采购与供应关系管理
模块一：供应链管理中关系的环境
模块二：如何评估和选择供应商
模块三：如何管理外包关系
模块四：如何发展和管理与供应商的关系
采购与供应关系管理管理目标
在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合适的商品（5R)
1、提供不间断的物料、供应和服务
2、使库存投资和损失保持最低限度
3、保持并提高质量
4、发现或发展有竞争力的供应商
5、当条件允许的时候，将所购物资标准化
6、以最低的总成本获得所需的物资和服务
7、在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系
8、以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标
9、提高公司竞争地位
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
买卖双方关系图谱
对立关系
松散型关系
交易关系
共同命运关系
单一供应源关系
较紧密战术关系
战略联盟
外包关系
对立伙伴型
松散关系
紧密关系
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
定义并区分不同的关系(一)
对立关系: 自身利益最大化, 甚至不惜损害对方利益/采购商只追求自己的利益, 不管供应商会不会亏本
松散型关系: 只有在需要时购买/无论供应商多优秀, 争取更紧密的关系没有任何意义
交易关系: 低价值和低风险产品/保证供应以确保公司正常运行
较紧密战术关系: 低风险产品, 真正的紧密关系并不是满足买方的需求/协调二级供应商的供应。
单一供应源关系: 单一
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
定义并区分不同的关系(二)
外包关系: 日常业务外包，但企业保留服务责任
战略联盟关系: 为了双方的利益协同作业
伙伴型关系: 长期关系的承诺/ 共同开发/杜绝浪费/市场扩张/持续发展
共同命运关系: 战略关系, 共享商业所有各方面的命运
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
供应定位模型
风险,脆弱性,风险发生可能性
相对成本
战略安全
Strategic
Security
战略关键
Strategic Critical
战术获取
Tactical
Profit
战术利润
Tactical Acquisition
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
风险包括
技术进步速度 产品生产周期 普通/特定规格
企业社会责任 制造复杂性 前置期
供应链 竞争对手的活动 客户的需求
可供选择的可用货物和服务数量
与特定供应商的关系
供应市场，供应能力， 领导者和竞争力
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
战略关键
产品对企业的成功至关重要, 决定了企业之所以存在而所要产出的产品或服务.
可获得性受很多因素制约, 单个部件的价值高
管理这些产品的供应需要大量技巧, 重点在于开发和管理与供应商长期,紧密的关系, 通过协作行为, 寻求双方利益最大化
此象限的主要目的是检查和探求
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
战略安全
可获得性受很多因素制约, 单个部件的价值低
对成本降低或利润提高几乎不起作用
此象限的主旨是确保供应安全
这类产品的供应安排是寻求其可获得性的最小化
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
战术利润
此类物品可以争取可观的节省成本的机会, 从而增加利润
存在大量的供应源, 不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊行动
此类产品管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处.
重点在于和供应商的短期承诺, 保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
*
第一章 采购与供应关系的定义和分类
战术获取
产品是大量的,低价值的,低风险的, 是多数企业满足日常运行的需求.
可以从大量供应源获得,且在很短的前置期获得
产品都是标准设计, 质量安全问题较小
供应管理方法是简化采购过程, 从而减少其购置成本.
*
第二章 关系和过程利益相关者
定义
利益相关者是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
谁是制造企业的利益相关者
外部客户
内部非技术部门
1）业务经理 5）物流/仓储
2）财务 6）销售
3）质量 。。。。。。
4）生产
内部技术部门
内部供应商
外部供应商
*
第二章 关系和过程利益相关者
各利益相关者的典型需求
外部客户利益相关者
交付
成本/总持有成本
质量
数量
服务响应度
时间安排的变化
主动性
VMI
*
第二章 关系和过程利益相关者
内部非技术利益相关者
内部利益相关者
关注点
采购部门的期望及其矛盾
业务经理
更多的参与
有自己的组织结构和程序
财务部门
采购量低, 库存量低,
保证现金周转
及时支付给供应商, 合适的量
质量部门
质量好
合适的质量
生产部门
原料配件库存足,质量好
合适的质 合适的量
物流/仓储
种类少,数量少,包装统
一
合适的品种,数量和包装
销售
库存够多, 价格够低
合适的量,质,价
*
第二章 关系和过程利益相关者
技术
质量
技术革新
特殊部件
内部供应商利益相关者
外部供应商利益相关者
准时全额支付
增加供应商的业务
与赢利的客户合作
交付符合意愿的质量产品和服务
建立信任
与客户保留一定的缓冲量
考虑其它客户
*
第三章 战术关系中的挑战，供应商观点
和风险管理
判断关系和改变关系的重要因素
信息交换质量
信任
公开
承诺
持续时间
风险评估管理
*
第三章 战术关系中的挑战，供应商观点
和风险管理
战术各关系的风险和挑战
关系类型
关系定义
关系因素
对采购组织挑战
对立关系
买方/卖方寻求各自利益最大化，不惜伤害另一方
交易比关系重要
信息”需要才提供”
各自”认定”的如果与对方不同,就会出现冲突,并以威胁来解决
仅关心自己的需求
态度/行为前后不一,只申明自己重要性
对对方毫不在乎
对对方不信任,需要查证承诺.
确保产品和服务的最低总拥有成本
在市场上寻找更好的供应商
松散型关系
次数不多, 采购量不大
交易比关系重要
保留信息
与供应商的关系只到协议为止
仅关心自己的需求, 同时希望供应商未来可用
尊敬对方, 但认为业务可能是暂时的
希望对方尊守承诺
获取产品和服务, 不对长期关系作承诺
寻找更好的供应商
*
第三章 战术关系中的挑战，供应商观点
和风险管理
关系类型
关系定义
关系因素
对采购组织挑战
交易关系
提交低风险
低价值的产
品和服务
交易和关系
一样重要
希望供应和关系都成功
使用采购卡或电子目录以省去大量行政管理工作
在制定和计划合同上投入时间, 确保以后的工作
看好长期关系.
