合并』与『三角反向合并』：
A. 三角直接合并（forward triangular merger）：由收购公司先另行成
立一家新公司（子公司），并以新公司作为主并公司（存续公司），将被
并公司（消灭公司）归并入新公司，本研究个案属之。
B. 三角反向合并（reverse triangular merger）：与三角直接合并类似，
不同处为由收购公司所成立的公司为消灭公司，而被并公司为存续公司。
(2). 吸收合并（statutory merger）：又称存续合并、直接合并，企业进行合
并过程时，分为『存续公司』与『消灭公司』两种身份进行相互合并，其
中一家公司为存续公司，其它公司为消灭归并入存续公司。在吸收合并的
模式下，另有『反向合并』的进行形式，此企业合并方式与吸收合并之差
异在于角色互异，『消灭公司』为主并公司，而被并公司为『存续公司』，
其余程序皆同。
2.收购（acquisition）：收购可分为股权收购与资产收购两种类型。
(1). 股权收购（stock acquisition）：直接向被收购公司股东购买股票或认
购增资发行新股称之，收购者必须概括承受目标公司的所有权利与义务，
仍可透过购并契约的拟订，来达到规避或分摊风险的目的。
(2). 资产收购（asset acquisition）：以现金或股份购买目标公司的资产，
为一般资产的买卖交易，透过资产收购，购并公司可以选择性的满足所需
要的资产，而将不需要的资产予以排除在外，购并公司并不需要承受标的
公司的债务，本研究个案属之。
第二節 台机及中机公司组织概况
台湾机械股份有限公司组织系统图
中钢机械股份有限公司组织表
董事会
董事长
监察人
劳工安全卫生委员会稽核
业务部门 生产部门
总经理财务处 业务处管理处 工务处 制造厂
B
P
MC
C1 C2 C3 M1 M2
C12C11 C21 C22 C31 C32 M11 M12 M13 M21 M22 M23 M24 M5
总经理
第三節 台机公司因应购并相关配合措施
一、 行政院核定「台机公司临海厂区拟让售中钢公司完成民营化，其后续处理事
宜」案摘要表
行政院核定事项 经济部执行步骤
方
案
1.原则同意台机公司临海厂区拟让售中
钢公司完成民营化，本部采解散清算方
式结束台机公司。
2.除其中「向国防基金之借款，建请行政
院同意由经济部函请国防部洽该基金先
行销帐，未来该基金仍有需要时，再由
国防部编列预算损助」，仍应先行洽商国
防部外，其余原则同意办理。
1.台机、中钢公司应尽速就让售等相关合约
研商定案，以确定民营化基准日(经建会
曾于会中90年8月底前完成为假设前提)。
2.本会已签请部次长裁示，确定台机公司董
事会成员，董事由 11人减为 5人，监察
人由 3人减为 2人，随时改为清算人会议；
选派工作小组（请台电、唐荣借调支持人
选各为 8人、2人）执行清算工作。
3.本部已洽请国防部协助解除积欠国防基
金会 亿元倩权债务事宜。
人
员
在台机让售中钢案民营化基准日时，除随
同移转人 170名及事先选择离职人员，其
余员工皆依公营事业移转民营条例第八
条第二项规定办理离职。
将督促台机公司确实遵照办理。
员工年资结算金扣除退休准备金提拨不
足数约新台币 亿元（预估至 90年月
底止）拟同意由「行政院公营事业民营化
基金」支应，惟目前「行政院公营事业民
营化基金提拨运用办法」仍在主计处审议
中，届时未核定实施，或虽已核定实施而
该基金财源困难，请经济部由其相关基金
先行筹措垫付，未来再由「行政院公营事
业民营化基金」归垫。
解散清算所需资金部份，宜请经济部本于
权责行调度资金因应，未来再视实际状况，
循预决算程序核实编列于 91年度解散清
算或径并台机公司 90年度决算核销。
资
金
请经济部修改「经济发展基金收支保管及
运用办法」，增列因应本部所属事业再生、
改造或民营化需资金之调度及融通等相
关条文规定，以利后续相关事业民营化时
资金之筹措及调度之需。
1.本会已于 90年 8月 7日邀集台电、台糖、
中油、台盐等四公司研商台机、中兴公司
民营化及清算间资金调度事宜。
2本会签拟请 部次长召开会议研商修正
本部三大基金及其分基金之收支保管及
运用办法，以支应本部所属事业奉行政院
核定再生、结束或民营化案所需资金之调
度、贷款或投资。.
3.本部将俟实际调度资金情形，循环决算
程序核实编列于 91年度解散清算或并入
台机公司 90年度决算核销。
土
地
1.为加速清算程序，建议委请国有财产叵
代处理土地资产。
2.道路用地或被市政府占用之土地，请台
机司尽速函请高雄市政洽购。
1.本部将洽请国有财产局委请代处理土地
资产。
2.本部已督促台机公司速办。
其
它
在手业务及保固事项，原则同意委由中钢
或其因承受台机所新成立之公司以合约承
接，签约时再由双方确认实际承接金额。
本部将请台机、中钢尽速议约定案。
二、 台机公司临海厂区让售中钢公司民营化人事室办理事项
1.签约前准备工作
(1). 简化离职手续办理项目，签会相关单位。
(2). 准备公保养老给付申请书、劳保老年给付申请书、公、劳保退保表、公、
劳保补偿金切结书、健保退保表。
(3). 准备寿险是否续保意愿书、劳保加保满十五年者是否续保意愿书。
(4). 准备平均工资计算表、年资结算金计算表、最近六个月考勤卡。
(5). 准备离职人员就业辅导、失业给付、训练生活津贴等事项说明表。
(6). 准备清理（算）小组人员约聘雇契约书。
2.签约后安排员工面谈工作
(1). 转发中钢公司准备之表格，定期收回，并缴交毕业证书影本、技术证照影本。
(2). 面谈人员分组，并先连系各单位主管。
(3). 分配时间。
(4). 安排面谈场地。
三、 基准日确定后工作
1.发文通知员工办理离职手续。
2.打印欠任补偿金表、劳保退保表、健保转出表、离职证明书。
3.函经济部转国防部工业缓召单位表注销。
4.函各相关团管部办理核准缓召人员缓召原因消灭。
5.通知办理转业训练。
6.办理另予考核，召开人评会、副总经理考绩报部。
7.通知各单位填报九十年度员工不休假出勤日数。
8.退休准备金停止提拨及原提存准备金结清发还案报劳工局、中信局。
9.清理（算）小组组织规程及约聘雇人员待遇报部。
10. 人事档卷搬迁。
四、 新公司留用名单确定后工作
1.分别函劳保局、公保处核算劳、公保补偿金名册。
2.打印加发六个月薪给及一个月预告工资名册。
3.遴选清理（算）小组办理工作。
五、 基准日后清理（算）小组办理工作
1.办理公、劳保给付申请。
2.核算不休假出勤加班费、另予考核奖金、年资结算金、预告工资、加发六个
月薪给、公保补偿金、劳保补偿金。
3.通知员工领取离职给与。
4.办理九十年度薪资所得税扣缴申报。
5.继续办理离退员工人事服务及退休人员照护事项。
第三章 研究设计
第一節 研究对象及数据搜集方式
本研究是以个案评估方式进行，研究对象为台机公司临海厂区购并后之「中
机公司」及其留任员工为主。除员工工作感受部分采取问卷方式访查分析外，余财
务结构、经营管理及生产力部份，规划以收集购并前后半年内之实际资料数据，加
以汇整、分类、统计来做为分析评估之素材；另行销服务则以现地访谈前后从业人
员方式，了解其手法之差异性及客户之认同度，并比对所收集之相关资料，以为评
估优劣胜败之依据。
问卷部份，因考虑其公正性及受查者之抗性与顾忌，故以不具名方式为之，
而设计者也避免提及有该公司主事者参与其中，如此以保障其结果更具有参考价值。
再者，所有受调对象皆集中在公司内，故问卷回收率估计百分之百。
第二節 设计研究工具
「绩效」一词包罗万象，有形者包括硬件建设、财务结构、经营管理等，无
形者包含工作士气、社会形象、公司愿景…等等，无一不是评估一家公司营运良莠、
绩效优劣的因素。
本组选定中机公司为其研究对象，基本上是藉其组员恰为公司主事者之一员，
在其信息来源较为方便正确外，也力主其数据数据为最原始而无加饰润者，并以客
观角度及宏观视野来评估一家公司被购并后，其实际上体质改变的多寡与成效。设
计以购并前后各半年时期有其考量因素，一则乃本案为近期所成立者，所可搜集的
资料数据极其有限；二则乃希望藉其短期的效应，以概括性的评估方式，迅速找出
成败关键因素，以提供主事者日后经营规划的参考。 至于以财务结构、经营管理、
生产力、行销服务、员工工作感受五大主轴来加以论述，并以此诉诸于绩效之评估，
是希望能将一传统产业的特色与层面---财务、管理、产能、行销、人力等，皆涵
盖入内，而不只是单纯的以个别项目深入探讨，以免会产生顾此失彼或以偏概全之
憾。
第三節 决定数据分析方法
财务结构、经营管理、生产力及行销服务四大论述主题所需数据，均以前后
公司在事业经营运作过程中所获得的实际成效为主。基本上，各项主题皆以掌握其
要素，俾做为优劣及高低之评比依据，如有牵涉量化数据者，则以成长率(%)表达；
若为计划型构案无法量化者，则将两者分述并阐析其差异性，加以客观的意见予以
评注。简而言之，就是将前后两者的表现，透过上述各项因子的追踪与调查，完整
的将所谓的「绩效」呈现出来。
另外，员工工作感受部份，所要探讨者除了了解员工心理层面的问题外，也
期望将员工对于新公司未来的期望透过问卷充份表达出来。而员工层次（如学历、
职位、年龄、年资等）不一，属性（性别、部门别等）也不尽相同，故将之分门别
类、交叉分析，并利用描述性统计（Descriptive Statistics）方式，以试图找出
其相关之因素，以做为本项主题研究之成果。
所要强调的是，前后公司在研究探讨的时间范围内，并无所谓的事业版图扩
充或营业项目的变更，因此在同一个基准环境下，设定评比项目，经由简易的衡量
指标与评估机制，相信如此必能客观的定夺出在不同的经营策略、管理制度、及全
新的企业目标下，是否能得到与当初进行产业(或企业、公司)购并之原始目的。
第四章 资料分析与讨论
第一節 财务结构
一、 购并前后资产负债改变
比较购并前后资产负债表，可知购并前后资产负债改变
1.购并前后资产负债表
台湾机械股份有限公司
资产负债表
90年 10月 31日 单位：元
资产 负债及业主权益
科目名称 金额 科目名称 金额
资产
5,246,203,00
0
负债 6,174,830,000
流动资产 539,538,000 流动负债 1,760,318,000
现金 7,252,000 短期负债 1,500,032,000
零用金/周转金 490,000 应付商业本票 1,040,000,000
银行存款 5,807,000 应付款项 219,118,000
短期投资 0 长期负债 4,393,773,000
应收帐款净额 449,942,000 长期借款 2,235,247,000
应收帐款 123,293,000 应付土增税 1,693,879,000
固定资产
4,207,348,00
0
股东权益 -928,627,000
土地 3,015,000 保留盈余
-7,346,188,00
0
房屋 570,052,000 累积亏损 6,960,443,000
设备 602,726,000
其它资产 498,678,000
总 计
5,246,203,00
0
总 计 5,246,203,000
中钢机械股份有限公司
资产负债表
91年 3月 31日 单位：元
资产 负债及业主权益
科目名称 金额 科目名称 金额
资产 1,952,597,891负债 1,144,195,636
流动资产 1,685,769,288 流动负债 1,141,316,478
现金 44,098,049 短期借款 1,000,000,000
