集团公司总部岗位评估培训资料
2005年3月
主要内容
岗位评估的概念与意义
岗位评估的方法
岗位评估注意事项
在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行薪酬决策的关键环节
中心是“事”而非人。
是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
岗位评估的概念
概念
说明
岗位评估的作用：从薪酬说起，薪酬制度必须解决三个重要问题
内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各岗位对公司作出的贡献
外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同
自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的薪酬应与其付出成正比
薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进
薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性
薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高
否则，薪酬制度会导致严重的负面影响
F在西南经营一家大型的、但财务收支较紧张的农场。虽然没有制定正式的报酬政策，但F实际上执行的可能是最低的薪酬水平了。例如：他给名叫G的农场工人支付了最少的薪酬。但在随后的三周之内，G毁坏了一台拖拉机，严重损坏了一台联合收割机，折断了一台新运货卡车的齿轮。G的行为使F抱怨道：“G是我所雇的员工中最贵的、该死的员工。”
A公司的薪酬制度是典型的平均主义，每个人的薪酬不同的地方只与工龄、学历有关系，结果公司能力强的优秀人才三年之后几乎100%流失到竞争对手那里去了。
B公司的薪酬制度是同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别。两位同学同时到公司，同样是工程师，两人工作业绩明显不同，收入却相同，不久业绩好的同学离开了公司
因此薪酬决策必须十分谨慎，考虑多种因素
组织
报酬政策的
支付能力
员工
依工作表现支付
资历
依工作技能支付
经验
潜力
政治影响/运气
劳动力市场
报酬调查
生活费用
工会
社会
经济
法规
工作
定价
个人经济报偿
工作
工作分析
岗位评估
岗位评估主要解决的是薪酬的内部公平性问题
薪酬结构的
决策领域
管理工具
员工薪酬比较的焦点
公平性感受
所产生的后果
薪酬水平
岗位价值
市场薪资调查
岗位评估
外部公平性
内部公平性
员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度
员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换） ，员工合作，员工态度
人岗匹配
绩效管理
自我公平性
员工积极性、态度、敬业精神
岗位评估结果会反映在薪酬收入公式中
以岗位评估为基础
薪酬收入= 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加薪酬
岗位工资×一定比例×个人季度考核系数
举例说明
岗位评估的作用—总结
对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序
为组织中的岗位归档列等奠定基础
为建立公平合理的薪酬和绩效管理制度提供科学的依据,减少薪酬内部不公，实现同工同酬
作用
岗位评估的四种基本方法
排序法
分类法
因素比较法
评分法（薪点法）
排序法（序列法）—概念
概念
评价者要考查每一项被评价岗位的职务说明书，并且按照岗位工作对公司的价值大小顺序排列
其中平行比较法是将每个岗位的贡献与其他岗位比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置
排序法操作程序
完成各岗位的职务说明书
组建岗位评估
专家组
培训、熟练排序法的操作规则
各专家对岗位
单独进行排序
对排序结果进行讨论、调整
形成岗位
评价结果
实施程序：
1、选择岗位评估者和需要评估的岗位；
2、通过工作分析，形成职务说明书，作为岗位评估的资料依据；
3、进行评价排序。常用交错排序法或成对比较法。交错排序法，先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，然后再选次高的、次低的等等；成对比较法，两两比较。
岗位排序法－示例
7
7
7
7
7
7
7
前台
6
6
6
5
6
6
出纳
5
5
5
6
5
5
会计
4
4
4
4
3
4
项目助理
3
3
3
3
4
3
市场专员
2
2
1
2
2
2
市场经理
1
1
2
1
1
1
总经理
排序名次
综合
评价者5
评价者4
评价者3
评价者2
评价者1
岗位
排序法结果应用举例
假设排序结果
总经理
常务副总经理
副总经理
市场部经理
研究发展部经理
财务部经理
人力资源经理
信息管理部经理
行政后勤部经理
……
大
小
相对岗位价值
岗位价值
岗位工资
举例
总经理
财务部经理
…
低
高
销售部经理
排序法的优点与不足
适合与岗位评估中岗位数量不是太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序
操作比较简单，岗位评估成本低
优点
操作缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在评价岗位多的时候比较困难；
只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小
不足
分类法—概念
概念
岗位分类法：事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位的工作确定到各种等级中去。
优点
不足
比较简单，适合于小型的、结构简单的企业
只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小
分类法举例—类别说明
管理干部类
工程技术类
销售类
财务类
一级
二级
三级
……
责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等
少量责任,技能要求一般
工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多
少量责任,技能要求一般，专业知识
承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多
少量责任,技能要求一般