信任对方会遵守承诺.
确保产品和服务的持续供应
尽可能减少安排工作上的精力
避免冒犯供应商
较紧密的战术关系
与有能力的供应商的关系
低风险的交易
创造持续的供应和相应关系
共同投入时间和资源
对供应商重视和尊敬
在关系周期内持续改进
共同考虑风险和风险管理
相信对方提供的商业信息
让关系者无偿或者尽可能低的回报做额外的业务
单一供应源关系
就某一系列
特定部件从
单一供应商
处购买
更强的合作, 最低的成本和交付方面的优惠待遇
卓越服务和持续改进
不能因单一采购而觉得进入保险箱
更低价格和交付, 卓越服务和持续发展
充分的资源利用和长期业务
*
第三章 战术关系中的挑战，供应商观点
和风险管理
供应商偏好模型
采购组织的吸引力
业务规模
开发
Development
核心
Core
躁扰
Nuisance
盘剥
Expoitable
*
第三章 战术关系中的挑战，供应商观点
和风险管理
市场管理矩阵及不利战术关系改进
战略
安全
战略
关键
战术
获取
战术
利润
开发
核心
躁扰
盘剥
开发
核心
躁扰
盘剥
*
第三章 战术关系中的挑战，供应商观点
和风险管理
基本风险管理程序
识别风险来源
确定个体可能性和影响
评估整体风险
调查风险降低
计划、控制和降低风险
*
第四章 战略关系管理
战略关系的风险和挑战
关系类型
关系定义
关系因素
对采购组织挑战
外包关系
保持服务责任 日常服务工作转移给外部组织
降低成本
优质服务
不必担心细节
技术和能力保障
确保制定政策时考虑到全部成本
确保每年实现的利益
确保获得满足自己的最好的服务
确保评估
战略联盟关系
协同作业,寻求各自利益
为了全部/部分产品
为了在特定地理区域提升利益
为了在给定市场范围提升利益
进行联合提高竞争力对抗对手
增加”独特价值”给客户
共同面对其它联盟
*
第四章 战略关系管理
关系类型
关系定义
关系因素
对采购组织挑战
伙伴关系
持续改进
提高竞争力
杜绝浪费
加速创新
扩张市场
信息流通，交易优化
成本透明
出现问题马上关注
联合处理技术、问题和市场机会
双方只关注对方，而非其它的采购商或者供应商
关系长期
共同识别和管理风险
选择合适合作伙伴
抵制各种破坏因素的诱惑
共同命运关系
在业务的所有方面都选择共同命运
在业务的所有方面都选择共同命运存在最高等级的信任，合作是永久持续的(用于区别伙伴)
某项交易的成败没有关系重要
信息使用整合的共享系统
成本透明
联合处理问题, 技术, 市场和战略
共同识别和管理风险
实现这种关系理念,保持新意和创新
*
第四章 战略关系管理
市场管理矩阵及不利战术关系改进
战略
安全
战略
关键
战术
获取
战术
利润
开发
核心
躁扰
盘剥
开发
核心
躁扰
盘剥
*
第四章 战略关系管理
供应关系中透明沟通的重要性
牛鞭效应
假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需求为100件/周， 目前的存
货水平为200件：
当周需求从100件上升至110件时：
对于零售商 对于批发商 对于经销商
周需求: 110件 周需求: 130件 周需求: 190件
要求存货水平: 220件 要求存货水平: 260件 要求存货水平: 380件
目前存货: 200件 目前存货: 200件 目前存货: 200件
剩余存货: 90件 剩余存货: 70件 剩余存货: 10件
定货数量: 130件 定货数量: 190件 定货数量: 370件
*
第四章 战略关系管理
选择战略供应商
组织和市场水平分析
--产品和服务的优势特性
--双方是否可能发展业务
--组织的未来方向
--管理小组
--企业的人力资源
--行业与部分的地位
--近期的相关报道
组织和人员水平分析
--了解服务能力
--专家状况和权威
--前瞻性
--敏感度
--现实性
--控制机制和过程
*
第四章 战略关系管理
战略局势的风险管理过程
来自其中某个组织的内部
来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间
来自联盟外部的竞争者
来自联盟外部的其它来源
*
第五章 电子采购及其对采购供应关系的影响
什么是电子采购
电子采购E-Purchasing: 是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程
电子供应源搜寻E-Sourcing: 是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品及服务，做出决策， 形成战略
电子购置E-Procurement: 是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括产品和服务的授权、订货、收货和支付流程
*
第五章 电子采购及其对采购供应关系的影响
电子采购工具
环节一: “了解需求,确定需求,制定计划”
数据库:
开支分析工具;
趋势分析工具;
供应商绩效数据;
协作发展论坛:
传递软规格: 文本, 图片, 表格, 网页, 照片
环节二: “进入市场”
市场智能分析工具/搜索引擎
安全投标准入机制工具
保密/专用电子邮件设备
电子反向拍卖
环节三: “保障正确的交易”
谈判计划工具
变形（最佳价值方案）
后投标或电子拍卖反馈
电子合同创建系统
环节四: “保证交易”
代表授权采购
电子请购单
电子目录/采购卡
内网/外网
条形码
环节五: “有效地运用”
条形码
蓝牙技术
客户更新系统
环节六: “支付, 查看和处置”
自动计价和自动发票
电子资金划拨系统
综合软件系统
理解
定义
计划
进入
市场
搜寻
合适
交易
保障
供货
有效
利用
支付
评审
弃置
*
第五章 电子采购及其对采购供应关系的影响
关系类型与电子采购工具
关系类型
电子采购工具
对立关系
电子拍卖系统/电子投标系统
松散型关系
电子拍卖系统/电子投标系统
一般交易关系
电子拍卖系统/电子投标系统电子目录/电子发票/电子收付系统
较紧密的战术关系
电子拍卖系统/电子投标系统电子目录/电子收付系统
单一供应源关系
电子拍卖系统/电子投标系统电子目录/电子收付系统
外包关系
复杂的电子投标系统电子目录/电子收付系统
战略联盟
伙伴关系
共同命运关系
协作发展论坛电子交易表格电子收付系统
*
第五章 电子采购及其对采购供应关系的影响
供应商是否喜欢电子采购工具
供应商如何从电子采购中获得好处
电子反向拍卖系统
用电子过程来促销产品和服务
*
第六章 采购关系生命周期以及冲突管理
采购关系生命周期
核心阶段一 起始
卖方开发供应物—通过识别市场机会,创造产品和服务去满足他们意识到 的市场需求.
