目 录
基本框架及说明.... .................................................................................3
第一篇 环境分析
一、 行业背景分析........................................................... ......................….....5
二 、 SWOT 及 组 合 分
析...................................................................................13
第二篇 提高企业盈利能力
一、成本管理...................................................................................................17
1．1 运输管理...........................................................................................19
1．2 仓储管理...........................................................................................27
1．3 配送管理...........................................................................................29
1．4 财务控制...........................................................................................31
二、增值服务...................................................................................................34
2．1 信息系统...........................................................................................34
2．2 客户服务..........................................................................................36
2．3 其他增值业务....................................................................................39
2．4 发展目标...........................................................................................41
第三篇 企业管理手段及方法
一、ABC 管理思想.......................................................................................... 45
1．1 基于仓库管理的 ABC 分析................................................................ 46
1．2 基于客户管理的 ABC 分析.................................................................52
1．3 利用 ABC 分析原理优化企业流程......................................................54
二、企业管理建设
2．1 企业品牌文化建设.............................................................................56
2．2 绩效考核..........................................................................................59
三、企业战略..….................…………………………………………………70
附录….................……………………………..............................................72
整体框架内容说明 （返回）
以安得公司案例内容为基础，我们对公司所出现的问题以及优秀的部分做了相
应整合，同时提出我们的战略规划方案。
我们在分析了大的市场环境，结合安得案例十九进行整体的 SWOT 及组合分析。
在分析了企业的优势、劣势、机会以及发展前景的基础上，对于企业自身提出的战
略目标，寻找企业当前状况和理想目标之间的差距。制定详细的战略转型计划。
战略转型分为两个大的方面：一是问题识别，即企业当前存在的问题，以及相
应的解决办法；二是提升序列，即企业要达到战略目标所需步骤。同时，我们将问
题识别分为提升盈利能力和企业管理建设两方面。提升盈利能力分为成本和增值服
务两方面。鉴于物流的核心是成本和服务，又以安得自身来说，成本降低和增值服
务也是其两大极其重要的方面。而企业管理建设方面，我们认为企业现在的核心问
题是人力资源管理方面的问题，同时企业没有一个强有力的文化作为支撑，这也是
非常重要的。
在分析过以上问题后，针对以上问题进行公司战略转型。但是，我们并没有公
司整体所有的相关材料，这里只能对其发展步骤做一个小小的剖析说明。
虽然，我们的框架是完整的，但是鉴于时间和资料的关系，我们在全文中，只
是对其中重要的问题做了详尽的分析，而不是所有的问题。相关问题，以目录为准。
第一篇 环境分析
1．1 行业背景分析 （返回）
（一）、国际背景分析
物流市场增长潜力巨大。随着科技的不断发展，社会分工越来越细将是未来发
展的必然趋势。伴随着物流需求的激增，第三方物流企业的产生与发展是不可避免
的。第三方物流自二十世纪八十年代在发达国家兴起以来，一直在稳步发展。据估
算，美国 2000 年第三方物流为 564 亿，年增长 24%。1998 年欧洲物流市场总值 1460
亿美元，其中第三方物流为 380 亿，占 26%。2000 年到 2004 年，全球与电子商务
相关的物流市场将由 420 亿美元增加至 2740 亿美元，其中外包给第三方物流的份
额分别为 110 亿和 1000 亿美元，混合年增长率达 70%。
物流企业日益规模化。随着国际贸易的增长和跨国公司合并其国际物流运行，
第三方物流不断向国外扩展以管理货物在全球各地的移动。目前的约 1000 家第三
方物流将逐渐淘汰和合并，越来越多的第三方物流将与物流软件企业结盟。只要少
数大型、资金雄厚的第三方物流将继续具备技术、专长和创造性来处理最庞大、最
复杂和完全一体化的供应链项目。据不完全统计，1999 年美国运输企业间的并购数
达 23 件，并购总金额达 亿美元。德国邮政从 1997 到 1999 年间，先后并购 8
家欧美物流企业，成为欧洲最大的全球一体化物流服务商。
物流服务重点由过去的基础服务向增值服务过渡。物流供应商间的激烈竞争，
以及物流需求方不断提出的新要求，使得第三方物流公司为了获得客户，纷纷开展
能够提升客户满意度的增值服务。这不仅体现在物流服务内容的增加，也体现在客
户对不同业务的利用率的变化上。国外的第三方物流越来越强调以客户为中心，提
供客户定制的一体化物流解决方案，不断创造新的增值服务内容，并出现了电子物
流、第四方物流等新的服务形式。
下图是第三方物流业 1996-1999 年历年业务内容与比例的变化。由图我们可以
看出增值服务的重要性正得到越来越多物流服务供需双方的认可，但增值服务的提
供要以优质的基础业务（运输、仓储、物流信息系统等）为基础，离开了基础业务
的增值服务无法发挥其应有的竞争优势。
（二）、国内背景分析
物流业发展前景看好。中国经济持续高速增长，国际贸易稳定发展的同时，伴
随拉动内需政策的国内贸易也将高速增长。根据我国 2005 年到 2006 年公布的交通
季报，物流业一个重要分支运输企业景气指数维持在 125 点以上，虽然受到国际燃
油价格持续上涨等负面影响，但仍然有上升的趋势。同时国内货运量以及货物周转
量都保持在一个较高水平。
图 1-2 运输行业发展状况
第三方物流历年业务内容与比例的变化
25
45
65
85
105
125
145
13000
15000
17000
19000
21000
23000
25000
27000
运输企业景气指数
季度货运量（亿吨）
季度货物周转量(亿吨公
里)
2005年2
季度
2005年3
季度
2005年4
季度
2006年1
季度
2006年2
季度
2006年3
季度
由此可见，作为与贸易业有着密切关系的物流业，需求的激增加上国家政策的
导向，迅速迎来发展的黄金时期将是不争的事实。预计未来几年物流行业增长速度
远高于 GDP 的增长。此外，据报道第三方物流在整个物流市场中占的比例日本为
80%，美国为 57%，而中国仅占 18%。由此可见我国第三方物流市场的发展前景十
分广阔。
企业获得长期竞争优势的关键是分析所处产业的结构特征，并在此基础上选择
相应的竞争策略。一个产业竞争状态取决于其内在结构因素: 潜在竞争者威胁、替
代品威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争。
如图 1-3 所示
图 1-3 五力分析模型
下面，我们将用五力分析法对中国物流市场作出详细分析。
1．行业竞争形势严峻
国际物流巨头野心不容小觑。在经历了从合资合作到自营到并购扩张后，国际
物流巨头已完成了其业务网络和网点的配置，凭借其资金及信息技术方面的优势，
在我国市场有所作为只是时间的问题。目前他们的在华业务主要集中在国内国际快
递、国际货运及物流解决方案上，其利润来自提供完善的物流综合服务上。
本土物流企业规模两极分化。由于体制原因，铁路、海运以及航空运输领域尚
未完全开放，一些有国企背景的第三方物流企业垄断经营，业务基础较好，资金雄
厚，其地位在短期内难以撼动。虽然这些领域目前已经有开放趋势，但投资巨大，
进入门槛太高；加之对该领域的不熟悉，其他物流企业一时很难介入，国有大型物
卖方讨价还价能力 行业内竞争者
潜在竞争者威胁
买方讨价还价能力
替代品威胁
流企业的垄断地位将维持很长的一段时间。
物流民营企业“小”“散”“弱”，行业集中度低。多数第三方物流企业无论资产还
是业务量与我国巨大的物流市场相比都不值一提。规模小导致我国物流市场相当分
散，市场集中度极低，目前市场份额超过2%的第三方物流企业屈指可数。根据规模
经济理论，在一定限度内，随着企业规模的扩大，其单位经营成本呈下降趋势。可
见，企业规模越小，运营成本越高，进而影响企业的经营效益及长远发展。
基础设施条件落后。信息系统及网络布局不完善。在运输网络建设上，多数第
三方物流公司仍然只具备区域陪送的能力；而物流信息系统作为物流企业成立的基
础设施之一，功能仍未得到全面发挥。
内部管理水平不高。在质量管理上，六成以上的企业没有通过ISO 系列认证，
资产管理水平也较低，平均应收账款回收天数接近60天。
物流市场供需不平衡，低端市场是买方市场，高端市场是卖方市场。由此导致
低端市场竞争激烈，物流企业为争抢客源，竞相压价，企业利润偏低；高端市场供
不应求，企业没有改进的动力。
国内多数3PL提供的物流服务单一，尚不具备提供综合服务的能力。中国物流
市场供需状况第五次调查报告表明，工、商业企业使用第三方物流服务时，只选择
一家物流公司的比例仅为5%-7%，大多数企业都选择2家以上的物流公司。其中工
业企业选择4-10家物流公司的占53%，而商业企业使用第三方物流服务时物流公司
参与数量主要集中在2-3家，占使用第三方物流公司的商业企业的47%。以上调查说
明大多物流公司还不能满足客户要求，许多公司业务能力还各有侧重，过于依托政
府资源和现场操作经验，缺乏提供差异化服务的意识和有效措施，目前只能提供基
础的物流服务，因此企业必须多选择几家物流公司才能做好物流业务。
工商企业使用第三方物流公司数量分析结果如下图所示：
图 1-4 工商企业使用第三方物流公司数量
现阶段我国第三方物流企业主要服务于家电、建材和快速消费品等行业，随着
社会大生产的扩大、专业化分工的深化和竞争压力的增强，越来越多的国内企业将
注意力转移到核心业务上，第三方物流市场的份额将进一步扩大。在倡导个性化消
费和个性化服务的年代，提供差异性和个性化的服务将成为发展趋势。
物流企业盈利能力低下。国际知名第三方物流公司的利润率大多为 5%-7%，与
之相比，国内没有国企背景的第三方物流公司多数入不敷出，盈利实属不易。资金
的匮乏使物流企业无力扩大经营规模，无法提升自己的服务水平与质量，而这就导
致了我国物流企业整体实力偏弱。
图 1-5 全球主要第三方物流提供商的利润率（2004）
工商企业使用第三方物流公司数量
5%
40%
53%
2%
7%
47%
40%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
工业企业
商业企业
工业企业 5% 40% 53% 2%
商业企业 7% 47% 40% 6%
1家 2- 3家 4- 10家 10家以上
2．潜在竞争者虎视眈眈
低进入成本，高退出成本。安得物流运输业务主要为公路运输。由于公路运输
资产专用性差，进入成本自然很低，这吸引了很多企业从事公路运输业务。但是公
路运输业要发展壮大，就有必要投资运输车辆、仓库、配送场地等专用设备，这些
设施设备投资巨大，资本回收期长，急剧增加了该行业的退出成本。低进入成本，
高退出成本，这决定了公路运输业必然是一个竞争激烈的行业。
潜在对手虎视眈眈。作为与贸易业有着密切关系的物流业，需求的激增加上国
家政策的导向，迅速迎来发展的黄金时期将是不争的事实。我国第三方物流市场的
发展前景十分广阔，因此在未来一段时间内，必然有众多组织或个人进入该行业，
试图在物流市场中分得利润。这一行为必然会打破物流市场现有平衡，使现有企业
不可避免的增加新资源用于竞争，收益降低。
此外，随着我国物流业的开放，会有越来越多的国外第三方物流企业加入到我
国的竞争中，从而加剧现有行业竞争。
3．替代品威胁日益上升
高速空运的竞争。航空运输机动性大，条件限制的程度小。美国华尔街的分析
人士指出，从2000年开始，国际空运货物价值占贸易额的比重不断上升，至2007年
将上升到35％以上。对于一些时间效应强、成本负担能力较大的货物而言，将空运
定为首选运输方式更为合理。
铁路运输的竞争。铁路运输有许多优点，一般不受气候条件的影响，可保障全
年的正常运输，而且运量较大，速度较快，有高度的连续性运转的可能，受风险影
响较小。我国铁路网络建设较为完善，绝大部分地区货物运输可通过铁路来完成。
铁路运输成本低廉，而且收货人和发货人可以在就近的始发站和目的站办理托运和
提货手续。
海运业务的竞争。海运有以下优点：运能大，货损小，成本低（海运运费约为
铁路运费的1/5），因此有明显价格优势。虽然受到一些地理条件的限制，但在我国
沿海地区的货物运输中，仍然具有强大的竞争力。
4．客户处于优势地位
安得所在市场行业竞争比较激烈，因此客户处于相对强势地位。具体表现为：