零用金/周转金 140,000 应付短期票券 -843,093
银行存款 43,958,049 应付费用 11,466,339
银行台币活期
存款
33,958,049 预收款项 123,503,283
银行台币定存 10,000,000股东权益 808,402,255
短期投资 1,356,922,267 股本 800,000,000
有价证券受益
凭证
1,356,922,267 保留盈余 8,402,255
应收帐款净额 70,710,675
应收帐款 70,710,675
在建工程 130,884,130
预付款项 67,085,603
固定资产 259,270,671
房屋 207,436,425
设备 44,199,508
其它资产 7,557,932
总 计 1,952,597,891 总 计 1,952,597,891
2.购并前后资产负债比较
公司名称
比较项目
台 机 公 司 中 机 公 司
资本额 六四 亿 八 亿
资产 亿 亿
负债 亿 亿
流动负债 亿 亿
长期负债 亿 0亿
股东权益 亿 亿
土地资产 亿 亿
固定资产 亿 亿
流动资产 亿 亿
短期投资 亿 亿
现金 亿 亿
在建工程 亿 亿
3.财务运用弹性
随着全球财经走势的连动愈发紧密，如何精确掌握讯息万变的契机，藉由
适当操作，替企业规避风险、创造利润，成为财务操作追求的主要目标。知识
经济时代财务管理的策略与技巧，逐渐从单纯的「向银行借款」之传统型态，
转为「以多元化金融商品建立财务杠杆」的做法。现代企业经营理念，对资金
筹措、融资安排、交易融通，乃至募股与举债的规划，皆有崭新的发展。操作
得宜者，对企业的安定性、获利力、活动力与发展力皆有莫大助益。企业经营
者与财务管理人员，对各种资金调度知识、授信本质、金融工具运用，若能透
彻认识，并熟习其操作技巧，将有益于公司之日常营运与长期发展。
企业经营不是一件容易的事，一家企业要经营的好，前提就是各企业功能
要相互配合，求取最大的公司利益。其中，财务管理因为控制了资金流量，因
此总控各项管理功能的动能。故公司必须有良好的财务管理品质，公司各功能
才能顺畅运作，公司发展才能建全。但其实严格说来，企业功能各有所长，对
企业的生存都有决定性的影响，各部分当然不能偏废。各企业功能要相互辅助，
否则公司运行就无法健全。
财务管理应由整体的角度进行，亦即由整个企业管理的角度切入，由浅入
深；首先，财务管理因为总控整个公司的动能，没有资金供应，公司各部门无
法顺畅运作。因此，除了内部环境外，公司组织以外的实务环境也应是了解的
重点，但这一点与财务管理人本身的能力有很大的关系。例如高科技公司现金
需求高，营建业周转需要强，不同的公司特色、产业特色，都会对财务管理人
的操做有所影响。所以简而言之，就是要了解公司财务操作的环境，知晓企业
与产业发展方向。
了解公司的内外环境后，接下来，就必须了解公司目前的整体状况，而且
不只只是财务状况而已，举凡生产状况、行销现况、公司目前正在推行的企业
政策等，都是财务管理人必须了解的要点。公司其它方面的企业政策，势必会
影响公司的整体状况，所以财务管理人也必须了解，企业功能彼此是不可分离
的。对目前公司现况了解的越多，才更能针对公司问题提出合理的对策。
公司的财务政策可以分为长期政策与短期政策两方面。长期政策可以分为
公司财务结构的制定、长期资金应用政策两种。而短期政策，就是在长期政策
的限制下，达成长期政策的短期方案，包括有股利政策、流动资金管理政策、
投资政策、避险决策等。在制定这些长短期政策前，财务管理人要先了解公司
是否有立即的问题要解决(如坏帐问题)，或者存有非立即，但长期下仍有不利
影响的问题( 如股东结构不稳定 )。财务管理人在拟定自己的构想前，也应同
时设法解决上述的问题。通常假如财务管理人的构想正确，应也能同时解决那
些既存的问题。
以资本结构而言，传统的财务理论并没有一定的定论，但其中最具实务性
的不外乎夹层理论，亦即公司没有最适资本结构，只有最便宜的融资来源。因
此，财务管理人不应该把精力用在最适结构的决定，若最适结构要因环境调整
等于没有一样。因此财务管理人应充份了解目前市场上的筹资成本与内外部筹
资的环境，参考公司目前的成长阶段，并考虑目前公司可以应用的融资来源的
限制，以最小化加权平均资金成本来筹资，综合决定一最适的筹资方式。而此
一概念也可以同时应用在短期流动性负债管理方面，也一样是以最小化成本的
方式筹资(但最好不要以短支长)。
至于长期资金应用方面，可以分为资本预算、购并与投资。财务管理人
可以用财务预测来规划未来资金的运用与资金筹集的需求，并以此实现夹层
理论。故长期资金的应用，如购并与资本预算等，都是要有投资利基才有投
资价值，而该投资价值的评断，就要由专业的财务理论判断得知。
而短期资金运用方面，应参考公司过去的投资政策。但短期资金应用时，
应与股利政策股利的发放同时考虑。因此，最好是以剩余股利政策较好。此
外财务管理人应了解，专务本业才是比较正确的做法。故短期资金的应用，
应配合公司的资金应用原则，而公司的现金流量必须由财务预测求得。短期
资金的运用，要应用投资的原则与投资学上的原理，亦即决定投资目标、参
考投资限制、并定期做投资结果回馈，达成当初的投资目标。而投资标的的
选择与投资风险的避除，应用投资学理论来进行，亦即投资应以基本分析的
方式较好。
在国际化的今日，应注意到公司管理与国外环境的交互影响，亦即公司
理财应应运用到国际财务管理的原则。故公司的财务政策，不能不考量国际
环境的影响，当然，国际资源(如海外筹资)也是财务管理人可以发挥的扩大
空间。至于衍生性金融商品方面，它可以辅助长期资金筹资与应用上的避险
决策，也可以用来长短期资金投资标的与资金运用的避险工具。但衍生性金
融商品的应用是一门艺术，相关的财务工程能力要足以应用该工具才行。否
则为尝其利先受其害。
总结上述，公司理财应有以下几点原则
(1). 以总体的角度，亦即整合各企业功能的方式来进行。故与各部门的沟通是
很重要的。
(2). 财务报表分析与预测是公司理财的起点。
(3). 公司理财应以基本分析进行(专注基本价值)，辅以经济学的基本原则，用
最小化成本、最佳化利益的概念来做。
(4). 公司理财其实简而言之，就是资产负债表的管理，但无论是资产或负债，
其实都可说是一体的两面，彼此的运做都会对另一方面产生影响，因此这
也是公司理财为何要强调总体的角度来进行。
(5). 财务管理是企管功能中最需要信息的，因此，持续不断的参考新信息、了
解信息工具的应用、通畅信息流动管道，是财务管理人要注意的。
(6). 在经营环境变动日益快速的今日，经营知识日益变化，财务管理人应实时
吸收新知，了解财务理论、科技与整体社会的变化。因此经理人应了解公
司法规、经营绩效分析、财务规划与经营策略整合、掌握行销趋势创造竞
争优势，强化企业内部控制，掌握有效经营密诀、企业融资与决策实务。
公司财务管理最重要的是管理架构上的问题，因为财管与金流有密切的
关系，而公司的资金流动方向很多，很容易让人迷失方向，故财务管理人应
有一套长期、整体的管理系统，并在此系统下运用短期策略来支撑长期架构。
而长期系统与短期策略的决定，可以参考财务的理论，因为它们都已自成体
系。但应注意的是，无论长短期政策或是资产与负债管理，各项企业财务决
策是会相互影响的，但也可以相互配合，财务管理人必须以总体、一致的角
度来推动管理对策，以最大化公司价值为目标。
4.个案购并前后财务运用比较
(1). 购并后无负债 ( 短期投资 )
(2). 购并后融资操作灵活 ( 集团效应 )
(3). 购并后短期投资积极 ( 有价证券 )
(4). 购并后布局最适资金部位
(5). 购并后降低资金成本 ( 集团效应 )
(6). 购并后追求稳健投资收益
(7). 购并后规避外币风险 ( 远期外汇 )
第二節 经营管理
一、 经营之管理功能
任何管理者均须具备规划、组织、领导、控制这些管理功能（management
function）这些管理功能又称为管理程序（management process）以有系统、
有次序的去实现企业活动的目标。
1.规划
规划是决定未来要做的事。本质上，规划包括了为未来决定目标及达成此目
标之方法，规划活动包括了对目标、决定达成目标的方法、计划的执行以及
资源的运用、控制的拟定。
(1). 规划的重要性
A. 有效的协调工具：
有效的规划应明白指出组织和各部门的目标，并借着部门目标的达成来
达成组织的目标。故在决定部门的目标时，必须经过充分的协调。
B. 为改变作准备：
未来的环境诡谲多变，未必都在意料之中，规划必须有调整弹性自是必
备。
C. 建立绩效评估的标准：
当组织完成规划时，也订立了评估营运绩效的标准，没有合理的规划，
绩效标准便显得不客观。
D. 促进管理者的发展：
规划必须有系统的考虑现在和未来的状况，并考虑抽象的、不确定的问
题，故可迫使管理者思考，进而成长、发展。
(2). 规划的要素
A. 设立目标：
规划始于对未来目标的设立，而目标必须满足环境的需求。组织所处的
环境会提供资源给组织，以维持组织的生存与发展，组织也会在可接受
的价格及品质水准下，提供环境所需的财货及服务，这种组织与环境互
动、互相依赖的现象，使得正式的规划技术益形重要。管理者在设定目
标时，必须决定目标的优先次序与时间幅度，了解并解决目标间的冲突，
并对目标进行评估。
B. 决定达成目标的行动方案：
行动方案是达成目标的特定方法，目标的达成与否决定于实际上的执行，
有计划的行动方案称为策略（strategy）及战术（tactics）。策略与战
术的差别在于行动的范围及重要性。
C. 源的控制：
资源是有限的，故应考量行动方案中可供使用的资源来源、多寡及分配。
行动方案的落实，需利用到资源，如设备机具、广告、人员、计算机与
听讯、财务等，当管理者再预测销售量时，也必须预测资源的效益，再
预测资源效益时，预测者须决定应再何时、何地、向谁购入多少资源等。
D. 计划的执行：
执行是指完成行动方案的方法，包括人事任命与管理。管理者如何利用
职权、说服、建立政策以及协调的方式来促成目标的实现是一大课题。
(3). 规划之比较
台机 中机
协调工具 无效率 有效率的
目标的决定 不明确 明确具体
绩效评估标准 不客观 客观
管理者发展 易受挫折.成长空间小 弹性大.成长空间大
2.组织
组织（organization）是将工作、职权以及资源安排及分配到组织成员上，
以使得他们有效的达组织的目标。组织化就是集结必要的活动，并透过有效
的管理去达成共同的目标管理者必须有职权（authority）才能监管部属执
行这些活动，组织化基本上是分工及授权的过程，适当的组织能使资源达到
更佳的运用。
(1). 组织化的理由
A. 建立职权及其从属关系，如此组织就会产生秩序，缺乏职权的组织会产
生混乱。
B. 可透过综效（synergism）的达成，以改善效率及工作品质。当个人或
不同的工作单位共同作某件事时，其产生的成果大于每个人单独作业的
总和时，综效便产生了。综效的达成可得自于分工，亦可得自于较好的
沟通，而分工及沟通正是有效组织的必要因素。
C. 可改善沟通的品质，有效的组织结构会清晰的界定组织成员之间的沟通
管道。组织结构的价值，在于它定义出能使组织部上正轨，并界定组织
必须正常运作的各项职务、权限与部门。再者组织结构将组织目标、组
织规模、组织技术与组织环境结合成一体，而从事组织结构设计时，必
须考虑到目标、规模、技术、环境此四个变量。
(2). 组织之比较
台机 中机
从属关系 派系林立.混乱而无序
上情下达.目标一致.