责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多
少量责任,技能要求一般
承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员
承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员
承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员
承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员
……
分类法举例—岗位分类
A
B
全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能
执行工程技术研究开发工作，必须经常做出所研究开发任务方面的计划，需要专业知识和一定的工作经验
岗位
描述
分类
管理类一级
工程类三级
实施程序：
1、建立职位族，确定职位族等级数目；
2、对职位族的各个级别进行定义；
3、将待评岗位的工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。
因素比较法—概念
概念
评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策，该方法的一个主要基本 假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件
精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力
技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧
体能要求是工作要求的坐、站、行、举等
责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任
工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响
因素比较法的特征
因素比较法是一种 通过比较来计量的岗位评估方法，与排序法比较相似，可以看作是改进的排序法。
因素比较法与排序法的区别：
一是排序法只是从一个综合的角度比较各岗位的价值大小，而因素比较法是选择多种报酬因素分别进行比较排列；
二是因素比较法是根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每一岗位在各种报酬因素上的报酬总额作为该岗位的薪酬水平。
因素比较法的实施程序
实施程序：
1、确定标杆性岗位，作为比较的基础。标杆性岗位一般选那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定、薪酬率公开合理的岗位；
2、选择岗位评估所需的报酬因素，通常包括责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能、工作经验等；
3、编制因素比较尺度表；
4、将待评估的岗位同标杆性岗位的各项报酬因素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额；
5、将待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额加总，得出待评岗位的薪酬水平。
因素比较法应用举例1
薪酬率
(
元
/
小时
)
技能
努力
责任
工作环境
岗位
1
岗位
1
岗位
2
岗位
2
岗位
1
岗位
X
岗位
2
岗位
3
岗位
X
岗位
X
岗位
3
岗位
X
岗位
3
岗位
2
岗位
3
岗位
1
岗位
1=+++=
元
/
小时
岗位
2=+++=
元
/
小时
岗位
3=+++=
元
/
小时
岗位
X=+++=
元
/
小时
因素比较法应用举例2
数据录入员
控制台操作员
系统分析员
程序设计员
系统分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员
系统分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
控制台操作员
程序设计员
系统分析员
系统分析员
程序分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
工作条件
责任
体能
技能
精神
100元
80元
60元
40元
20元
0元
程序分析员
程序分析员
程序分析员
程序分析员
程序分析员:精神90+技能50+体能10+责任80+工作条件10=240
90元
50元
10元
因素比较法的优点与不足
可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额
每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理
优点
开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性
不足
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
评分法
1. 确定岗位评估的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。
2. 根据岗位的性质和特征，确定岗位评估的具体项目。
3. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。
4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。
概念
步 骤
评分法—评价角度
责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的重要性进行综合评估
知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估
努力程度：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估
环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估
评分法：评价表的因素设计和权重分配
责任因素
权重1
环境因素
努力程度因素
知识技能因素
权重2
权重3
权重4
风险控制的责任
直接成本/费用控制的责任
法律上的责任
组织人事的责任
工作结果的责任
外部协调的责任
内部协调的责任
指导监督的责任
决策的层次
最低学历要求
知识多样性
管理知识技能
专业技术知识技能
计算机知识
语言文字应用能力
工作的灵活性