卖方等待被发现—通过各种途径使得外界可以找到其机构,并使他们现有的产品和服务可以吸引采购商.
买方有需求—采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求. 客户要求, 自身要求, 等等
卖方创造需求—为采购甄别他们所没有意识到的需求;进行产品升级换代
买方指定规格—采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求
卖方提出条件—开始于他们考虑与一个采购商建立关系时, 让采购商明白他们交付的产品是多少稀有,困难. 相应技巧有短缺, 价格表,折扣和价格有效期等
卖方售卖—通过所有开放的渠道推销, 并使目标客户中的决策者知道他们产品的好处.
买方搜寻—依据采购流程,寻找供应商. 包括评估
买方提出条件—主要针对销售商提出的条件抗衡.
严肃的讨论—排除一些供应商, 对先期条件进行讨论. 可能从预算方案, 或报价, 或评估案例开始.
*
第六章 采购关系生命周期以及冲突管理
核心阶段二 协商
买方询价—同时拥有多个报价
卖方报价—主动报价或者应买方要求报价
谈判—正式的协商. 可以运用一些小计谋
标题协议—一些重要的框架问题达成一致, 细节问题留待进一步讨论
详细协议—经过多次协商,达到细节上的一致
实施—协议生效, 开始进行交付计划的工作
*
第六章 采购关系生命周期以及冲突管理
核心阶段三 交付
初始交付—双方都会为合同的顺利实施做出努力.
调整—对协议的更改以及双方工作的磨合
持续交付—交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生.
持续改进—交付过程中会出现各种问题
业务开发—销售谋求进一步的或者更持久的合作
延伸—合作期限被延长,更多的产品
完成—产品服务供给结束.
隐性终止—产品服务供给结束,但关系还在.
彻底终止—产品服务和关系都全面结束.
*
第六章 采购关系生命周期以及冲突管理
商业关系中冲突的作用
对立关系:最恶劣的状况――恶言相向
战略联盟关系: 讨论
伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论
*
第六章 采购关系生命周期以及冲突管理
采购关系中冲突的产生与表现
买方
-要求降价
-不收货
-不签新合同
-交付过程中修改产品
-要求其它供应商提供相同的样品
-随意更改时间表
。。。。。。
卖方
-要求涨价
-无法如期如数交付
-质量或合格率达不到要求
-不接受新合同
-把客户产品供给其它客户
。。。。。。
*
第六章 采购关系生命周期以及冲突管理
采购关系中冲突的解决
获取事实
评估当前情形
考虑关系情形
确定目标
接触
解决方案
*
第七章 企业社会责任
什么是“企业社会责任”
CSR Corporate Society Responsibility
“基于体现国际价值观的原则，CSR积极管理世界范围内企业活动对经济，社会，环境和人权的影响， 既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。”
目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。
*
第七章 企业社会责任
CSR的十大要素
环境责任
人权
机会平等
多样性和
供应商多样性
公司治理
可持续性
社会影响
道德规范和
商业道德
生物多样性
社区影响
*
第七章 企业社会责任
反对和支持社会责任的观点
CSR要素
反对观点
支持观点
环境责任
再生产品增加成本,且质量不可靠, 地球本身可自我循环, 采购组织不是环境学家
环境对每个人都有影响, 为了子孙后代, 地球自身循环有它的极限, 况且大多数再生产品价格较低且质量可以接受.
人权
工人上班是自愿的
人权是基本权利.
机会均等
适者生存
当人们认为有平等机会达到某一目标时, 他们就会更有动力
多样性和供应商多样化
有些地区的组织是不可靠的
只是假设,而假设无效
公司治理
获得利润就是一切
金融责任比利润更为重要, 因它关系到能否进行长期发展
*
第七章 企业社会责任
CSR要素
反对观点
支持观点
可持续性
受竞争和成本压力控制
资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴趣
社会影响
产品不可能顾及到每一个人
有责任去关心社会和环境不被他们所买商品或者使用过程所伤害
道德规范和商业道德
只要对谈判有优势,只要成本低
有些界限不可逾越, 人们会尊重符合道德规范的行为
生物多样性
只关心投资, 企业,和人们就业
自然资源的宝贵性
社区影响
如果员工有积极性,就不会导致企业没有竞争力
很多原因不在乎员工, 是否可以再培训
*
第八章 精益和敏捷的关系
传统制造, 精益制造和敏捷制造的定义
传统制造(Traditional Manufacturing)
制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。 规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化， 为销售创造可能的最低产品价格。
精益制造(Lean Manufacturing)
货物的生产首先依据顾客的需求， 其次， 顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。 不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费， 要被淘汰。
敏捷制造(Agile Manufacturing)
不生产产成品。 所生产的产品具有较高的共性， 随后这些产品将根据客户需求， 在几个备选项里选择一个进行客户化。
*
第八章 精益和敏捷的关系
传统制造, 精益制造和敏捷制造的特点
传统制造
根据预测生产成品, 供选择的种类最小化但仍有选择的余地;
在长期的生产过程中, 使用机械设备进行经济批量生产;
库存被视为生产过程中必要的组成部分;
持有库存是对需求的以防万一的做法; JIT注重企业的成本和效率, JIC注重企业的生存和机遇, 平衡两者关系是最大的挑战.