心手相连
工作.职权.资源
安排及分配
冗员多.吃大锅饭心理.资源配
置不当
人员精简.上下一心.
资源配置妥适
综效 乏综效.分工不易.沟通不良
综效大.充分分工.沟
通协调顺畅
组织规模 庞杂 部门精简.扁平化
(3). 领导
领导涉及到如何指挥、影响、激励部属去完成重要的工作；规划、组织是
有点抽象的，但是领导却是明确而具有实质性。有效的领导必须能够说服
他人，激发他们工作热诚，并达成既定目标。否则规划、组织、决策等管
理活动便无用武之地。
管理的权力（称为职权）来自组织结构，它在结构内促成稳定、秩序，
解决问题；领导的权力则来自个人，诸如个人兴趣、价值、目标等，这些都
是组织较难规范、无法直接投资建立的部分，必须管理人员自己「修练」才
能有打破传统、激励员工追求卓越，引导体制外创新的领导能力。
「管理」在协调各种对抗力量，使各种价值观的冲突获得妥协，以产生
各方可以接受的解决之道。「领导」则在提出更高层次的价值，营造整体的价
值观，让每一份子都能发挥才能，创造让各方都满意的结果。
领导的重点在促使他人工作，乐于工作，这个过程就是激励。激励是很
具体的领导行为，就像任何行为都有其动机一样，工作是一种行为，领导是
了解部属工作的动机、需要并且加以引导，透过激励使部属产生特定行为。
领导与激励都必须透过沟通来达成。沟通是信息被有关人士交换与了解
的过程，目的在激励或影响某些行为。许多管理行为之所以无法达成有效性，
问题并非管理决策错误，而是沟通不当所致。
A. 领导之比较
台机 中机
指挥
员工指挥调度不易.管理者束
手无策求变不易
充分领导调度随心应手.管
理者如虎添翼
影响 员工不易受领导影响
领导者具专业背景及经验.
能发挥十足影响力
激励 人人自危各自为政.怠惰消极 积极前进动力十足
管理者 不负盈亏之责 重视经营绩效
3.控制
控制是随着规划而来的，它可使企业确信是否达成目标。规划涉及到对目标、
策略及方案的拟定，而控制涉及到对实际绩效与预期绩效的比较，并提供回
馈以使管理者采取矫正的活动。
(1). 控制的过程
A. 决定要衡量的标的物。管理者必须明确的说明要监视及控制什么执行的
过程及结果。这些过程及结果必须要能以客观的、一致的方法来加以衡
量。着眼点应放在过程中的重要因素，也就是会产生最大费用及最多问
题的因素。
B. 建立绩效标准。用以衡量绩效的标准就是对目标的详细说明。每个标准
都有某种程度的容忍范围（tolerance range）。
C. 衡量实际绩效。以客观的标准来对实际发生的情形加以衡量。
D. 比较实际的与标准的绩效。实际的绩效在理想的容忍范围内，则衡量过
程不必采取矫正行动。
E. 采取矫正行动。实际的绩效在理想的容忍范围之外，即必须采取矫正行
动。
(2). 控制的种类
依组织阶层及事件发生的先后次序分为二大类。
A. 依组织阶层来分类：
a.策略控制（strategic control）－适用于策略阶层，所重视的是基本
策略方向的问题。
b.战术控制（tactical control）－适用于管理阶层，所重视的是策略
计划执行的问题。
c.作业控制（operational control）－适用于作业阶层，所重视的是极
短期企业活动的问题。
B. 依事件发生的先后次序来分类：
a.事前控制（preliminary control）－事前控制程序包括了管理者对增
加获利率的各种努力，已使得实际行动的结果能符合预定的绩效水准。
政策是执行事前控制的有效工具，因为政策是指引未来行动的方针。
b.事中控制（concurrent control）－又称为同时控制。是管理者指挥
其部属时所从事的活动。指挥（direction）指的是：a.管理者指示其
部属如何采取适当的方法及程序 b.监督部属以确信工作能够适当的完
成。
c.回馈控制（feedback control）－ 所着重的是最后结果。其方法有：
预算、标准成本分析、财务报表分析、品质管理及员工的绩效考评等。
(3). 控制之比较
台机 中机
标的物衡量 主观.不一致. 客观而一致
绩效标准建立与执行
标准订立不易.
执行控制不佳
标准订立明确.
矫正行动可行
各组织阶层控制 不理想 完善.一致
回馈控制 执行不易 有效.明白.妥适可行
二、 经营沿革
1.台机于民国三十五年七月一日，以「台湾机械造船公司」之名成立，并以奠
立我国重机工业基础，提升国内重机械制造的技术水准为目的而设立。历经
民国四十七年经济部台湾钢厂、五十三年中央标准局台湾工厂、与六十七年
联勤二○一军车厂、国防部中兴合金钢厂并入，台机承受大笔土地资源，却
也背负挥之不去的债务与营运亏损之沉重包袱。
2.六十至七十年代，管理阶层军方色彩重，每遇高层人事异动，均追随有相当
庞大之幕僚及亲信进入公司，而造成另一批人员的闲置，是开启台机冗员的
端倪；另一方面军方管理人员，显然对成本观念不足，市场敏感度较差，是
此生产不具经济规模，技术无法移转及开发作业未落实；是缺乏市场竞争力
的开始。
3.再者台机原动机之重大投资计划，投入二十五亿资本及近四十亿之利息支出，
均血本无归让台机雪上加霜。另外工会运作失衡，诉求无度，利用政治干预，
民代澳援，主管屈就，牺牲原则，忽视公司整体利益。上揭恶性循环造成台
机过着「以债养债」暗无天日，濒临破产，关厂危机之梦靥之中。
4.是以经济部交下监察院八十年三月二十五日监台院机字第○六六七号函『为
经济部所属台湾机械股份有限公司自七十年度迄七十九年度，连续发生亏损，
累计金额达六五亿六、四八九万元之巨，严重侵蚀资本。十年以来，年年声
称改善，竟未能有效抑制亏损，转亏为盈，依然年年亏损，非但未见减少，
反而更为增加，足以显示其管理松弛、营运无方、振兴不力、生产效率低落，
各级主管人员为能善尽职责，积极改进经营不善诸多措施，核有未合，爰依
法提案纠正，函请转饬注意切实改善见复。』此函应是台机自成立以迄七○
年代之经营成败一最好批注。
三、 经营危机
1.财务危机：台机有三多－闲工多、加班多、外包多。冗员多人事费用高，复
公司连年亏损，造成员工薪资无法调升，致待遇偏低于同属经济部他事业约
30%~50%，员工士气低落、怠工旷时，蔚成加班之风气，造成人事成本巨增。
外包多工作品质不易掌握，徒增管理成本。成本之增加，加上连年亏损只得
向银行借款以支付之，庞大的本利如雪球般滚动，只得再以抵押、信贷、商
业本票等不同融资工具向银行作融资，融资金额大，银行复调高利率，就这
样恶性循环、以债养债，产生致命的财务危机。
2.业务危机
(1). 国营事业有关工程，多采公开招标，取得不易。
(2). 政府机构之工程招标，往往依院颁之规定，限制投标厂商之财务条件，如
环保署台南、嘉义焚化炉工程及台北市政府的士林焚化炉工程，均因财务
条件不符被排斥在外。
(3). 民间机械业者削价抢标，依其产品样少量多，生产具经济规模，成本较低
之优势条件，较之台机量少样多，生产不具经济规模，成本较高之不利条
件，而大量取得业务占有市场。
(4). 台机财务状况负面消息频频见报，不但导致银行借款运作雪上加霜，更令
工程业主裹足不前，不敢将工程交台机承制。上述状况致使台机业务承揽
额每下愈况，业务量短缺极其严重，导致设备使用率偏低、闲工率偏高。
3.管理危机
(1). 公司主管未能依规定行事，任用私人，造成派系，导致人心涣散，士气低
落。
(2). 未能凝聚上下一致的决心，认真执行经营改善方案，徒使改造成为纸上谈
兵。
(3). 各单位各自为政，遇事敷衍诿过，工程严重误期，无人承担责任。
(4). 厂区到处呈现破败景象，杂物与废品散置，却无人清除整理。
(5). 工会运作失衡，诉求无度，表面上在争取员工之福利，实际上却是将员工
推向失业之悬崖；冗员多，闲工充斥，用人费率过高，精简人事计划，常
因工会反对无疾而终。
(6). 人事冻结多年，只出不进，观念老化，因循敷衍，无法做有效革新。
(7). 法令规章之束缚与约束，致无法像企业化运作，让资源作有效之运用。
(8). 政治干预，影响正常运作，员工抱持公务员吃大锅饭心态。
四、 经营之改善
(1). 开源节流：应建立公司业务流程、管理制度、信息系统联机、低成本物料
采购、低库存系统，先求稳定再求发展。
(2). 增加业务量：缩短工期、确保工程品质、加强售后服务、改变公司形象、
参与竞标，排除议价方式取得业务心态。
(3). 降低成本：控制加班、组织扁平化，节省人事费用及生产成本。
(4). 鼓舞员工士气：提升员工危机意识，打破员工铁饭碗、吃大锅饭心理；以
进取代替等待、以勤奋代替拖延、以沟通代替抗争、以和谐代替对立。
(5). 掌握市场趋势：掌握本土性之市场需求与公共工程投资，筛选具竞争力与
市场潜力之产品。
(6). 发展主流产品：建立专业产品之核心设计与制造能力，以求生产具经济规
模，降低成本，提升竞争力。
(7). 调整组织结构：消除派系，去除各单位本位主义，上下一心，荣辱与共。
(8). 寻求合作组织、机构：以垂直或水平方式整合发展，跨足不同行业或领域，
增加研发及技术设计能力、提升技术层次，新产品研发，开拓新产品之生
产线。
(9). 培育重机械经营人力：积极办理培训工作，在最短时间内让所有人员熟悉
公司制度运作；发展有效的人力资产衡量指标，以有效管理及运用人力资
源－吸引人才及留才的能力、提升人才素质的能力、激发员工投入工作的
能力、鼓励员工创新及应变之能力。
五、 营运状况比较
中钢机械公司与民营化前台机公司营运状况比较表
公司名称
比较项目
民营化前台机公司 中钢机械公司
资本额 六四亿元 八亿元
员工人数 四六九人 一七六人
工作时间 比照公务人员周休二日 按劳基法，二周八四工时
其它劳动条件 按经济部所属事业管理办法 按劳基法
平均每人每月基本薪资 四五、八八○元 三五、二六○元
平均每人每月营收 七万元（以 ～平均） 二四万元(以～)
平均每月盈亏
亏损四、三二二万元（以 ～
平均）
盈余九二万元（以 ～
平均）
物料采购及工程发包
依政府采购法，程序冗长缺乏效
率
不受采购法限制，充分授
