战战略变革种类：技产组 人 （核心能力、成长能力：快速反应能力、适应变化能力、持久力） 略战略变革动因：技产组 外管并 变战略变革模式：协调、计划、接受、迫使竞争对手分析：①未来目标②假设③现行战略④能力 革战略变革时机：提前性、反应性、危机性 &战略群组分析：移动障碍竞状况，预变发机着眼点 权抵制变革原因：生心环境（心理：迷失方向、不确定性导致无安全感、无力） 核竞力测资源：价优被模仿，建稀两不持 力变革面临障碍：私人文化（私人：习惯、收入、未知恐惧、选择性信息处理） 利克服阻力策略：节奏、方式、范围价值增值活动：内生外市服，人采基技！ 益企业战略管理利的益相关者：3内4外（股东经理员工政府债权人公众上下游） 活动分离原则：经济差异成本大 相利益相关者的权力来源包括：资地素参集 关SWOT内外分析：WO扭转T防御，SO增长T多元 者战略决策实施中权力的运用：对抗、和解、协作、折中、规避 新：控制市优规两进，增值型现金短缺：提高持续增长率，经营效率财政策；增加权益性资本，兼并成熟增股份。 5 增值型现金剩余：剩余现金速增长，内部投资外收购；就是有钱无投机，增加股利且回购。 供：集量差专纵信息，4 减损型现金剩余：提高投资回报率，经营效率提两率；降低资成调负债，都不行了就出售。 五同：量均同剩缓进退，5 减损型现金短缺：自个问题能扭转，彻底重组或出售；行业问题引衰退，尽快出售减损失。 力替：改需提质设上限；3 局：静合两假非营利，5 JIT七大要素：生产等待搬加工，库存动作不良品 互动互补作用力。1 JIT五优三缺： 减避三降低 ； 弥延无备用 最早简明了推断（启示：最早组合法之一，最具简明的效果；位置方向限资金，推断对手的安排） 两假两率运过简（局限：确定两率较困难，过简过粗划坐标；假设资金呈正比，具体运用很困难） 明 星 发展战略：短期内优先供给他们资源，积极扩大经济规模和市场机会，管理组织：事业部形式 发展 以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 经营者：生产技术和销售都很内行的 问 号 波投资战略：对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转发展管理组织：智囊团或项目组织 士移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投收割 顿经营者：有规划能力、敢于冒风险、有才干的 资等问题（选择性投资投资战略）。 放弃 矩金 牛 收获战略：①尽量压缩设备投资和其他投资；②采用榨油式方法，争取在短时阵 管理组织：事业部制 保持 间内获取更多利润，为其他产品提供资金。 此外,对于市场增长率仍有所增长经营者：市场营销型的 收割 的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度 瘦 狗 撤退战略：首先应减少批量逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经管理组织：将瘦狗产品与其他事业部合并 收割 营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务经营者：其他事业部的？整顿产品系列，统一管理 放弃 则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移 发展战略的适用条件？ 内发☞新建9动因：了市产 不存在 保文风，供职展 代价低 藏损失，真创新 有计划 风险低 前向一体：销售成本高或差，具备增长利润高。 内发☞新建5缺点：激竞争 市发飞快显缓慢；高进壁 规曲效应不能触。 总后向一体：供成供数价稳定，具备增长利润高。 战 横向一体：规模显著竞争烈，具备增长反垄断。 外发☞并购3动因：避进 避风险、速进 争机会； 协同；负外性、增强市控力。 ☞市场渗透：增长地位决心局，对手离开投资低。 发市场开发：存在渠道全球化，具备成功生产力。 ☞并购4分类：行业态度身份和资金 产品开发：信誉研发两高速，对手同价质更高。 