生产过程由生产团队计划和实施, 其它过程被视为辅助过程;
商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本.
*
第八章 精益和敏捷的关系
精益制造
消除包括库存在内的各种浪费
把重点放在客户价值上
使组织层次更加扁平
持续改进
最小的批量生产
质量和”第一次就做对”方法
*
第八章 精益和敏捷的关系
敏捷制造
以客户为中心
迅速满足客户需求
根据客户需求的发展,对组织和产品进行重新定位
对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应
*
第八章 精益和敏捷的关系
评价精益供应观点
精益思想的五项基本原则
--从客户角度确定价值
--确定价值流的所有步骤
--采取创造价值流的行动
--只是准时生产客户需求的产品
--通过不断消除浪费追求完美
*
第八章 精益和敏捷的关系
什么是浪费
--所有消耗了时间，精力或成本而不增值的活动。
--浪费仅仅是问题的征兆而不是问题的根源。
--浪费表明系统（过程或价值流）存在有问题。
*
第八章 精益和敏捷的关系
需要消除的八种浪费
1) 生产过剩:生产超过了需求/生产快过了需求
特点： 库存积压 原因： 过程能力低下
额外的设备 缺乏交流
额外的仓储架 工具更换周期长
额外的人力 计划工时利用率低
更多的工作场地 缺乏稳定连贯的计划安排
*
第八章 精益和敏捷的关系
2) 等待:当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间
特点: 人员等待机器 原因： 不一致的工作方法
机器等候人员 机器设置时间长
一个人等候另一个人 人员/机器效率不高
不平衡的操作 缺乏合适的机器
计划外停机 缺乏设备资源
3) 运输:任何不直接支持一个精益系统的材料移动
特点： 额外的叉车 原因： 计划安排不平衡
多处储存地点 更换品种时间长
额外的设施空间 工作场地缺乏组织
不正确的存货清点 设备布局不当
存在损坏丢失物品可能 缓冲库存区过大
*
第八章 精益和敏捷的关系
4) 不当的加工: 对产品或服务附加的无效的工作， 或可以结合在另一过程的工作
特点： 工作过程出现瓶颈 原因： 工艺过程没有随着工程的更改而改变
缺乏边界样品或明晰的客户规格要求 在其它工艺中使用了新技术
没完没了的修饰 在不适当的层次上制定的决策
过多的批准程序 无效的政策和程序
额外的复印件/过多的信息 对客户的有关要求缺乏了解
5) 库存: 任何超过生产产品过程所需要的供应
特点： 在进货仓库中占据额外的空间 原因： 过程能力低下
物流停滞 更换品种时间长
当出现问题时，不得不进行大规模的返工 管理决策不当
要求更多的材料处理资源 局部最优化
对客户要求的改变反应迟钝 不准确的预测系统
*
第八章 精益和敏捷的关系
6) 不必要的/多余的动作: 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动
特点: 寻找工具 原因： 设备，办公室和工厂的布局不当
过度伸展弯腰 工作场地缺乏组织
机器材料距离过远 人员/机器效率不高
零件在传送带上来回传送 人机工程方面的设计不好
等候期间的额外忙乱动作 不一致的工作方法
加工批量过大
7) 产品缺陷:为满足客户的要求对产品或服务进行的返工
特点： 工人需要额外时间来检查/返工 原因： 过程能力低下
错过了装运/交货时间 操作者控制失误
使组织变得被动 缺少足够的培训
8)不安全操作
*
第八章 精益和敏捷的关系
评价敏捷供应观点
--敏捷生产又称”最后定制”或者”延迟策略”
--不仅适用于库存和生产,也适用于设计过程
--库存在敏捷供应里成为积极的因素,并有以下特征
经常以在制品的形式持有,而不是最后的成品
是经过精心计划的
在主要模块阶段
根据客户订单, 进入更高的物料清单层级
与客户和供应商共同制定计划, 使各方尽快做出反应.
