OPERATION MANAGEMENT
工厂运营管理
What Shall We Talk…?
内容安排
关于工厂
运营架构及职能
工厂运营指标
价值流分析
业务流程改善
运行模块及功能
现场教学
讨论与总结
模拟演练
工厂及各部门主要职能
1
我们每天坐班的工厂？…
顾客是上帝
销售
未预计的订单变化
订单下达到工厂
YES
NO
超时加班
额外费用
快！119
轰隆隆！轰隆隆！！
集团公司组织结构
董事会
财务部
采购部
人力资源部
质量部
技术开发部
生产部
CEO
XX事业部
XX事业部
XX事业部
XX事业部
XX事业部
工程部
PMC部
销售部
运 营 管 理 流 程 与 部 门 职 责
进 行 市 场 和 客 户 研 究
广 告 、 促 销 管 理 和 销 售 服 务
制 定 产 品 价 格
销 售 人 员 报 酬 及 激 励
建 立 并 维 护 客 户 关 系
开 发 并 确 定 客 户 需 求
管 理 客 户 报 价
分 析 客 户 信 用
产 品 调 度 发 运
开 发 票 并 回 收 货 款
服 务 需 求 和 能 力 调 整
服 务 时 间 安 排
提 供 服 务
保 证 质 量 和 服 务 到 位
建 立 、 跟 踪 、 管 理 进 出 库 文 件 及 过 程
储 存 、 运 输 并 管 理 库 存
处 理 废 弃 和 有 害 原 料
运 输 、仓 储
客 户 服 务
制 定 市 场 营 销 和 销 售 计 划
预 测 订 单 数 量
制 定 服 务 策 略
制 定 运 输 网 络 和 供 应 策 略
制 定 原 料 控 制 策 略
提 供 客 户 培 训
客 户 问 询 管 理
提 供 现 场 服 务 和 支 持
管 理 客 户 文 件
处 理 客 户 退 货 、 保 单 及 折 扣
销 售 完 成
客 户 询 价 、 订 单 处 理 和 合 同 签 订
产 品 配 套 服 务
与 供 应 商 签 订 合 同 并 维 持 关 系
采 购 原 材 料 和 服 务
制 定 采 购 政 策 、 管 理 采 购 文 件
制 定 并 执 行 采 购 策 略
制 定 供 应 商 选 择 标 准
验 收 原 材 料 和 服 务
生 产 计 划
订 单 调 整 和 生 产 档 案
产 品 生 产
制 定 生 产 策 略
产 品 生 产
工 艺 控 制 和 产 品 质 量 管 理
产 品 包 装
原 材 料 和 服 务 采 购
订 单 管 理
市 场 策 划 产 品 销 售
供 应 需 求 和 能 力 调 整
向 供 应 商 付 款
排 产
机 动 原 料 采 购
处 理 不 合 规 格 原 料
采购部 制造（生产、PMC、质量等） 销 售 部
运 营 管 理 流 程 与 部 门 职 责
交 易 流 程 管 理
总 帐 管 理
结 帐
税 收 管 理
财 务 风 险 管 理
公 司 风 险 管 理
实 施 内 部 、 外 部 审 计
控 制 和 风 险 管 理
人 力 资 源 的 招 聘 、 选 拔 培 养
信 息 资 源管 理
制 定 信 息 资 源 需 求 计 划
制 定 信 息 技 术 战 略
计 划 、 实 施 并 维 护 信 息 网 络 结 构
计 划 、 实 施 并 维 护 应 用 系 统 结 构
计 划 、 实 施 并 维 护 计 算 机 信 息 系 统 动 营
提 供 信 息 用 户 支 持
计 划 、 组 织 人 力 资 源
管 理 职 位 空 缺 与 招 聘 新 员 工
员 工 培 训
向 员 工 提 供 指 导 ， 领 导 并 听 取 反 馈
薪 酬 管 理
奖 励 制 度 及 留 住 优 秀 人 才
员 工 福 利 管 理
计 划 、 实 施 并 维 护 数 据 库 结 构
计 划 、 实 施 并 维 护 计 算 机 硬 件 结 构
资 产 核 算
成 本 分 摊 与
成 本 分 析
客 户 与 产 品
盈 利 性 分 析
财 务 报 告 并
财 务 报 表 分 析
流 动 性 管 理
计 划 和 管 理 预 算
资 本 结 构 管 理
税 收 计 划
财 务 政 策 与
会 计 政 策
项 目 核 算
决 策 支 持 和 财 务 管 理
财 务 部 人 事 部
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单
供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验
和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订单处理
采购下单
供应商备料
运输
来料检验
原料存储
搬运和等待
加工
检验及返工
成品存储
成品发运
货款回收
制造周期
交付周期
运营流程及制造系统中的时间
如何了解一个企业？
人力资源
物流
公司经营
成本
质量
5S
TPM
LEAN
螺旋式上升
产品？
经营？
营运指标
营运指标主要针对企业从接单到发货全过程管理效率进行跟踪
主要包括：
1.交付周期 L/T 2.准时交货率 OTD
3.退货拒收率 RRPPM 4.客户投诉 WCFC
5.制造周期 MCT 6.一次合格率 FTQ
7.质量成本 COQ 8.小时制造成本
9.工序总效率 OEE 10.生产力 PRODUTIVITY
11.库存周转 ITO 12.单位面积产值 $/平方米
13.人员结构比率 14.工伤事故率
15.采购半径 16.供应商交付周期
17.供应链准时交货率 18.供应链交货质量
。。。
Benchmark：The Average Of Top 10%
标杆：前10%最好工厂平均
按时交货 - 98%
交付周期时间 - 10 天
缩短交付周期时间 (5年) - 56%
缩短生产周期时间 (5年) - 60%
生产周期时间 - 3 天
执行比率 - 3/10 = .30
库存周转 -
库存减少 (5年) - 35%
在制品周转 - 80
使用精益生产的工厂 - 96%
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
生产时间减少 90%
库存减少 90%
生产效率提高 60%
到达客户手中的缺陷减少 50%
废品率降低 50%
与工作有关的伤害降低 50%
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
-《精益思想》, Womack & Jones
在三到五年的时间里
