发现IPD之一
前不久WCDMA产品线进行了市场代表和IPD运作的访谈，各位市场代
表普遍对“形式和内容”这一古老命题提出了自己的看法。做为曾经担任过两个
PDT，现在又兼着两个PDT的市场代表，我自己也被许多问题困扰。这些问题包
括：
IPD的实质是什么？除了表面的模板、流程、文档和例会这些形式以外，
IPD还包括哪些东西？是IPD本身是教条的还是我们对它的认识不够深刻？人人
都说我们只有Sale，缺少Marketing，那么Marketing究竟是什么？该如何做
Marketing？
不管问题有没有答案，工作和生活总是要继续下去。我个人认为IPD除
了强调缜密计划、管理制度化和团队精神外，IPD还是一个标杆学习的过程，学
习的对象就是IBM。做为移动产品线的专职市场代表，我报着学点东西开开眼界
的态度参加了IBM顾问的培训。顾问向我们推荐了一些有关Marketing的书，顾问
不久前回国休假后帮我们带来这几本书，其中就包括这本IBM员工人手一册的
《跨越裂谷》（Crossing the Chasm）。 IPD的培训，尤其是这本书让我惊讶，
我发现自己以前对IPD有很多误解，对Marketing的认识也有了一个飞跃。我将分
8次（一周1－2次）与各位市场代表和PDT leader分享这本书的主要内容，并附上
我的简短评论。希望借此能让大家加深对Marketing的了解，发现IBM和IPD鲜为
人知的另一面。
由于本人非英语专业，而翻译本身对英语和中文水平要求很高，我面临
很多困难（如chasm有很多含义，在前面有“裂缝”和“缺口”的意思，到后面
由于诺曼底的比喻又可以理解成海峡）。我的解决办法是对不容易翻译的词语附
上英语，各位也可以向我借原版来看。每部分翻译完之后会结合我个人做GSM
市场的经验来点评，可能有不妥当的地方，欢迎各位指正。
***************************第一部分 发现裂谷
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第一章 高科技Marketing的幻觉
1998年通用、福特等汽车制造商相继推出电动汽车，电动汽车与普通汽
车相比起来更安静和更环保，但是这也引出一个问题：谁来为电动汽车买单？
技术接受生命周期
你对上面问题的答案可以判断出你在“技术接受生命周期”（Technology
Adoption Life Cycle）模型中的位置，顾名思义，这是一个衡量新技术接受程度
的模型。如果你的回答是“永远也不会”，你就是个落伍者（laggard）；如果你
的答案是“等到事实证明电动汽车确实可用，而且路上有很多配套的服务时”，
你可能是一个早期主流（Early majority）；如果你说：“直到大多数人都改用电
动汽车而且目前的汽油车不好用时”，你很可能属于晚期主流（Late majority）；
相反如果你想第一个开上电动汽车，你可能是吃螃蟹者（innovator）或者是早期
接受者（Early adopter）。
以上各种类型是根据用户的态度分类的，这一点对Marketing至关重要。
在对以上这些分类进行详细描述之前，作者先介绍了两个基本概念。
“连续的创新”：用户无需改变使用习惯的创新。美白牙膏、奥迪A8、特丽珑、
使用奔四的电脑都属于这一类，新产品有很多新功能，但是它无需改变你的使用
习惯。
“非连续的创新”：用户需要改变使用习惯的创新。漱口水、电动汽车、数字电
视、电脑预装了linux等与上面的连续创新的产品对应，他们或者完全改变了使用
习惯（漱口水和电脑预装了linux），或者打破了产业的原有基础设施和价值链（电
动汽车和数字电视）。
连续的创新和非连续的创新两者之间还有很多例子。比如带辫子的电车
就处在汽油车和电动汽车之间。
不连续对客户造成的影响，意味着打破现有系统，可能带来突破或巨大
收益，不连续对市场引导者造成的影响，意味着打破现有的价值链，威胁现有标
准，创造新的财富。高科技有很多非连续的创新，需要一个模型来了解新技术的
市场接受情况，