客户需求复杂化、多样化，要求水平提高。第五次调查显示，生产制造企业与
商贸企业对第三方物流的满意度都有较大上升，但对第三方物流服务不满意或不完
全满意的企业比例仍高达 50%以上，说明企业对第三方物流的要求越来越高，而第
三方物流公司还不适应企业的要求。
图 1-6 企业对第三方物流的不满意原因
客户行业竞争加剧，价格敏感度提高。随着我国经济开放程度的不断加大，国
内生产制造企业的竞争日益加剧。这些行业自身竞争加剧会影响物流企业的赢利水
平。目前企业对物流成本的抱怨上升已经成为物流外包中遇到的主要问题。这里面
虽有企业对物流费用认识的偏差，但也表明第三方物流企业成本管理方面面临巨大
考验。
大客户的压力。大客户在谈判中的强势地位，使第三方物流企业面临提供更低
价格和更好服务的压力。有些大客户为了加强流通成本的控制，索性成立自己的物
流部门或子公司，削弱了第三方物流公司的作用。
供需双方合作不稳定。随着铁路、海运等运输方式的逐步开放，客户选择物流
服务提供商的范围和余地越加宽泛和自由。第五次物流市场供需调查显示有60%左
右的生产制造企业与商贸企业都在寻求新的物流代理商。说明采用第三方物流服务
对3PL不满意原因
30%
23%
21%
13%
19%
13%
11%
15%
9%
12%
7%
3%
43%
29%
25% 25%
3%
8%
6%
11%
7%
2%
7%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
运
作
成
本
高
信
息
不
及
时
不
准
确
作
业
速
度
慢
服
务
内
容
不
全
货
损
率
高
作
业
差
错
率
高
服
务
态
度
差
没
有
网
络
服
务
不
能
满
足
需
求
波
动
不
能
提
供
供
应
链
整
合
不
能
提
供
管
理
与
咨
询
服
务
其
他
原因要素
比例
生产制造企业
商贸企业
的企业中，物流供求关系极不稳定，第三方物流公司的市场机会广阔但变数较大。
5．供应商影响力有限
相对实力强大的买方而言，以公路运输为主要运输方式的安得在与其供应商的
关系中处于优势地位。
运输业务供应商实力较弱。安得的运输供应商以独立的车主为主。供应商数量
众多，供应商之间联系松散，合作关系变动较为频繁。在这种关系中，安得显然具
有话语主导权。
供应商管理难度较大。由于独立车主不是第三方物流公司的员工，且其数量较
多，这就给企业的管理带来一定难度。在车辆调动、货物装运、费用结算等方面都
需要企业花费更多的时间与精力。
企业经营风险增大。第三方物流公司并不拥有货物的所有权，如果货物发生损
耗或丢失，第三方物流公司就要承担相应的赔偿责任。由于第三方物流公司对其供
应商没有有效的奖惩制度，若其雇用独立车主来进行运输或配送，一旦货物出现问
题或车主故意甩货等意外情况，最终受到损害最大的将是物流公司。
6．行业分析结论
通过行业分析，我们认为：
物流企业普遍市场份额低，行业集中度低，存在整合机会；
低价格无益于行业发展，提供增值性服务才能赢得顾客；
加强客户和供应商的联系，提高整合能力，加大整合力度。
改进管理体制，从粗放型管理向精细化管理转变。
1．2 SWOT 及组合分析 （返回）
SWOT 分 析 代 表 分 析 企 业 优 势 （ strength ）、 劣 势 （ weakness ）、 机 会
（opportunity）和威胁（threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有
机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战。
基于案例十九中关于“安得物流应该如何转型”中进行的相关分析以及前文进行
的环境分析的整合，对安得公司 SWOT 分析及 SWOT 组合分析如下：
一、安得公司外部环境分析（机会与威胁分析）
前面部分已经介绍过物流行业的具体分析，下面将对这些趋势及发展规律进行
相关分析。
（一）、机会（Opportunity）：
安得公司潜在的发展机会可能是：
a、市场需求仍然强劲，提高增值服务能力
b、宏观经济走势有利于物流企业的发展
c、企业供应链前向及后向整合
d、获得购并竞争对手的能力
e、服务产品细分市场
f、向新业务转移，为更大客户群服务
g、出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
机 会
1、提供增值性服务，提高增值服务能力；进
行有效的资源整合
2、向新业务转型
3、出现扩大市场份额的机会
机会矩阵图 4、服务产品细分市场
（二）、危及公司的外部威胁(T)：
公司的外部威胁可能是：
a 外国资产的进入 ：国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理、
成功概率
高 低
1 2吸
引
力
高
低
3 4
业务竞争等带来严峻挑战。
b 竞争对手提供优质的物流服务
c 市场信用环境不佳，短期内难以改变，交易成本仍然较高；
d 家电市场服务需求增长率下降
e 客户或供应商的谈判能力提高
f 物价上涨，成本费用升高
g 美的以外的家电业对安得的排斥心理
发生概率
高 低
1 2严
重
性
高
低 3 4
威胁矩阵图
1、外国资产的进入；竞争对手提供优质
的物流服务
2、客户或供应商的谈判能力提高
3、物价上涨，成本费用升高
4、客户或供应商的谈判能力提高
二、安得公司内部环境分析（优势及劣势分析）
（一）、优势（Strengths）：
安得竞争优势可以是以下几个方面：
技术技能优势：良好的信息化基础和能力
有形资产优势：现代化车间和设备，完备的资料信息
无形资产优势：良好的商业信用
人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习
能力，丰富的经验。
组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强
大的融资能力。
竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关
系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
（二）、劣势：
竞争劣势（Weakness）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公
司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：
缺乏具有竞争意义的技能技术，技术投资能力比较弱，影响长期保持优势
缺乏有竞争力的无形资产：优秀的品牌形象和公司文化合作建立在情感基础上
缺乏具有竞争能力人力资源。
内
外
S W
O
SO 战略，利用企业内部长
处去抓住外部的机会（增
长性战略）
WO 战略，利用外部机会改进
内部弱点（扭转型战略）
T
ST 战略，利用企业的多元
化优势避免或减轻外在威
胁的打击（多种经营战略）
WT 战略，克服内部弱点和避
免外部威胁
（防御型战略）
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功
因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业
及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角
度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措
施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种
竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业
的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业
应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优
势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争
价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能
为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1） 建立这种优势要多长时间？
（2） 能够获得的优势有多大？
（3） 竞争对手做出有力反应需要多长时间？
企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
第二篇 提高企业盈利能力
一、成本管理 （返回）
物流成本管理一直以来都是物流管理中的重点，同时也是难点。
在实际经营管理中，对于多数企业而言，由于可以核算的物流成本仅为对外支
付的物流费用，而企业内部所支出的物流费用往往无法准确掌握，因此导致了物流
成本不可衡量性。第三方物流公司作为一个独立提供物流服务的企业，虽然在一定
程度上可以解决物流成本的不可衡量性，但由于物流费用没有直接对应的会计核算
科目，同时，提供标准服务于过量服务所产生的成本混杂在一起，无法准确区分，
严重的影响了物流成本的有效管理。基于以上种种原因，越来越多的现代物流企业
选择 ABC（Activity Based Costing）成本法来管理物流成本。
ABC 成本法引人了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。
资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到
作业的资源构成该作业的成木要素(图中的黑点)，多个成本要素构成作业成本池(中
间的小方框)，多个作业构成作业中心(中间的椭圆)。作业动因包括资源动因和成本
动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。
根据国标定义，“物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，是根据客户
需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机
结合起来实现用户要求的过程。”由此可见物流的几大基本功能就是运输、储存、装
卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。而这也是物流作业的基本内容。
图 1-7 作业成本模型
2004年第五次中国物流市场供需状况调查报告显示，工业企业期望新的物流服
务商提供的服务内容，主要以物流系统再设计、干线运输、仓储保管、市内配送等
业务为主。说明生产制造企业仍以基本的物流服务需求为主。干线运输需求比例高，
说明生产企业受地域跨距和管理幅度的影响较大。
商业企业目前的物流需求主要以仓储保管、室内配送和物流系统设计为主，其
中大约有53%的商业企业需要提供物流系统再设计及市内物流配送服务，有50%的
商业企业需要仓储保管物流服务。这说明商业企业物流运作主要以区域为主，更关
心同城物流的仓储与配送，关系物流系统优化。除了传统的物流服务外，物流过程
管理、物流决策、数据采集等信息服务越来越受到企业的重视。
图 1-8 物流需求模型
由以上数据我们可以看出，工商企业虽然对物流服务提供商提出了越来越多的
要求，但其最基本的需求仍是运输、仓储及配送三大项。这些最为简单、普遍的服
务却是物流需求方对 3PL 的基本要求，是其选择物流服务供应商的重要标准。鉴于
以上原因，本文将从运输、仓储及配送三方面提供物流成本的管理方法及解决途径。
物流需求
44
% 39
%
22
% 11
%
53
%
3
%
22
%
8
%
6
%
14
%
22
%
50
%
22
%
53
%
16
%
53
%
6
%
28
%
22
%
22
%
0
%
10
%
20
%
30
%
40
%
50
%
60
%
类别
比例
工业企业物流需求 44
%
39
%
22
%
11
%
53
%
3
%
22
%
8
%
6
%
14
%
22
%商业企业物流需求 50
%
22
%
53
%
16
%
53
%
6
%
28
%
22
%
22
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1．1 运输管理（干线运输） （返回）
从 1991 年至 2002 年，我国物流成本占 GDP 的比例缓慢下降，从 24%下降到
%，2003 年物流成本占 GDP 的 %左右。近两年来，这一比例继续下降，但
物流成本总体水平仍然偏高，与美国、日本、欧盟国家相比要高出 8～10 个百分点。
据统计，我国目前工业品流通成本占商品价格的 50%以上，零售商品的物流成
本占总成本的 20%以上。而这其中运输成本至少占物流成本的约 70%。可见，物流
成本的高居不下，在很大程度上是由于运输成本的过高造成的。
我国车辆运输成本是欧洲或美国的 3 倍，全国普遍存在着回程空驶资源浪费现
象。资料显示，我国运输汽车空驶率高达 37%，这直接导致了运输成本的高昂。如
果能够提高运输工具的利用率，从而有效的控制运输成本，相信物流成本也将随之
下降。
对运输成本有着重大影响的一项决策就是运输网点的选址及运输线路的选择。
经过优化选择的网络不但能保证运输系统的运行顺畅，同时还能在最大程度上减少
对流运输、迂回运输等不合理运输方式带来的资源浪费，从而降低运输成本。然而
在运筹选址有着过多的约束条件，而运输网点已现实存在并难于改变的前提下，我
们显然需要改变一下思路，考虑从其他方面降低物流成本。
通过对大赛案例进行分析，我们认为目前安得物流公司的主要业务仍是公路运
输。公路运输货物的送达速度快，有较强的灵活性和机动性，运输的连续性较强，
中转环节少，可实现“门到门”的运输。此外，在我国铁路、海运、航空运输尚未完
全开放的情况下，众多 3PL 企业选择公路运输显然是无奈但同时也是明智的。
从安得案例第十六节我们可以看出，零担运输在公司业务中所占比例非常大。
虽然公司通过调查分析得出，目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分
巨大，毛利相对较高。但我们应当明确的意识到，目前正是过多的零担运输导致安
得车辆利用率低下，是造成企业盈利低下的主要原因。
零担运输，只有在掌握了大量货源，通过有效的订单集成进行运输并形成规模
效应后，才能成为企业的主要业务。在目前企业客户有限，零担运输尚未形成规模
效应的阶段，我们应当采取一定的方法，减少零担运输为企业带来的亏损。在这方
面，中国邮政是一个先行者，其采用的货物运输集成方法对安得有一定借鉴意义，
这一点我们将在后文进行详细说明。
就干线运输业本身而言，由于近年来中国物流市场竞争日趋激烈，使得进入壁
垒较低的该行业利润摊薄。客户要求的不断提升，伴随国内燃油价格的持续攀升以
及各省市纷纷落实的计重收费政策，使得原本就盈利有限的公路运输业经营更加艰
难。困则思变，在公路运输上进退维谷的 3PL 显然需要开拓并发展新的运输方式。
通常而言，货物运输有以下几种方式：公路运输、铁路运输、海运及航空运输。
这些运输方式各有优缺点：
比较如表 1-9
运输方式 公路运输 铁路运输 水路运输 航空运输
优点 ※运输速度快。
※可靠性高，对产
品损伤较少。
※机动性高。服务
