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活动过渡延误
活动过渡延误指：上一活动实际结束时刻与下一活动实际开始时刻之间所延误的时间（见
图 8-1）。
从图 7-4）可知，捷强公司原始订货配送流程中存在很大的过渡延误，活动 a（连锁店向连
锁公司传送订货单）实际结束时刻为第一天晚上 8 点，但下一活动 f（总公司开外配单）实
际开始时刻为第二天上午 8 点半。过渡延误时间达 小时。改进后的流程使得这种延误
缩短到 1 小时（见图 7-6）。改进后的流程要求捷强集团总公司的部分员工加班，但是我们
知道，要使他们从正常的早九晚五到加班，所存在的巨大阻力是需要通过协调才能克服的。
其实，不仅流程再造需要协调，就是现有流程高效率地运作，也需要协调。
按照执行两相邻活动的节点性质，过渡延误可分为两类：（1）公司内部不同职能部门之间
不协调造成的过渡延误；（2）公司间不协调造成的延误。对于第一种情况，通过公司领导
的协调，比较容易解决；对于第二种情况，则可通过发展关联能力解决，本文主要研究第二
类情况。
发展关联能力
如果任何一个组织将从与第三方关联中获得最大的收益和增加的价值，那么企业应该通过很
好地运用风险棗收益、必要的行为评价机制，成为一个开发棗决策棗经营的系统结构。这种
组织的能力，我们称做“关联能力”。其中，资本性关联、结构性关联、运营策略关联是订货
配送链上各厂商采用的三种主要关联方式。
1. 资本性关联
资本性关联指公司通过占有供应商、分销商的股份建立起来的关联。根据占有股份的多少确
定关联能力的大小，占有股份越多，则资本性关联能力越大。按照占有股份的大小资本性关
联可分四类：（1）拥有全部资产；（2）控股；（3）参股但不控股；（4）没有股份。
2. 结构性关联
结构性关联指公司通过给顾客（或供应商）提供某种设备或通过计算机联网所建立起来的关
联。如和路雪公司给零售商提供冰柜、BAXTER 医疗设备公司给各大医院提供终端、沃尔
玛特公司建立起 EDI 系统把供应商零售商紧密联系起来等。这些都是一种结构性关联，可
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增加结构性利益。通过建立结构性关联，把它们绑在一条战船上，有利于各产商协调。
3. 运营策略关联
运营策略关联指为了一定时期的共同利益所建立起来的策略性关联。如建立战略联盟、联合
开发、签订长期合同等。
确定保持多大的关联能力，应根据企业的关联战略而定。如何选择关联战略，根据乔恩.休
斯研究，可从以下五方面考虑：
1 需求：即出于企业经营的原因，需要在独立的企业之间存在相互依赖的关系。
2 适应性：即在几个企业间进行执行的和战略的能力整合适应性。
3 价值：即一种合作者之间存在的预期、价值、伦理观念|、经营风格等方面的协调一致的状
态。
4 资源：即有效的时间、资金、人员、设备。
5 管理的品质：即管理成为一种成熟的状态和能力，在这里，高层管理层和实际经营的人员
都要求与其它企业建立关联。
确定关联战略后，可根据企业的战略要求保持合适的关联能力（见图 8-2）
图 8-2）关联能力