作者提出了新技术接受生命周期（见下图），这是一条钟形曲线，根据
用户接受新技术的不同心理将用户分为以下五类。
吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身
早期接受者（Early adopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是
使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先
早期主流用户（Early majority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之
前报着谨慎的态度，
晚期主流用户（Late majority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂
家
落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用
高科技市场模型
前面对用户的五种分类，构成了高科技市场模型的基础。这个模型说明
要开发一个高科技产品的市场，你需要从钟形曲线的最左边连续向右发展，一种
新技术新产品首先要找到愿意吃螃蟹的用户，然后是（建立样板点）争取更多的
早期接受者，随后依次是早期主流、晚期主流，乃至最后的落伍者。前一部分的
客户成为发展后面客户的基础，找到了愿意第一个吃螃蟹的，就可以以此为基础
吸引更多的早期接受者，并使得大量的早期主流客户接受新产品。
因此，这种模型的本质就是相信市场是平滑发展的，如果你能吸引到足
够的早期接受者，主流用户就会随之而来，你就会拥有一个利润丰厚市场。
错觉及醒悟：钟形曲线的破裂
但是现在硅谷的人会告诉你：这种高科技市场模型有问题。生命周期的
整体图形没有变化，但是在每两个不同心理特点的用户群之间存在缺口（见下
图），显示了他们之间的差异和对待新产品的不同态度。如果无法跨越这些裂缝，
公司就可能错过后面的市场机会，无法获得更丰厚的利润。
由于篇幅有限，我这里省略其它几个小裂缝的描述，直接进入到早期市
场和主流市场间巨大裂缝的描述。
发现裂谷
在早期接受者和早期主流用户之间存在一个最深最可怕的裂缝，我们可
以把它称为一个在技术接受生命周期中的裂谷（Chasm）。这个裂谷是是最危险
的，因为很多人都没有意识到它的存在。
无论是在降低成本、加快业务提供速度、更好的客户服务，或者是其它
的竞争优势方面，早期接受者期望的是跳跃式非连续的发展。他们希望变化，可
以接受新技术造成的与原有方式的不连续。做为首先使用新技术的人，他们可以
忍受由此带来的小问题和故障。
相反的，早期主流用户想要的是对现有产品的改进，他们希望对现有方
式的改变和冲击最小。他们喜欢演进而不是革命式的变化。他们希望新技术增强
而不是彻底改变现有的方式。他们不喜欢钻研别人的产品，只想技术正常工作，
与现有系统有效的融合。
由于前面提到的两者之间的不同，早期主流用户在做出购买决定时并不
重视早期接受者的使用情况。他们只看其他早期主流客户的动向。而如果你争取
不到一个早期主流用户，你就无法争取到其他的主流用户，这就是裂谷的效果。
作者接着用一定的篇幅描述了很多无法跨越裂谷的例子，客户机服务器
方式在87年Gartner Group就预测这种技术会高速发展，但是直到95年这种技术才
真正流行起来。人工智能在80年代初就已经很热，但是直到现在也没有发展起来。
这些技术都是在进入主流市场时由于实施的障碍太多，配套设施门槛太高阻碍了
市场的发展，过了一段时间之后背上了“失败”的名声，再也不被人提起。
在这章的结尾，作者讲了一个高科技的寓言，描述了一个高科技企业如
何在创业初期迅猛发展，然后突然销售停滞，无法成长的故事。这就是作者提到
的“Chasm现象”，高科技公司无法实现销售从早期接受者向早期主流用户的转
移，成长势头受阻的现象。
点评：
一、连续和非连续创新这两个概念很重要。
对于通信运营商来说，扩容是连续的，搬迁或者网改是不连续的。对于