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
设备总有效性
自动化及防错
作业快速转换
流动生产
设备布局
多技能员工
小批量生产
缩短生产周期
均衡混流生产
看板拉动
准时化生产
库存降低
消除浪费降低成本
全面质量管理
全面生产维护
精益企业
构筑精益企业之屋
JIT供应链
OPERATION FLOW MANAGEMENT
工厂运营流程管理
2
Value Stream 价值流
“Whenever there is a product (or service) for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”
Value Stream 价值流
8
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
设计
原材料
总装厂
发货
客户
零件生产
需求
价值流分析示例
IQC
2小时
7500KG
10天
4500PCS
3天
6000PCS
4天
12000PCS
8天
装配
C/T=12S
C/O=30M
UP=80%
FTQ=95%
员工=24人
1X10小时
12S
喷油
C/T=10S
C/O=45M
UP=80%
FTQ=94%
员工=8人
1X10小时
10S
50M
150M
注塑
C/T=15S
C/O=60M
UP=85%
FTQ=95%
员工=2人
1X10小时
15S
45M
162M
20M
310M
80M
无预测
供应商
交期10天
120KM
运输2天
客户
3个月预测
1500PCS/天
采
购
部
2天
销
售
部
2天
计
划
部
月生产计划
3 天
价值流分析示例总结
交付周期 L/T = 42 天
制造周期 MCT = 25 天
增值时间 VAT = 37 秒
增值比率 VAR = %
搬运次数（叉车）：7 次；工位取放：18次
物料移动距离：817 米 (内部物流)
库存天数：25 天
……
Typical Order Fulfillment Process
Customer Places Order
Send order to warehouse for picking
Is order correct?
No
Yes
Call Customer and make corrections.
Is
Product Available?
No
Yes
Pick product for order
Does Customer have other shipments?
Yes
No
Will product be available before order ships?
Yes
Place order on hold until product available
Cancel Order
No
Is production scheduled to manufacture product?
Can production manufacture product in time for shipping?
No
Yes
No
Will Customer accept backorders?
Yes
Expedite manufacturing schedule
No
Ship Order
Yes
Will Customer allow consolidated shipments?
Yes
No
Consolidate Orders
Customer Receives Order
Order Entry
Warehousing
Sales
Manufacturing
Transportation
Is there any problem here?
I think it happens very often.
BUSINESS PROCESS MAPPING
业务流程分析
案例：
Jun. 20,2007 输入
Apr. 4,2008 量产
5D
14D
2D
10D
2D
5D
16D
6D
4D
5D
12D
12D
27D
5D
10D
4D
24D
2D
5D
9D
7D
8D
2D
5D
16D
3D
产品开发周期为220天（工作日），10个月
Jun. 20,2007 输入
Apr. 4,2008 量产
5D
14D
2D
10D
2D
5D
16D
6D
4D
5D
12D
12D
27D
5D
10D
4D
24D
2D
5D
9D
7D
8D
2D
5D
16D
3D
Jun. 20,2007 输入
Apr. 4,2008 量产
新流程产品开发周期为90天（工作日），4个月
2D
5D
5D
2D
5D
2D
5D
15D
8D
2D
5D
2D
2D
5D
5D
12D
1D
5D
1D
2D
有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车
设备及模等的专业化
职务的专门化（装配、搬运、检查……）
将机种、品种专业化
将种类、工作专门化
Specialization专门化
规格的统一
传票的统一
作业标准的订定
收集配送时间定时化
将方法、手续统一化
将材质、形状的范围缩小
将规格、尺寸标准化
Standardization
标准化
减少零件的件数
使位置的决定单纯化
自动化，加工方式
使构造单纯
使方法简单
使数（量）减少
Simplification 简单化
改善的手段 3S
该作业可以取消吗？ ( Eliminate )
该作业可以合并吗？ ( Combine )
该作业可以重排吗？ ( Rearrange )
该作业可以简化吗？ ( Simplify )
改善的手段: ECRS(四巧)
运营管理主要模块
3
运营管理主要模块
产品开发
质量管理
员工管理
生产管理
供应链管理
生产计划
运营管理
生产计划程序
预测
销售计划
接单
库存计划
必须生产的产品及数量
负荷计划(调整)
编制月生产计划
日程计划
各种安排及准备
着手生产
生产能力
负荷基准
供应链管理(SCM)
货款$ 成本$ 费用$ 收入$
供货商
生产
配销
消费者
信息流
INFORMATION FLOW
物 流
MATERIAL FLOW
工作流程
PROCESS/WORK FLOW
金钱流
MONEY FLOW
信息流>物流>工作流>金钱流
关 键：货畅其流
生产管理：成批或流动？
操作 #1
C/T=1min
操作 #3
C/T=1min
操作 #2
C/T=1min
Raw
F/G
???