便利，能提供门到
门服务，市场覆盖
率高。
※投资少，经济效
益高。固定成本很
低，且公路运输投
资周转速度快。
※ 操 作 人 员 容 易
培训。
※运行速度快。
※运输能力较大，
可满足大量货物
一次性高效率运
输。
※运输连续性强，
可全天候运行。
※ 轨 道 运 输 安 全
性能高，运行较平
稳。
※通用性好，可运
送不同类别货物。
※运输成本（特别
是可变成本）较
低
※能耗低
※运能大。
※通用性较强，客
货两宜。
※ 越 洋 运 输 大 宗
货品。是发展国际
贸易的强大支柱。
※运输成本低，能
以最低的单位运
输成本提供最大
的货运量。
※劳动生产率高※
平均远距长
※高速直达性。航
线一般来取两点
间的最短距离。
※安全性能高。事
故率低，保险费率
相应较低。
※经济性良好，使
用年限较长。
※包装要求低，避
免货物灭失和损
坏，减少了货换的
比率。
※库存水平低。
※ 保 持 竞 争 力 和
扩大市场。
缺点 ※ 变 动 成 本 相 对
较高。公路的建设
和维修费经常是
以税和收费班的
形式向水运人征
收的。
※运输能力较小，
受容积限制。
※能耗高，环境污
染较其他运输方
式严重。劳动生产
率低。
※土地占用较多。
※固定成本高，建
设周期长，占地多
※ 由 于 设 计 能 力
一定，市场运量在
某一阶段急增时
难以及时把握运
输机会。
※固定成本高，变
动成本较低，使得
近距离运费较高。
※ 长 距 离 运 输 需
进行货车配车，中
途停留时间较长。
※装卸次数较多，
货损货差比其他
运输方式多。
※ 受 自 然 气 象 条
件因素影响大。因
而一年中中断运
输 的 时 间 较 长 ※
营运范围受限制
※航行风险大，安
全性略差
※运送速度慢，准
时性差，在途中的
货物多，会增加货
主的流动资金占
有量，经营风险增
加
※装卸作业量大，
导致搬运成本与
装卸费用高。
※ 受 气 候 条 件 的
限制，在一定程度
上影响了运输的
准确性和正常性。
※ 需 要 航 空 港 设
施，所以可达性差
※设施成一高，维
护 费 用 高 ※ 运 输
能力小，运输能耗
高 ※ 运 输 技 术 要
求高，人员（飞行
员，空勤人员）培
训费高。
适用范围 ※ 近 距 离 的 独 立
运输作业
※ 补 充 和 衔 接 其
他运输方式，完成
其他运输方式到
达不了的地区的
运输任务。
※终端配送。
※ 大 宗 低 值 货 物
的中、长距离运输。
※ 适 于 大 量 货 物
一次高效运输。
※适合运输散装、
罐装货物。
※ 承 担 大 批 量 货
物，特别是集装箱
运输
※ 承 担 原 料 半 成
品等散货运输
※承担国贸运输，
即远距离，运量大
的国际客货运输。
※ 适 用 于 高 附 加
值，低质量小体积
的物品运输
※快捷运输途径
※邮政运输手段
※ 它 是 实 现 鸟 式
联运的一种新型
运输方式。
1．1．1 多式联运
多式联运是将不同的运输方式组合成综合性的一体化运输，通过一次托运、一
次计费、一张单证、一次保险，由各运输区段的承运人共同完成货物的全程运输，
即将全程运输作为一个完整的单一运输过程来安排。
由于运输方式之间技术经济性能的差别决定了任何一种运输方式既有其优势
领域，又有各自提供运输服务的局限性。当某一种运输方式无法单独以相对最优的
有效实现位移，就会通过“组合供给”以达到比其中某一运输方式能更好地满足运输
需求的目的。
第三方物流企业实现多式联运这种运输方式，通常有两种途径：一种是企业全
程负责，所有环节均由特定 3PL 公司独立完成；另一种是组建战略联盟，联盟成员
分别负责某一特定运输方式的运输业务。第一种方式便于企业统筹安排，不同运输
方式间衔接畅通、稳定；然而这种方式过于依赖企业自身的能力，多式联运需要进
行大规模的固定资产投资，人力、物力、财力消耗巨大，均超出了一般企业的承受
范围。同时，独立承担的多式联运需要管理的要素过多且复杂多变，庞大的业务量
由任何一家企业独立完成都十分艰巨。因此，由 3PL 公司独立全程负责的多式联运
方式在中国能否顺利实现仍有待商榷。相对而言，第二种方式将多式联运所需巨大
固定资产投资以及庞大的业务量分散开，由联盟企业共同承担。在这种方式下，联
盟企业只需在遵守联盟合约的基础上，继续发展原有核心业务即可。基于中国物流
市场的现状，我们认为通过组建战略联盟而实现多式联运运输更为可行。
对于安得物流这一个体而言，由于其在全国各大中城市拥有 100 多个网点，网
络覆盖全国 80%以上的地级以上城区，还成功在广州、济南、上海等 16 个中心城
市建立了的“RDC”。 这一完善的配送网络决定了安得有能力承担多式联运中终端
配送的业务。安得物流重点经营终端配送避免了过多高风险的固定资产投资，也利
于企业进一步提升自身的业务水平与能力，并将终端配送形成自身难于替代的核心
竞争力。重点经营终端配送业务虽有可能导致企业客户部分流失，但通过专业化、
高质量的服务也会为企业吸引更多大型客户，使安得可能成为宝供、新科安达这类
第三方物流公司终端配送业务的提供商。
总之，多式联运的内陆运送服务对发货人来说具有重要意义。通过全球供应需
求链的国际贸易流动的效率将继续取决于内陆运送系统的可靠性，即属于公路运输
领域。在许多行业中，如对时间和服务较敏感的汽车物流业，通常重视公路运输。
因此，所谓“终端制胜”，安得发展终端配送业应是未来发展的核心。
1．1．2 战略联盟
核心能力理论和资源基础理论认为企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易
被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源才有可
能持续地保持竞争优势。任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企
业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中
的优势。而在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分
利用外部资源和能力，缔结战略联盟显然是明智之举。
虽然物流企业联盟在国际上被广乏尝试。然而在我国，企业经营者通常认为通
过联盟实现联盟者利益的“双赢”难以实现。而物流企业间的联盟就更不容易成功。
这是由于每个物流企业都有其经营管理的边界，而物流业务具有广域性、多变性和
复杂性。在国内，社会信用体系的不完善和企业信息的不透明，以及物流行业的不
规范和市场的激烈变化，都是物流企业间联盟的重大障碍。
以上担忧不无道理，若我们将物流行业联盟视为双方自愿的合作组织，根据博
弈论思想，联盟中企业出于自身利益、生存和发展方面的考虑，以及“经济人”的自
利倾向，使得联盟双方企业之间存在着非合作和合作关系的博弈。
假设存在两个博弈参与人，即联盟双方企业。它们在企业交易中有两个战略：
即实行合作和实行不合作。若物流联盟双方过去没有任何彼此合作的经历，并且不
考虑未来的合作，即博弈是静态的；双方对彼此合作与不合作时，各自从联盟中得
到的利益有充分的了解，也知道自己行动后对方的反应以及最终的结果，即博弈是
完全信息的。
上表所示为战略联盟甲方与乙方一次合作的支付矩阵。显然，对于战略联盟甲
方而言，若给定战略联盟乙方采取合作战略，则甲方选择不合作战略时的利益要比
选择合作战略时的利益高（10＞6）；若给定乙方采取不合作战略，则甲方仍然是选
择不合作战略时的利益要比选择合作战时略的利益高（2＞－1）。对于乙方也同样
面临着这样的选择，因此对于战略联盟双方而言，无论对方企业如何选择，其占优
战略也是不合作。博弈的纳什均衡就是（不合作，不合作），其利益为（2，2）。这
个均衡结果是无效率的。
事实上，博弈双方的对策并非是静态的、一次性的。他们很有可能在同样的场
合中（只是时间、地点不同而已）再次见面，也有可能与其它的参与人在相同的场
合见面，换言之，每个参与人都会面临重复博弈。在重复博弈的情况下，参与人的
占优战略将会发生变化。因为在多次合作交易中，企业彼此间深知，如果为了短期
利益而采取不合作行动，就会失去对方的信赖，而从长期利益考虑，企业则会遭到
损失。因此，企业总是在重复博弈中建立起自己的好名声，减少道德风险，树立合
作的信誉，并以此鼓励对方也树立起合作的信誉，使其（合作，合作）变为纳什均
衡点，以达到帕雷托最优状态。
通过以上说明我们可以得出，在我国市场经济体制日趋完善的现在，行业战略
联盟的建立并非不可实现。从交易的全过程来看，物流联盟的建立，有助于物流合
作伙伴之间减少相关交易费用。由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作，可使得搜
寻交易对象信息方面的费用大为降低；提供个性化的物流服务建立起来的相互信任
与承诺，可减少各种履约的风险；即使在服务过程中产生冲突，也因为物流契约一
般签约时间较长而可通过协商加以解决，从而避免了无休止的讨价还价，或由于法
律诉讼产生的费用。从交易主体的行为来看，物流联盟的建立将促使伙伴之间的组
战略联盟乙方
战
略
联
盟
甲
方
战略联盟双方一次博弈的支付矩阵
合作 不合作
合作 （6，6） （-1，10）
不合作 （10，-1） （2，2）
织学习，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的有限理性而
产生的交易费用；联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方的机会主
义行为，因为一次背叛和欺诈在长期合作中会导致针锋相对的报复和惩罚，面临逆
向选择的高昂代价，这使得交易双方因机会主义行为带来的交易费用被控制在最低
限度。
1．1．3 联盟权利均衡
在战略联盟中，联盟双方最为关注的莫过于联盟的稳定性。因为联盟一旦建立，
联盟一方就对另一方产生了权力依赖。联盟中权力一般被定义为联盟一方对另一方
的行为和决策变量施加影响的能力。通常我们从两方面来衡量联盟一方对另一方的
依赖程度：一是对一个联盟成员向另一个联盟成员提供的效用进行评估；二是对提
供效用的联盟成员的稀缺性进行评估。在合作组织中，成员间依赖关系具体有四种
情况，分别为高度权利均衡，低度权利均衡以及两种权利倾斜方式。（见下图）
在低度权利均衡 D 中，联盟双方类似古典契约性质的合作，双方都在寻求每次
合作（交易）的利益最大化，并不着眼于长期合作关系的建设，合作对象频繁转换，
进入与退出壁垒低，组织运行的相对低效率。
在权利倾斜 B 与 C 中，联盟一方过于依赖另一方，双方权利不平等，导致一方
利益无法得到保障。弱势一方被迫参与合作，然而潜在危机重重。一旦违约，弱势
一方至多破产，退出竞争领域；而另一方则将遭到巨大损失。
以上三种关系中，联盟关系不够稳定，组织运行效率也较低，不是有效的战略
联盟合作关系。现代 3PL 企业组建行业战略联盟，应当努力建立高度权利均衡的合
作关系。
权利均衡矩阵
战略联盟乙方
低高战
略
联
盟
甲
方
低
高 高度权利均衡 A 权利倾斜 B
权利倾斜 C 低度权利均衡 D
从依赖的实质是对资源的依赖这一前提出发，我们能够得出的一个平衡依赖性
的途径就是提升合作各方的实力，使每个成员都形成不可替代的竞争优势，使合作
各方实力均衡，达到合作地位对等的合理区间
另一个维护高度均衡联盟关系的方法是提高联盟的进入与退出壁垒。可通过联
盟成员共同投资专用性资产，将成员公司 “双边锁定”在特定的合作关系中，从而迫
使各成员将更多的资源和注意力集中到对长期合作关系的构建与维护上来。
1．2 仓储管理 （返回）
仓储是货物运输中的另一个重要环节，是衔接运输过程的关键，起着缓冲与均
衡运输的作用。高效的仓储作业能够进行有效的货物集成，而粗放式的仓储不但会
增加货物存储的工作量，还易造成货损与货差。
由本案例第十节我们可以发现，安得的仓储作业显然不够理想。仓储并不是简
单的进出库管理，不能单纯按照货物到达时间，随意找空间进行货物存储。对于独
立从事委托仓储业务的第三方物流公司而言，采取现代化的仓储管理手段是必然的
选择。
（一）货物的科学分类
将货物进行科学的分类是任何一个第三方物流公司仓储业务的基础。货物分类
不仅有利于管理，也有利于货物的日常维护，而这一点对不拥有货物所有权的 3PL
公司尤为重要。货物分类的考虑因素会随企业的条件、目标而改变。对于安得而言。
具体要素有客户、货物类型、运输方向等。
（二）货物周转量的统计与预测
在多个仓库同时运营的情况下，安排货物在不同仓库的分布十分关键。不合理
分布会导致货物出库作业不均衡，个别仓库出现排队等待的现象，而另一些仓库则
处于业务空闲状态。货物分布的安排不能主观臆断，而需要建立在对货物周转量的
准确分析与预测上。这就需要企业进行长期的数据统计，并由自行分析数据的能力。
进行长期趋势预测时通常使用的方法是最小平方法，即通过数学方法将统计的
数据配合一条理想的趋势线，使这条趋势线与数据数列曲线达到最优拟合，即要求
各期实际数据与各趋势值的离差平方和最小。通过这种方法，企业不但可以根据预
测值科学安排货物在不同仓库间的分布，也可以以此为基础向客户提供相关的增值
服务。
（三）科学规范的货物存储定位
安得案例第十节列举的问题中，有一个是作业人员在货物定位及取货时需要花
费较多时间。仓库面积较大固然会导致取货时间延长，但更为重要的原因应该是货
物存放没有进行科学规范的安排。现代物流企业都熟知货物在储存时需进行系统编
号，编号不仅能够体现货物的种类、规格，也应该体现货物所在的仓库、区位、货
架号等。在现实中，由于受条件以及作业流程的限制，很多企业并没有真正落实这
一操作。即使再简单的方法，只有切实执行才能产生效果。因此，货物存储定位编
号方法固然重要，但更为关键的是各种方法的落实。
（四）作业瓶颈管理
著名的水桶定理告诉我们，水桶的装水量取决于长度最短的那块木板。在流水
作业中也存在类似的规则，流水作业效率不是由效率最高的环节决定的，而是决定
于效率最低的环节，即瓶颈环节。在各种作业流程中，均应以寻找瓶颈，突破瓶颈
为指导思想。只有这样，才能有效提高流水作业的运行效率。
（五）绩效考核
有了科学的作业规范并不能必然提高工作效率，只有各种政策有效落实才能实
现理想结果。安得在仓储作业中体现的员工工作积极性不高，工作推诿耗工时等问
题，通过重新进行工作评估，建立有效的绩效考核机制能够得以解决。
1．3 配送管理 （返回）
配送作为物流三大基本作业之一，理应重点管理。从服务角度来看，多式联运
的内陆运送尤其是终端配送服务对发货人来说具有重要意义。整个供应需求链的流
动的效率将取决于内陆运送系统的可靠性，而终端配送无疑是内陆运送系统的关键
所在。
终端配送离不开发达的配送网络，有效的信息系统及经验丰富的工作人员。安
得物流在全国各大中城市拥有 100 多个网点，网络覆盖全国 80%以上的地级以上城
区，还成功在广州、济南、上海等 16 个中心城市建立了的“RDC”，配送网络之完
善在国内名列前茅。安得有自主开发的可靠实用的信息系统，配送人员也有多年从
事家电配送积累的丰富经验。由此我们认为，终端配送是安得物流公司当前及未来
的发展重点。
从大赛提供的案例可以看出，安得的配送业务虽然不像干线运输一样经营困难，
但也差强人意。业务收效不理想，这其中很大的一个原因就是单次订单批量太小，
而每个客户计划下达时间不统一，难以提高货物集拼率。根据企业现有政策，安得
在客户订单下达后某一段固定时间内必须就将货物配送到位，否则则属违约。在这
种方式下，企业处于被动地位，闲时无所事事，而忙时又焦头烂额。同时这种配送
方式也不利于提高客户满意度，很容易出现货物到达时间与客观心理预期时间不一