展外发☞并购3败因：决策不当不整合，支付过高并购费 相关多元：当前产业引力降，具备竞优转相关； 战 离心多元：当前产业缺引力，不具技能转相关； 略 形成☞战联6动因：促两避互开降 多元原因：产品市场不达标，资金效益增长点； 股契☞战联3分类：合资、相互持股、功能性协议（技合生产） 多元优缺：分点获利盈融誉，原市进退内风险。 业务单位战略的优势、适用条件和风险？ 成本领先：讨还能力进障碍，替代威胁保竞位； 中小企业（零散产业和新兴产业）原因障碍、战略？ 业价格敏感难差异，不关品牌转成低； 务技术变化被模仿，不重价格重品牌。 零产原因：进退障低政策限，需差产异难规模。 单差异化 ：讨还能力进障碍，替代威胁降敏感； 零产战略：成本差异专门化，束己知彼三避免。 位充分差异被认可，需求多样变革快； 差别成本需求变，模仿进攻差异小。 战新产障碍：投入经验渠技风，供应购买被替品。 集中化 ：小企增强竞优势，大企避免正冲突； 略 新产战略：机障转变塑结构，适时领域外部性。 资能有限需求异，市场引力尚未用； 市场狭小新进者，购买群体差异小。 发展中国家对外投资4动机：（寻求）市效资源 现成资产 发展中国家对外投资3优势：新建投资提生产，就业机会来创造； 技术模式相接近，有益联系技吸收。 国股权对外直接投资：运制信息跨壁垒，投大风大不灵活。【4优3缺】 际全资子公司：完全控制摆冲突，母子战略融一体。【2优】 化：资金资源占用大，无东合作政风大。【3缺】 经合资公司的：减投利用合资方，弥补不足用资源。【2优】 营 ：多方参投协成大，目标文化存差异。【3缺】 战“防御者”利用本土优势防御：本国客户强分销，特别需求调产服 略 “躲闪者”避开跨国公司冲击：与跨合作售互补，避跨竞争注细分 “扩张者”海外延伸本土优势：保住现有海外扩，规模经济国经经 “抗衡者”在全球范围内对抗：定明易防不拘成，学习发达突破口 1 创业型组织结构 【优】直控中心划兼策，弹性分工赖个人【缺】 横2 职能制组织结构 【优】深入规效易监控；慢协盈亏各为政【缺】 向3 区域事业部结构 【优】海外地区消费用；管成重复跨区域【缺】 分 3 产品品牌事业部 【优】协调集自易出关；协调整管争资源【缺】 工4 M型事业部结构 【优】分派整合时评估；分成转价争资源【缺】 集权型结构6优3缺: 八5 SBU事业部结构 【优】信息跨度监协调；关系疏远争资源【缺】【优】协调一致报告线，危机规模适监控 大个部要求不重视，发展有限决策长【缺】 【优】高质决策紧优先，协作交融多定位 金6 矩阵制组织结构 权力不清难接受，决策时长易冲突【缺】 分权型结构3大特点： 刚 沟通障碍提反应，决策信息激员工 H型控股组织结构 【特】自主节税低管费，分散风险易撤资
组织的战略类型 1防御型战略组织，2开拓型战略组织，3分析型战略组织，4反应型战略组织 企业文化4类型 1权力导向型， 2角色导向型， 3任务导向型， 4人员导向型 企业文化创造价值三途径1.简化信息处理 2.补充正式控制 3.促合减讨还成 战略失效 沟通信息现缺口，用人决策环境变 增量预算 【优】稳定经营易操理 避免冲突协预算；假设过期启新观 不降成本全用光【缺】 零基预算 【优】识去分配广参与 应对变化寻替代；复杂耗时强短期 管理团队缺技能【缺】 特点平衡计分卡作用： 战：整体性损失、战略目标无法实现 三提扩降一注防；四大工具即作用 操：员技舞 程YY 1提供管理支持 运：产品方面、市场开发营销、企业文化、道德风险、自然灾害、管理状况、专业经验、安全、环保、信息安全、业务流程、信息系统等 企2提高管理效率 财：财务结构不合理、融资不当导致陷入财务困境 业3提高员工激励 面政：政府行为、政府不作为或直接干预；造成政治风险的源头：外进进比借没 3扩大参与意识 临法：违反法律法规、法律法规发生突然性较大变化4降低信息负担 5注重团队合作 的社：跨国经营、企业并购、内部因素引发的文化风险 5防止管理失调 风技：技术设计、研发、应用的风险 将绩效考评工具转战略实施的工具 险 环：资产或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏，分为直接影响和间接影响 统筹战人流执四大因素的管理工具 市：价格变化、利率汇率股价变化、客户供应商的信用风险、五力风险 平衡长短内外持续发展的管理工具 产：产业生命周期、产业波动性、产业集中度 被誉为 75 年来最重要的管理工具 风险管理成本效益：预纠惩损【以风险为基点】；进维评处【以风管为基点】 