权，效率高
经营团队 公务人员心态，消极被动 走动式管理，活力充沛
员工士气 在关厂民营化阴影下，士气低落 步调紧凑，员工士气高
总竞争力 每下愈况 逐步提升
第三節 生产力
一、 生产力评估的意义与目的
1.生产力的意义
生产力一语，在日常生活中经常用到，而究竟何谓生产力，简单而言，即为
各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。因此，一个企业想要更好或
劳资双方更得利时，便需设法由提升生产力做起。目前一般而言，国内企业
与欧、美、日等国企业之生产力水准仍有一段的差距，其落后原因很多，诸
如作业效率低落、经营效率不佳、直间接人员比率有问题、薪资体制未尽合
理、员工缺乏成本意识、生产管理方法不善、销售方式不佳等，都是导致一
个企业生产力不佳的因素。
2.评估的意义
所谓评估是以科学的方法，对于一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，
评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。一般对于评估结果
的要求不外乎希望达到「可靠性」与「有效性」两目标。
3.生产力评估的目的
生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或
突显出企业较弱环层，以便进一步达到「经营合理化」的目标。
一般透过生产力评估方式的运用，可让企业实现下列益处：
(1). 「评估」的程序本身即俱有激励作用。根据评估，管理者与员工可据以设
订目标，因而产生提高生产力的作用。
(2). 评估生产力的结果，可和其它竞争企业、潜在竞争者或所属行业做比较，
了解自身所处之竞争地位及潜在危机状况。
(3). 评估生产力可作为企业规划资源的基础。
(4). 评估生产力可作为预算之基础。
(5). 评估生产力可作为资源配置或生产方法〈或程序〉之选择基础。
(6). 生产力数字可补充财务比率之不足。
(7). 生产力数字可作为议定工资之基础。
二、 生产力评估的运用原理
1.生产力评估的基本原理
生产力的基本原理，简单地说，就是产出与投入之比值。此定义可适用于各
种企业、工业或任何经济行为。投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、
半成品及各种服务行为。下图为产出量与投入量间的关系图例。
图 产出量与投入量构成生产力之关系图例〈生产力评估的基本原理〉
2.选择生产力指标的原则
一般而言，生产力指标的选择，需满足以下原则：
(1). 选出的指针能反映组织整体或个别作业单位之生产力。
(2). 选出的指标能确实反映负责人或经理人之努力程度，对于非其所能控制之
因素亦应能适当显示。
(3). 选出的指标要有助于问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。
生产力可用相对的和绝对的指标来衡量或评估。若用相对的指标来评
估，必需要有比较的对象，才能使其有意义。其比较的方法可分为两种，
一种是横断面的比较，另一种是时间序列的比较。前者则指的是公司可以
和相同产业内的其它公司比较，或是和同业平均的数据相比较；后者所指
的是公司在相同作业上，不同期间的表现之比较。由于本研究所论述内容
为购并前后之生产力比较，是故采取「时间序列」之比较方式为之。此外，
由于时间的限制与数据搜集不易，本文将着重以偏生产力（Partial
Productivity）为主，用以诊断每人产值，及对企业生产效能之贡献度。
三、 生产力的比较与分析
生产力良莠的比较
本研究个案将以两个购并前后半年内制作之相同产品来作一探讨。
1.中船柴油主机 MAN B&W 6S70MC-C 21800 马力
2.货车厢间之连接器( Coupler ) 160吨型
1.中船柴油主机 MAN B&W 6S70MC-C 21800 马力
公司名称
比较项目
台机公司 中机公司
数 量 2 2
员工人数 四六九人 一七六人
铸造工时 10300人时 9850人时
冷焊工时 16481人时 10296人时
机加工时 16286人时 11697人时
组装测试工时 16000人时 11000人时
元/马力 160元/马力 125元/马力
元/人时 600元/人时 250元/人时
国外购料成本 6334万元/主机 4434万元/主机
损益 -3000万元/主机 100万元/主机
柴油主机生产力的差异原因探讨：
(1). 组织瘦身直接人工工时成本降低 60%。
(2). 购并后原交期延误参个月，但于四个月内赶上进度，生产力提升一倍。
(3). 目标清楚，上下一条心，减少产线交接浪费，生产效率增加。
(4). 采购行销主动拜访业主及集团优势降低物料成本。
(5). 组织决定效率大幅提升，授权清楚，法规限制少，主管控管能力强，员工
工作紧凑，几乎没有空档。
2.货车厢间之连接器( Coupler ) 160吨型
公司名称
比较项目
台机公司 中机公司
铸造工时/组 人时/组 人时/组
机加工时/组 人时/组 人时/组
组装测试工时/组 144人时/组 32人时/组
合计(人时/组) 人时/组 人时/组
元/人时 600元/人时 250元/人时
人工成本/组 113148元/组 20200元/组
物料成本/组 17800元/组 (17800)元/组
售价/组 65000元/组 69000元/组
国外售价/组(最低) 不知道 200000元/组
连接器生产力的差异原因探讨：
(1). 直接人工工时成本因瘦身降低 60%
(2). 工作改善及设备改进降低 78%
(3). 工作态度及工作时间改善 %
(4). 最后总成本降低 71%
(5). 利润由亏损 65948 元/组改善为净利 31000元/组
(6). 士气由负面转为正循环
第四節 行销服务
一、 行销研究
行销研究方法：以深度访问法（depth interviewing）－让受访者无拘无束畅
所欲言，不利用结构式问卷，使访问员能充分运用其经验和技巧，挖掘受访
者动机与想法，求得研究所需资料。
二、 行销与服务构面中机公司为一综合重机制造及工程公司，所面临之竞争市
场系属组织机构（包括生产者、中间商与政府机构）市场，销售业务及服
务除继承台机公司原有的专长，如船舶主机、水工机械、发电厂及石化厂
设备、车辆工程等机械设备制造及工程服务外，更结合中钢公司在重机工
程之设计及开发能力朝高附加价值的产品发展，如钢铁生产设备、轨道工
程、仓储及输送设备等，而组织机构客户之购买决策及行为除考虑供货商
提供价格、品质、服务方面等是否符合组织目标及绩效的经济效益外，往
往也会考虑一些非经济的动机，即购买情境中的人性因素－关系，因关系
可降低交易成本和节省时间，把交易变成是例行性的活动，而不必每次都
经过招标、比价和谈判的过程才能达成，利用关系行销建立和维持长期的
顾客关系留住顾客。
故行销与服务构面拟就以访谈原负责台机（台湾机械股份有限公司）行销
业务后续任中机公司业务处行销组管理师及中机业务处处长，分析探讨组织市
场客户选择供货商（中机或台机）提供价格、品质、服务及关系建立等四大要
素来比较台机与中机作法的差异及结果。
三、 四大要素定义及差异结果分析
1.价格：
(1). 定义：从购买者的角度，系购买者为获取产品或服务的利益所花费的金额
及付款条件。
(2). 差异及结果：
公司
比较项目
台机公司 中机公司
报价程序
仅内部估算室估算，且须待
所有产品规格所需零件价
格信息完全确定后才报价。
除内部估算室估价外并请
协力厂商就同产品规格、
图样报价，采最低价格报
价，争取订单。
市场价格信息 封闭。
采用协力厂商报价，触角广
且深，接近市场。
报价期限 无法配合客户需要，常延期 应客户需要，期限内完成
低 高
价格竞争力
1.直接人工成本高。
2.系国营事业，抱持少做少
错心态，以避免受审计部
稽核，所有低于总成本的
生意絶对不接。
3.原物料成本高：因采购决
策时间久且受政策限制，
取得成本高、易受市场波
动影响，丧失掌控原物料
成本先机。
1.直接人工成本低且配合
协力厂商价格参考。
2.民营化后解除政策包袱，
只要后势可为，发展长
远关系，即使低于总成
本，只要高于固定成本
的生意，亦会承接。
3.原物料成本低：采购决
策时间快且不受政策限
制，且来自母公司中钢
公司原物料取得成本低。
2.品质
(1). 定义：依今井正明所著「改善」一书，品质最广义的定义为任何可以改善
的事物，而改善是持续不断的连续过程，是全面性，全员一同参与。故以「改
善」策略的角度来看，可依硬件、软件、人员三方面来探讨比较。
(2). 差异及结果：
A. 硬、软件部份：中机成立资本额八亿元承接台机厂房、设备、存货等，
故承续原台机在铸件、焊件、加工件及装配件之机械生产、安装及服务，
已取得 ISO9002国际品质证书，其中泵浦、铁道车辆、压力容器及热交
换器的设计、开发、生产、安装及服务更已取得 ISO9001国际品质证书，
具备坚强之设计及制造能力。
B. 人员的改善意识：原台机公司员工抱有国营事业官僚心态，缺乏改善观
念，中机公司承接后，从管理阶层至基层员工全员致力并注意所有可能
改善的大小事情，就以下项目比较人员改善意识结果分析：
公司
比较项目
台机公司 中机公司
交期
长且常不依
约履行
注重每段制程的改善与品质，以配合客户
需求，正确地点准时交货
全员设备维护
个人自扫门
前雪
改善设备维护人员的维修技能，进行改善
活动，使全员为消除浪费（机器故障、产
品瑕疵等）而努力
注重品质展开 无
全员努力改善将客户的要求转化为设计特
征，并转化为零、组件与制程的过程与技
术
如:发展 HS-Bog自导式货车转动轮
3.服务：
(1). 定义：服务行销即双方在进行交换中，由一方所提供可以满足另一方需求
的行为、表现或过程。
(2). 差异及结果：
公司
比较项目
台机公司 中机公司