致的情况。鉴于以上原因，我们认为有必要寻找更为有效的订单集成方式。
在运输管理（干线运输）一节我们提到零担运输需要有效的货物集成方法，也
提到了在这方面较为优秀的中国邮政，本节将对此进行详细的说明。
简单的说，中国邮政所使用的配送方法就是根据不同客户所接纳的邮递时间，
将需要配送的货物分为若干等级，不同级别对应不同的配送时间及收费标准。中国
邮政的做法是以普通邮寄为基准，每提高一个等级便相应提高收费标准。对于市场
竞争激烈的物流配送业而言，在企业尚不具备不可替代性时，实行提价政策显然不
具有可行性。在案例第十六节中，客户也表示实际 80%的情况客户可通过提前下订
单来增加运输时间，订单批量也可跟时间结合起来的。多数客户担心的只是增加财
务成本，只要解决这一问题，货物集拼率仍有提高的空间。基于以上现实，我们认
为通过价格折扣进行配送分级，提高货物集拼率是适合安得的配送模式。
具体而言，以案例第六节为例。通常配送业务要求计划下达后 24 小时内货物
配送到位。我们以这一时间为基准，同时另外推出一些不同级别的服务，并制定相
应的收费政策。例如，安得依据货物送达时间，分别推出 12 小时，24 小时，36 小
时和 60 小时配送业务。对业务要求较高的 12 小时内货物送达业务加收 2%的配送
费用，对于 12-24 小时的配送业务维持原有收费水平，而对于 24-36 小时和 36-60
小时内货物送达业务则分别给予 3%和 5%的价格折扣。
这样，考虑到价格折扣的因素，客户会自觉进行货物分类。对于配送要求不是
非常紧急的业务，客户显然会享用价格折扣并接受其对应的配送时间；而对于要求
紧急配送的业务即使加收一定费用客户也容易接受。
以上这种配送方法会增加企业的平均配送时间，使企业能够进行更为有效的货
物集成，提高货物的集拼率，也可以提高车辆容积利用率，降低运输成本。当然，
价格折扣的制定不是随意的，需要经过涉及多种成本、费用变化的复杂计算与论证，
否则价格折扣反而会增加企业的运作成本，降低营业利润。只要能够制定合理的价
格折扣，不仅能够提高企业运作效率，也会吸引更多的客户。
另外，我们提出一个基于配送成本的模型方法最为参考。
在精细化的管理方法下，精确的计算每一个步骤所用的时间和成本，填好每一
张表格（附录 1），其中包括：把握所支付的运费额度，把握自有车辆的配送成本总
额，把握自有车辆的作业时间与业务处理量，把握消耗品的使用状况，把握租赁车
辆的作业时间与业务处理量以及运行调查表（自有车辆用）。就可以及算出所得到
的相关数据，包括配送成本总额；自有车辆配送成本；ABC 核算结果基本表；投入
要素明细；每项处理的作业时间；对比每台车辆的作业效率；消耗材料的使用比例
与使用金额；租赁成本 ；比较自营与租赁；比较活动成本、处理量、单价；比较
各种活动的时间构成比；比较成本、效率。同时，可以分析出查看通过提高作业效
率降低成本的可能性；查看每个客户削减成本的可能性；自由车辆降低成本的可能
新和租赁车辆降低成本的可能性。表见附录。
1．4 财务控制 （返回）
1．4．1 应收账款控制
企业经营的目的是为了盈利，如果为了扩大业务量而对“赊销”业务不加控制，
企业的生存就难以维持。理论而言，在商品或服务提供的同时付款无疑是最为公平
的做法。但由于现实条件的限制以及出于维系客户的考虑，各企业或多或少都会有
应收账款产生。应收账款会占用企业大量的流动资金，不利于企业日常经营。因此
应收账款产生后，企业须加强日常控制，使得企业在应收账款上的投资取得良好的
收益。否则，为此，企业应采取以下几项控制措施：
1、建立客户信用档案
企业是否觉得对某一特定的客户提供商业信用，是建立在对客户的信用状况分
析的基础上的。为此，企业需要为每一位客户建立一个信用档案，搜集记录其有关
信用方面的详细资料，包括：（1）客户的基本情况，如客户名称，经营范围，银
行往来账户，不动产资料，不动产抵押状况以及客户可能的其他投资和转投资资料；
（2）客户与本企业的往来情况，如订单数量，每月的采购金额，该客户的付款记
录等；（3）客户的资信情况，如信用评估的专门机构定期发布的有关企业信用等
级的报告，基于客户的资产负债表和利润表等计算的有关财务比率，客户的实际经
营情况以及发展趋势信息，客户即期及延期的付款情况，近期有无拒绝付款的情况
等。
企业建立了客户信用档案后，有关人员还应该对档案资料定期审核，不断更新，
以保证所获得的信用资料及时、完整和可靠，为企业制定或调整信用政策提供有用
的信息。
2、利用信用额度控制
信用额度就是在任何时候允许客户欠款的最大限额，从本质上来讲它代表企业
对一个客户所愿承担的最大风险。一般而言，企业对于首次提供赊销的客户要进行
信用分析，从而制定合理的信用政策。若企业与该客户继续进行业务往来，则可以
为客户订制一个信用额度，以便在每次收到订单时不必重新评价是否提供信用，从
而提高工作效率。
3、缩短应收账款收账期
企业经营的经验表明，应收账款账龄越长，收回的可能性越小。因此缩短应收
账款收账期能够有效减少应收账款资金占用额。企业直接缩短应收账款收账期显然
会引起客户的不满，甚至有可能导致客户流失。为了避免这种情况产生，安得应当
换一种方式，通过一些手段引导客户自觉缩短还款期。
安得可以根据应收账款回收期的长短，制定不同程度的现金折扣。由于有这一
经济利益的驱动，客户企业大多会对这一新政策进行分析比较。
放弃现金折扣的年成本率= × ×100%
通常情况下，作为一个理性的管理者，企业会通过与市场利率衡量，从而决定
是否享用现金折扣。
现金折扣百分比= ×100%
通常只有放弃现金折扣的年成本率不小于市场利率时，企业才会选择享用现金
折扣。
放弃现金折扣的年成本率≥市场利率
即
现金折扣百分比≥ ×100%
例如，当信用期为 60 天，折扣期为 30 天时，市场贷款利率为 10%时
有效的现金折扣至少为
×100%=%
企业在确定各种信用政策时，应当权衡利弊得失，即考察改变信用条件所带来
的销售收入的增加与因此所付出的成本代价关系，寻找使企业收益最大，而不是销
10%×（60—30）
360
360+市场利率×（信用期—折扣期）
360+10%×（60—30）
市场利率×（信用期—折扣期）
放弃现金折扣的年成本率×（信用期—折扣期）
360+放弃现金折扣的年成本率×（信用期—折扣期）
信用期—折扣期
现金折扣百分比
1－现金折扣百分比
售额最大的化的信用条件。
1．4．2 筹资控制
随着企业规模的扩大，企业需要追加投资，由于企业无法以某一固定的资本成
本筹集不断增长的资本，由此往往需要对资本成本开展动态控制，即边际资本成本
控制。边际资本成本控制是指资金每增加一个单位而增加的成本。在理论上，如果
将资本成本视为筹资额的函数（资本成本随筹资额增长而提高），那么边际资本成本
就是该函数对筹资额的一阶导数，即资本成本变动率。为了全面的考察边际资本成
本，企业追加筹资时应当控制加权平均边际资本成本。
企业在追加筹资时，通常会面临两种情况，即改变现行的资本结构或不改变现
行的资本结构。多数企业在计算筹资金额时采用目标成本法，即假设企业在目前或
将来能够达到一个合理的目标资本结构。企业在追加筹资时也是遵循目标资本结构，
在既定的目标结构下进行。计算边际资本成本的步骤如下：
1、确定追加筹资的目标资本结构
企业追加筹资时是否保持原有的资本结构，主要取决于它是否符合企业筹资的
要求。若企业当前的资本结构以经是最佳资本结构，那么企业在追加筹资时其目标
资本结构应与原有资本结构保持一致。
2、确定各种筹资方式的个别资本成本的临界点。
在某一确定的资本成本下，企业难以筹集到大量的资本，所以企业有必要确认
能够使资本成本改变的筹资临界点，其临界点是指个别资本成本发生改变前的最高
筹资限额。
3、根据个别资本成本临界点和目标资本结构的要求确定筹资总额分界点。
上述公式是根据筹资的局部限量计算保证目标资本结构的筹资整体限量。
企业筹资方式的多样性和个别资本成本随筹资的变动性，使得每种筹资方式都
可以根据不同的资本成本确定相应的筹资总额分界点。将不同方式下的筹资总额分
界点结合起来，可以确定企业总筹资规模的范围。
某筹资方式追加资本的临界点限额
该项资本在目标资本结构中的比重
筹资总额分界点=
4、计算不同筹资范围的综合边际成本，即加权资本成本。
二、增 值 服 务 （返回）
传统的物流企业主要依靠为客户提供单一的运输或仓储服务或货运代理获取
利润。现阶段我国的物流服务提供商的业务还主要集中在较为传统的运输及仓储环
节，其收益的 85%也来自于此，但随着消费时代的来临，供应链管理思想的不断深
化，原有的运作模式已不能支撑企业进行激烈的市场竞争，现在的企业不再需要单
一的物流服务，他们需要的是综合的物流服务以提高整体供应链的效率。显然，如
果物流企业仅在仓储和运输服务为主的低端市场上运作，则降低服务成本的空间是
非常有限的。
安得公司虽然是第三方物流企业，但在其运作上还留有传统物流企业的影子，
企业管理精细化程度仍然不够。安的物流公司利润主要来源于运输、仓储及配送服
务，大部分都是传统的、没有服务附加价值的服务项目，但作业效率低，缺乏完善
的绩效管理，加之市场竞争激烈，油价上涨及计重计费政策的出台，使得原本不高
的企业利润更低了。在这种情况下，如果企业希望继续发展壮大，安得有必要进行
增值服务创新，并使这些创新成为企业有别于其他竞争对手的核心竞争力。
2．1、信息系统 （返回）
物流信息系统建设对现代物流业而言是必备条件。若没有信息系统的支持，3PL
企业的众多业务就难以开展。在现有的技术条件下，一个有效的物流信息系统有以
下功能：交易功能，包括记录订货内容、安排存货任务、作业程序选择、装船、定
价、开发票，以及消费者查询等；管理控制功能，即对物流服务的水平和质量以及
现有管理个体和资源的管理；决策分析功能，可以用来协助管理人员鉴别、评估、
比较物流战略和策略上的可选方案；制定战略计划功能，应用于开发和提炼物流战
略，强调了物流信息管理系统对战略定位所起的作用。
物流信息系统解决好上述这些问题的目的，就是为了提高对顾客的服务水准和
降低物流总成本，因此，物流信息系统承担着提供优质服务和追求效益目标的双重
职责。需要注意的是，提高服务和降低物流总成本之间存在“效益背反”关系。有效
的物流信息系统则能够有效地控制物流各种机能，并加以协调以期降低成本。
物流企业可通过信息系统加快流通的效率，加入服务与商品的差异性，从而提
高抵抗替代品威胁的能力。一方面，信息技术能够帮助物流企业建立起高昂的转换
成本，如会员积分，客户关系管理（CRM）等；另一方面，信息技术也可以提供定
制化的产品和服务，比如针对一些顾客量身定做的界面和服务项目等。所有这些将
大大的提高了企业的竞争能力。
在有些情况下，信息技术上的投资对于取得领先于其他企业的优势而言是必需
的。然而根据国际大型第三方物流企业经验显示，物流信息系统建设投资巨大，对
任何企业而言都不是轻松的事。中国目前物流市场现状决定了大多数企业尚不具备
独立开发完善、先进信息系统的能力。我们在运输管理一节中曾提到，维护高度均
衡联盟关系的方法之一是提高联盟的进入与退出壁垒。物流信息化能够有效的帮助
物流企业建立这些壁垒。
物流信息化可形成的二元成本优势：一方面信息化对企业自身而言，可以减少
企业的劳动力、管理等成本，加速流通过程来帮忙企业提高效率，甚至可以通过互
联网建立网络品牌，进行网络营销，锁定顾客。另一方面信息化对整个行业而言，
加强了该行业的技术和资本成本特征，使信息技术成为企业竞争的新的壁垒，抵抗
进入者的威胁。因此，如果有新的企业试图进入该领域，如果不进行信息技术的投
资，就将处于相对的竞争劣势。物流信息化已经成为企业进入这一行业的必备因素，
而非竞争优势。
物流信息系统作为增值服务的支撑，管理与物流信息的适应问题很关键，新的
方法与旧的标准往往是格格不入的。案例二所述：业务快速发展、管理创新层出不
穷及业务结构变化影响物流信息系统，不是问题的所在，问题在于管理和理念，应
该以价值创新看待物流信息系统，一味的增加模块，只会让系统愈来愈庞大，愈来
愈复杂。
2．2、客户服务 （返回）
企业竞争通常分为几个步骤：首先是产品（或服务）质量的竞争，其次是价格
的竞争；当竞争继续发展到一定阶段，各企业间的基本产品已无明显差别时，竞争
的重点就转移到了客户服务上。同样的产品，相近的价格，谁能为客户提供更优质
的售后服务，谁就能得到客户的青睐。
通常而言，传统的客户服务仅仅体现为企业对产品的售后服务，主要就是消费
者熟悉的产品销售后所实行的“三包”服务，也为基础服务。即使扩展开来说，也仅
限于履行企业对消费者做出的种种承诺，例如对售后与产品相关的问题的处理等。
然而当市场竞争导致的行业趋同到达一定程度后，企业的产品、价格以及基础
服务都无较大差异时，企业显然应该寻求新的客户服务类型，使之成为建立在原有
服务基础上的增值服务，并通过这些新的服务实现吸引并留住客户的目的。
众所周知，国内虽然逐渐在一些客户服务中使用一些高科技术手段，也有很多
企业越来越重视客户服务，但是国内的客户服务依然存在着很严重的问题。若想发
展增值性的新型、优质的客户服务，首先要解决以下两个问题。
1、客户服务人员普遍缺乏服务意识和敬业精神
硬件的完善不能弥补软件的缺陷。这里的硬件指为客户提供的服务设施，软件
指客户服务人员。好的硬件设施不等于好的服务。如果一家企业光有先进、完善的
服务设施，而服务人员却态度恶劣，专业知识匮乏，企业的客户流失是不可避免的
事。
解决方案：
加强员工培训，提升员工的服务能力，从而减少服务质量低下的客观原因。建
立客户服务反馈制度，通过客户对企业的服务进行监督，并将反馈结果记入绩效考
核内容中。此外，要加强企业文化建设，若企业文化深入人心，员工的工作积极性
以及效率、质量等将维持在一个较高的水平。
2、企业各部门之间缺乏沟通协调，导致服务效率低下
缺乏沟通协调导致服务效率低下的情况是普遍存在的。有些时候还涉及到财务
部门、管理部门与客户服务部门之间的协调问题。对安得而言，若服务部门不能够
及时掌握货物的在途信息以及客户货款的支付情况，服务的质量必然会受到影响。
由于企业内部的协调沟通不好，导致客户抱怨增多，甚至会使客户流失到竞争对手
手中。
解决方案：
企业内部数据共享，发挥企业现有信息系统的作用，使不同部门间信息的传达
更为迅速与便捷。改变对客户服务部门的传统定位，使客户服务成为与企业主营业
务相当的作业，从而加强客户服务的权限与功能。
解决了以上两个问题，就应该考虑如何为客户提供增值性的客户服务。通常人
们所理解的客户指企业产品或服务的购买者，但这只是一个狭义的定义。客户服务
远不止是传统的客户服务部门，也不仅仅是针对传统概念的客户，企业的客户是指
公司的所有服务对象，包括企业的顾客、供应商、经销商，甚至于包括老板、股东、
雇员，还有企业附近的居民以及客户的下游机构等。
如果给客户服务下一个定义的话，那么就是为了能够使企业与客户之间形成一
种难忘的互动（愉悦亲密、很愉快的，自己经历的互动）企业所能做的一切工作。
每一位客户从进入你这家公司，就开始享受你的服务，到最终他带来新的客户，在
这整个过程中，全公司所能做的一切工作都叫做客户服务工作。真正的优质客户服
务是满足不同客户的心理需求，达到并超越客户的心理预期。
客户服务中存在几种类型的客户服务状态，其中有一个概念叫优质客户服务特
性。发展高水平的客户服务就应当按照优质客户服务的特性进行改进。客户服务特
性是通过两方面体现的：
1、程序特性
程序特性是指一个企业为客户所提供的服务的流程。是企业为客户订制的，所
有这一切叫做客户服务的程序特性，这是企业为客户所制定的。
2、第二个方面是个人特性