手机来说，用户3G包含了连续的创新（语音业务）和非连续的创新（数据业务）。
我们的移动产品很多是不连续的（虽然不是完全的非连续），如32模向128模，
到U8，再到V9，全部是不兼容的；而国外厂家则普遍采用现网升级扩容的方式，
市场推广难度要小得多。
二、根据用户对新技术的接受程度对用户进行分类意义非常重大。
市场部都能体会到客户关系的重要性，客户关系是与人有关的，
Marketing研究市场，也要研究客户的心理。我们接触过的各个局方的领导和骨
干，抛开具体的客户关系不谈，他们对新技术的接受属于上面哪一类？ 下一期
会专门对这五类用户有详细的分析。
三、作者提出的“Chasm现象”对我们有指导意义。
GSM在1999年，辽宁和福建相继中标后，人人都认为GSM将迎来高成
长的日子，但是接下来的却是一系列项目的受阻。为什么？这本书把这种现象称
为“Chasm 现象”，并会提供一种解释的模型，进行详细的分析。
现在回头来看，我们的交换产品先在关口局的细分市场取得领导地位，
现在刚刚第一次承建省会城市的全网；基站最近在边际网这个细分市场取得市场
领先地位，华为的移动产品仍然没有全面进入主流市场，我们仍然在穿越这个
“Chasm”。WCDMA产品的目标就是要跨越这个漫长的裂谷，为主流市场所接
受，成为中国电信和网通的主要设备供应商。
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第二章对前面的五类人群进行了详细的描述，看起来更像一部心理学著作。这部
分内容很长，也非常重要，我是整段整段翻译的，并在后面有很长的点评。为了
不让点评给大家先入为主的印象，这期包括了第二章70％的内容，另外30％内容
和点评放在下期。
第二章 高科技Marketing的启蒙
高科技市场发展有三个阶段：
开始有市场⋯由吃螃蟹者和早期接受者组成的早期市场。充满了热情和
远景，有一些资金为了完成某些宏伟的战略目标。
然后没市场⋯这是裂谷阶段。这时候早期市场仍然在消化那些野心勃勃
的项目，而主流市场等着看这些项目到底有什么收益。
接下来又有市场。如果一切顺利，产品和公司完好无损的通过了裂谷阶
段，然后由早期和晚期主流用户组成的主流市场出现，财富和成长随之而来。
为了收获主流市场的收益，市场策略必须和这三个阶段符合。在每个阶
段，成功的关键是把重点集中在目前阶段主要的“接受类型”（Adoption type）
身上，学习理解这种客户的心理，相应的调整市场战略和战术。本章的目标就是
说明如何这样做。
首要准则
在开始之前，我们需要建立一些基本原则。通往启蒙的第一步是抓住那
些显而易见的东西。这就意味着对Marketing这个词做一个有用的定义。这里有
用的意思是可以指导行动的，就是说Marketing的定义要能够为我们有预见性的
积极的行动提供一个理论基础。
定义Marketing实际上一点也不困难：采取行动来创造、开发、维持和
防御市场。这种定义Marketing的方式是把定义的任务仍到了市场那边。市场的
定义如下：
y 一些实际和或潜在的客户
y 为了一种产品或服务
y 有共同的需求和需要
y 当做出购买决策时能够互相影响
除了最后一条人们很容易理解这个定义。最后一条----市场内的成员做
出购买决策时会互相参考----是成功的高科技Marketing的关键因素。让我们把这
部分尽可能搞明白。
如果两个客户因为同样的原因买了同样的产品，但是他们不可能互相影
响，他们就不属于同一个市场。这就是说，如果我向波士顿的一名医生卖了一台
用于测量心脏的示波器，又向扎伊尔的医生卖了同样一台，而且这两名医生没有
互相联系的方式，那么我是同时在和两个市场打交道。同样的，如果我向波士顿
的医生卖了一台示波器，然后又向医生隔壁的从事声纳研究的工程师卖了同样的
产品，我也是同时在和两个市场打交道。
Marketing的教授会认为我们把“市场”的概念变成了一个个的“细分
市场”。这是因为教授们不知道如果一群客户无法互相影响参考，你就没法实施