操作 #1
操作 #2
操作 #3
C/T=1min
C/T=1min
C/T=1min
Raw
WIP
WIP
F/G
???
B
F
质量管理
如果不能持续地改进质量，你甚至不能维持在原有的水平。如果想获得改进，公司的运作必须是充满生命力的事情。必须考虑把改进建立在有计划的活动的基础之上。
持续改进的时机
持续改进的方面
持续改进的技术
员工参与
People doing the work know the operation best
Decisions need to be made at all levels where the work is being done
Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change
从事工作的人员最了解其本职工作
在工作地点的所有层次上都需要作出决策
受某一改革影响的人需要参与实施这个改革
WHY ？？？
PRODUCTION MANAGEMENT
产品制造管理
产品开发及成本管理
1
产品设计开发流程
设计实现
项目组接收设计任务书
制定设计及验证阶段分解工作计划设计具体技术方案
方案及工作计划评审是否通过？
原形机制作及设计测试
方案有无
更改？
NO
YES
NO
YES
产品中试及生产转化
提交中试
原形机设计评审准备
原形机设计评审是否通过？
YES
NO
中试评审
是否通过？
NO
YES
设计确认
小批试生产
生产评审
是否通过？
发布
新产品
信息
产品生产和销售
NO
YES
生产和市场信息反馈
设计问题
将Excel格式的BOM信息导入
将系统内的BOM信息导出为Excel格式
产品的BOM管理
板金冲压与模具设计
制造成本
直接材料
間接材料
直接員工
售價
材料成本
加工成本
变动成本
固定成本
直接材料
間接材料
直接員工
間接員工
折舊及雜項費用
存貨損失\Warranty\Royalty
直接材料
直接員工
間接材料
直接材料
间接材料
直接员工
間接員工
折舊及雜項費用
存貨損失\Warranty\Royalty
管销成本
成本
管理費用
銷售費用
研發費用
间接员工
折旧及杂项费用
存货损失\担保\售后服务等
管理费用
销售费用
研发费用
利润
产品制造成本构成
先期成本控制 - 标准成本的制定
工时标准×制造费用预算总额÷标准总工时
固定制造费用
工时标准×制造费用预算总额÷标准总工时
变动制造费用
工时标准×工资率标准=工时标准×标准工资总额÷标准总工时
直接人工标准成本
直接材料标准成本＝直接材料 数量标准×直接材料价格标准
直接材料标准成本
公式
項目
标准成本三阶段
标准成本时效性
差异比对
成本降低
设计研发/设施规划/
决策支持
标准提升
资源有效运用
Allocation
单价
损耗率
人力分布
标准薪资
间接人工
折旧与摊提
Utility
修缮维护
G&A
Bare BOM Cost
工资率
费用率
By料号
By尺寸
By制程
By时间
系统分析
方案拟定
Allocation合理化
Second Source
替代料
人力结构合理化
固定资产有较管理
能源有较管理
TPM实施
现场工程
标准成本
方案有效数
Cost Down
基础资料
基础资料
料
工
费
计算条件
问题点
价值链
现场管理
2
Workplace Organization
现场组织管理
Sort
Straighten
Shine
Standardize
Sustain
WHAT IS 5S /6S / 7S
Seiri
Seiton
Seiso
Shitsuke
Seiketsu
+ Safety
+ Save
整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约
5S 导入 : 5S使用说明书
5S是“广谱抗菌药”,能有效治疗企业各种疾病. 长期服用能提高肌体免疫力. 本品易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用
【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养
【适用范围】
生产车间, 宿舍房间, 倉库, 办公室, 公共场所;
公共事物, 供水, 供电, 道路交通管理;
社会道德, 人员思想意识等
【效果】治企业现场疑难杂症均为有效
【用法】一日三次, 每次三分钟
【注意事项】开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。
每个零件都有指定的
存放位置，什么东西
不在位置上，一目了然
因为有很好的
标记，
需要时很快就能找到
所要东西
Workplace Organization - Visual Aids
现场组织管理- 可视管理
TOOLS
Everything has its place
and everything in its place
每件物品有指定的位置，
每件物品在它的位置上!
Workplace Organization - Color Coding
现场组织管理-色标管理
合格品或安全区
待审查区
固定位置
的物品
废品、返工区
有害物品或
防撞标识
Red
Blue
White
Yellow
Grey
一般区域
运行效率
3
LOCKOUT
RULES
1．所谓【故障】可以说是指设备失去规定的机能者；
2．所谓【故障】可以说是人类“故”意发生“障”碍的，也就是说
人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。
故障的种类:
1．突发型故障（机能停止型故障）
l设备突然停止的故障
l虽然只故障一部分设备也无法使用
2．劣化型故障
l设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）
故障定义与来源
设备可靠性与保养性指标
(1) 平均故障间隔MTBF (Mean Time Between Failure)
开动时间
故障停止次数
= 小时/ 次
MTBF =
(3) 平均保养时间MTTR (Mean Time To Repair)
故障停止时间
故障停止次数
= 分钟/ 次
MTTR =
隐藏的异常现象
故障只是露在水面上的冰山一角
暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷
故障
磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘
腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷
破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。
零故障原则
控制故障的措施
操作人员应该具备的4种能力
1) 发现异常的能力
能在故障发生之前
对异常进行识别和
定义的能力。
恢复异常至原来的正确
状态，确保设备功能正
常发挥的能力。
为判断设备是否正常，
制定一个确定标准值
的能力。
能按照规定的标准对
设备进行保养和操作
的能力。
2) 处理异常的能力
3) 制定基准的能力
4) 维持管理能力
AM小组活动路径
我们关心和管理我们的设备!