个人特性是指客户服务人员在和客户沟通的时候，其自身的行为、态度和语言
技巧，以及在客户服务岗位上是不是称职。
程序特性和个人特性两者加在一起，就构成了一个企业客户服务的基本特性，
根据这两种特性的不同结合，可以把目前的客户服务划分为四种类型。
表 1-10 客户服务类型
由以上图表我们可以看出，最好的客户服务就是优质服务型。优质服务型是指
在个人特性、程序特性两个方面都很强。程序特性方面及时、有效、正规、统一。
客户服务人员有着很好的素质，关心客户，理解客户，体贴客户，能够很好运用客
户服务的技巧。这样传递给客户服务的信息是我们很重视客户，并且希望用最好的
服务来满足客户的需求。
客户服务并不复杂，甚至可以称为简单。虽然它简单，但是要不断地为客户提
类型 漠不关心型 按部就班型 热情友好型 优质服务型
特点
在个人特性和程序
特性两方面都较弱；
在程序特性方面很
强，但个人特性方面
较弱；
个人特性方面很强，
程序特性方面很弱；
个人特性和程序特
性两方面都很强；
程序
特性
无组织、慢、不一致、
不方便、混乱；
及时、有效率、正规、
统一；
无组织、慢、不一致、
不方便、混乱；
及时、有效率、正
规、统一；
个人
特性
缺乏热情、不感兴趣、
冷淡、疏远；
缺乏热情、不感兴趣、
冷淡、疏远；
热情、友好、有着良
好的沟通技巧；
热情、友好、有良
好沟通技巧；
传达
信息
我们不关心客户。 客户要守规矩，谁都
不能特殊，你只是一
个客户而已。
我们很努力，但实在
不知该怎么做。
我们重视客户，并
将用最好的服务来
满足客户。
供高水平、热情周到的服务谈何容易。服务对于一个企业的意义远远超过销售。而
优质的客户服务是最好的企业品牌，只有出色的客户服务才会使企业具有超强的竞
争力。
2．3、其他增值服务 （返回）
作为现代的第三方物流公司，主要是通过提供增值服务来获取利润的，而且也
是大势所趋。一般认为，增值服务是指根据客户需要，为客户提供的超出常规服务
范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。创新、超出常规、满足客
户需要是增值性物流服务的本质特征。物流企业提供这种量身定做的服务能够很好
地创造客户价值，有力地支持客户的市场营销战略，使客户把主要的精力投入到关
键业务中去。同时物流企业可以利用专业化的服务提供者能够实现作业的高效率，
又能够实现规模经济使得增值服务的成本较为低廉，发展有特色的增值服务将是物
流企业发展的必然选择。
目前我国的物流行业发展还处于相当低的水平，所提供服务也都是低端服务。
安得物流公司要想在未来继续跻身行业前列，业务模式的更新，核心竞争力的打造
是关键，增值服务作为一种新的业务模式在同行业中是具有竞争力的，也是未来物
流行业主要的利润来源，对客户也是有相当的吸引力。
从增值服务产生的情况来看，又可分为两部分，一是在物流常规服务的基础上
延伸出来的相关服务，二是更高级的增值服务。
(1)从仓储、运输等常规服务的基础上延伸出来的增值服务。
这种增值服务主要地是将物流的各项基本功能进行延伸，伴随着物流运作过程
来实施，从而物流将各环节有机衔接起来，实现便利、高效的物流运作。如仓储的
延伸服务有原料质检、库存查询及各种形式的流通加工服务等；运输的延伸服务如
选择国际、国内的运输方式和运输路线，安排货运计划，为客户选择承运人，确定
配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪等；配送服务的延伸有集货、分拣包装、
配套装配、条码生成等。这种增值服务需要有协调和利用其他物流企业的资源的能
力，以确保企业所承担的货物交付任务能以最合理的方式、尽可能小的成本来完成。
(2)实现供应链一体化的增值服务。
第一个层次的增值服务实际上是物流功能的自身延伸，而物流一体化的增值服
务则是向客户端延伸的服务，通过参与、介入客户的供应链管理及物流系统来提供
服务。这种服务从最初的供应商采购获取，到面对制造部的制造支持，到面对营销
部的营销支持，最后通过实物配送到达客户手中的整个过程。供应链一体化使渠道
安排从一个个松散的独立企业，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力
量。它要求所有供应链的成员进行相互信任基础上的合作，对基础交易数据和长期
战略信息进行分享，便于物流企业结合供应链成员的经验和才能，共同找出满足客
户需求的有效方法和手段，创造出持续特色的物流解决方案，提高整个供应链的竞
争能力。这类服务往往是由第三方物流企业发挥更大的主动性去挖掘客户的潜在需
求开发出来的，具有更大的创新性和增值性，是高技术、高素质的服务。
管理的创新是增值服务的基础，企业不会从创新的业务模式与旧的管理体系中
有所收获的，对于安得公司来说，只有管理的变革同增值服务相适应才会取得成效。
安得公司应加强规模经济，增值服务一方面能吸引客户，扩大客户的范围和数
量，另一方面能够降低物流成本，即通过规模化运作来降低成本，惟有实现规模经
济，降低成本才能够提高企业的盈利能力，获取更高的利润。
扩大客户的概念不仅适用于公司外部，在公司内部也同样适用。各有业务关联、
职能衔接的部门之间、分公司之间及部门与分公司之间都应将其视为自己的客户，
以市场化的视角满足客户需求，对业务进行市场化运作，也就是内部市场化应用问
题。目前在安得公司内部没有建立起规范的分支业务流程，在业务处理上存在盲目
性，一个部门或分公司出现了问题，相关联的部门或分公司的业务就变得混乱无序。
正如案例中所提到的运营部刘部长每天如同救火队员，哪个公司出现困难，就解决
哪个公司的问题，其业务流程、解决方案都没有形成体系，往往焦头烂额，工作效
果也不佳。而实行内部市场化既能够规范分支业务流程，开发主营业务模式，提高
内部工作效率，同时也能够减少各部门相互推诿扯皮的现象。有利于安得公司的系
统高效运作，为客户提供低成本、增值性服务。
2．4、发展目标 （返回）
发展物流增值服务，应该以精益化管理为前提，为客户提供增值服务，需要企
业协调各方资源以最经济的成本来完成。因此企业内部的管理变革急需进行，为增
值服务的实施扫清障碍，同时也为物流信息系统提供管理基础。我们认为，具体应
该分以下三点：
1、延伸物流基础服务功能提高物流服务。
从安得物流公司的集团背景来看，公司未来的发展走向仍然是重点从市第三方
物流服务，提供运输、仓储和配送等基础业务，从常规服务的基础延伸增值服务有
利于公司快速进入新的业务，而且这也是公司的主导业务。
2、提升物流信息技术完善物流服务。
建立在信息技术基础上的物流增值服务是物流业的核心，物流企业可以单独提
供完善的物流信息服务，但却无法提供没有融合物流信息技术的基础性增值服务。
脱离物流信息技术的物流服务谈不上是增值服务。增值服务既要建立在精益管理的
基础之上，也要以先进信息技术为前提。发展物流信息技术和增值服务二者是相互
联系的，相辅相成。因此基础环节的增值服务和信息技术应当置于同等重要的战略
地位，共同发展，将二者是为公司的核心竞争力来培养。
3、发展第四方物流拓展物流服务。
安得物流公司本身已成立了第四方物流性质的子公司，专门为企业进行专业的
供应链管理咨询业务，有利于扩大物流服务范围，拓展客户群，目前我国企业中除
少数先进公司外注重供应链管理的仍然很少，具有广阔的商场前景。但此类业务对
人员的专业素质要求极高。此类业务只针对由此需求的高端客户，服务的水平和质
量是服务的关键，要注意挖掘这类客户潜在的服务需求。虽然我国的物流发展仍然
在低水平徘徊，但公司的发展目标却应着眼于长期发展，尽管这种服务的需求很少，
认同的也很少，但也应将其视为未来
安得公司提供的增值服务形式和内容应该以客户的需求为基础，增值服务不是
常规的模式化的服务，而是个性化的定制服务，要根据客户的具体情况量身定做的。
打造具有特色的增值服务除了一些现有的增值服务类型，还需要工作中的创新思维，
要时刻以客户的现在需求及潜在需求为出发点，时刻走在竞争伙伴的前面，尽可能
持续地占领市场份额。在很多时候，也并不是客户先有了需求，企业才去开发尝试
新服务模式，而是当一种新服务模式被企业创造出来之后，客户才会发现它的有用
之处，企业才在市场上为自己争得了一块新的领地。因此，在服务创新过程中，物
流企业不必一味地被客户的需求牵着鼻子走，而要以超前的目光，通过设计、提供
那些超前的服务产品，把客户的需求、口味和眼界吸引到一个新的方向，提升到一
个新的高度，使企业始终在争取客户的竞争中掌握主动权。现行可以快速开展的增
值服务有如下几种：
运输方面：全程货物监控、跟踪（呼叫中心），门到门服务等
仓储方面：包装，库存查询，分拣，促销商品的再包装，条码生成，包装设计
等
配送方面：安装调试，流通加工，逆向物流等
这些增值服务主要是依靠高效率的作业和规模效益实现盈利的，便于在短时间
内实现，公司可根据客户的不同情况实施不同方面的服务，服务流程如下图：
公司应该定位于以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模式，
充分考虑到企业的现实需求，从基本的服务功能入手，从简单的服务开始，在不
断巩固自身提供常规服务的能力的前提下扩展增值服务服务。从而逐步实现物流
环节的系统化和标准化，为客户提供全方位的物流服务。
实现增值服务的条件有很多，公司目前的管理水平并不能通过提供增值服务
实现降低成本，提高利润，增值服务是以物流信息为依托，安得物流公司的物流
信息系统是否能支持增值服务有待于进一步确定。公司的物流信息系统是自行研
发的，在兼容性和扩展性等方面功能还不够强大，而且各分公司与总公司在信息
录入，输出和共享存在时间差，不能做到同步性。
公司应当建立健全完善的绩效考评体系，科学的考评制度既能够评估、监测
业务流程的实施状况，是否达到预期目标，也能够对员工的作业效率和质量等方
面进行考评，激发员工的工作热情。同时也为项目的评估提供依据。
进行增值服务要与客户关系管理相结合，因为增值服务是定制服务，与客户
的及时沟通反馈对增值服务的设计和实施效果又十分重要的影响，关系到服务项
目的成败。同时激烈的市场竞争要求企业具有长期稳定的客户群，将短期的合同
客户转变为长期的战略伙伴关系有利于公司借助外部资源突破资金及规模的瓶
颈限制发展壮大，也能够通过长期的运作降低成本增加利润。此外服务作为企业
的资源是有限的，针对不同的客户提供不同的服务是企业对服务制衣资源进行合
理化配置的手段，以获取最大利润。同样增值服务也应该遵循这一方法，对企业
利润贡献大的客户，应当重点管理随时掌握需求动向，对一般客户要定期沟通，
使之产生更愿意与公司合作的意愿，对潜在客户也要努力使之成为公司的合作伙
伴。
增值服务的业务模式绝不是“一劳永逸”，随着客户需求的不断变化，增值服
务模式需要进行持续的改进，这样才能保持持续的市场竞争力。增值服务的业务
模式也决不能“一步到位”，因此对实施的增值服务尽心监督跟踪，不断调整，直
到达到最大的利益最小的成本为至，让客户感受到我们公司特殊的高品质服务。
第三篇 企业管理手段及方法 （返回）
一、ABC 管理思想
ABC 分类法是经典的“二八法则” 的延伸，是由意大利经济学家帕雷托首创
的。1879 年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部
人日收入总量的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表
示出来，就是著名的帕雷托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多
因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事
物影响较小的次要因素。
帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。以后美国通用电气公司董事长迪基
经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，
将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储
策略，尤其是对重点物品施行 ABC 分析的重点管理的原则。1951 年，管理学家
戴克（H．F．Dickey）将其应用于库存管理，命名为 ABC 法。1951 年至 1956
年，朱兰将 ABC 法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963
年，杜拉克（P．F．Drunker）将这一方法推广到全部社会现象，使 ABC 法成为
企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC 分析在原理在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
在 ABC 分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一
条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表
示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小
的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为
三类：
A 类因素，发生频率为 70%~80%，是主要影响因素。
B 类因素，发生频率为 10%~20%，是次要影响因素。
C 类因素，发生频率为 0~10%，是一般影响因素。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。
ABC （A 类品重点管理，B 类品中等次重点管理，C 类品一般管理）分析
法是依据“对应价值大小的投入努力”来获得非常有效的管理分析法。同时，ABC
分析法在管理中应用广泛。ABC 分析不仅只用于库存管理，还可以普遍应用于
采购管理、成本管理、质量管理、成本管理和营销管理以及客户管理等管理的各
个方面。同时，它还可以应用于企业瓶颈的分析。在 ABC 分析法可以从不同的
角度，解决不同的问题。
对于安得物流来说，将 ABC 分析创新性的用于仓贮管理、客户管理以及瓶
颈分析将是是安得解决现有问题的重中之重。
1．1、基于仓库管理的 ABC 分析 （返回）
作为物流企业，仓储业务占有重要的位置。必要的库存是保证经济系统稳定
运行的重要手段，但是库存过多会形成资金积压；而库存过少，又会使供应中断
的风险大大增加。库存管理应该在取得两者平衡的同时，保证供应的不间断性和
资金的流动性。
当前我国库存管理中存在不少问题，比较突出地表现在以下几个方面：
（1） 库存量过大，占用资金过多，资金利用和周转率不高；
（2） 仓库业务手续复杂，作业时间过长，工作效率低；
（3） 缺货、断货现象严重，存货损失率较高
（4） 存货项目构成无计划性，缺乏灵活应变市场的能力
（5） 物品存储时间较长，积压现象时有发生，而且增加物品损坏变质率，造成
浪费
ABC 法大致可以分五个步骤。
（1）确定统计期，收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总。
（3）编制 ABC 分析表。
（4）ABC 分析图。
（5）确定重点管理方式。
作为物流企业，其仓库管理与一般的生产企业是完全不同的。就企业本身而
言，不用过多的考虑库存货物资金占用额，而是产品的占用面积以及周转率。但