态 度
被动，避免被现场人员怨恨，
主管不愿当黑脸，部门间协
调不易。
主动并有同感心，透过内部
沟通协调及主管支持，以满
足客户需要为优先。
速 度 慢，或相应不理
及时响应，可立即派出技术
优良人员，替客户服务
广 度
自我定位为机械加工制造，
任何超出该业务范围，概不
承接服务，客户局限于公家
机关，或主动前来询价的公
司。
积极创新、开发新产品，任
何有关钢铁、重机、设计等
方面的业务均可承接服务，
并主动拜访及服务相关潜在
客户。
深 度
因部门间强烈本位主义致知
识无法互相分享，而无法提
供全方位专业服务来赢取顾
客信赖。
藉由简报及工厂有形展示与
顾客沟通，重视员工知识分
享，提供全方位专业服务来
赢取顾客信赖。
层 次
由低层无决策人员面对客户
抱怨，造成反效果。
管理高阶层人员重视及面对
客户抱怨，除维持顾客忠诚
度且建立口碑。
4.关系：
(1). 定义：
A. 关系行销（relationship marketing）乃源于 1960年北欧诸国的工业
行销与企业对企业行销，此理论认为企业彼此为一对关系伙伴的观念，
而根据研究显示，开发新顾客的成本远高于维系旧顾客的五倍（Forun
Corporation 1989），面对客户叛离（Consumer Defection）的风险，
企业若能提高顾客持续度五个百分点，就可以提高 25%~85%的利润
（Griffin 1996），因此 Morgan & Hunt(1994)为关系行销下了一较为完
整的定义：「关系行销乃是指一切为了与关系人建立发展和维持长期成
功的关系交易之行销活动。」并认为关系行销的核心观念应是「承诺与
信任」。而关系人包括了四个构面 10种关系伙伴，来建立有利的关系行
销网络：
B. 关系发展过程：
Dwyer,Schurr&Oh(1987)将关系发展过程分成
a. 知晓(Awareness)：对于可能交易伙伴之考虑
b. 探索(Exploration)：包含吸引、沟通及议价、权利与公平、规范之发
展及期望之发展等五个子过程，为关系交换中的搜寻与测试阶段，双
方开始出现成对的互动、日渐增加的相互依赖，然而此种脆弱的结合
很容易终止。
c. 扩展(Expansion)：由顾客化的绩效而相互满意、支持，相互依赖性亦
持续提升。
d. 承诺(Commitment)：契约化的机制和共享的价值系统，确保了关系的
维持。双方共同解决冲突及相互适应。
e. 消逝(Dissolution)：交换双方关系之结束。
C. 关系行销的层次：
（1997）认为关系可区分为基本、反应、责任、主动、合伙等
五种层次：
i 基本层次(basic level)：当交易完成后，便终止彼此的关系。
ii 反应（reactive）：销售员于完成交易后对顾客表示，如有任何问
题可以来找他（她），此种关系为被动的。
iii 责任（accountability）：销售员在交易完成后一段时间内会主
动打电话给客户，询问其满意及需改进之处，这些信息可作为产品
改善的参考。
iv 主动的（proactive）：持续与顾客保持联络，并协助销售者改进产
品，此层次使消费者认为公司对他们充满兴趣。
v 合伙（partnerships）：为关系行销之最终型态，彼此以互惠的方
式建立长期合作关系。
&Parasuraman(1991)将关系行销定义为三个层级如表
层次 结合类型 行销导向
顾客化服
务程度
主要的行销
组合要素
持久竞争差
异化的潜力
一 财务的结合 顾客 低 价格 低
二
财务及社交
的结合
特定的客户 中 个人的沟通 中
三
财务、社交及
结构的结合
特定的客户 中至高 服务的传递 高
i 第一层次的关系行销：厂商提供价格诱因给顾客，但因企业竞争者
立即跟进及抄袭，无法维持长久的竞争优势。
ii 第二层次的关系行销：行销经理人和顾客保持密切的联系，学习了
解顾客的需求，发展顾客化的服务，而将行销主体的角色由顾客转
成客户，客户会对公司业务人员发展出信赖感、满意感，觉得双方
有很好的关系品质。
iii 第三层次的关系行销：提供客户有价值及差异化的服务，使客户
因转向竞争者的产品时，会因成本过高而放弃，继续与企业建立更
长期关系。
(2). 差异及结果：
台机与中机就与关系人四构面十种伙伴建立关系、发展过程及层次方面的
作法，分析差异及结果：
A. 四构面十种伙伴关系探讨(其中因公司系面临工业市场，故就买方关系
之最终顾客定义为工业市场购买者而非消费者市场之最终顾客)：
公司
比较项目
台机公司 中机公司
、
策
略
事
业
单
位
组
织
内
事
业
单
位
对象：国营事业
1. 受限于政府采购法，助
益不大。
2. 上位者老大心态，强势
作风，与事业单位客户关
系不佳。
中钢及所有子公司（中钢结构、高
磁、中宇、中运、中冠、中贸、中
联炉石等）。
1. 互相支持，直接议价
2. 沟通容易，同一集团体有共存共
荣、共创利润、互通有无的共识。
员
工
视员工为经营成本最大负担，
拔擢员工系以年资而非能力
考量，使员工均以自我利益
而非顾客利益优先考量，并
有吃大锅饭心态，因此对行
销活动或顾客需求不了解、
不支持及缺乏共识而影响与
客户关系的建立。
重视内部行销，视员工为内部顾客，
了解受过良好训练，具备服务导向的
员工是维持客户关系的最基本的原
动力，全员建立生命共同体的理念。
1. 与中钢员工同享福利。（游泳池、
电影院）
2. 对表现优异及认真负责员工加薪
或升迁奖励。
内
部
伙
伴 (
组
织
内
部
的
合
作 ) 功
能
性
部
门
各厂及生产单位、行政部门
独立作业，添购所需设备，
因信息不流通及部门间的本
位主义，造成重复购买类似
功能的设备、资源浪费而无
法达到综效，满足顾客需求。
1. 管理人员极力沟通以顾客需求为
前提，消弭公司内部功能性部门间
的本位主义。
2. 加强与集团内母子公司各专业功
能互补，(如中钢的设计专才)共享
各司其专的成果。
竞
争
者
并无与竞争对手
策略联盟
1.轨道工业：发展货车市场与台塑重
工(客车)互补合作避免竞价。
2.高铁相关工业：公司高阶主管与长
荣重工高层有良好关系，取得优先
权消化荣重承包高铁相关工业超
额产能。
，
隐
藏
的
合
伙
关
系)
外
部
合
伙(
与
同
业
之
间
合
作
组
织
非
营
利
无(因属国营事业，故危险性
机械可由员工自行检查，惟
均敷衍了事)。
因有中钢母公司金字招牌，故危险性
机械代检机构一年一次检查不挑毛
病，关系良好，提升公司形象。
政
府
机
构
无利可图，反而有时因政策
性任务须承接军方或中船交
易条件较差的订单。
1. 因中钢母公司购并时与国营会建
立良好关系，国营会主动背书将台
机所有业绩转移至中机，使公司可
享承接大型标案的资格。
2. 积极与经济部工业局联系，争取
公司产品可列为「工业合作额度」。
3. 频繁拜访各国营事业高层，主动
扭转原台机留存的老大刻板印象。
供
货
商
服
务
仍维持以前国营事业老大心
态，与银行关系消极，致被
购并前银行收伞而不愿贷款。
因中钢集团背书及授信保证，公司与
银行交易关系极佳，资金调度迅速方
便。供
货
商
关
系 (
与
供
货
商
合
作)
实
体
供
货
商
1.外(下)包厂商：员工因害
怕被冠上图利厂商指责，
对供货商均采防弊态度，
关系紧张。
2.货品(原物料)供货商：依
政府采购法公事公办，致
公司被购并前，帐款倘未
付清不愿出货。
1. 外(下)包厂商：建立协立厂商数
据库(包含原中钢集团所属绩效优
良包商及慕名而来者)，充分予以
训练及支持，维持和协指导关系，
使其能自我要求达最高品质及服
务水准。
2. 货品(原物料)供货商：除因中钢
集团光环不怕公司倒帐，且因公司
采购决策速度快，而彼此关系交易
配合良好。
(
居
中
买
者)
中
间
顾
客
无发展交易关系
建立主动来公司询价之国际代理商
数据，善用每次交易关系，逐步取
得并学习其销售经验、专业能力与
市场知识，使最后能达成满足最终
客户需求。
买
方
关
系
(
与
买
者
合
作)
或
支
持
组
织
所
需)
机
为
制
造
另
一
产
品
最
终
顾
客 (
购
买
动
被动态度的交易关系，仅上
网寻找客户或国营事业相
关单位客户，交易结束即采
漠不关心的态度
由经理人员率领团队主动拜访客户，
简报介绍公司所能提供的服务与品
质优势，安排工厂参观，积极建立
信赖且密切的交易关系，并拓展至
海外市场。如新加坡烟囱厂商自备
料而基于信赖关系，指定公司施工。
B. 关系发展过程比较分析：
公司
比较项目
台机公司 中机公司
关系发展过程
知晓→探索：
结合脆弱而容易终
止
知晓→探索→扩展
承诺：确保关系的维持
双方互相支持
C. 关系行销层次的比较分析：
公司
比较项目
台机公司 中机公司
关 系 行 销 层 次
(Kotler)
基本层次：交易完成后
即终止彼此的关系
主动的层次：持续与客户保
持联络，共同改进产品
关系行销层级
(Berry &
Parasuraman)
第一层次：顾客化服务
程度低，无法维持长久
的竞争优势。
第三层次：顾客化服务程度
高，提供客户有价值及差异
化的服务，客户将持续与企
业建立更长期的关系
第五節 员工工作感受
一、 研究内容概述
本节研究系以匿名问卷方式进行调查、回收、统计和分析，其主要目的是在
探讨公司购并后，留存员工在工作岗位上，面对新的职场里程，所映应的心理感
受；此有别于前几节以前后公司的各类状况作比较论述，而是单纯的以现阶段员
工直接的心理反应，做为研究方向，期能透过留存的现职员工，用最原始且不受
人为左右的感觉，表达出对于目前工作现状满意度的看法，俾供存续公司做为经
营管理上之参考。
本问卷（参附件）调查区分为四大主题，内容叙述如下：
主题一：员工知觉新公司之关心程度（简称 ~ 知觉关心程度）
主题二：员工期望新公司之改善程度（简称 ~ 期望改善程度）
主题三：员工参与新公司后之身心感受状况（简称 ~ 身心感受状况）
主题四：员工参与新公司后之抱持工作态度（简称 ~ 抱持工作态度）