人的改变
机器的改变
态度改变
技能提高
创新
改善设备的状况
维持设备基本状况
回复设备基本状况
OEE Calculation
工序总效率计算
工序总效率＝时间效率×性能效率×质量效率
１．时间效率＝
操作时间
计划运行时间
X 100%
操作时间＝计划运行时间－故障时间－换型时间
２．性能效率＝速度效率 X 净效率＝
理论节拍
实际节拍
产量X实际节拍
操作时间
X
X100%
３．质量效率＝合格品率
Continue Improvement - 5 Why？
持续改进 5 Why？
例子：设备停机
第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）
第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）
第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）
第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）
第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）
第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
（吸油泵没有过滤器）
。。。
Benefits: 1. Reduced machine downtime
2. Flexibility in scheduling
3. Reduced cost of scrap
4. Reduced inventory holding costs
5. Increased capacity
QCO - Quick Change Over
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少
浪费，减少库存成本，提高运行能力
The time between the last good piece
off one production run and the first piece
off the next run
从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出
下一个型号第一件合格产品所花的时间
The Definition of Change Over Time
换型时间定义
现场观察并写下换型步骤
记录时间和各种浪费
区分内部及外部活动
分析所有换型动作
把可能的内部动作转为外部
优化内外部操作
试验并改进新设想
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Quick Change Over - 8 Steps
快速换型八步法
建立和实施新的操作标准
STEP 8
内部作业转换 ：
无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。
外部作业转换 ：
可以在设备运转当中进行转换。
QCO - Quick Change Over
快速换型
原则：
一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。
在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。
在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。
单元生产及IE基础
4
功能原则布置
Drilling
D
D
D
D
Grinding
G
G
G
G
G
G
Milling
M
M
M
M
M
M
Assembly
A
A
A
A
Lathing
Receiving and shipping
L
L
L
L
L
L
L
L
单元布置
Cell 3
L
M
G
G
Cell 1
Cell 2
Assembly area
A
A
L
M
D
L
L
M
Shipping
D
Receiving
G
1
2
3
4
5
6
10
9
8
7
1
2
10
9
3
4
8
5
6
7
U - Shape Cell Layout and Continuous Flow
“U”型布局和连续流
Flexible Line Capacity
One - Piece Flow
Communication
Save Space
具有柔性生产能力
有利于单件流
便于员工沟通
节约场地
Why???
动作经济原则
经过若干学者的研究，创立了为实现容易、迅速而又减少疲劳的作业动作的法则，称之为动作的经济原则。可归纳为三大类：
关于人体的使用原则
关于工作场所的布置原则
关于工具和设备的设计原则
关于人体的使用原则
双手并用原则
对称反向原则
排除合并原则
降低等级原则
利用惯性原则
避免突变原则
弹道运动原则
节奏轻松原则
手脚并用原则
适当的姿势原则
关于工作场所的布置原则
定点放置原则
双手可及原则
工序顺序原则
使用容器原则
重力坠送原则
近使用点原则
照明通风原则
关于工具和设备的设计原则
利用工具原则
万能工具原则
易于操作原则
适当位置原则
工作研究（Work Study）
方法研究（Method Study）
工作衡量（Work Measurement）
程序分析（Process Analysis）
程序图（Process Chart）
装配表（Assembly Chart）
操作分析（Operation Analysis）
人机配合图（Man-Machine Chart）
双手作业图（Two Handed
Operation Chart）
动作分析（Motion Analysis）
细微动作分析（Therblig）
动作经济原则（Principles of Motion Economy）
时间研究（Time Study）
马表测时法（Stop Watch）
速度评比（Tempo Rating）
宽放时间（Allowances）
工作抽样（Work Sampling）
预定动作时间标准（Predetermined
Time Standard）
模特排时法（MOD）
方法时间衡量（MTM）
工作因素（WF）
工作衡量（Work Measurement）
标准时间