风险管理基本流程：收→评→策→案→监 风险管理实施障碍：1风管企目不一致2文化有时不匹配3高管承诺不充分4统计分析不充分 风管策略三大定位：1据经战定 2统领全局 3承上启下 风管策略四大作用：1为总战服保经营2连整经战和运营3指导一切风管活4分解各域指方针 风管策略七大工具：↓↓↓移换偿避冲制担↓↓↓ 移：保险、风险证券化、服务保证书、免责约定、赔偿条款 换：总风险不变下面临的风险转化为其他风险，如战略调整（如信用政策）、衍生产品 风偿：财务补偿（即损失融资：风险准备金、应急资本）、人力补偿、物资补偿 险避：回避、停止、退出，避免成为风险所有人。注意“外包” 管冲：资产组合使用、多种外币结算、多种经营、分散投资、套期保值 理 制：控制风险事件的动因环境条件等，减其损失或概率，包括运营风险、合规风险。注意“捆绑销售” 担：未能辨别出、缺乏能力进行管理、无备选方案、就是最佳方案 有效公司治理的十项原则：建明提维及 鼓尊确鼓公 独立董事公司治理中职责：战！监！风！人！←←独董四角色 风险管理委员会主要职责：提交全风年报告，审议风策解方案，审议重大风评报 审议内审提报告，审议风管构和职，办理全风其他事 审委会在公司治理中作用：复核外审工范围，制定外审非鉴证，明确外审不得服 任解外审提建议，执行外审后复核，确保外审独客观 内部控制（目标定义）指是有企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程： 1）合理保证企业经营管理合法合规2）资产安全3）财务报告及相关信息真实完整4）提高经营效率和效果5）促进企业实现发展战略 内控评价程序：定方案→成立小组→实施评价→认定缺陷→汇总结果→编制报告 公司治理结构；内部机构设置与职责分工（制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书、权限指引等内部管理内部环境 制度或文件）；内部审计（在董事会下设立战略委员会）；人力资源政策；企业文化；法制环境 一是采用定性与定量相结合的方法，评估风险可能性或频率，以及影响程度； 风险评估 二是对识别的风险进行分析和排序。随之而来考虑如何对重要风险进行管理及采取适当的应对风险行动 控制活动三类别：运营、财务报告、合规 八大常见的内部控制活动有：不预授会绩财营调 控制活动 1命令式控制：为雇员提供指南 3侦察式控制：在不希望出现的事情发生时能够加以识别 2预防性控制：防止发生不希望出现的事情 4纠正性控制：识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决 内（一）信息（二）沟通 ·高管和雇员间·管理层与董事会及董事会下辖的委员会间·企业与外界各方（如股东、客户和监管机构）间 部信息与沟通 企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度；惩防并举、重在预防；建立反舞弊机制应关注的工作重点有：侵批滥串 控内部监督 内部监督分为日常监督和专项监督；管理层需要对内控系统进行自我评价（每年至少1次） 制 1 组织架构：虚设决策不科学，机构权责不合理 10 研究开发：论证人员管不善，转化不足保不力 内控2 发展战略：缺乏战略不到位，过于激进频变动 11 工程项目：暗箱贿赂可行性，监理验收概预算 18项3 人力资源：激励约束结缺剩，管理退出引纠纷 12 担保业务：资信不深审不严，财务监控存舞弊 应用 4 社会责任：措责质环不到位，权益保护促就业 13 业务外包：范围价格承包方，监控质低存舞弊 指引 5 企业文化：积极创团诚信缺，文化差异并购败 14 财务报告：违反法规和准则，虚假误导未有效 重点 6 资金活动：筹投营运不合理，管控不严挪侵抽 15 全面预算：不编预算不健全，目不合理刚执考 风险 7 采购业务：计预选定授审验，预付定金会退换 16 合同管理：未授订立对资格，内存疏欺履监纠 熟悉 8 资产管理：固更改造存积压，无权技术存短缺 17 内信传递：内报缺失不健全，传递不畅或泄密 措施 9 销售业务：政策渠道预不准，信用结算存舞弊 18 信息系统：缺乏规划不合理，开发授权运维安 组发人社企（控制环境类）； 资采资销，研工担业财（控制活动类）； 全合内信（控制手段类）