有意义的市场营销活动。这是简单的杠杆作用。没有公司能够承担得起单个的合
同，每个活动都要依靠持续的连锁反应效果----就是通常所说的口碑（word of
mouth）。
首要准则就写这么多了。后面还有个概念叫做“全套产品”。让我们把
这三个阶段应用到高科技Marketing上去。首先是早期市场。
早期市场
早期市场客户由吃螃蟹者和早期接受者组成。吃螃蟹者一般被认为是技
术热衷者（the technology enthusiasts）或技术癖（techies），而早期接受者是有
远见者（the Visionaries）。是后者在购买决定中起主要作用，但技术热衷者是第
一个意识到新产品潜力的人。高科技Marketing因此从技术癖们开始。
吃螃蟹者：技术热衷者
一般来说，最早接受新技术的人是那些对新技术本身非常感兴趣的人。
迪斯尼的唐老鸭漫画中的Gyro Gearloose可能是你第一个想到的技术热衷者。如
果你受过更古典的教育，阿基米德在澡盆里发现通过排水法测量体积时喊的“我
发现了”，或者希腊神话中创造迷宫的第德勒斯。如果你电视和电影看得多，电
影《回到未来》中的布朗和教授也是技术热衷者的例子。
技术热衷者是那些第一个明白你产品架构，知道为什么比市场上现有产
品有优势的人。他们会花几个小时让产品正常工作，可用忍受一大堆文档、性能
不佳以及辐射。他们会对产品品头论足因为他们真的很关心。
典型的技术热衷者是那些第一个花上不菲的价格买DVD、数字相机，
对语音合成和识别感兴趣，热衷于从网上下MP3的人。
有时候技术热衷者会变得有名，当他们发明了一种利润丰厚的产品时。
独创Netscape的Mark Anderson，Linux创始人的Linus Torvolds，Apache的发明人
Brian Behlendorf都是这方面的例子。
商业方面，技术热衷者是新技术的守护神（gatekeeper）。他们是对新
技术有兴趣去学并有能力进行早期评估的人。他们是开启高科技市场的第一把钥
匙。
做为购买者，或者影响购买决策的主要因素时，技术热衷者对产品的需
求比任何其它的群体都少。但是你也不能忽视他们最关心的方面。首先，他们想
听真话，你不能骗他们；第二，当他们碰到技术问题时，他们需要最懂技术的人
来向他解释。第三，他们想第一个知道新东西----你可以在设计早期得到他们有
益的反馈，并把他们发展成影响其他购买者的产品的支持者。最后一点，他们希
望每样东西都很便宜。
要想接近技术热衷者，直接给他们产品说明或免费的演示，E－MAIL
也是有效的方式。不要浪费时间做太有创意的广告，他们会认为这只是市场做秀。
总而言之，如果你有最新和最好的技术，并且不指望获得太多的利润，
技术热衷者很容易做生意。但是他们一般都没有足够的权力决定购买决策，一般
也不代表某个市场。他们实际上起着滩头阵地（beachhead）的作用，也是新产
品的试验场。
技术热衷者像引火物（kindling），他们帮助把火生起来。所以他们需
要被重视。重视他们的方式就是让他们接触机密，让他们接触产品并给你反馈，
实现他们建议的改进之处，并告诉他们你实现了这些建议。
技术热衷者在成功的市场战役中起的另一个作用就是找到接近“老板”
（The Big Boss）的途径，要更详细的说明这一点，让我们转向技术接受生命周
期的下一个群体，早期接受者，在高科技行业中他们经常被成为有远见者。
早期接受者：有远见者
有远见者是那些有洞察力把刚出现的技术转化成战略机会，有气质把这
种远见转变成为一个清晰可见的高风险的项目，有影响力（charisma直译为魅力）
使得组织内的其它人为这个项目做出购买决策的罕有人物。他们是高科技产品早
期接受者。作者举了肯尼迪启动太空计划，福特实施流水线和乔布斯把施乐公司
的图形界面引入PC的例子来说明什么是有远见者。
做为一个阶层，有远见者一般是那些刚刚步入主管行列的，进取心极强，
有梦想的人物。这个梦想是一个商业目标，而不是技术目标，能使所在的工业或
者他们的客户“迈出一大步”（a quantum leap）。这同时也意味着个人得到高