二、 调查主题之量化计算及涵意说明
本问卷四大调查主题，每一主题各依讨论方向设计有多道题目，每一题目皆
有五种不同程度选项以供勾选。为利分析受调者对该主题所反应之程度高低，以
做为后续评估之基础，故皆需转换成量化数据。其高低程度以「强度指数」来表
示，兹说明计算方式如下：
实际选择分数
强度指数（%）＝ ----------------------- （以四舍五入法取至小数点后壹位）
主题设计总分
每一主题之若干问项，内含五种选择（如：非常不同意、不同意、无意见、
同意、非常同意、非常同意等），并分别赋予代号（1、2、3、4、5）。今以代号为
统计分数之基础，先将受调者对于各问项所选择之代号全部累加，视为「实际选
择分数」，而每一问项最高代号之累加则视为「主题设计总分」，而两者之比值则
为「强度指数」，可做为评估该主题内容之程度依据。
1.知觉关心程度
本主题计有六点问项，故其主题设计总分为 30分。
在问题设计上，以偏向公司重视人性及关怀员工之程度。基本上，指数百分
比越高者，代表员工知觉新公司对于个人的关怀程度较高，反之则较低。此可提
供主事者调整人性管理政策之参考。
在强度指数计算方面，若受调者意见选择如下：
1.(4)、2.(3)、3.(4)、4.(2)、5.(4)、6.(5)，累加结果为 22分 ，
则强度指数=22/30=（%）。（以下均同此法）
2.期望改善程度
本主题计有十八点问项，故其主题设计总分为 90分。
说明员工期望新公司在经营与行事管理、工作授权与回馈、福利与价值制度之
改善程度高低。指数百分比越低者，代表员工之期望值与从新公司所获得之表现
相符或更好，要求再改善的程度较低；反之，代表员工之期望与公司实绩落差过
大，希望再改善的要求较高。此可做为公司日后经营管理方针之参考。
3.身心感受状况
本主题计有九点问项，故其主题设计总分为 45分。
此说明员工在从事工作行为时，身体及心理层面之反应状况。指数百分比越
高者，代表员工身心起伏变动较剧，对于新公司或新工作所带给个人的冲击也较
大，进而影响到身体健康机能，这可能需藉由其它方式（如药物）予以排解；反
之，则代表员工个人的身心调适力较佳。
本主题可了解公司新的经营型态、或者主事者新的领导作为、以及工作内外
环境上，所带给员工身心适应性问题，并作为员工身心辅导及改善工作环境之参
考。
4.抱持工作态度
本部份主题计有九点问项，故其主题设计总分为 45分。
旨在了解员工对于新公司的认同度，以及个人对于新公司所愿意付出的程度
及抱持的工作态度等。指数百分比越高者，代表员工的忠诚度越高，愿意和新公
司一起努力成长，工作态度会较佳；反之，则代表员工未能认同新公司，对于工
作态度与工作表现上会有所保留。本主题可提供主事者重视如何凝聚员工向心力，
对于提升经营效率有其正面的助益。
三、 问卷资料分析与讨论
问卷调查时期，中钢机械员工人数计有 176人，因自母公司中钢转任之主管 8
人系属资方经营阶层主管，不再受调范围之内，故共制作发出问卷计 168份，但
为求受调者能切实反应内心真正感受状况，故不以任何职权压力或胁迫方式要求
填写。至回收后检视，扣除问答不全、问卷损毁及拒绝受调者等无效问卷有 31
份，实际回收有效问卷计 137份，占原母体的 %（137/168=）。
此外，在进行数据的分类与整理后，我们必需有下列几点的前题假设，方能
合理地进行后续的数据分析及探讨：
1.假设所回收的有效问卷，其员工基本数据属性（如性别、年龄、工作年资、
担任职位、隶属部门、学历等）及人数分布所占的百分比重，等同于全公司
平均的分配概况，。
2.假设所回收的有效问卷，亦足以代表全公司整体员工的工作感受。
3.假设每一调查主题中所设计之题目问项，皆能适切地反应并涵盖该主题所欲
探讨的方向。
其次，进行调查主题分析前，先对公司人力结构做一浅析（详附表一）。图
~图 是表示员工基本属性与人数所占之百分比。在性别方面，男性员
工高达九成二比例，远超过女性员工，这与该公司属于传统重工业，现场作业以
男性较适合有关，而女性也大多从事文书或会计类工作，职位上也偏重于一般幕
僚及基层角色，大体而言，女性的发展空间似乎不及男性员工来得宽广。在年龄
层分布方面，由于是接收原台机公司旧有人力，在一般国营事业人力结构上，普
遍存在人力老化的现象，加上初期考量人事成本及人力精简，并未晋用新血，以
致于 46岁以上员工所占比例达五成以上，甚或 40岁中年以上者共占近九成，这
对于一家公司的工作活力及创新求变的能力则有待商榷，此一现象应为经营者所
重视。对于工作年资而言，其与年龄层有极大的关连，拥有丰富的相同工作资历，
在工作上当可驾轻就熟，尤其对于工业技术的经验传承上，是不可欠缺的一寰，
故沿用原人力既可立即投入生产，亦可免去人员职前训练的投资，可谓一举两得，
在分布图上可看出 84%以上的人力皆有 20年以上的经验，故在人力资历经验上应
属相当富足。再者以担任职位及部门别而论，亦即新公司的职位及组织编制，技
术性劳动者占约七成，而在组织上面也尽量力求单位缩简，以方便横向连系，垂
直组织也朝扁平化发展，此符合一般常态性的工业制造人力结构。最后，学历-
人数百分比方面，因着重现场操作实务，研发工作所占比例不高，加上年龄层偏
高的因素下，学历上普遍集中在高中职及大专程度上，但为求跟上时代的脚步，
及提升员工素质，公司除在工作上对员工的基本要求外，亦应积极鼓励在职进修，
以符知识经济的潮流，这对公司的生产力及竞争力相信是会有所提升的。
圖 性別-人數百分比
女性
8%
男性
92%
圖 工作年資-人數百分比
20~25年
%
25~30年
%
30年以上
%
10年以下
%
10~20年
%
圖 學歷-人數百分比
大專
%
高中職
%
碩士
%
大學
%
在了解新公司员工的基本人力属性结构后，这将有助于探讨其与所设定之调
查主题间之因果关系，更可进一步清楚所谓的员工工作感受。以下则以各调查主
题为横变量，员工人力属性为纵变量，两者交叉分析（详附表二），并藉由绘制
成简易的图表，配合常理的论述，以试图找出真正潜藏在内心中之员工工作感受。
四、 知觉关心程度 （图 ~图 ）
1.在性别方面，男性员工直觉新公司对其关怀的程度远较女性员工高出许多，
这可能和从事工作的重要性及公司对其重视的程度有关。基本上，愈是担任
与公司主要业务有关的工作，被公司重视的程度及升迁的机会相对的也就愈
高。而女性员工在该公司内本属少数，加上所从事工作仅为一般行政事务，
因此表现上亦不如男性员工机会来得多，故有其落差也实属正常反应。但站
在男女平等的立场而言，公司亦有责任消除此一现象，给与女性员工主动且
较多的关心，以避免有歧视女性员工之讥。
2.在年龄层方面，本主题无显著的差易性存在；而以工作年资级距观察，年资
较深者远较于年资浅者高出近九个百分点，即知觉公司的关怀程度较高，探
讨其原因，可能是年资长者其经验亦丰富，在以技术经验取胜的环境中，自
然被重视的程度也较高。由此反应出两种现象，首先是年资长者其年龄应较
高，在个人的生产力方面会利用经验与技术来弥补相对于年龄低者之体力上
的不足，进而在工作表现上得到公司的肯定，并得到公司回馈在个人的关心
程度上；其次是反应出该公司对于年资较长者，有相当的重视程度，有别于
时下一般业界，对于年资较高或年龄偏高，存在着某种偏见，此为一可喜之
现象。
3.就担任职位方面来看，愈是接近基层或现场工作的人员，反应出公司对其关
心的程度愈低，而职位愈高或幕僚人员这般较接近主政者之人员，相反的却
是愈高。这是普遍存在于一般公司的问题，其实基层技术人员通常都是以劳
力贡献，其重要性是直接维系着生产线的正常运作，当然远离权利核心的结
果，自然就得到较少关爱的眼神，为事者当然必需有责任去消弥此一不平衡
之现象，让一个工作团体知觉公司的关心程度，不因职位高低而有所差别。
另外，在部门别方面，其实也反应出相同的现象，在财务处及管理处两个业
务性质频近层峰的单位，知觉关心程度较高，反之，从事第一线生产及销售
的单位，如工务、制造、营业处等，所反应的被关怀程度则较低且差异起伏
性并不大。
4.以学历高低做为判别依据时，大学程度者知觉被关心程度较高，而大专程度
者最低。这可能是员工具专科资格者，自认教育水平高不成低不就，而内心
产生的自我贬抑有关。
五、 期望改善程度 （图 ~图 ）
1.在性别方面来说，男性或女性对于新公司期望改善的程度看法并无不同。但
以年龄层分布来看，年龄愈低（35岁以下）及愈高（46岁以上）者，对于
新公司的各项营运表现、工作授权与自主性、及福利制度等较为认同，处于
35~45岁年龄层间的员工，则期望改善的程度稍高，不过大体上，差别不会
很明显。工作年资方面，其实和年龄层也有异曲同工之妙。
2.但以担任职位与部门别来加以观察，就会发现一有趣的现象，也就是说，愈
是高阶层级或是接近核心单位的人员或部门，对于新公司的表现愈满意，相
对期望改善的程度也就愈低；低阶人员或技术部门就明显增高，审视其问卷
内容，尤以希望减低其工作量、提高福利报酬、及改善升迁为首要寄望所在，
此可做为主事者之参考。
3.以学历而言，其结果与前项主题有相同的趋势，以大学程度期望改善较低，
这似乎反应出该等学历在公司内挥洒空间较大，或者是说，大学程度在学识
职能发展上较适于该公司用人的基本方向。
六、 身心感受状况 （图 ~图 ）
1.性别的区分运用在职场上的适应问题是相当明显的，本问卷中清楚的了解，
女性员工在新的工作环境或是新的工作状态下，容易比男性产生较大的工作
压力，当然这压力的来源可能是来自工作环境差、工作负荷大、主管要求过
高、对自己的期许越限、或者来自家庭及个人生理因素等等。惟本例强度指
数在 %以下，尚处可接受的范围。
2.以年龄层及工作年资综观而言，年龄轻及资历浅者，其对于工作环境转变的
适应力较强，这与年长者的身体机能状况不佳有绝对关系，因其可塑性较差，
也较难以承受与往常有过量的工作负荷，加上不同的经营理念，一切讲求效