*
第九章 供应商评估
术语和定义
供应商评估 --合同前
供应商等级评定 --合同后
供应商开发 --培训使符合要求
*
第九章 供应商评估
供应商评估的目标
了解供应商是否能满足采购组织的需求
*
第九章 供应商评估
供应商评估过程
计划过程
供应市场
调查和目标
评审、决定、反馈
下面的步骤
现场评估
计划现场评估
问卷调查
权衡分领域
设立评分机制
确定分领域
确定每个领域
重要性
确定评估范围
*
第九章 供应商评估
内部供应商对供应商选择和评估过程的影响
消极情绪和影响
沟通，让对方确信公平竞争
*
第十章 评价供应商评估的有效性
采购进行供应商评估的成果
（一）有力的证据
统计数据证明自己可以按客户要求生产
曾经的客户
以往交付的准时准确率
年销售额
库存状况
*
第十章 评价供应商评估的有效性
（二）对目前绩效的感觉
服务供应商的服务水平可看出此供应商能提供服务的水平
与人交谈的感觉
供应商内部的领导方式
供应商的采购团队,可了解他们与供应商关系
其它客户评价
（三）对未来可能发生的绩效的感觉
投资方案
人员培训,继承人等
人员态度
*
第十章 评价供应商评估的有效性
供应商对供应商评估的看法
影响供应商对评估看法的因素
获得业务多少及把握
了解整个供应商评估程序
对采购组织与人员的了解
评估时间的安排 (广交会的时候不合适)
用于评估的成本
必须分享的机密的范围
*
第十章 评价供应商评估的有效性
供应商在评估后的感觉
如何看自己表现
是否有公平的机会表现自己
哪些地方可以做得更好
采购组织如何对待自己
是否想得到这个业务
是否清楚采购组织需要什么
是否能得到这个业务
下一次评估有何改进
*
第十章 评价供应商评估的有效性
供应商在收到反馈后的感觉
满意 不满意
有机会结识潜在客户 反馈全是负面的和谴责性的
了解如何最大限度地满足客户的需求 他们被利用了
收到的反馈等于免费咨询 他们参加评估只是为了凑数
将所学知识用于与客户的谈判中 采购组织通过程序滥用权利
意见得到倾听 采购组织只是追求降低价格的信息
收到的反馈使他们能够降低成本，运用 他们没有得到公平的机会来展示自己的才能
所获得的知识来满足所有客户的要求， 采购组织没有做好倾听的准备
无需将降低的成本转嫁给客户 他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而 感到失望
*
第十章 评价供应商评估的有效性
供应商评估对关系发展的影响
双方有必要认识到供应商评估是为了各自的利益而竞争,转向为了一起工作而协作
如果供应商评估做得不好,双方关系无法紧密,供应商只会为满足客户需要付出最小的努力
如果供应商评估做得好,买卖双方会为了共同利益而通力合作
*
第十一章 公共部门采购过程的限制
公共部门与私营部门过程的对比
区分公共部门和私营部门
公共部门包括：政府部门，当地政府，英国国民健康机构和信托，以及共用事业。
私营部门包括：除公共部门以外的所有组织。
采购限制的根本原因
私营部门花的是自己的钱，可以根据自己的需要来花费。
公共部门花的是由国家或地方征收的纳税人的钱，所以有义务谨慎对待采购，要体现出现金 的价值。
*
第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟立法的基本概念
欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标机会均等；
规定通知公共部门的要求和供应商投标的最短期限；
如果低于规定阈值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的基础-公开，透明和公平待遇的原则；
如果要求高于阈值，就必须遵循程序。
不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。
*
第十一章 公共部门采购过程的限制
公共部门组织能够使用的采购途径
基本概念
阈值--一个领域或一个系统的界限称为阈，其数值称为阈值
《欧盟官方公报》公告（OJEU NOTICE）Official Journal of the European Union（网址：）
合同授予标准—合同应授于报价最低，或最具经济优势的投标者。
选择投标者—规定最少数量的投标者/如发现有人组织犯罪，贪污或欺诈行为，应将其排除在投标者之外。
*
第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟流程
公开程序—所有供应商可以法定时间内投标，会出现数百家供应商投标的情况，所以极少用。
限制程序—供应商在投标前应提前取得资格。通过设定合同绩效指标来评估供应商能力。1）要求大量供应商提供资格预审文件，选出较少供应商；2）提供一个大的投标文件，在会上展示其标书。
谈判程序—公用事业可自由进入谈判程序，但对于公共部门，限制程序足以满足需要。只要以下特殊情况下才会用到谈判程序：
1) 只有一个供应商
2) 未收到合适的投标者的投标
3) 出现紧急情况
4) 需要替换部分产品，而这些产品与现有的产品集成使用-如软件升级。
5) 尚未知晓详细要求
竞争性对话程序—只适用于公共部门，常用于大而复杂的项目，通过与供应商的对话，讨论和谈判，明确解决方案，以满足需求。包括：
1) 发出公告,列出合同主要要求, 指明将使用竞争性对话程序。
2）与供应商进行几轮对话，将不符合要求的供应商淘汰出局。
3) 要求最终留下的供应商提供标书并进行评估
4) 授予合同
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第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟程序使用的工具（一）
框架协议-先签定框架协议，再授予框架订单
发出公告，指明将使用限制程序，寻找某种产品或服务的供应商，签署框架合同
使用限制程序，选出一至两个供应商，授予框架合同。
授予框架订单。如协议只有一个供应商，将订单授予此供应商；如有多个供应商，小范围的竞争。
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第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟程序使用的工具（二）
电子拍卖—在对供应商进行初步评估后使用电子设备进行反复的处理过程，可以报出新价格，并通过自动评估排出顺序。
使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估；
通电电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。
如采用最经济优势这一选择标准，需附有一个对投标者全面评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式，如允许，应提供这些变量单独的公式。
应声明在拍卖中应提供的信息以及可用时间；
在拍卖的每个阶段，应提供足够的信息让供应商了解其排序，应公布参加投标的供应商数量，但不得透露其身份。
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第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟程序使用的工具（三）
动态采购系统—对普通采购使用的完全电子处理过程
公开过程发布OJEU公告；
供应商可随时注册，对产品或服务进行意向性投标。评标在15天内进行，通知供应商可否进入系统。在该阶段，不对任何供应作具体要求；
当出现具体要求时，将发简单公告，所有供应商在15天内做出意向性投标。
评估供应商新的意向性投标；
对系统内的所有供应商发出最后邀标，根据原有标准授予合同。
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第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟程序使用的工具（四）
中央采购机构—中央采购机构联盟为小型公共部门组织提供采购服务
可通过中央采购机构对采购进行管理；
中央采购机构应为合同授予方。
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第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟采购法规的益处
透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予哪家。
所用的时间和过程确保供应商的选择是通过深思熟虑的标准来进行
对需求广而告之意味着供应商有均等机会进行投标
目前的步骤意味着采购组织可以采用不同的方式进行采购
供应商将保持信息畅通，可以配置其最好资源以提价报价。
预先做好计划和组织的公共部门不会临时慌乱
供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性
提供检查和对比的过程将消除任何个人或组织的优先倾向性，确保自由市场
此过程为道德的，并已开始将环境问题列入评估标准。
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第十一章 公共部门采购过程的限制
欧盟采购法规的缺点
过程时间较长
在合同结束后需对需求重新进行投标，使其无法与供应商构成紧密的发展型关系
遵守程序增加了人力和系统资源的成本
无法建立长期关系
过程的费用和时间使一些中小型企业不能参加投标
公共部门灵活性不够。
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第十二章 对等贸易
什么是对等贸易
对等贸易是指两个组织互相采购互相销售的一种商业情况。它使得一个组织的用户同时又是其供应商。部分或全部通过货物而不是货币进行支付。
对等贸易只在以下情况下可被接受：
没有强迫
双方同意
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第十二章 对等贸易
对等贸易对采购过程的影响
如能带来利益，如新技术，有利的交付时间或更低的价格，那毫无疑问。否则，应提出质疑。
自由选择,如采购团队不能为其组织自由选择到最好的交易和供应商,那采购团队的职责是什么?