度认可和极高的回报。理解他们的梦想，你也就能知道如何向他们做市场。
作者接着又举了Price Waterhouse批量购买Notes的Sheldon Laube，Cisco
的Pete Solvik把所有客户服务和订单处理移植到互联网上，联邦快递的Jim
Barksdale开通了第一个自助式客户服务系统。他们都是采用了未经证明的技术来
实现生产力和客户服务突破性进展，冒了相当大的商业风险。
这是关键所在。有远见者寻找的不是改进（improvement），他们追求
的是突破（breakthrough）。技术之所以重要仅仅是因为它有助于实现这个梦想。
如果这个梦想是在任何地方都可以使用移动电话，那么技术可能就是象铱星这样
的低地轨道卫星；如果这个梦想是无库存的供应链，那么就会包括象Manugistics
和I2提供的先进的计划、预测和公司间的系统集成补给算法；如果这个梦想是一
对一的市场营销，那么技术就会包括象BM公司提供的交易处理数据库的数据挖
掘软件Intelligent Miner。和技术热衷者不同的是，有远见者不是从技术本身而是
从它促使的“一大步”中获得价值。
有远见者驱动了高科技行业。他们对新技术敏感，冒风险支持小公司，
他们知道自己与主流不合拍。
做为一个购买群体，你容易向有远见者卖东西，但是很难使他们满足。
因为他们在购买一个梦想，从某种意义上来说，梦想终究还是梦想。实现这个梦
想需要不同技术的融合，有些在项目初期可能不成熟甚至不存在。指望所有事情
都能不出差错的机率是微乎其微的。但是，买卖双方在两个基本原则的基础上能
够建立成功的关系。
有远见者喜欢项目导向。他们希望尝试一个试验项目（pilot project），
能够做前人没有做过的事情才有意义。随之而来的就是更多的项目，不同的阶段、
里程碑，或者之类的东西。
从客户的观点来看，项目导向是合情合理的，但是这却与企业想创造出
通用产品获得很多用户的相反相悖。要想避免双输的局面----既影响产品质量又
影响客户关系----需要谨慎的事件管理（acount management），经常向主管汇报，
还需要在项目交付（delivery）的各个阶段把需求产品化。
有远见者总是匆匆忙忙。他们能看到未来的机会窗，但是他们发现窗口
正在关闭。结果就是他们愿意设定最后期限----胡萝卜加大棒----来让项目进行的
更快些。这就是创业者的标志性弱点，渴望一战成名，对自己的能力过分自信。
对有远见者最重要的原则是重视对预期进行管理。在项目前期你需要理
解有远见者的目标，给他以信心证明你的公司能够提升现有系统；在项目中期，
你要对灵活的承诺以便于能够符合有远见者的进度；最后协商的时候你要非常小
心的保证项目的主要目标能够达到，但又不承诺那些不可能达到的任务。所有这
些都意味着需要一个成熟世故并能充分体现自己利益的代表。
有远见者至少要是一个副总裁级才能够实现他们的远见。有时候不是你
找到他们，而是他们找到你。他们一般都是通过技术热衷者那里了解到你的，这
也正是技术热衷者的重要所在。
总而言之，有远见者代表产品生命周期早期的一个获取收入和知名度的
机会。与机遇并行的是代价----一个很高要求、想成为你公司最优先的客户，和
一个高风险的有可能使大家都失望的项目。但是没有这一步，很多高科技公司没
法获得知名度，没法维持财务上的要求。有远见者是那些给高科技公司第一个突
破的人。在市场活动中很难计划他们，但是没有他们计划会更难。
早期市场的变数（dynamics）
要让一个早期市场启动，需要一个创业公司推出一种突破技术的产品，
使得一种新的有迫切需要的应用出现，技术热衷者评估并欣赏这种产品的优越
性，然后是一个有钱的有远见者预见到了采用这种应用的好处。当市场如愿启动，
创业公司把产品的早期版本给技术热衷者使用，并和有远见者交流，有远见者与
技术热衷者证实技术确实可行后，开始与创业公司开始协商谈判，创业公司承诺
修改产品和以前从未做过的系统集成服务。有远见者在纸面上有了一个可行的项
目，实际上可能只是一个不可能的梦想。