是，正如前面所说，基于对客户的考虑，应该对客户提供相应的增值服务，也就
是优化仓储的服务。这也是物流企业应该做到的也。对客户所有产品从价格到周
转的全方位考量而设计的仓储方案，不仅降低自身成本，同时也是客户的生产得
到优化。
以下为可供借鉴方案（此方案非原创）：
1、统计出该期中每种存货的供应、销售、储存数量、单价和金额、出入库
频度和平均库存时间等，并可以在条件允许的情况下，结合原来的仓库卡片，对
每一种存货制作一张 ABC 分析卡。把卡填好，但存货顺序号暂不填。
ABC 分析卡
（编号） （名称） （规格） （顺序号）
单价 数量 单位 金额 在库天数 周转次数 估计货损率
2、将每种存货的 ABC 分析卡，按金额大小顺序排入，并将顺序号填在分析
卡上。
表 3 库存物品 ABC 分析表
编
号
名
称
品
种
数
品 种
数 累
计（%）
单
价
平 均
库 存
量
平 均 资
金 占 用
额（元）
平 均 资 金
占 用 额 累
计（%）
分类
结果
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3、绘制 ABC 分析图：以品种累计百分比为横坐标，以平均资金占用累计百
分比为纵坐标，按 ABC 分析表中第四栏和第八栏数据填在坐标图上取点，并连
接成曲线，绘制成 ABC 曲线图；再按照企业自身规定的 ABC 分类比例把曲线
分成两段或三段。按每段中包括哪些品目来确定各种存货的分类归属，填入表二
中的第九栏。
但以安得目前的仓库管理来说，它有项目品种少的特点。安得案例以第十节
的数据为例，总共有电炖盅、电饭煲、电饭锅、电火锅、慢炖锅、压力锅、电磁
炉、电水壶八个品种，其中只有电饭煲、电饭锅、慢炖锅、压力锅和电磁炉型号
较多。在这里，不必要对整个所有产品作 ABC 分类，而是应该对单个品种。这
样才能做出正确的重点管理。
这里可以先不考虑产品成本，而是基于累计使用空间和周转率。但是周转率
的计算过于繁杂，这里建议一种新的方法：按产品物流费用（物流公司提供物流
服务而得到的收益）与使用空间这两个因素进行分类，分别计算周转率与累积周
转率所占周转率的比例和使用空间与累积使用空间占总使用空间的比例。
单元标准为 SKU，统计时间为月。SKU（stock-keeping unit）是以物品在仓
库中存放形式的单元来设定标准的统一制定，也就是以件为单位而不是台数。得
到下表，其中周转率、产品固定库存数量，均为假设量。
以慢炖锅为例：下面为案例所给数据和所需假设数据列表 2-1
长 宽 高 包装台数(台/
件)
单位体积
(立方米/件)
件
数
使用
空间
累计
使用空间
61 4 600
62 32 59 4 300
61 4 240
61 4 200
4 160
28 51 4 160
28 51 4 120
61 4 120
58 4 100
61 59 4 80
65 64 4 40
61 4 40
4 20
61 59 4 20
58 4 20
慢炖锅 ABC 分析所需数据：
表 2-2
产
品
代
号
产品名称 产品代码 单位空
间(立
方米)
使用空
间
累积使
用空间
比例（%） 周
转
率
(天)
累
积
陈
列
量
比例（%）
GC301 美的
电炖锅
30030100
1301
1
35
5
019
27 27
957
a GC401 美的
电炖锅
30030100
1401
56
72
7
649
27 54
391
b GH402 美的
电炖锅
220V
30030100
1402
1
34
1
657
27 81
087
c GC403 美的
紫砂电炖锅
30030100
1403
72
8
9
424
25 10
6
768
d MD-GH103
(GH10A(Z))
改型,内销,
美的电炖锅,
四台装
30030100
2104
7
01
91
158
25 13
1
449
e MD-GH252
(GH25),美
的电炖锅，
220V/50Hz，
240W
30030100
2252
98
72
63
494
25 15
6
13
f GH253 美的
电炖锅 紫砂
(GH25(Z))
220V/50Hz/
180W
30030100
2253
98
04
67
246
23 17
9
797
g GH301 美的
电炖锅
30030100
2301
1
7
37
25
23 20
2
464
h MD-GH303(
GH30A(Z))
220V/50Hz,
240W 美的
紫砂电炖锅
30030100
3001
87
6
97
731
23 22
5
13
i MD-GH403
（GH40A(Z)
）
220V/50Hz/
320W 美的
紫砂电炖锅
30030100
3002
69
92
89
521
20 24
5
275
j MD-GH503
（GH50A(Z)
）
220V/50Hz/
370W 美的
紫砂电炖锅
30030100
3003
89
589
20 26
5
42
k GD403 美的
电炖锅 紫砂
（GD40A
（Z））
220V/50Hz/
300W
30030100
4001
72
56
45
742
20 28
5
565
l MD-GH103(
GH10A(Z))
改型,空调赠
品,美的电炖
锅,四台装
30030900
0001
7
26
08
456
20 30
5
71
m MD-GH403
（GH40A(Z)
）定制机
220V/50Hz/
320W 美的
紫砂电炖锅
30030900
0002
69
8
56
904
20 32
5
855
n MD-GH302
(GH30A)美
的电炖锅，
220V/50Hz，
300W
30030100
2302
87
2
48
100 20 34
5
100
依据 ABC 分析画出曲线：
现将 ABC 分类管理总结成下表：
表 2-3 ABC 分类管理表
分类
项目
A B C
价值 高 中 低
100 C
90 B
80 b
累 70
积 60 a
周 50
转
率 A
比
例
（%）
0
累积使用体积比例（%）
ABC 分析曲线
这样，从曲线图上就可以看出 a、b、c、d、e、f 类属于 A 类品目，g、h、i、j
类属 于 B 类品目，k、l、m、n 类则属于 C 类品目。
管理要点 将库存压缩到最
低水平
库存控制有时可
严些有时可松些
集中大量订货，以较高
库存来节约订货费用
订货量 少 较多 多
订购量计算
方法
按经济批量
计算
按过去的记录 按经验估算
定额综合程
度
按品种或规格 按大类品种 按总金额
检查库存情
况
经常检查 一般检查 季度或年度检查
进出统计 详细统计 一般统计 按金额统计
保险储备量 低 较大 允许较高
控制程度 严格控制 一般控制 控制总金额
控制系统 连续型库存观测
系统
综合控制法或连
续、定期法
定期型库存观测系统
1．2、基于客户管理的 ABC 分析 （返回）
从案例重可以看出，安得物流公司现有的客户包括家电业、建材业、食品
业。客户公司也有 22 个。同时，公司未来将继续在家电业以外的产业继续发展，
并且大力发展第四方物流。那么，对于客户的管理就尤为重要。ABC 分析同样
可以为公司提供客户管理理念。
一、分析方法：
(一)将客户按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名。
(二)将全部客户的进货金额予以累计。
(三)其累计的总金额在 55%以内的客户称为 A 级客户。
其累计总金额在 55％——85％的客户称为 B 级客户。
其累计总金额在 85％—100％的客户称为 C 级客户。
(四)在理论上，最标准的型态是：“A 级客户：B 级客户：C 级客户”的金额
比＝“A 级客户：B 级客户：C 级客户”的家数比。亦即同为 55％：30％：15％＝
55％：30％：15%
在此种标准型态下，也就是：每一家客户的进货金额都相同。因此，效率最
高，风险最小。
当然，具体数值但应尽量与之接近。
二、分析数据的处理：
(一)通过 “客户 ABC 分析”，可以了解公司当前对客户服务绩效的好坏。
(二)“客户 ABC 分析”可作为规划客户管理的依据。
1．A 级客户每月拜访 3 次；B 级客户每月拜访 2 次；C 级客户每月拜访 1
次。
2．生产工业品的厂家可以拜访 A 级客户为中心，顺道拜访附近的 B、C 级
客户。
3．A 级客户尽量排在月初第一周优先拜访。
4．C 级客户可运用电话以减少拜访次数。
三、注意事项：
(一) 一般公司易患的毛病是：A 级客户家数比偏低，C 级客户的家数比偏高。
1．假设显示 55％的业绩是由 8％的家数做的。可见过分依赖超大型客户，
因此，倒帐的风险大，市价混乱。
2．假设显示 15％的业绩是由 64％的家数做的，则经营不经济。
(二 )B 级客户之中，财力稳、富冲劲、有潜力的客户，应好好栽培，使之成为
A 级客户。
(三) C 级客户可分为两类：
1．真正属于小型客户。针对此类客户可减少拜访次数，或改以电话联络。
2．其实是大型客户，财力没问题，但很少与本公司合作，多向竞争企业合
作。针对此类客户应更加努力，增加拜访次数，使之多与本公司合作。
(四) 原则上可每月作一次 ABC 分析。但某些行业的进货周期是两个月，则可
每两个月作一次 ABC 分析。若客户属于与建筑相关的行业或接单生产的行业，
可每月作一次 ABC 分析，然后每半年再作一次 ABC 分析，相互对照。
(五) 每一次客户 ABC 分析的“名次”会变化。要注意看名次的变化，上升太快
者(例如由原来 C 级客户突然升为 A 级客户的前几名)，须注意是否有恶性倒闭的
可能。下降太快者(例如从 A 级客户突然降为 C 级客户或不再进货)，须注意是否
被竞争企业侵入，或对本公司有重大不满。
四、更多的分析好处
“客户 ABC 分析”，衍生的分析项目有下列几点：
(一)进行合作的企业数。
(二)末排名的客户名单。
(三)新客户名单。
(四)销售通路配置检讨。例如：
1．某地区尚无客户或家数不足。
2．某地区的业绩太差，应进一步拟订对策。
(五)营业干部必须充分掌握 A 级客户。
(六)分析本次 ABC 分析的家数比结构有无进步。
1．3、利用 ABC 分析原理优化企业流程 （返回）
ABC 分析法的本质是对事物进行差别化的管理。在 ABC 分析法的应用中，
不论是仓库管理还是客户管理或是采购管理，都是以成本收益为基点。而在优化
企业流程时，同样的方法，但是角度不同。这里，是以时间为基点。
安得物流公司经历六年发展，已经是一个日趋成熟的公司。但是，通过案例，
我们发现，安得公司还是存在着大量的问题。这多少也是我国物流企业的通病。
大到配送管理，小到人员调配都多少存在着这样或那样的问题。而这些问题的集
中反映就是成本的居高不下和无法达到高标准服务要求。归根结底，是我们企业
没有精细化管理的结果。现在我国大部分企业还是采用粗线条管理，在发展初期
会有很大成效，企业也会飞速发展。但是，伴随着企业的日趋强大和完善，粗线
条的管理理念已经无法适应企业的继续发展。而企业这时就面临着二次转型的问
题。向精细化管理过渡，是无疑必要的。
利用 ABC 分析法对公司内部的业务流程和操作进行改进，既能提高效率，
减少不必要的作业，也可以较低成本。流程优化的基本思想是从业务环节判断是
否实现增值。这是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业
任务进行价值增值分析的工具，具体分析模型如图：
Y
复查
返工
移动
储存
记录数据
更新过程
记录
细分
研究数据
记录投诉
Y
N
N
NY
作 业
真正的增值 业务增值
非增值
对服务有必要吗
对客户有贡献吗
对业务功能有贡献吗
通过这一模型的分析，能够快速的找出作业中不增值的环节，进行改进，进
而实现流程增值。
以成本为例。降低成本的方法有多种：提高仓库利用率、减少装卸搬运时间、
提高车辆的使用频次以及空间利用率等等。但是这些理论的东西在实际中就失去
了功效，其原因就是没有很好的做到精细化管理，导致大多方法都变成了“纸上
谈兵”。
流程优化，是以现有流程为前提，对流程的每一个过程都进行精确的时间纪
录；同时，对流程中增值的部分进行增值预测评估。之后，分析记录。对于增至
少而耗时多的流程进行压缩或改进。从而不断轮回这个步骤，直到效率最大化为
止。这要求的就是精细化作业管理为前提。
二、企业管理建设
2．1、企业品牌文化建设 （返回）
品牌管理是一项工程，需要一套系统、周密的计划。安得公司应当意识到
品牌运营已经成为当今国际大企业成长发展的主要趋势，在未来的发展中安得应
将品牌管理和企业文化培养纳入到企业经营管理当中。下面介绍了品牌建立的十
个步骤，安得公司可以借鉴。
一、了解产业环境，认清自己的强弱点，决定本企业的核心业务
所谓了解产业环境：一是要了解产业竞争者，即现有公司的竞争；二是预测
潜在的新加入者的威胁；三是来自客户的评价；四是供应商的评价；五是市场上
新出现的同类产品。企业一定要明晰、洞悉自己的位置，发挥自己的强点。
二、形成企业长远的发展目标及可操作的价值观，确认长期的基本发展策略。
企业本身需要有一个目标，这个目标至少是五年到十年。这有一个前提，就
是目标必须是大胆的而且是成熟的战略性目标，而不是停留在利润、销售额等“数
字层面”的低级目标。像迪士尼建立的时候，他的目标就是要把欢乐带给全世界；
索尼的目标是要把产品卖到世界各地，改变西方对自己产品品质的印象。
企业要有核心意识（即核心价值和核心使命），更加重要的是领导层对企业
的目标和动作要达成共识，包括企业成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦
点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。
三、形成完整的企业识别的维护管理系统
应该经常思考的问题有：
1、 有多少员工知道企业的长远目标
2、 企业的价值观（文化和行为准则）是什么？多少人能讲出来，又有多少
人能做出来。
2、 主管单位知道企业的意图吗？
3、 顾客怎么看本企业
4、 如何系统地维护企业形象
四、确认品牌与顾客的关系
其中也有两个问题需要经常思考：
1、品牌提供的价值是什么
2、是否有品牌资产
五、品牌策略与品牌识别
从大平台角度看，你这个品牌是要走向全世界的品牌，还是全国性的品牌，
还是地区性的品牌？作为企业的品牌战略，是多品牌还是单一品牌？商标是怎样
的？是母体品牌还是副品牌？是企业品牌还是产品品牌？品牌识别系统是否完
整？
六、品牌归属和组织运作
大多公司碰到的最大问题就是组织的运作不清楚。到底品牌责任在那里？有
的公司将品牌责任放在新闻中心或者是广告公司等等，这些都是不合理的。还有
业务跟传播的功能在很多企业里是分开的，这实际上也是很危险的，很难维持一
个品牌的威信。在国外，品牌是由公司的副总裁带队作最终的决策。所以，企业
的各作业环节语言要统一，行销、业务、传播功能要有机的结合在一起，要有清
楚的决策流程，要有信息科技手段的协助，要有强有力的培训系统。
七、建立 360 度整合行销传播计划
要确保品牌与消费者的每个接触点都传达一致的有效的信息，其中包括广告、
经销商会议、赞助活动、展览会等多个层面和渠道。特别值得一提的是，与代理
商要建立长期的伙伴关系。
八、直接接触消费者，要有持续的记录，要建立客户资料库，不断培养品牌忠诚
度
经典的帕雷托“二八法则”告诉我们 20%的顾客创造了公司 80%的利润，所以
我们的挑战就是如何取得这 20%的顾客的资料。一对一的传播会越来越重要，一
对一的传播实际上可以逐渐创造效果。
九、建立评估系统，追踪品牌资产