率与绩效的结果，也难免会造成身心适应不良等问题，而终需藉助其它缓解
方式予以排除。因此，日后公司更会因人力逐渐老化，加上民营后的绩效压
力，而有上述情形产生，故对于员工身心感受必需有一套因应措施，以免影
响将来的生产力。
3.以担任职位角度而言，由于存续公司引进民间的管理经营方式，在一切讲求
绩效挂帅的情形下，身为主管阶层者难免会有相当大的工作压力存在，超时
工作的需求自然也不在话下，此种现象愈是高阶层者愈是明显，所以就易产
生有违于正常生理的现象；而低阶技术性人员，只是从事固定且重复性的工
作，只要体能上能足以负荷即可，在工作压力上当然就不若中高阶层人员来
得大。
4.而部门别方面有极大的落差，其中以工务处所属人员身心感受最为强烈，营
业处及财务处单位人员次之，管理处最低，当然这与其从事的业务性质有相
当大的关系。再者，学历高者，也产生相较于学历低者，有较高的指数，合
理判断的是，高学历者通常从事较重要或严谨的工作，以致于会有较大的工
作压力产生。
七、 抱持工作态度 （图 ~图 ）
1.性别方面，女性员工有高于男性七个百分比的现象，此透露出女性员工其实
有较佳的公司认同感，及良好的工作态度，也满足于现状，这种现象足可供
主事者做一深度的思考。而年龄层方面，年纪轻者（35岁以下）展望未来，
对公司深具信心，因此有极高且佳的工作态度，但其人数充其量只占极其少
数；而其余年龄层则似乎无任何多大的差别。但若以工作年资加以审视，则
又呈现出不规则的现象。不过整体而言，所有员工所持的工作态度与认同感，
尚属不错的表现。
2.又以担任职位来观察，以幕僚人员及中高阶层人员，对于新公司有高昂的工
作态度；相对的，一般技术及基层管理人员就明显低落许多，所以如何让这
些人充份的认同公司，愿意发挥自我潜能，全心全力为公司付出，则有待主
事者的努力。
3.部门别方面，清楚的看出以行政部门（如财务、管理、营业）为较佳，工务
及制造部门则工作士气及态度较低，这与先前所讨论的期望公司改善程度方
面，其实也有相互辉映的结果。
4.学历方面，以大学程度指数最高，这又再一次验证该学历层次的人员，确是
公司内的主力拥护者。
八、 总结整体员工工作感受 （图 ）
上述分析系探讨个别的员工基本属性与各调查主题间之关系，严格来说，
仅能知悉局部性的对应结果，对于整体员工工作感受之概括性方向，尚不足以
有全盘性的掌握。因此，运用加权平均计算的观念，将分布在各属性级距中所
占的百分比重，加权计算其调查主题的百分比值，得到平均强度指数（详附表
二），以视为全体员工对该主题所反应之程度倾向，这可使公司主政者能明了员
工心理上的趋势感受，并在日后的管理经营策略上，调整其作法，以满足员工
在工作上的心理需求。
1.知觉关心程度
本主题强度指数为 %，若与中性程度（60%）相较，显示整体员工感受
新公司加诸于本身的关心程度尚可。基本上，一家公司欲使得所属员工能为其
努力效劳，除了要有相对的薪资福利等最基本的报酬需求外，其实让员工知觉
被关怀及重视的感觉，是不可忽视的一环。因此重视人性管理、考量员工的目
标与价值观、及适时的给予关心及协助，就显得格外的重要。如公司能朝向这
方面继续努力，尤其身为各级主管者能起带头作用，则上下必能同心，共创公
司美好的前景。
2.期望改善程度
本主题强度指数为 %，当百分比愈低时表示新公司在经营上所需改善
的程度愈低，反之则代表非常需要改善，此例表示整体员工对于新公司实际运
作情况与本身的期望值表现仍有些差距，希望改善的程度应属中等。但转个角
度思考，这似乎是意味着员工不仅对公司仍抱持着某种的期待，同时也将自己
的职能期望提升至某一程级。因此，建议公司方面应从职务上能明确责任及充
份授权，工作上能有良好的书面程序及指导原则，福利上能重视升迁、提供教
育训练、及融入员工价值观等，相信公司的体质必能提升，所设定达成的目标
也能指日可待。
3.身心感受状况
本主题强度指数为 %，指数愈高表示员工身心冲击较大，反之较小；
若与中性程度（60%）相较，显示整体员工在从事工作时，身体及心理方面的表
现尚为平稳。通常在公司购并的案例中，由于留存员工尚不习惯新经营团队的
管理手法，或者是在一切讲求绩效的压力下，而产生适应不良的窘境，此现象
尤以国营事业民营化为甚，久而久之，连带影响到身心机能的正常化，而常需
藉助药物以控制情绪，更有甚者，进而影响到个人的人际关系。所以公司方面，
除应在工作环境上塑造一个舒适无压力的空间外，更应藉由举办一些团康活动，
以抒解员工身心压力，最重要的是，必需要权衡各单位及人员的业务比重，以
免有过劳的压力而折损员工的战斗力。
4.抱持工作态度
本主题强度指数为 %，指数愈高表示员工的工作态度较为积极，也十
分认同身为公司的一份子，此例若与其它主题相较之下，可见得存在有相当正
面的意义效果。总结言之，整体员工抱持的工作态度仍属尚佳。无庸置疑的，
心中的感受与抱持的态度，绝对是行动的原动力，因此如何加强员工对公司的
认同感，并以感到身为公司的一员为荣，这应是主事者当前首要重视及思考的
问题。
圖 年齡別與調查主題之關係
0
20
40
60
80
100
31~35 36~40 41~45 46以上
年齡別(歲)
強
度
指
數
(%
)
知覺關心程度
期望改善程度
身心感受狀況
抱持工作態度
圖 擔任職位與調查主題之關係
0
20
40
60
80
100
一般技術 幕僚人員 基層管理 中階管理 高階管理
擔任職位
強
度
指
數
(
%
)
知覺關心程度
期望改善程度
身心感受狀況
抱持工作態度
圖 學歷與調查主題之關係
0
20
40
60
80
100
高中職 大專 大學 碩士 博士
學 歷
強
度
指
數
(
%
)
知覺關心程度
期望改善程度
身心感受狀況
抱持工作態度
附表一：受调者基本数据及属性统计（有效回收问卷）
1. 姓别
姓别 男姓 女姓 合计
人数 126 11 137
百分比 92% 8% 100%
2. 年龄
年龄(岁) 25以下 26~30 31~35 36~40 41~45 46以上 合计
人数 0 0 1 13 51 72 137
百分比 0% 0% % % % % 100%
3. 工作年资
年资(年) 10以下 10~20 20~25 25~30 30以上 合计
人数 4 8 83 32 10 137
百分比 % % % % % 100%
4. 担任职位
职位 一般技术 幕僚人员 基层管理 中阶管理 高阶管理 合计
人数 95 4 26 11 1 137
百分比 % % 19% 8% % 100%
5. 隶属部门（一级单位）
部门别 工务处 制造厂 财务处 管理处 营业处 合计
人数 5 109 4 11 8 137
百分比 % % % 8% % 100%
6. 学历
学历 高中职(含)以下 专科 大学 硕士 博士 合计
人数 73 34 26 4 0 137
百分比 % % 19% % 0% 100%
附表二：各调查主题与受调者属性间之关系
调查主题
属性及人数百分比
知觉关心程度(%) 期望改善程度(%) 身心感受状况(%)抱持工作态度(%)
性 男性 92%
别 女性 8%
25以下 0% 0 0 0 0
26~30 0% 0 0 0 0
年 31~35 %
龄 36~40 %
41~45 %
46以上 %
工 10以下 %
作 10~20 %
年 20~25 %
资 25~30 %
30以上 %
担 一般技术 %
任 幕僚人员 %
职 基层管理 %
位 中阶管理 %
高阶管理 %
工务处 %
部 制造厂 %
门 财务处 %
别 管理处 %
营业处 %
高中职 %
学 大专 %
历 大学 %
硕士 %
博士 0% 0
0
0
0
※注：分布在各调查主题与各员工属性间之平均程度百分比数值，系以属性级距所占
权重加总平均计算而得。亦即其加权平均值，可视为全体受调者对该主题所反
应之程度倾向。
第五章 结论与建议
无论公司是以合并或收购的型态，将两者或更多家合而为一时，所面临的考
验与所需考虑的因素相当复杂，除了有公司文化的差异融合及员工的心理排斥性
外，尚需斟酌营业生产项目的互补性与竞争力、财务结构、人力资源等多项问题，
其前置作业可谓工程浩大，其评估程序在此亦难以简言予以陈述。而本研究着眼
于购并风潮日益澎湃，近来国营事民营化的脚步又更加快速，在以身为国营事业
员工之便，如能以所熟悉及身处的个案加以论述，则更能适切的直指其利弊得失，
相信对于日后类似的实际购并题材，在经营策略上有所指标性的意义。
以下第一节将针对本文五项评估绩效构面，所得结果做一总结；第二节是将
研究心得给予回匮，即对于中机公司日后在经营策略上提出一些看法及建议；最
后，第三节则将本文未臻完全、或尚未探讨、或值得再深入研究的部份勾勒提出，
以做为后续对本研究有兴趣做深入探讨者的方向建议及基础。
第一節 研究结论
一、 新公司成立后，由于母公司声誉的强力后盾，使得营运上能逐渐步入正轨，
实质上两者之财务结构个自独立，也将过去一再亏损的财务状况获致相当程
度的改善。除了大幅降低资本额，及减少冗员外，在经营策略上亦摆脱了许
多令人诟病的传统束缚，强调走动式管理及充份授权，消弥过去保守消极士
气低落的现象。具体的成果显现在营收及盈余的表现上，由以往平均每人每
月营收为七万元，增加为二十四万元；整体公司盈余亦由每月亏损 4,322万
元，急速拉升至每月盈余 92万元，且不断的在创新高中。总而言之，整体
竞争力为逐步提升中，不可同日而语。
二、 为求替新公司提升财务管理品质，规避经营风险、创造利润，亦积极从事财
务弹性运用。这除可保留最适资金以应付短期营运需求，降低资金积压成本
外，亦可获得稳健的投资收益，并可未雨惆缪未来中长期资金的需求。这相
对于并购前的公司比较而言，则更有获利空间，资金调度上更为灵活运用，
对于企业营运发展上，有莫大的助益。
三、 在经营管理方面，台机公司背负着国营事业积重难返的包袱。在财务方面连
年亏损，在业务来源每况愈下，在管理方面亦观念老化、各自为政，以致造