标准时间＝观测时间×评比因素×（1＋宽放率）
评比因素
正常时间
私事
宽放
疲劳
宽放
程序
宽放
特别
宽放
政策
宽放
观测时间
标准时间
Line Balance – Data Collecting
生产线平衡：数据收集
Takt Time Line 节拍时间线
Scrap 生产废品时间
Changeover 换型时间
Downtime 停机时间
Cycle Time 加工合格品时间
Load/Unload 装 / 卸料时间
Job Sequence & Balance
工作顺序及负荷平衡
How Many Operators Needed？
需要多少操作工？
The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time
操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间
人工工作总量（VA + NVA ）
操作工数量 =
生产线节拍时间
Workstation Regularly Review
对工位定期评审
组织3-6人的多功能团队
每周定期轮查工位
确定改善措施并进行跟踪
动手做
不舒服
如果你是工人的话
……
6/30/2002
钱满仓
3
走动距离
----
----
4
紧张程度
----
----
5
工作空间
5/14/2002
张兰英
3
料架摆放
5/9/2002
陈麦良
1
弯腰动作
4/28/2002
郭春海
2
转身动作
4/27/2002
4/27/2002
王明元
3
采光照明
实际日期
计划日期
责任人
评 分
内 容
工位评审卡
工位 日期 人员
生产计划及供应链
5
生产计划量的确定
生产计划量=
该 期 间
销售计划量
＋
期末产品
库存计划量
－
期 初
产品库存量
日程计划追求的目标
1、缩短生产周期；
2、减少在制品；
3、作业的稳定及效率的提升；
4、对最终产品组合装配的同步化。
日程计划的类型
一、同一产品的生产总量做连续生产安排
产品A
1000个
产品B
3000个
产品C
4000个
计
划
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
日期
二、同一产品的生产总量做分批次生产安排
产品A 产品A
500个 500个
产品B 产品B
1000个 1000个
产品C 产品C
2000个 2000个
计
划
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
日期
日程计划的类型
三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排
A A A
50个 50个 50个
B B B
100个 100个 100个
C C C
200个 200个 200个
计
划
4
3
2
1
日期
日程计划的类型
供货商
制造
客户
供货商 生产计划 客户订单
SOURCING 主生产排程MPS 需求预测
采购 物料需求计划MRP 产品构成
供货商排程 产能需求计划CRP 配销
供货商绩效评估 生产排程 应收帐款
应付帐款 项目制造
存货管理
采购与供应链管理
库存管理架构
物料卡
帐册
库存报表
呆废料表
盘盈亏分析表
库存帐册
库存分析
数量管理
异常反应
帐务处理
分工/职别
传票
日报表
看板
验收或退
领发或补或退
委外
储存
盘点
仓储作业
收、发、存单表
组织职掌、岗位说明
领、发、退料管理规定
盘点管理规定
验收管理规定
呆废料管理规定
外协供料办法
表单设计
事务流程分析
工作职掌分配、确立
仓库组织规划
管理规定制订
制度设计
仓库布置图
库位标示图
仓库管理规范
拟定库存计划
仓储规划、布置
物料搬运
库存规划
管理办法/表单
作业要点
运作程序
优化采购模式
生产线
JIT
寄存/供应商管理库存
短周期/体积小
长周期/国外料
短周期/体积大
PO
卸货区/备料区
车间
Hub仓库
材料仓
寄存/供应商管理库存
A、B、C 分类特征
品种项数占
总项数的比例
类 别
物品耗用金额占
总耗用金额的百分比
10%
20%
70%
B
70%
20%
10%
A
C
LEAN PRODCUTION & QUALITY CONTORL
精益生产与品质管理
精益思想
1
快速并准时交货
需求品种增加，特殊定制
不断改进质量及降低销售价格
产品的生命周期越来越短
无国界，中国成为世界工厂
紧缩与通胀
制造业面临的环境
问题：如何面对环境挑战？用存货？
Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器
Lean Thinking and Lean Manufacturing System
精益思维和精益生产系统
制造系统演化史
Henry Ford
福特首创装配线
大规模
低品种
工人被当成机器
TPS 和 大野耐一
多品种小批量
订单拉动
准时化
连续流
手工生产
大批量生产
精益生产
?
精益 :
形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或 措词简练
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥 的, 丰满的，粗短的，肥大的，软的
Lean -“精益”释义
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种
小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出
What is Lean Manufacturing
什么是精益生产-五个原则
Lean
Manufacturing
精益生产
Value 价值
Value Stream
价值流
Flow 流动
Demand Pull
需求拉动
Perfect 完美
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
设备总有效性
自动化及防错
作业快速转换
流动生产
设备布局
多技能员工
小批量生产
缩短生产周期
均衡混流生产
看板拉动
准时化生产
库存降低
消除浪费降低成本
全面质量管理
全面生产维护
精益企业
构筑精益企业之屋
精益基础 – 消除浪费/班组建设
2