要精心确立调查方法和评估时间，了解品牌资产的变化，检查行销传播计划
的执行情况。
十、在品牌上不断投入资金，保持持续一致性
即时在企业财务或经营发生困难时，也要在品牌的建立上持续投资。建立品
牌实际上是不容易的，是需要很长时间的，在这个过程之中需要的是坚持。
一个企业要想发展，仅有完善的运输网络、高效的机械设备、先进信息系统
还是远远不够的。企业内部或外部的各种事务，归根结底是由企业员工完成的。
因此员工工作的质量和效率将直接影响企业的经营成果。
高效高质的工作不仅可以有效的利用企业的各种资源，减少企业各项不必要
的成本支出，同时也可以提升客户满意度，为企业树立良好的形象。反之，低下
的工作质量和效率则会降低企业运行效率，服务成本上升的同时导致客户大量流
失。此外，不容忽视的一点是工作效率的低下非常容易使员工将精力转移到“内
耗”上，而这无疑会对企业管理造成极大的负面影响。
员工工作的质量和效率虽然与员工的素质有一定关系，然而更为直接的是其
工作积极性。影响工作积极性的因素很多，在这里我们要讨论的是绩效考核的作
用。
2．2、绩效考核 （返回）
现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的
关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于
组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然
停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在
着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土
企业屡战屡败，屡败屡战的探索。
安得物流仓储管理人员组成情况如下表所示：
人员组成 薪酬制度
仓管员
叉车工
按月考核计发，超时计加班工资，跟作
业量不直接挂钩
装卸工 按组计件工资，一班到底
表 安得物流仓储管理人员组成情况
该体制存在如下弊端：
※装卸工有时候在晚上由于工作时间长，出现干劲不足磨洋工的现象，有时
也会计较同一组内劳动强度大小以及是否快干多干的不同意见。另外不同组之间
会争抢品种较少比较好装车的计划。
※由于跟作业量不直接挂钩，仓管员和叉车工也会出现出工不出力的情况。
所以建立更加合理、可行的绩效管理制度，并在个人绩效的基础上确定员
薪酬的分配制度，是安得目前需要解决的又一个大问题。
绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之能最大程度地激发员工热情，使员工最
大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却会产生极大的隐
患。因为从管理学的理论而言，考核不单纯是为了结果，实际上还是企业文化的
组成部分，同时考核结果也是管理者对员工工作成果的一种认同，如果员工做出
了出色的成绩而没有得到领导的成人，员工会认为这样的组织是没有希望的，于
是就会动摇组织的稳定性。所以，只有推行将组织绩效与员工绩效综合进行考评
的方式，才能在一定程度上有效解决上述问题。
在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，
最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准
确地衡量员工的贡献。
“不能非常准确地衡量员工的贡献”，企业的人力资源管理部门也为此异常苦
恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点：
（1）考核的动机有待深化
如果绩效评估的缘由是制定发放年终奖的标准，仅是单一的组织行为，其作
用极为有限。
（2）考核的项目设计有缺陷
上表中的考核指标绝大多数是软指标，例如，“是否具有工作责任心，认真、
努力、积极为公司着想”、“是否能与本公司其他部门人员沟通良好，积极配合业
务开展”、“是否具有良好的专业知识，业务熟练，能胜任本职工作”等等。而且没
有说明各项评估指标的评分标准，这就使评委的判断有较高的主观性和随意性，
使评选结果的客观性受到质疑。
（3）容易造成“一团和气”
大家互相打分，多数差距不大，表明大家相互之间较“客气”，不愿得罪他人。
（4）工于心计
有些部门的领导给本部门的所有员工打分都很高。由于绩效评估与个人利益
挂钩，因此给员工高分的领导会受到拥戴，相反则会受到埋怨，这种现象进一步
发展下去，会导致部门经理在以后的考核中普遍给内部员工评高分。
（5）容易使得大家相互勾结
有些部门的员工在考评前就通气，在相互评分时完全一致或相当接近。
（6）高估自己
被考核人普遍和会给自己评分很高，生怕别人贬低自己，在物质利益等方面
受到损失。
（7）偏重社交关系
因为其他评委有相当大权重，因此个人的沟通能力就成为其总要的指标，那
些不能受到团队成员普遍接纳的员工，即使业务突出也极可能获得低分。
2．2．1 360 度考评方法
为此我们建议引入在国际上比较流行的“360 度全视角考评法”。
360 度考评具体办法（以中层干部、骨干人员考核为例）如下：
首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，测评
维度为 360 度，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接
下级 100%参评。具体内容包括：工作业绩占总分的 50%，领导能力占 25%，品
行操守占 13%，领导素质占 12%。而对普通员工进行评定时，要对每个部门逐
个进行评估，先由部门经理人介绍待考核人的岗位职责，接着待考核人陈述自己
的工作总结，然后评委及本部门的所有人（包括被考核人）给被考核人评分……
一、“360 度全视角考评法”给予传统的企业考核制度的启示在于：
1、对考核内容、考试视角、考核权重的确定
很多企业面临的问题是为了体现企业对绩效考试的重视程度，纷纷采用知名
企业的考核制度，例如前面提到的的“360 度全视角考评法”（其中，普通员工的
考核权要依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考证占 60%，关联岗位平级
考评占 20% ，上级主管审核占 20%）。
虽然考评方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司的实际情况制定的，
而且经人力资源管理专家认可的，但实际操作结果却存在很大的误差，致使部分
员工会对考评结果“不服”，甚至向人力资源部提出改变考核结果的请求，而从各
方面的调查得知，个别员工的考核结果的确存在偏差，如果对考核结果予以修改，
势必牵涉到较广的层面、给绩效考评带来较大的负面影响。即使对存在偏差的最
终考核结果有所调整，但由于上级审核所占权重不大，调节作用并不明显。分析
得知，问题出现的根本原因在于考核制度的不完善，为此，通过建立较为实用的
由多级考核指标共同产生考核结果的绩效考核模型可以在一定程度上做到考核
结果的公正客观。
2、分期考核，滚动实施
考核误差的出现，除了考核指标设计的原因外，还在于考核时间的选择。通
常企业一年只有一次考核，员工一年的成绩只系于这一次考核结果上，当考核结
果与实际情况偏差过大时至少要等到下一年度才能补救。我们认为，通过适当的
调整考核期，就可以将考核误差尽量在当年度得到纠正。从而给员工一个真实的
评价结果。月度、季度、年度的滚动考核方法就是比较有效的一个。
二、对于以上的问题，我们提出四点建议：
1. 应把 360 度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤，坚持不懈
（1）360 度绩效评估师实行控制的有效手段
企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能得以顺利
地实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。360 度绩效评估为企业
实现目标采取改进措施提供了可靠的依据，有助于决策在知晓企业内部人力资源
优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业运作的效果不偏离企业的战
略目标。
（2）定期开展 360 度绩效评估
企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻就是实施
变革，而冻结就是促进变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，
变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯地回复到过去的行为中。
如果进行绩效评估知识作为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中
发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有在绩效评估后，相关领
导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步的努力目标，且在下一次的绩效
评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化
氛围中。
2.做好平时的事件记录，增加评价的客观性
绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务，非业务人员的工作仅对经营
目标起辅助和保障作用。因此可从非从业人员完成本职工作的数量和质量、节省
经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面，对所设计问卷进行修改。
提高硬指标的比率可以提高评价的客观性，也能减弱“偏重社交关系”所产生
的晕轮效应。
3.重新分配权重
开展 360 度绩效评估的目的是减少直线经理评估的误差，为保证员工参与的
积极性和评估的客观性，直线经理的权重不应超过 50%，但也不能太低，
30%--50%是较恰当的。人力资源部经理权重可设为 20%，其他部门经理因代表
了整个部门对被考核员工的评价，所以也应适当提高权重，可设为比普通员工
高 50%。修改后的权重设置可能更科学。
4.规定评分比例，加大处罚力度
首先，要求部门经理对任一需主观评价的评估因素必须按一定比例给出不同
档次的评分，如规定对“是否能与同事合作”一项，1 至 5 分中每一档只有 20%的
员工能获得，以克服部门经理的私心；其次，运用评比结果加大奖惩力度，以克
服一团和气的局限；另外，为防止出现串通，制定相应的处罚措施。
三、综合以上各项建议，我们给出三个较完善的问卷考核体系以供参考：
表 2-4
部门量化考核指标表
姓名 职务 评 价
人
事业部 评价区间 年 月~ 年 月
评 价 尺 度 及 分
数
优秀（10 分）良好（8 分）一般（6
分）较差（4 分） 极差（2 分
评
分
本 栏 平
均
权 重 系
数
1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，
工作过程、结果的符合程度（准确性、
反覆率等）。
2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、
上级交办工作及自主性工作完成的
总量。
3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速
性、时效性、有无浪费时间或拖拉现
象。
工
作
业
绩
4.工作达成
度
与年度目标或与期望值比较，工作达
成与目标或标准之差距，同时应考虑
工作客观难度。
5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、
时间、数量|、程序）安排分配的合
理性、有效性。
6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的
主动性、有效性及工作中对上级的依
赖程度。
7.改善创新 针对客观变化，采取措施（行动）的
主动性、有效性及工作中对上级的依
赖程度。
工
作
能
力
8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用、
工作的熟练程度。
9.发展潜力 是否具有学识、涵养、可塑程度。
10. 周 全 缜
密
工作认真细致及深入程度，考虑问题
的全面性、遗漏率。
11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）
工作配合情况。
12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情
况。
13. 工 作 态
度
工作自觉性、积极性；对工作的投入
程度，进取精神、勤奋程度、责任心
等。
14.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度
及执行中对下级检查跟进程度。
工
作
态
度
15. 品 德 言
行
是否做到廉洁、诚信，是否具有职业
道德。
评价得分 ※（1~4 项平均分）*4+（5~10 平均分）*3+（11~15 平均分）*3=
____分
※ 出勤：迟到、早退_____次*+旷工_____天*2+事假_____天
* +
病假_____天*=_____分
※ 处罚：警告_____次*1+小过_____次*3+大过_____次*9=_____
分
出勤及奖惩
※ 奖励：表扬_____次*1+小功_____次 3+大功_____次*9=_____分
总分 ※_____分—※_____分—※_____分+※_____分=_____分
评价等级 □A．90 分以上 □B．70~90 分 □C．40~69 分 □D．40 分以下
评价者意见
表 2-5
个人量化考核指标表
单位名称： 填表时间： 年 月
日
被评价者姓名： 部门： 职务：
评价者姓名： 部门： 职务：
评价区间： 年 月 ~ 年 月
评价尺度分数
杰出（6 分）优秀（5 分）良好（4 分）一般（3 分）较差（2 分）极差（1 分）
评价得分评价项目
上 级
评价
同事评
价
下级评
价
自我评
价
权重 备注
品德修养 %
个人仪表仪容 %
坚持真理，实是求是 %
意志坚定，不骄不躁 %
个
人
素
质
谦虚谨慎，虚心好学 %
热情度 %
信用度 %
责任感 %
纪律性 %
工
作
态
度
团队协作精神 %
专业业务知识 %
相关专业知识 %
外语知识 %
计算机应用知识 %
专
业
知
识
获取新知识 %
文字表达能力 %
逻辑思维能力 %
指导辅导能力 %
人际交往能力 %
工
作
能
力
组织、管理与协调能
力
%
工作目标的达成 %
工作效率 %
工作质量 %
工作创新效能 %
工
作
成
果
工作成本控制 %
分数合计 100%
工作表现综合评价
优势分析优 势 及 劣
势 项 目 分
析 劣势分析
有 待 提 升 技
能
项 目 的 建
议与训练
参 加 培 训 项
目
明年目标工作预期
与其表现
表 2-6
个人能力总体考核表
姓名： 部门： 职务： 评价时间：
需要提高 可 以 接
受
一般水平 比较优秀 非常优秀评价标准
1 分 2 分 3 分 4 分 5 分
评价项目 得分 备注