上述情况是市场如愿启动的情况，很多情况下早期市场根本就没法启
动。有以下几种情况。
y 问题一：公司没有把产品推向市场的经验。解决办法的在市场上获胜的原则
更多的是成为“池塘里最大的一条鱼”。如果我们很小，就找一个很小的池
塘。这个池塘必须是一个细分市场以便于我们能建立起领导地位。当我们成
长起来后，就必须换一个大一点的池塘。
y 问题二：公司在没有产品时就大肆宣传。公司获得了几个引导项目，但是对
项目的支持力度不够，无法达到目的。作者认为只有一个办法，就是放弃市
场努力，把精力集中在产品交付使用上。
y 问题三：Marketing无法跨越技术热衷者和有远见者间的裂缝，无法为后者提
供几个数量级的跳跃。几个公司买了产品试用，但是都无法融入到公司的系
统中去，因为收益比风险要小得多。作者认为要重新评估产品，可以考虑把
产品集成到主流公司的方案中去。CA公司做为业界最大的软件公司之一，以
使用别人放弃的产品而闻名。
以上就是早期市场走上正轨的一些方式，问题都是可以解决的。最大的
问题是“胸怀大志，一贫如洗”或者是“眼高手低”。谈到主流市场就会复杂得
多，我们下面就会提到。
主流市场
高科技行业的主流市场很象其它行业的主流市场，尤其是那些B2B行业
的。主要由早期主流客户统治，他们在高科技行业中被称为实用主义者（The
Pragmatists），并被晚期主流用户----被认为是保守者（The Conservatives）----
看成领导者。
早期主流用户：实用主义者
整个80年代，早期主流用户，也可以把他们成为实用主义者，代表了所
有科技产品的主要市场。你可以靠有远见者成功，通过一种热门产品获得技术领
先的声誉，但你却挣不到钱。资金掌握在那些更谨慎的人手里。他们不想成为先
锋，（先锋这个词让他们感到芒刺在背），他们绝不想做试验（让别人调试你的
产品吧），他们认为超前的技术（leading edge）可能让他们“血流成河”（bleeding
edge）。
实用主义者是些什么人？实际上，他们虽然这么重要，但是因为他们缺
少有远见者的引人注目的个性（penchant），所以很难描述。他们不是哈姆雷特
而是贺雷修斯，不是堂吉柯德而是桑丘，是《X档案》中的Dana而不是Mulder。
他们不是引人注目的人物，而是那些让事情延续下去的人。
在高科技行业，实用主义者的CEO并不多见，他们一般保持低姿态。你
会首先想到Intel的贝瑞特（与格罗夫相反），Oracle的莱恩（与埃里森相反）。
当然，向实用主义者做市场不能仅仅理解他们的喜好。更深入的看这些
喜好，如果说向有远见者的目标是“迈出一大步”的话，实用主义者的目标是做
出改进——逐渐增长的、可衡量的、可预测的进步。如果他们想安装一个新产品，
他们想知道其他人花了多少钱。风险这个词对他们来说是一个负面的词语，风险
不意味着产生机会和激动人心，而是意味着浪费时间和金钱。必要的时候他们会
冒风险，但是他们会尽可能保持安全，小心翼翼的管理风险。
财富2000强的MIS采购团体大都是实用主义者。对日益增加的生产力的
商业需求把他们推向接受生命周期的前沿，但是他们天生的谨慎和预算限制使得
他们很小心。他们直到Windows推出版本才会购买，直到有Peoplesoft、Oracle
和SAP三个选择才会购买客户机/服务器应用软件，现在仍然在盘算何时把互联
网连进公司（98年本书修订）。
如果说实用主义者很难争取，但是一旦争取过来他们的忠诚度很高。他
们经常使得你的产品，而且使你的产品成为公司唯一的标准。他们对标准化的重
视是很实用，因为这简化了内部的服务需求。但是对于供应商来说这种好处是明
显的----可以增加销售量并降低销售成本。这就是实用主义者做为细分市场的重
要性。
在过去十年中最著名的也因此受益最多的例子是微软。我们一般认为微
软今天在操作系统上的垄断是排他性的，但是实际上当桌面和工作组服务器市场
发展的时候，微软支持了众多的厂家，都是为实用主义者考虑的。在工程领域，
他们支持Sun的Solaris；在图形领域，支持Apple的Macintosh OS；在工作组方面，