工作复杂性
胜任工作时间
工作压力
脑力辛苦程度
工作均衡性
工作紧张程度
创新与开拓
工作地点稳定性
职业病
危险性
综合能力
对各因素及子因素的理解
工作经验
评分法：岗位评估的步骤
完成各岗位的职务说明书
组建岗位评估专家组、工作组
先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正
对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分
总结、调整
讨论岗位评估因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等
培训，制定具体岗位评估工作计划，确定实施方案
全面实施。包括：岗位评估、资料整理汇总、数据处理分析等
准备阶段
培训阶段
评价阶段
总结阶段
评分法：评分表示意
岗位：———
评分法：岗位评估的原则
就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评估结果到工资还有很长的路要走 。
一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 。
完备性原则 ：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。
针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评估因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。
互动性原则：让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评估的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
保密原则：岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
评分法：工作的几个关键环节
专家组的组建
评价表因素的设计及对各项指标的理解
“游戏规则的确定”——主要由方差决定的原则
标杆的选择
在对每个岗位打分之前的岗位介绍
1
2
3
4
5
定量性体现较为充分
能够反映岗位间差距的大小
评估流程的科学、规范性
评估数据系统性的分析、调整
容易被人理解和接受，评定准确性高
工作量大，在选定评价项目及确定权重时带有主观性
评分法的优点与不足
优点
不足
在这几种常用的岗位评估方法中，评分法比较适合中旅
是把反映岗位价值的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。
因素比较法是根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每一岗位在各种报酬因素上的报酬总额作为该岗位的薪酬水平。
事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位的工作确定到各种等级中去。
是一种传统的方法，是根据各岗位的相对价值大小或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。
定义
工作量大、费时费力，存在一定的主观性，但是可以通过工具和程序尽量避免
可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位
将岗位与特定的级别标准进行比较
对岗位因素进行评估
是
评分法
因素的选择较困难、市场薪酬随时在变化、初期工作量大、容易招致怀疑
可以较准确确定相对价值
在岗位与岗位之间进行比较
对岗位要素进行评估
是
因素比较法
对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、缺乏定量评价、无法确定相对价值
灵活性高、可以用于大型组织
是将岗位与特定的级别标准进行比较
对岗位整体进行评估
否
岗位分类法
主观性大、无法准确确定相对价值
简单、操作容易
是在岗位与岗位之间进行比较
对岗位整体进行评价
否
岗位排序法
缺点
优点
比较的方法
评估的对象
是否量化
方法
通过几种评分法（点数法）的比较，我们建议
中旅采用28因素法为参考体系
海氏
翰威特
CRG
28因素法
评估工具
评价因素
优点
缺点
弥补措施
对组织的影响（468）
组织规模、影响力
管理（105）
下属种类、下属人数
职责范围（150）
多样性、独立性
业务知识
沟通（90）
沟通能力、频率、范围
任职资格（165）
工作经验、教育背景
问题解决（130）
操作性／行政性
创造性
环境条件（30）
环境
风险
责任因素（375）
知识技能（375）
岗位性质（200）
工作环境因素（50）
（共计28项因素）
知识与技能（200）
影响／责任（200）
解决问题／制定决策（200）
行动自由（200）
沟通技能（200）
工作环境（200）
安全性
稳定性
技术水平（1800）
管理诀窍
人际技能
专业理论知识
解决问题能力（1200）
思维难度
思维环境
风险责任（2000）
职务责任
职务对后果形成的作用
行动的自由度
1：评价较少，操作简单
2：适用于全部岗位
3：对管理诀窍\人际技能考虑较细
1:大项评价因素覆盖面较广
2:具体评价标准较细化
1：评价因素全面
2：采用多维坐标确定评价因素得分
3：考虑了组织规模和管理性质
1：评价因素全面
2：打分标准分级少，好打分
3：应用最为成熟，操作方便
1:评价因素较少,不全面特别是岗位性质和环境
2:评分指标度不好把握
1:大项评价因素下缺乏子评价因素，评价不全面
2：项目得分都为200，没有权变因素
1：环境条件分数低，评价标准简单
2：没考虑工作强度
1：从以前的经验来看，评价工人岗位时区分度不大
1:增加评价指标
2:明确和细化评价标准
1：在大项评价因素下设定子评价因素
2：加权平均各要素得分
1：增加环境条件得分
2：增加强度因素评价
1: 评价因素整合、增加系统性
岗位评估注意事项：应该针对具体
情况有效地使用岗位评估方法
岗位评估方法选用应依据组织实际情况进行选择
对于经常会进行调整或增设的一般性岗位，可以由人力资源部组织进行评估后，报主管领导审批
薪酬结构中的岗位评估部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整
规范化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理，对岗位增设、薪酬变化利用同样的评估方法管理控制
岗位评估之后的工作
制定公司的薪酬原则与策略
岗位评估
薪酬水平调查
薪酬套改
薪酬制度的执行、控制与调整
工作分析、填写职务说明书
薪酬结构设计
谢 谢！