成人心涣散，经营管理不力。新公司成立后遂从开源节流、增加业务量、降
低生产成本、调整组织结构着手，以求先稳固公司经营基础，再由加强与鼓
舞员工士气，并掌握市场脉动、积极寻找合作的组织机构，及培育经营管理
人才，以冀求突破经营困境与改善过去管理沉痾。
四、 在行销服务方面，藉由深度访谈的方式，以四大要素做为其差异性的比较。
以价格而言，新公司以内、外估算的作业程序，作为产品或服务的报价依据；
并广泛撷取市场价格信息；在直接人工成本比以往低廉，及采购决策快，与
原物料源自母公司可取得成本较低的情形下，对照于前后在业界间的价格竞
争力，新公司有着较高的优势。对于品质的改善，已脱离国营事业官僚心态，
缺乏改善的观念，转而蜕变为上自管理阶层下至基层员工，全员致力并注意
所有可能改善的大小事情。而服务方面，无论是在态度的表现、速度的反应、
涉猎的广度与深度及层次方面，新公司都朝向以主动与积极、沟通与协调、
重视与分享的精神，提供全方位专业的服务以赢取顾客的信赖。最后，在关
系方面，新公司注重内部伙伴、合伙同业、与供货商之间的关系，在过程的
发展强调确保关系的维持与双方互相支持，即知晓→探索→扩展→承诺。
五、 在员工工作感受的程度，整体而言，员工感受新公司加诸于本身的关心程度
尚可；而期望新公司对于各项工作改善的程度属于中等，亦即新公司实际运
作情形与员工的期望值表现仍有些差距；在更换管理阶层及不同的经营理念
之下，员工在身体与心理感受的反应表现尚称平稳；而在工作态度方面，留
存员工亦认同身为公司的一份子，因此抱持的工作态度属尚佳状态。
第二節 未来经营之建议
一、 以财务结构角度来看购并前后最大差异为负债的有无，企业资金好比人身体
内的血液，而负债则有如人身体内的负担，当负担超过一定比例将造成严重
的失血，资金一旦成为企业负担，则再好的经营成效都将付诸流水，是故如
何弹性运用资金、降低资金成本、寻求最适资金部位是企业经营首先需作到
的基本功，有了健全的财务结构才有机会立企业于不败之地。
二、 企业经营最终目的是赚钱支撑企业，而生产力是经营优势与否的关键，全球
化的竞争已势不可免，如何透过企业改造、流程最适化、将生产力往上提升、
进而降低成本实在是唯一可循之途，透过生产力的改善步入良性循环，更是
产业购并后必须注意的课题，组织瘦身、生产效率提升固然有一定功效，如
何体察员工身心感受避免成果折扣，亦是本文努力阐述重点之一。
三、 未来经营管理方面，建议运用中钢集团对钢铁、相关行业之垂直整合能力与
经营管理优势，建构出一套适用于中机公司之管理制度，培养经营管理与工
程整合方面的人才，有系统的组织起此一团队，并积极地寻求国内外技术奥
援，往公共工程、基础建设、油、电、水利、钢铁、船机、轨道工业等工程
领域发展，以期成为国内最具竞争力的一股力量。
四、 在行销服务方面，建议中机公司配合供应链管理作业，使上下游合作厂商、
客户之间的流程、人员及技术等高度相互依赖性（interdependency）的关
系更趋紧密，除能实时解决客户所关切的成本，服务、品质、时效等方面问
题，增进供货商之间的效率外，并能在客户想要的时候以合适的价格、刚好
的数量给他们想到的东西，为客户增加"价值(value)"；而客户是供应链的
开端，因此中机公司在如何建立储存客户反应及其它相关数据，包括分析客
户数据、追踪销售结果及服务等数据库，积极知道客户的需要进而了解自我
如何改善及行销以符合客户需要部份，仍有极大的改善空间。
五、 心中的感受与所抱持的态度，绝对是工作行动发挥的原动力。因此，若要员
工有积极性、主动性，及良好的工作态度及作为，新公司主事阶层应继续从
重视人性管理、明确责任及充份授权、融入员工价值观、塑造舒适低压力的
工作空间、及加强员工的忠诚度及认同感方面着手，以提升员工更高昂的工
作士气。
第三節 后续研究建议
本文在构思之初即定位于台机公司被中钢公司购并后而成立其子公司的绩
效前后评估，理论上，所得到的结果是局限在单一公司的成果上，其绩效的好
坏只是数据上高低差距的显示而已，是否真正达成所谓经营能力效益问题并无
一确切的比较基准。换言之，如能搜集市场上类似个案并规划出一套评比标准，
则更能突显出所谓绩效的优异。再者，公司对于绩效的目标，总有设定一期望
值，在经过一段时间的努力经营后，检讨实际绩效，印证经营策略是否得当，
这都是未来对此一主题有兴趣研究者可参酌的方向。最后，因本文撰写时点，
正值中机公司成立营运半年，历经时程稍嫌过短，若能持续一定时间观察、记
录与比较，相信所得结果可更为客观。
附表三：问卷
1. 成立新公司后，公司以我的成就为荣。 1 2 3 4 5
2. 成立新公司后，公司相当关心我的福利。 1 2 3 4 5
3. 成立新公司后，公司重视我对其福祉的贡献，例如利润
或生产力。 1 2 3 4 5
4. 成立新公司后，公司会考量我的目标和价值观。 1 2 3 4 5
5. 成立新公司后，公司对我一点也不关心。 1 2 3 4 5
第一部分：以下题目希望了解成立新公司后，您个人所知觉到的情况，请仔细
阅读每一道题目，并依照您同意的程度，将最接近的答案圈选出来。
6. 成立新公司后，当我需要特殊协助时，公司愿意帮助我。 1 2 3 4 5
下面还有题目，请您继续填答，谢谢！
填答说明
选项 1~5所代表的意义如下：
1. 不需要改善：在这方面，工作的实际情况和您的期望相符或更多。
2. 希望有点改善：在这方面，工作的实际情况和您的期望差一点。
3. 希 望 改 善：在这方面，工作的实际情况和您的期望差。
4. 希望大幅改善：在这方面，工作的实际情况和您的期望差很多。
5. 非常需要改善：在这方面，工作的实际情况和您的期望差非常多。
范例说明
成立新公司后，小张期望可以维持前原有的福利，但是实际上却面临福利
大幅缩减，与原先的期望差很多，因此在问卷例题中，圈选数字 4的选项。
例题：新公司后，公司所提供的福利条件，例如退休金。 1 2 3 5○4
1. 成立新公司后，公司政策对个人职责、职权和责任的说明。 1 2 3 4 5
2. 成立新公司后，书面程序和指导原则对于工作情况的助益。 1 2 3 4 5
3. 成立新公司后，员工绩效评鉴标准的明确程度。 1 2 3 4 5
4. 成立新公司后，工作需依据书面公文的程度，例如预算和排 1 2 3 4 5
程。
5. 成立新公司后，公司内部的正式沟通情形。 1 2 3 4 5
下面还有题目，请您继续填答，谢谢！
6. 成立新公司后，从工作中学习新知识与技能的机会。 1 2 3 4 5
7. 成立新公司后，我在工作上可有效控制的部属人数。 1 2 3 4 5
8. 成立新公司后，我所负担的工作量。 1 2 3 4 5
9. 成立新公司后，公司在工作上对我授权的程度。 1 2 3 4 5
10. 成立新公司后，我的工作付出与公司给予报酬的合理性。 1 2 3 4 5
11. 成立新公司后，工作获得保障的程度，例如工作任期。 1 2 3 4 5
12. 成立新公司后，公司所提供的福利条件，例如退休金。 1 2 3 4 5
13. 成立新公司后，公司所提供的升迁机会。 1 2 3 4 5
14. 成立新公司后，公司所提供的教育训练计划。 1 2 3 4 5
15. 成立新公司后，员工的未来生涯发展机会。 1 2 3 4 5
16. 成立新公司后，我的价值观可以融入公司的程度。 1 2 3 4 5
17. 成立新公司后，原属不同公司的员工，其价值观可以相合。 1 2 3 4 5
18. 成立新公司后，公司的价值观可以反应出我个人的价值观。 1 2 3 4 5
下面还有题目，请您继续填答，谢谢！
1. 成立新公司后，我在工作时比较容易紧张。 1 2 3 4 5
2. 成立新公司后，我在工作时注意力较无法集中。 1 2 3 4 5
3. 成立新公司后，我比较常因为担心工作而睡不着。 1 2 3 4 5
4. 成立新公司后，我比较常因工作的关系而使用药物。 1 2 3 4 5
5. 成立新公司后，我比较需要藉由抽烟、喝茶、 1 2 3 4 5
喝咖啡或嚼槟榔的方式来提神。
6. 成立新公司后，我比较常因为工作的关系而迁怒同事。 1 2 3 4 5
7. 成立新公司后，我比较常在工作时觉得肠胃不舒服。 1 2 3 4 5
8. 成立新公司后，我在工作时比较常觉得头晕目眩。 1 2 3 4 5
9. 成立新公司后，我比较常觉得胸口有压迫感。 1 2 3 4 5
下面还有题目，请您继续填答，谢谢！
1. 成立新公司后，我愿意付出更多额外努力以协助公司 1 2 3 4 5
获得成功。
2. 我会对我的朋友说：我现在服务的公司是一家比过去 1 2 3 4 5
更好的工作机构。
3. 成立新公司后，为了继续留在公司服务，我愿意接受公 1 2 3 4 5
司指派给我的任何工作。
4. 成立新公司后，我所重视的和公司所重视的非常相似 1 2 3 4 5
5. 成立新公司后，我会很自豪的告诉别人，我是公司的一份 1 2 3 4 5
子。
6. 成立新公司后，在这家公司工作，使我能充份发挥自己 1 2 3 4 5
的能力。
7. 我很庆幸新公司后，能选择这家公司工作，而未 1 2 3 4 5
选择其它公司。
8. 成立新公司后，我十分关心公司的未来发展 1 2 3 4 5
9. 对我而言，在我可能服务的所有公司中，这家公司是 1 2 3 4 5
最好的一家。
下面还有题目，请您继续填答，谢谢！
1. 性 别 □男性 □女性
2. 年 龄 □25岁以下 □26~30岁 □31~35岁
□36~40岁 □41~45岁 □46岁以上
3. 工作年资 □10年以下 □10~20年 □20~25年
□25~30年 □30年以上
4. 担任职位 □基层管理人员 □中阶管理人员 □高阶管理人员
□一般职员技术人员 □幕僚人员
5. 隶属部门（一级） （请注明）
6. 新公司后任职于 □主并公司 □被并公司
□其它公司（新公司后才加入）
问卷到此填答完毕，请您检查是否有漏答的题目，
再次感谢您在百忙之中抽空协助此学术研究。