强迫: 外部客户和内部利益相关者,以某种承诺给采购团队压力, 迫使其向某一家给定供应商采购.
更大的益处: 需要站在更高的商业立场考虑问题,此时采购人员需要推出一种商业分析,评定总的成本和风险, 提供给高层人员进行决策
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第十二章 对等贸易
对等贸易政策
无论采购是否接受, 都因基于两项原则:
保留对供应商的自由选择.
在任何情况下都要评估对组织最大的好处.
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第十三章 更换供应商的风险与成本
识别更换供应商可能存在的风险
组织的核心活动陷于停顿,因为新供应商可能无法交付或者无法正常交付
组织之间的接口部分出现系统或程序障碍
学习曲线—即磨合期
关系问题, 需要重新培养或者适应关系
成本—新供应商不一定能达到他所承诺的最低成本
总持有成本—新的安排可能会增加总持有成本
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第十三章 更换供应商的风险与成本
更换成本意味着什么
采购过程成本
无论是否竞标, 一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费 采购团队和利益相关者更多的成本和时间
引入/淘汰成本
存货/工具/设备库存
完成已订购的批次
处理剩余产品及随后被拒产品
正在进行项目的详细移交
更换系统和接口
会见并建立新关系,非常专业地结束旧关系
交易成本
建立新记录的行政成本
学习曲线成本
供应商的学习过程也可能交由内部客户来做, 这些学习过程都发生成本.
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第十三章 更换供应商的风险与成本
减小更换供应商的影响
转移给供应商—要求供应商承担转换成本
共同分担成本—
应急计划—采购组织利用资金,或者筹划安排人力和其它资源,以供转换期间使用
沟通
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第十四章 外包过程
区分服务合同,转包和外包
服务合同—卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同
转包或分包—A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作
外包—一个组织保留提供服务的责任, 但与一个外部组织签订包含双方同意的标准,成本和条件的合同, 把日常服务的提供转移给外部组织
内包: 外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程
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第十四章 外包过程
外包不同于其它业务在于:
合同期限为长期
供应商完成任务的自主权较高
责任由目前提供服务的组织内部部门转向外包供应商
雇员由采购组织转向供应商
服务报酬支付给供应商而不是雇员
外包转为内包的难度相对较大
与供应商关系更为密切.
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第十四章 外包过程
组织为什么要外包
供应商能为我们省钱
该领域不是我们的核心业务
提高净资产回报率
技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务
我们需要更好的服务
供应商可能能够为组织的所有场所提供’一站式”的全面解决方案
我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能
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第十四章 外包过程
组织外包什么
非核心业务
典型的非核心业务是:
餐饮 IT 维修 邮件
旅行 文具 车辆 货运
法律 人力资源 财务 采购
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第十四章 外包过程
外包过程步骤（一）
1. 战略分析
确定核心业务和非核心业务
2. 选择目标领域
决策过程如下:
供应定位分析,特别强调风险
评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度
明确外包项目的目标,如何测量, 由谁负责测量
清晰的项目计划, 包括利益相关者的介入和结束
清楚地表述该领域与核心过程如何连接.
考虑其它的选择方式.
与组织内部其它成员进行沟通.
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第十四章 外包过程
外包过程步骤（二）
3. 需求的规格
规格清楚明确
包括主要绩效指标的测量标准
认识到现存问题并予以强调
描述拟与供应商建议的关系
反映机密和安全问题
确定必需的许可证问题和合同转让
考虑合同的条款和条件
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第十四章 外包过程
外包过程步骤（三）
4. 供应商选择
供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析
市场对我们的需求是否感兴趣
与潜在供应商分离悬而未决的问题领域
评估两个组织之间的文化
与供应商分享足够的信息,侃之为我们提供最佳服务
供应商进行现场考察,与用户和现有的服务提供者沟通
供应商与其自身供应商的关系
挑选标准不应简单地以价格为基础
与供应商讨论其正常的绩效测量指标
适当的条款,包括终止方法.
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第十四章 外包过程
外包过程步骤（四）
5. 执行与回顾
内部交流至关重要,应讨论以下问题:
合同管理过程
移交计划
工作实践的变更
程序的变更
跨越外包期限的项目的情况
与其它业务和其它供应商的联系.
6. 实施过程中关系的管理
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第十四章 外包过程
目前法律如何对外包过程产生影响
对雇员的影响—采购组织是老雇主, 供应商是新雇主, 是否转移以此为基本原则
转移时, 雇用条款不变, 服务年限顺延.
当雇员反对被转移时, 该转移具有解释雇用合同的效力, 但不能以这样的方式, 使得雇员因此进行投诉.
对采购与供应关系的影响
因外包后供应商需要接受从采购组织转移过来的雇员并支付薪资, 如原采购组织支付的薪资 较高时,会增加供应商接受外包业务的成本, 从而有可能让供应商放弃投标
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第十四章 外包过程
为什么内包?