支持Novell的Netware；在财富500强银行和零售的分支机构系统方面，支持OS/2；
在为医生这种专业服务系统方面，支持SCO Unix。每个公司都代表了在这些特
定市场的实用主义的趋势，使得微软的销售额高速成长。因此对于任何长期战略
Marketing计划来说，理解实用主义购买者并赢得他们的信任都是至关重要的。
当实用主义者购买的时候，他们关心的是卖方的公司，产品的质量，附
属产品和系统接口等基础设施和服务的过硬。换句话说，他们计划这个决定的后
果会持续很长时间。（相比之下，有远见者把计划和实施这个决定做为他们事业
的一个跳板。）由于实用主义者会使用很长一段时间，并控制着市场上的大量资
金，与他们建立信任关系是非常值得的。
实用主义者倾向于在上下沟通（vertically），即与本行业内与他们类似
的人联系，他们不像技术热衷者和有远见者那样愿意跨越业界的边界
（horizontally）寻找志同道合的伙伴。这意味着在一个新的行业中向实用主义者
卖东西很难。介绍人和关系对他们很重要，这就像一种22军规（海勒的同名黑色
幽默小说的主题，可以简单理解为不可逾越的障碍）：除非你能树立起声誉
（established），否则实用主义者不会买你的东西；除非他们买了你的东西，否
则你就无法树立起声誉。显然这对刚起步的小公司不利，对有良好声誉的公司很
有利。另一方面一旦刚起步的公司在某个市场获得了实用主义者的认可，他们倾
向于非常忠诚，甚至竭尽全力帮助你获得成功。这时候销售成本下降，您可以把
更多资源投入到研发上去。这就是实用主义者形成大市场的原因之一。
实用主义者的最后一个特点是他们喜欢看到竞争----部分是因为降低成
本，部分是因为有不止一个选择让他们有安全感，部分是因为他们要确认他们从
事实上的市场领导者那里买东西。最后一点是至关重要的：实用主义者想从事实
上的市场领导者那里买东西是因为他们知道第三方会围绕着市场领导者的产品
设计附属产品。这就是说市场领导者的产品创造了一个第三方业务的市场，这样
就大大减少了实用主义者们售后支持的负担。如果他们不小心选择了一个非领导
者，这种第三方的售后支持就不存在了，他们就得自己开发这些增强功能。市场
领先地位对赢得实用主义者至关重要。
实用主义者属于适度的价格敏感用户。他们愿意为顶级的质量和特色业
务付出额外费用，但是如果没有这些差异化的特性，他们想达成最好的交易。这
是因为他们的绩效是以投入产出比的形式来衡量的。
从总体上来说，要向实用主义者卖东西，你必须要耐心。你需要同他们
聊业界普遍关心的话题，需要在他们参加的业界展览会上展出，需要在他们常读
的杂志的文章上被提及，需要在业界的其他公司有过应用，需要在你产品的基础
上开发应用，需要和行业内的其它公司形成战略伙伴或者联盟，需要获得质量和
服务方面的声誉。一句话，你需要让你成为设备供应商的明显的候选者。
这是一个长期的过程，需要小心的调整、不断投资和成熟的管理团队。
这样做最大的受益不仅包括获得实用主义者的支持，还能引起得到保守者的认
可。然而很多高科技行业没有充分利用前期做出的巨大努力。想了解为什么会这
样，让我们深入研究一下保守者。
晚期主流用户：保守者
技术接受生命周期模型说明每存在一个实用主义者，就对应着一个相应
的保守者。换句话说，保守者占给定技术接受生命周期全部客户的三分之一。做
为一个细分市场，它没有得到充分开发，这主要是因为高科技公司和保守者太不
同了。
保守者从本质上来说是反对非连续的创新的。他们相信传统甚于进步。
当他们发现某样东西有用，他们就会一直用。
从某种意义上来说，保守者和早期接受者有很多共同点。他们都很固执，
不像实用主义者那么灵活。
事实是，保守者有点怕高科技。所以他们愿意在技术生命周期的晚期投
资。这时候产品已经非常成熟，市场份额的竞争使得价格走低，产品开始变成商
品。他们买高科技产品的目的之一仅仅是不要被骗。不幸的是，他们买的时候市
场利润已经很薄，供应商已经没有动力去和购买者建立紧密的联系，他们经常会
被骗。