销售
成本
+
利润
=
90
10
100
20
200
攻略一: 销售额增加1倍
180
成本的概念
赚一块钱看人家的脸色！
=
利润
成本
-
销售
100
10
90
20
80
攻略二: 成本下降10%
100
成本的概念
省一块钱看自己的角色！
识别和消除十大浪费
Overproduction 过量生产
Inventory 库存
Transportation 搬运
Correction 返工
Processing 过程不当
Motion 多余动作
Waiting 等待
Aptitude 智力
Bad design 设计不良
Stock - out 缺货
与需要相比，过早的、过多的生产．
①.在制品积压，存放场地增加。
②.使先入先出作业困难。
③.增加周转箱、工位器具等设备成本。
④.库存增加。
⑤.资金积压。
⑥.潜在的质量风险。
十大浪费之一: 过量生产 Overproduction
劳模？
库存量过大，资金积压越多
①.大量购买原材料和零部件，造成积压，占用
很多的流动资金，增加了防护、保管的费用
③.共享设备，加工品种多、换型时间较长，只好
采用批量生产。
④.能力不足被掩盖。
②.设备布局不合理，前后工序不能形成“一个流”
生产和搬运，造成场地占用，先入先出困难。
⑤.潜在的ＯＳＭＩ。
十大浪费之二: 库存 Inventory
Inventory Covers All Problem
库存掩盖所有问题
交货问题
质量问题
效率问题
维修问题
库存水平
Low Down Inventory To Expose Problem
通过降库存暴露问题
交货问题
质量问题
效率问题
维修问题
库存水平
物料的临时放置、堆积、移动、倒装、整理以及零星搬运等。
①.物料移动所需空间的浪费。
②.人力、工具的占用。
③.时间的浪费。
④.推车的移动。
改进工序设计！
优化布局！！
改进搬运方法！！！
十大浪费之三: 搬运 Transportation
第一次不能把事情做对而带来的额外工作和浪费
①.检验
②.返工
③.重复点数
… …
④.校正
十大浪费之四: 检验和返工 Inspection & Rework
参数选择不当，产生多于的加工或者过分精确的加工，
造成不必要的人工／时间浪费。
①.机器加工动作移动行程过长，造成
多余的作业时间。
②.机器速度选择不当，引起加工时
间延长、生产资源如电、水等浪费。
③.因材质或工艺设计不合理，产生附加
工序，造成加工、管理工时增加。
④.加工精度／加工余量选择过高或不足．
十大浪费之五: 过程不当 Processing
因断料、作业不平衡、计划不当、设备故障等导致作业者
或设备处于等待状态。
①.生产线机种切换。
②.工位间由于不平衡造成等待的浪费。
③.机器设备故障导致等待的浪费。
④.因为缺料等导致人和设备等待的浪费。
⑤.生产计划安排不平衡导致人机闲置。
十大浪费之六: 等待 Waiting
对工序进展无推动作用\不创造附加价值的现场作业动作。不必要
的动作越少,生产效率越高!
①.物品取放、反转、对准等不合理。
②.作业时转身、大幅度动作。
③.抬臂过高、过低等。
④.弯腰。
⑤.重复／不必要的动作。
⑥.不必要的”走动”。
十大浪费之七: 多余动作 Motion
人员未被充分使用。
①.只用到员工的双手，没有用到员工的脑袋
②.人力配置不合理
③.缺少培训
④.缺乏对员工的价值认同
十大浪费之八: 智力 Aptitude
过多的零件和种类
不必要的材料升级
不必要的精度要求
复杂的功能和结构
可靠性差
装配困难
检测困难
…..
DFC – 成本设计
DFM – 可制造性设计
DFR – 可靠性设计
DFA – 可装配性设计
DFT – 可检测性设计
DFS – 可维护性设计
十大浪费之九: 设计不良 Bad design
二次采购和加工
增加额外的管理成本
客户的满意度降低
损失销售利润
缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括销售利润的损失直至难以估量的商誉损失
十大浪费之十: 缺货 Stock out
增值比率
增值时间（Value added time）
制造周期（Manufacturing cycle time）
X 100%
=
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间
如：改变形状、改变性能、组装、包装等
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
从增值比看改善的空间
团队建设 / 员工参与
Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.
“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”
Who Moved My Cheese?
团队建设 / 员工参与
自治小组
激发主人翁精神
通过消除浪费和关注客
户达到不断完善的目的
培养多技能员工
提高效率
T Together
E Everybody
A Achieve
M More
“我们是老虎队！”
团队建设 / 员工参与
作为自然小组的日常工作，
参与建议率90%
建议应在30天内答复，60天内实施
GOOD
JOB!
承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
Idea！
小虎队
现场管理
Jan. Apr. Jul. Dec.
生产率
Goal
合理化建议
Goal
Goal
员工信息中心
Jan. Apr. Jul. Dec.
Jan. Apr. Jul. Dec.
质量缺陷率
Jan. Apr. Jul. Dec.
多种技能
Jan. Apr. Jul. Dec.
我们的口号：零缺陷！
Goal
班组考核体系
Focus on team, not individual
Set-up key metrics system
Key metric points relate to team bonus
Recognize and post the best team
考核班组，而不是个人
建立指标体系
指标得分决定班组奖金
定期奖励最佳班组
看板与拉动生产
3
What are the goals 目标?