内包是终止外包合同
终止外包合同的根本原因是外包协议没有带来所承诺的收益. 原因有:
采购组织的需求规格不明确
采购组织谈判的合同条款及条件不利
供应商承诺的成本降低没有实现
关系中断
供应商或采购组织不灵活
纠纷内容不属于合同范围
当外包未尽人意时,采购组织需要做什么
依照合同评估目前的状况
与供应商公开探讨目前的情况
与供应商就改进步骤达成一致
如不能达成一致, 可使用解释合同的条款
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第十五章 管理和维持外包关系
外包部门之间关系的不同
内部客户和内部服务部门之间的关系更为紧密, 下达指示更随意, 完成任务过程更随意一些,效率较高.
内部客户与外部服务部门之间的关系更严谨, 行事程序化程度更高
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第十五章 管理和维持外包关系
合同期间组织的目标
阶段
买方目标
卖方目标
投标和谈判, 达成协议阶段
通过安全合同使风险最小化
制定规格来满足服务需要
风险最小化(包括合作风险和合同条款风险)
达成协议(考虑收入和利润率)
过渡和服务的初步执行
时间: 紧迫实现既定计划
不间断供应: 最好没人注意供应商的改变
人员: 雇员转移
尽快实现过渡
尽快实现规模经济最大化
实施过程
实现承诺收益最大化(通过节约和改
进服务)持续改进和改进带来的收益
收入
制造和增加目标边际利润保证内部客
户和利益相关者的利益
接近续签合同
从上一次选择过程和合作过程中吸取经验
市场测试和提高绩效测量标准
能够续签合同(会提出更低成本的方案,
提供额外服务, 指出未来的发展趋势)
终止和交接
与新供应商签订合同后又一轮新的
合作开始
以专业的姿态退出, 尽量降低成本,避
免不良心情和影响.
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第十五章 管理和维持外包关系
典型的外包成本和收益
基本成本
未能提供服务
过渡或动员成本
变更程序
失控
合同管理成本
失去技能
降低创新能力
隐藏成本
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第十五章 管理和维持外包关系
外包绩效测量
制定测量方法的原则：
把测量方法和主要的商业需要联系起来
尽可能简单
得到利益相关者的认可
得到供应商的认可
尽早让供应商了解我们的测量方法
听取供应商的意见, 以及供应商在其它相同情况下所用测量方法
用关键的测量指标
选择有根据的测量方法
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第十五章 管理和维持外包关系
外包服务时关系的变化
双方变得更正式
接受服务的人会比以前更仔细查看开支和过程
有些交情好的人会将交情在工作中继续保持, 并提供某些额外帮助, 这种帮助会产生隐性成本
信息不会象以前一样得到共享
沟通链会被延长
人们会以新的情况还算旧帐
提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤
提供服务的人会为他们的机构寻找新的收入领域
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第十六章 企业文化对关系的影响
文化的内容
信仰
习惯
意见
价值观
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第十六章 企业文化对关系的影响
文化的类型（一）
官僚型
在这样的文化中，企业要做的就是维持现状，可能会抵制那些想要发展和改变的人.
意味着人们会质疑新人,新观点或新供应商.
决策过程也是一个冗长繁琐的过程.
家长型
企业由父亲/母亲式的人物管理, 决策也是由他作出.
采购经理可能只是做些书面工作, 没有决策权,发挥不出作用.
进攻型
随时准备迎接挑战或投入战斗, 工作环境可能是冷漠而且紧张的
外部关系缺乏信任,多为敌对, 会想法从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给予任何回报.
工作方面具有紧迫感,并且在信任供应商和被客户信任方面都有困难
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第十六章 企业文化对关系的影响
文化的类型（二）
懒散型
容忍个人主义并明显缺乏动力
也有可能因其地位已稳固引起.
采购团队会较受挫, 因为组织依赖于老供应商关系而怀疑采购团队的必要性
独裁型
一些人能通过他们在企业内部的地位产生决定性的或指导性的影响, 如不宽容的家长型或者人的进攻性.
内部关系通常以敬畏为特点, 外部会把供应商视为对立.
进取型
以新观点和发展为特色的文化,向着目标努力,并努力寻找和利用商机.
与供应商的关系也根据需要而变化, 并找到新的解决方案. 这样的关系会导致合作型关系.
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第十六章 企业文化对关系的影响
来自文化的冲突和收益
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第十七章 国际环境中的关系
与国际供应商保持关系更为困难,因为:
沟通时间
语言
地理距离
供应商所在国家的政治和经济稳定性
不同的法律体系
不同的文化和道德标准
产生关税或税收
不同的货币
通货膨胀率
假日
管理供应商的费用
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第十七章 国际环境中的关系
在国际贸易中保护自己的地位
使用代理 在当地指定代理商代表他们执行动作.
信用证 通过国际银行系统的诚信可以扩大到全世界. 有两个问题需要注意: 1) 要满足信用证的条款,而不是货物的要求; 2) 信用证通常都是不可撤销的信用证
国际贸易术语解释通则 INCO TERMS FOB CIF DDP EXW
在不同的国家建立分去机构 相对于代理来说, 成本节约和对供应链更好的控制能够提供更大的灵活性和更多的响应.
企业社会责任和其它应考虑的问题 完全支付境外费用/运输代理
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第十七章 国际环境中的关系
跨国企业及其势力的使用
通过杠杆作用影响供应市场 把多数项目看成是战术获取或者战术利润, 供应商也需要通过并购让自己成为跨国公司或者和当地供应商形成战略联盟
标准化 提供给跨国公司在不同国家的分支机构的产品和服务都要相同. 标准化在有些领域较为困难达到.
决定在何处出售体积产品和服务 在不同的市场推出产品的时间不同, 所以需要在早期出现新产品的市场中建立采购团队
为销售制定价格政策
努力为其供应基地确定成本模型 有市场话语权, 所以可以和供应商一起工作, 检验它们的成本模型并降低成本, 可长期对供应商行使高水平的权力.