在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时
间观念
清晰表达他或她的需求/期望
与其他员工共享信息或帮助他人
倾听其他员工的建议
为满足未来需求而制定计划
按计划执行任务
……
其他评价
建 议 和 意
见
四、360 度绩效评估的优、缺点分析
360 度绩效评估的突出优点是：
1. 可以弥补传统的直线型经理考核的不足，减少偏见，比较公平公正
2. 加强部门之间的沟通，有助于团队建设
3. 增强员工特别是管理者的自我发展意识
4. 人事部门据此比较容易开展工作等等
然而，360 度绩效评估也存在一定的局限性：
1. 是收集信息的成本较高，因为这种方法涉及到的数据和信息比单渠道反馈法
要多得多；
2. 是来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理各种评价信息时要特别
注意事实依据；
3. 是员工可能会串通起来集体作弊，如小组成员相互打高分的现象；
4. 另外员工可能对评价过程产生的结果感到不满，抱怨所要填写的东西太多，
反馈所花的时间也太长，有时还会发现很多人的评价过于偏高。
所以，对于防止 360 度绩效评估计划的“水土不服”，有效推进 360 度绩效考核制
度，特提出以下几点建议：
1. 正确定位 360 度绩效评估的目的。
360 度绩效考核实行起来程序复杂且成本高昂，如果目的确切，能得到很多
真实有效的信息；如果目的有偏差只会得到一些无用虚假的信息，结果得不偿失。
所以要把 360 度绩效考核的目的定位于开发员工，提升绩效，改善管理。
2. 科学的确定绩效衡量指标体系。
一套科学有效的考核体系，必须在“业绩”和“素质”中有恰当的比例，企业在
实行 360 度绩效考核时必须根据自己的组织目标、价值观及各职位工作要求来合
理分配二者比例，不能偏重遇其中任何一方面。在制定指标时，还要注意尽量量
化指标。
3. 评价前要进行有效的沟通。
通过沟通使员工对 360 度绩效考核的含义、过程、目的的充分理解，并信
任 360 度绩效考核反馈的作用，主管最好公开申明此为匿名考核，一切都很保密，
这样员工才会有动力去正确使用它。
4. 对评价者进行有效的培训。
如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差，即使评价
者是无意歪曲评价结果的，比如会出现松紧误差、定势误差、首因错误、从众心
理、居中趋势误差、对比误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360 度绩效考
核前，要对评价者进行指导和培训，教他们如何有意识地避免各种主观误差来做
出正确评价。
5. 采用互联网推动 360 度绩效评估计划的实施。
网上培训、网上评分、网上反馈……所有的工作变得简便快捷，降低了评分
人员的工作量，提高了评分的准确性；更好地加强了评估的保密性；能够解决 360
度绩效评估成本高昂的问题；还可以避免反馈面谈的尴尬，易于被员工接受。
2．2．2 纵向考核法
在马斯洛需求层次中，人除了要满足生理以及安全需要外，还有社会需要，
即希望得到社会的认可。如果企业的绩效考核体系能够有效衡量员工所付出的努
力并对此予以肯定，就会对员工起到明显的激励作用。各类企业都会有自己的绩
效考核体系，通常而言企业绩效考核流程如下图 2-7：
图 2-7
时间
每月底
及年底
各部门经理/总监
审核记录绩效考核
结果
总裁人力资源部
开始
副总/
分公司经理
部门经理收集审核下
属员工绩效考核数
据，并提供考核意见
审核各部门经理的绩
效考核数据，并提供
考核意见
审核各副总及分公司
经理的绩效考核数
据，并提供考核建议
把员工绩效考核结
果通知各个员工
接受并调查处理员
工申诉
提供财务数据
结束结束
发放绩效奖金
月度奖金及年终奖
金评定
个人绩效考核结果存
档,备晋升降级淘汰以
及培训计划参考
部门绩效考核结果
与副总/分公司经
理讨论其绩效
与部门总监/经理
讨论其绩效
与部门员工讨论其
绩效
5
6
10
2 1
34
7 8 9
11 12
13
绩效考核体系
设计/调整流程
绩效考核体系
设计/调整流程
这种体系一般对新员工有较为明显的作用，而对于在企业工作一两年以上的
员工实施起来效果就不是十分明显。在收入不与员工作业量（业务量）挂钩的情
况下，由于对员工业绩的考核基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状
态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，即效率休眠状态。
任何业务团队都存在精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以
上的业绩。假设一个普通业务人员某个月工作内容为：共拨出业务电话 112 个，
其中老客户维护 85 个，新客户开发 27 个，电话拜访新客户 21 个，客户见面 9
次，其中当日往返 7 次，跨省 2 次。而对于业务冠军而言，可能他们每天都和客
户通 20 个以上的电话，每月的总数恐怕在 700 个以上，而客户见面却有 20 多次，
如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。
可见，如果企业管理者只懂得将业务日报和周报横向来看，所有的人都是忙
碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在；但如果把报表竖起来，则很多
的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。
正是由于以上原因，目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入“效率系数”
的概念：完成同样的工作量，理想工作时间（或骨干员工需要的时间），除以团
队平均时间所得到的比值。通常情况下，这个系数维持在 之间，超过
则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于 则表示团队效率严重不均衡。通
过这种方式，我们可以较为明确的知道企业目前的绩效考核体系是否合理，从而
能够及时调整考核中的不合理之处。
三、企业战略 （返回）
从安得公司的发展历史来看，其已处于第三方物流的发展阶段，是一家第三
方物流公司，但公司目前处于第三方物流发展阶段的重要时期，各竞争对手都在
进行资源整合、战略转型，而其业务、职能等多方面仍残存着原始物流阶段的影
子，亟待加快转型的步伐。若转型成功，安得公司必然厚积薄发，反之则会黯淡
收场。此时公司战略成为转型的重要路径。
一、 战略演化次序
在业务上，从单一的基础物流服务向增值服务、供应链一体化服务转变。
在职能上，从传统承担社会资源流动向综合物流转变。
在能力上，从资源操作能力向系统集成创新等能力转变。
在模式上，从以运输、仓储为主要利润来源的获利模式向新商务模式转变。
二、 能力升级序列
随着战略的不断调整推进，对企业能力的要求也不断增加，以适应不同阶段企业
原始物流阶
段
配送阶段
第三方物流阶
段
综合物流阶段
时间
所处发展阶段阶
段
业务转变 职能转变 能力转变 模式转变
发展的需要。
现有能力 成长能力 潜在新能力
1、 资源整合能力
2、 资本运营能力
3、 强大的信息能力
1、 业务整合能力
2、 业务创新能力
3、 管理控制能力
4、 系统创新能力
1、客户管理能力
2、供应链一体化能力
3、全球拓展能力
三、 业务升级
业务职能演变
传统型货运企业
1、 操作货运
2、运输仓储
经营性货运企业
1、 掌握关键资源，改变传
统盈利模式
2、 建立经营网络，统一
3、管理文化的输出
综合物流服务企业
1、提供运输服务，其他主营业
务，实现供应链管理
2、 流信息体统与电子商务网络
的融合
3、分支机构与服务网络
业务流程和标准
4、增值服务成核心竞争力
主要参考文献：
胡睿：《“化茧为蝶”任高飞》，《现代物流报》2006 年 3 月 23 日第 004 版
王辉，甘俊：《当前发展第三方物流存在的问题及其对策》，《理论与实践》2004 年第 1 期
徐玲玲,谢春林：《第三方物流供需联盟的博弈分析》，《商业时代》2006 年 6 期
黄永晔：《发达国家第三方物流的发展与借鉴》，《国际经贸探索》，2004 年 1 月
李骏阳，刘宁：《论物流联盟的本质及发展趋势》，《财贸经济》，2003 年 8 期
王继祥：《第五次中国物流市场供需状况调查报告》，《物流技术与应用》，2004 年 10 月
附录：
对于运输来说，要掌握下面数据（案例中没有给出所要数据，且这些数据无法拟定，这里做出了数据分析的模型）
配送的总成本
配送的总成本与自营的比率
月度成本（元） 占总额的比例 支付的运费总额 自营比率
租赁车辆
零担（普通・特别）
速递
支付的运费
其他
自有车辆配送成本
配送成本总额
请输入由其它方式掌控的物流成本
金额 占总额的比例
支付的运费
自有车辆配送成本
物流设施内的成本
物流成本总额
（任意） 对于每种运输方法，在黄色表格内填入配送个数，就可以计算出单件商品的配送成本。
月度成本
（元）
配送个数 单个成本（元）
租赁车辆
零担（普通・特别）
速递
支付的运费
其他
自有车辆配送
成本
※ 租赁车辆、自有车辆配送成本当中的配送个数，是从调查
天数和运营天数计算出的月度“卸货箱数”。
Step11． 支付运费的核定（月度成本）
计算从作为核算对象的物流设施、到出货商品的交付所需的成本。
请输入核算月份所支付的月度成本。
请输入向各种运输方式所支付的运费总额。
月度成本
租赁车辆
零担（普通・特别）
速递
其他
合计
Step12-１． 自营形式的交付成本的掌控（月度成本）
自营形式的交付所花费的成本的掌控。人件费、车辆费、消耗品费用。
1 掌控专门从事商品交付活动的司机、车辆费用。
※ 如果司乘人员在物流设施内的作业内容，其费用计在设施内成本当中，请去除此项。
司乘人员的人件费
指工资、福利、交通费用等月度成本。
司乘人员所用的车辆月度成本
折旧、燃料、车辆维修、车检、停车费等月度成本。
2
掌控业务人员等与商品交付活动
相关的成本。
掌控同时参与其他业务活动和商品交付活动的业务人员等的人件费用。
业务人员等的人件费
指工资、福利、交通费用等月度成本。
全部工作内容当中商品交付活动所占的
比例
商品交付活动（人件费）的月度成本
掌控上述业务人员等所使用的车辆成本。
业务人员等所使用的车辆的月度成本
折旧、燃料、车辆维修、车检、
停车费等月度成本。
商品交付活动所占的比例
商品交付活动（车辆）的月度成本
3 掌控消耗材料的成本。在黄色表格内填写消耗材料名称。最多可以填写 5 种材料。
消耗材料名称
月度成本
缓冲材料
捆绑用材料
消耗材料的月
度成本
4
自营形式的商品
交付成本合计
Step12-2． 自由车辆的活动内容、处理量的设定。
活动名称 活动的定义 处理量 单位
8001 自营）装载等待 司乘人员在装载时刻开始后，因为不能进行工作而等待的时间 - -
8002 自营）分拣
司乘人员进行分拣，将货品搬向出货场。包含装箱以及向托盘上的
堆放时间
箱数 箱
8003 自营）装载 从出货场向卡车上装载 装载箱数 箱
8004 自营）运送 将商品运送给客户。包括车辆回到车库的时间 配送件数 件
8005
自营）商品交付的
附带作业
送货时的递交货单、收取签收单据等卸货以外的作业 配送件数 件
8006 自营）卸货 将货物堆放到指定的地点 卸货箱数 箱
Step12-3．掌控消耗材料的使用
状况
请填写每项活动中使用的消耗材料的使用量。
缓冲材料 捆绑材料
使用量单位 张 使用量单位 条
月度成本
缓冲材料
月度成本
捆绑用材料
活动名称
月度使用量 0
使用比率
月度使用量 0
使用比率
1 自营）装载等待 张 % 条 %
2 自营）分拣 张 % 条 %
3 自营）装载 张 % 条 %
4 自营）运送 张 % 条 %
5
自营）商品交付的
附带作业
张 % 条 %
6 自营）卸货 张 % 条 %
7 自营）退货的装载 张 % 条 %
8
自营）退货的卸货、
返回货架
张 % 条 %
Step12-4． 本企业自有司乘人员的商品交付作业
时间、处理量填写表单（每台单独填写用）
首先，填写调查天数 → 3 天（调查天数 1～3 天）
填写设施的一个月内的运营天数 → 26 天
自有车辆 1
第 1 天 第 2 天 第 3 天
时间（分） 处理量 单位 时间（分） 处理量 时间（分） 处理量
活动
名称
处理量单位
8001
司乘人员在装载时刻开始后，因为不能进
行工作而等待的时间
-
8002
司乘人员进行分拣，将货品搬向出货场。
包含装箱以及向托盘上的堆放时间
箱数
8003 从出货场向卡车上装载 装载箱数
8004
将商品运送给客户。包括车辆回到车库的
时间
配送件数
8005
送货时的递交货单、收取签收单据等卸货
以外的作业
配送件数
8006 将货物堆放到指定的地点 卸货箱数
8007 收受退货并装车
装载箱数
（退货）
8008
返回本公司，将退货商品卸货，仓库人员
签收退货商品
卸货箱数
（退货）
Step13-1． 租赁车辆的活动内容、
处理量的设定
活动、活动的定义如下所示。
如果增加活动内容，请在“其它作业 1～10”栏目内填写（黄色表格）。
活动名称 活动的定义 处理量 单位
9001 租赁）装载等待
司乘人员在装载时刻开始后，因为不能进行工作而等待的
时间
- -
9002 租赁）分拣
司乘人员进行分拣，将货品搬向出货场。包含装箱以及向
托盘上的堆放时间
箱数 箱
9003 租赁）装载 从出货场向卡车上装载 装载箱数 箱
9004 租赁）运送 将商品运送给客户。包括车辆回到车库的时间 配送件数 件
9005
租赁）商品交付的附
带作业
送货时的递交货单、收取签收单据等卸货以外的作业 配送件数 件
9006 租赁）卸货 将货物堆放到指定的地点 卸货箱数 箱
9007 租赁）退货的装载 收受退货并装车 装载箱数（退货） 箱
9008
租赁）退货的卸货、
返回货架
返回本公司，将退货商品卸货，仓库人员签收退货商品 卸货箱数（退货） 箱
运行调查表
查看通过提高工作效率来降低成本的可能性（整体）
自营 租赁
降低成本空间 降低成本空间
合計 合計
8001 自营）装载等待 - 9001 租赁）装载等待 -
8002 自营）分拣 9002 租赁）分拣
8003 自营）装载 9003 租赁）装载
8004 自营）运送 9004 租赁）运送
8005 自营）商品交付的附带作业 9005 租赁）商品交付的附带作业
8006 自营）卸货 9006 租赁）卸货
8007 自营）退货的装载 9007 租赁）退货的装载
8008
自营）退货的卸货、返回货
架
9008
租赁）退货的卸货、返回货
架
不同客户的核算结果
请输入每个客户的营业额、毛利润。如果物流设施内的成本有所掌控的话，也一并填入。
X 公司 Ｙ公司 Ｚ公司
营业额
毛利润
设施内成本
查看不同客户的核算结果
X 公司 Ｙ公司 Ｚ公司
支付的其他运费
配送成本总额
物流成本总额（设施内成本＋配送成本）
毛利润－物流成本总额
营业额－物流成本总额
物流成本占毛利润、营业额的比率
X 公司 Ｙ公司 Ｚ公司
毛利润中物流总成本的比率
查看不同客户的降低成本的可能性（租赁）
「削减金额」栏目中表示的数据，是实现处理量削减后的削减金额。
月度处理
量
配送成本
可以削
减的处
理量的
比例
削减金额
9008
租赁）退货的卸货、
返回货架
箱
卸货箱数
（退货）
箱