在正确的时间以正确的方式按正确的路线
把正确的物料送到正确的地点，每次都刚
好及时
JIT物料运动的目标
推动和拉动的对比
差 (稳定, 重复生产)
高 ( 波动, 定制生产)
适应能力
高 (日, 小时计划)
低 (月, 周计划)
计划灵活性
好 (物料信息一体化)
差 (物料信息分离)
直观性
短 (及时反馈)
长 (变更周期长)
反馈时间
好 (关注流程)
差 (关注工序)
工序相关性
较低 (按需生产)
较高 (过量生产)
库存
单点控制 (下游)
所有工序
控制点
后 前
前 后
信息流方向
前 后
前 后
物流方向
PULL (看板拉动)
PUSH (生产计划)
拉动系统介绍: 单点节拍控制
总装
物流方向
补充信号
客户
看板工作指令
零部件加工
拉动系统：补充看板工作系统
看板
看板挂板
Run line生产点
A
D
E
F
G
B
C
OD
基点
B-E-
D-A
PART
#
NAME
QUAN
PROCESS
5
OF
7
C-0087
PISTON RING
200
MACH
MG-3
ASSEMBLY - L-4
LOC
精益生产管理方法特点
4
精益生产管理方法特点
拉动式(Pull)准时化生产(Just In Time)
以最终客户的需求为生产起点;
强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序完成的零件立即可以进入下一道工序;
组织生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息);
精益生产管理方法特点
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量;
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行,重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题;
精益生产管理方法特点
团队工作法(Teamwork)
每位员工在工作中不仅是运行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用;组织团队的原则并不完全按照行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分;
团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调,顺利进行
精益生产终极目标
“零浪费”为精益生产的终极目标:
“零”转产工时浪费(Products 多品种混流生产)
“零”库存(Inventory削减库存)
“零”浪费(Cost 全面成本控制)
“零”不良(Quality 高质量)
“零”故障(Maintenance 提高运转率)
“零”停滞(Delivery 快速反应,短交期)
“零”灾害(Safety 安全第一)
精益生产体系
企业教育 企业文化(5S) 生产组织
全员参与改善(现场IE)
不断暴露问题,不断改善
FTQA与防呆措施
低成本自动化(LCA)
快速切换(QCO)
工厂的合理布局
标准作业 SO & 作业标准 OS
多技能作业员
6 δ
小批量生产
同步化生产
均衡化生产
看板管理
JIT生产
消除浪费降低成本
柔性生产提高竞争力
公司整体利润增加
适应性
经济性
良好的外部协作
基础
推进
质量心态
5
The Attitude to Quality
对待质量问题的心态
People CAN and WILL make inadvertent mistakes!
If one person makes a mistake – ANYONE can!
ONE mistake out the door is too many!!
Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!!!
人们可能而且也会在无意中做出错误
如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误
一个错误出门，带来麻烦多多
为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除
%的正确率意味着什么？
每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的
每年发生两万起药物处方错误
每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件
每小时发生两万起支票帐户的错误
一个人出现三万二千次心跳异常
The Attitude to Quality
对待质量问题的心态
成本与代价
统计表明：
制造业，PONC=（20-25%）X 销售额
服务业，PONC=（30-40%）X 销售额
克劳士比的建议：
质量是免费的！
Quality Is Free!
成本与代价
第一次就把事情作对，才是成本的真谛！
常规的成本
包含并认可了：返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，
掩盖了真正的成本；
避免错误的出现，就能降低成本，削减代价成本Cost, 就是利润Profit。
成本与代价
我们的态度：采用预防的方法、追求零缺陷！
这样，使质量成为获利的“最后的机会”，成为:
“一颗货真价实的摇钱树”！
质量：不仅仅是“结果面”的质量
“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度
“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量
下个工序是
客户!!!
Attitude To The Defects
对待缺陷，三不政策
DON’T ACCEPT 不接受！
DON’T MAKE 不制造!!
DON’T DELIVER 不传递!!!
缺陷预防与零缺陷
“零缺陷”
是一种管理的标准
是管理者以进行指导和激励为目的而在工作中应用的标准
%
Long-Term Yield
Long-Term Yield
2
308,537
3
66,807
4
6,210
5
233
6
s
PPM
错误的种类
6
失误是由于作业者疏忽等原因造成的。而缺陷是失误所産生的结果，比如由于作业者疏漏而産生的结果，比如由于作业者疏漏而産生装螺丝作业失误，而导致汽车轮胎漏装一颗螺丝的缺陷。缺陷与失误举例如下表：
失误与缺陷
失误与缺陷
産品少螺帽
漏装螺丝
烧裂水壶
漏关煤气
外观凹痕
漏检
元件半焊
漏加锡
缺陷
失误
因为失误是造成缺陷的原因，故可通过消或控制失误来消除缺陷。
错误的定义
错误是预期过程的任何偏离
当成功过程所必须的任何条件不适合或缺少时出现
所有的缺陷由错误产生
不是所有的错误都产生缺陷
*
*
过程流
ERROR
POSSIBLE
DEFECT
可能的缺陷
错误
下一过程
人为差错
操作者实际完成地职能与该工作所要求完成地职能之间地偏差。
未执行分配给他的职能
错误地执行了分配给他地职能
执行了未赋予地份外职能
按错误地程序或错误地时间执行了职能
执行职能不全面
人
行动迟缓
%
方法
缺乏适当的作业指导
人
疏忽
%
设备
突发事件
人
故意失误
人
缺乏工作经验
人
对过程/作业不熟悉
%
人
忘记
所占比例
原因归类
失误原因
人为差错
健忘
误解产生的错误
识别错误
新手错误
故意的错误
疏忽的错误
迟钝的错误
缺少标准的错误
意外的错误
蓄意的错误
错误有各种不同的类别
几乎所有的缺陷都由人类的错误而产生。人至少有十种错误
制造过程常见失误
制造过程不同，其失误种类也千差万别，但大致可归为以下几类：
09、设备参数设置不当。
04、缺件。
10、工装夹具准备不当。
05、用错部品
08、调整失误。
03、工件设置错误。
07、误操作。
02、作业失误。
06、工件加工错误。
01、漏掉某个作业步骤。
防错：错误的十种原因
十种常见错误原因可以用防错纠正/消除。
1. 过程的忽略：遗漏一个或多个过程步骤
2. 过程错误：过程的操作没有按标准工作程序实施
3. 工件设置错误：对产品使用了不正确的工具或设备
4. 遗漏部件：装配、焊接或其他过程中未有全部部件
5. 不适当的部品/部件：装配时安装了不正确的部件
6. 处理错误的工件：对错误的部件加工
7. 操作错误：执行操作不正确；标准过程或规范说明的版本不正确
防错：错误的十种原因
8. 调整、测量、尺寸错误：机器调整、测试方法错误或来自供应商的部件的尺寸错误
9. 设备维护和修理错误：由不正确的维修或部品更换导 致的缺陷
10. 准备工艺装置中的错误：损坏的刀刃，设计低劣的夹具或错误的工艺装备
防错：错误的十种原因
防错十大原理
1. 断根原理
2. 保险原理
3. 自动原理
4. 相符原理
5. 顺序原理
6. 隔离原理
7. 复制原理
8. 层别原理
9. 警告原理
10. 缓和原理
好
采用保险丝进行过载保护等
将失误影响降至最低
减少
较好
使用计算机软件, 在操作失
误时予以告警.