确定路线图 复杂产品的发展方向被称为路线图
质量 跨国公司要求供应商保证质量, 并有可能因此向当地引进新的质量系统
企业社会责任 跨国公司可以影响到当地的企业社会责任问题
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第十七章 国际环境中的关系
跨国公司为彼此带来的利益
跨国供应商带来的收益：
统一的服务水平
不需要直接和当地的供应商打交道
有保证的质量
有保证的供应
透明的价格
对等贸易
在价格最低地区采购的能力
跨国供应商获得的收益：
和其他跨国公司合作的威望
拓展业务的机会
推动规模经济的机会
获得商业目标
对等贸易
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第十八章 权力、依赖性和多级关系
分级的概念
采购商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
采购商
一级供应商
一级供应商
一级供应商
二级供应商
二级供应商
二级供应商
二级供应商
二级供应商
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第十八章 权力、依赖性和多级关系
控制分级的供应基地
控制企业的影响有哪些：
按主导企业的设计和规格生产
按主导企业要求的时间表开始生产
因主导企业偏好而进入二级供应商/而一级供应商有其自己的资源
标准产品的外观
其它企业何时使用主导企业的合同
可以接受的部件成本
年度成本降低目标
供应商的利润水平
指定计算机系统、格式和程序的使用
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第十八章 权力、依赖性和多级关系
供应关系中的依赖性
有的采购组织希望被供应商依赖
有的采购组织基于社会责任考虑，不希望被供应商依赖
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第十九章 供应商和关系开发
供应商和关系开发定义
供应商开发
采购组织向供应商提供各种形式的帮助，使他们能够提供所需要的产品和服务
供应商关系管理
需要确认双向的交通规则
关系开发
*
第十九章 供应商和关系开发
我们为什么要进行供应商开发？
因为外包是一个普遍行为，产品和服务占商业开支更大的比例
需要发展供应基地，以提供更好的产品和服务
科技进步并更加专业化
我们不可能了解所有的想法，所以需要依赖于供应商
*
第十九章 供应商和关系开发
供应商开发的措施有哪些？
同意应急责任
以最佳实践方法对供应商进行培训
通过沟通和团队建设活动强化工作关系
与供应商改进绩效目标
提供资金帮助发展新项目
提供设备
在项目开发期间，提供按进度付款
提供支持人员
要求供应商改进与我们交往的能力或产品和服务本身
*
第十九章 供应商和关系开发
关系开发的例子
关系开发的过程
检查关系开发存在的问题
推进关系开发
合约条款
人员
流程
机会
*
第十九章 供应商和关系开发
关系开发的成本和效益 (一)
成本
效益
买方（采购组织）
寻找研究培养供应商的时间
与供应商见面，访问及开会的差旅
费
用在此项目的额外人工
用在此项目的机械，系统及材料的
直接成本
用在此项目的利息损失，机会成本
与他人分享新科技新主意的风险
项目失败导致名誉损失的风险
减少供应链上的成本带来的效益
在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进
降低单位成本绝对值
在最佳的文书处理中降低作业成本
获得额外的销售量
与供应商共同团购合约时获得额外的采购量
利用供应商的团购合约降低成本
获得新的主意
*
第十九章 供应商和关系开发
关系开发的成本和效益 (二)
成本
效益
卖方（供应商）
寻找和培养客户，寻找机会的时间
评估客户建议书的时间
与客户开会及拜访的差旅费
用在此项目上的额外人工
用在此项目的机械，系统及材料的直接成本
用在此项目的利息损失，机会成本
与他人分享新科技新主意的风险
项目失败导致名誉损失的风险
绑定一家客户而无法跟其它客户合作的风险
减少供应链上的成本带来的效益
更好地获得客户的信息和客户的要求
在市场上减少单位成本
在最佳的文书处理中降低作业成本
获得额外的销售量
客户介绍新客户
利用客户的团购合约降低成本
获得新的主意
长期的生意保障及长期规划的优势
该开发项目所获得的知识可用在别的客户上
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第十九章 供应商和关系开发
质量成本的概念
质量成本包括：
预防成本
评估成本
内部过失成本
外部过失成本
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第二十章 测量关系和它们的发展
为何要进行供应商绩效的测量
确保合约绩效
寻找工序改进的机会
节约成本
突出缺点
为未来的规划作参考
建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准
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第二十章 测量关系和它们的发展
测量的原则
测量对我们最重要的产品和服务
测量对我们的利益相关者有关系的
KISS KEEP IT SIMPLE AND STUPID，简单的测量有效且省资源
必须活用且经常使用
有效的测量应由供应商的重要人员拥有
注意供应商的想法
总之：测量应该： 满足内部和外部客户的真正需求； 对所追求的不同利益排列优先顺序； 制定能正面影响成本因素及成本的战略。
*
第二十章 测量关系和它们的发展
卖方如何测量买方
付款是否及时
遵守约定的条款
日程、交付、基本要求、规格、人员的更改
对错误的容忍
双方交流
是否被给予好好表现的机会
分享成本与风险
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第二十章 测量关系和它们的发展
测量供应商绩效的举例
降低成本的目标
科技路线图
遵守环保与社会责任的规范
融进供应链的能力
客户的满意
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第二十章 测量关系和它们的发展
买方-卖方满意模型及其价值
C象限
采购方不满意
供应商满意
D象限
两方都不满意
B象限
采购方满意
供应商不满意
A象限
两方都满意
采购方满意度
供应商满意度
(0,0)
完全不满意
(5,0)
部分不满意
(10,0)
完全满意
(0,5)
(0,10)
部分不满意
完全满意
(10,10)
(10,5)
(5,10)
*
THE END
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*
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