在缺陷流入下工序前对
其进行检测并剔除
检测
较好
合并生产步骤, 实施工业
工程改善
使作业更容易完成
简化
较好
运用机器人技术或自动化
生产技术
用更可靠的过程代替目
前的过程以降低失误
替代
最好
通过产品及制造过程的重
新设计, 加入防错方法
消除可能的失误
削除
评价
方 法
目 标
防错思路
防错的思路和方法
FMEA
失效模式分析
7
确定产品或过程失败的模式
估计造成失效的原因和风险
确定应对那些问题首先采取措施
评价目前的设计或过程控制以防止失效的发生
帮助采取预防措施，以改善产品或过程的质量、可靠性和安全性
提高客户满意度
缩短产品开发时间，降低开发成本
记录和跟踪减低风险的措施
明确潜在的危险
Failure Mode and Effects Analysis
失效模式分析
潜在的失效模式与后果分析（过程）
产品名称：XXX 刹车片 产品编号：ABC 工序名称：钢片准备 责任部门：生产部
FMEA 编号：P003 编制人： 编制日期： 本次修订日期：
FMEA 小组成员：
过程及要求
潜在的失效模式
潜在的失效后果
严重度
潜在的失效机理
发生频度
现行的控制
探测难度
风险系数
建议的措施
实际措施
严重度
发生频度
探测难度
风险系数
采取措施的效果
丝印粘胶
要求厚度均匀，控制在 mm之间
厚度不均，超出规范
钢片与摩擦料之间粘接不牢，导致剪切强度不够。在刹车时，刹车片可能脱落，造成交通事故
丝印网与钢片之间的间隙调整不当
丝印时，不同操作人员使用的力度不同
钢片不够平整
胶泥湿度不一致
操作员凭经验调节
来料检验时用刀口尺抽检钢片的平整度
师傅带徒弟，班长指导操作员如何用力
操作员凭经验调节
开发探针式测量工具测量间隙，作为调节的依据
（6月之前完成）
增加抽样量，确保平整度批量合格（立即执行）
使用用卡尺自行改装的探针测量间隙（6月18日实施）
增加平整度抽样量，给丝印岗位配备一把刀口尺，随时监视平整度 （5月30日）
集中培训所有丝印岗位操作员，统一手法和力度（5月底之前）
开发快速测量胶泥湿度的方法（7月中之前）
开发测量设备有困难
集中培训所有丝印岗位操作员，统一对湿度的感觉和认识 （5月26日）
集中培训完成
（5月26日）
烘胶
要求烘干但不出现胶面裂纹
胶面出现龟裂
摩擦料部分直接接触钢片，导致剪切强度不够。在刹车时，刹车片可能脱落。
烘炉温度过高或相邻区段温度差异太大
依照公司总部下发工程文件设定温度，PLC控温。
对各区段温度探头每周进行校准（6月中之前）。
购买标准探温仪，对各区段温度探头每周实施校准（7月8日）。
9
6
5
7
3
4
3
162
315
3
4
108
2
5
9
90
4
9
72
2
2
9
54
3
2
9
3
3
9
9
162
54
2
3
108
54
6
Lean Journey - The Preparation
精益征程：准备工作
Without INCENTIVE -- Gradual Change
没有原动力 -- 逐步改变
Without VISION -- Confusion
没有远景 -- 不清不楚
Without ACTION PLAN -- False starts
没有行动计划 -- 难免失败
Without SKILLS -- Anxiety
没有知识 -- 焦虑不安
Without RESOURCES -- Frustration
没有资源 -- 沮丧消沉
Lean Implementation-The Path
精益实施之进程：卓越源于执行
设计目标流程
和目标测定
行动计划
全员参与的文化 5S - 整理工作场地 系统化的解决问题方案
拉动式进度安排;看板
持续改进
品质改善 减少作业准备 差错预防
TTPM 6 sigma
其它工具和培训(按需要)
精益商业流程设计
危机意识
和实施动力
管理层培训
内部组织培训
数据采集
当前业务指标
产品/工艺
- 批量 / 混线生产
- 流程图
工作内容
差距评估
当前状态
未来状态
平衡生产线;生产线设计;培训
规划与准备
项目管理与执行