如果高科技企业想在长期取得成功，他们就要学会在保守者中间建立起
基础。他们必须理解保守者对他们的高科技投资没有太高的期望，也不会有很高
的利润。但是由于销售量很大，还是有不少回报。
作者以他自己为例说明他是消费电子产品的保守者。98年才买CD，有
寻呼机但是说不出号码，有手机但是没用过，车上不愿意装GPS巡航装置。
保守者喜欢买打包的东西，希望高科技产品像冰箱一样----打开门灯就
会自动亮，食物会保持冷冻，不用多操心。他们能理解有单一功能的产品----像
文字处理、计算器、复印机和传真，但是一个东西能实现这四种功能他们并不感
到高兴，反而觉得有点烦（作者把保守者形容的像农民）。
保守者需要的不是市场策划，而是对一个新客户群的真正的解决方案。
要想在保守者的市场上成功有两个关键点。第一个是要提供全面的解决方案，提
供所有需要的部分。另一个是建立分销渠道使得保守者能够很容易买到。
保守者对高科技行业有极大的价值，因为他们当技术不再尖端时大大的
拓展了市场。很多远东的解决方案现在只带来一种价值----低成本，这就是说他
们距离"全面解决方案"的目标还很遥远。这些远东的厂家希望能够升级到更完备
的系统，以便于保守者能够购买。
主流市场的变数
就像有远见者驱动了早期市场的发展，实用主义者驱动了主流市场的发
展。赢得他们的支持不仅能够进入主流市场，而且是占据长期统治地位的关键。
即使你做到了这一点，也不能想当然。
要维持主流市场中的领导地位，你至少必须与竞争对手并驾齐驱。你不
必成为即使领先者，也不必有最好的产品。但是产品必须足够好。当竞争对手做
出一项突破，你必须马上跟上。
作者举了Oracle的例子。 Oracle通过标准化SQL赢得了实用主义者的青
睐。他们把所有能找到的硬件都提供了SQL接口，而IBM没有做到这一点。各种
不兼容系统正是实用主义者最头痛的事情，所以每个人都想要Oracle。获得了市
场领导地位后，Oracle没有停滞不前。象Ingres、Informix、Sybase、IBM、DEC、
Tandem和HP都在追赶Oracle。当Ingres和Sybase分别推出技术领先的产品时，
Oracle也推出了类似的产品，保持了自己的领导地位。
也有一些公司失去了主流市场，以下是几种主要的方式：
对目前的市场停止投资停止研发，把资金投到其它领域。Novell对待
Netware就是这种态度，当Netware在局域网取得市场领导地位后，Novell就转向
大型机和微机，购买了像Wordperfect和一些UNIX操作系统，最终被微软的NT超
过。
在旗舰产品上自杀性行为。AuotoDesk的PC机的工业设计软件
AutoCad13引入3D功能，修改了很多功能，速度奇慢无比，引发了客户和分销商
的普遍抗议。
Novell和AuotoDesk都犯了市场错误。他们的决定说明他们过分关注早
期市场，对主流市场未开发的领域注意较少。尤其是他们没有重视把他们的市场
份额拓展到更多的保守者那里。
在世纪末AS/400和HP3000复活了。这两个产品都是直接面向保守者的。
这两个产品不断更新平台，增加应用，改善服务，获得了保守者的认可。
保守者是服务导向的。但是他们不愿意为服务付钱，需要把这些服务设
计成产品的功能。这样服务既对客户方便，又降低了设备提供商的成本。下一步
我们来看看技术接受生命周期中最后一个群体。
落伍者：挑剔者（The Skeptics）
挑剔者----组成技术接受生命周期最后六分之一的群体----除了阻碍购
买以外不参与高科技市场。对于挑剔者，高科技Marketing的主要功能是使他们
的影响中性化。某种意义上说，挑剔者能够教我们那些地方做错了。很多情况下，
挑剔者总会指出新系统没有实现购买时承诺实现的价值。挑剔者会不断的挑出到
货的产品与销售承诺的不一致的地方。这些不一致的地方有可能导致客户失败，
而客户的失败通过产品口碑的传递，会导致市场份额的下降。从Marketing的观
点，我们都患上了“皇帝的新装”综合症，每个人都想推进对行业的理解。挑剔
者不买我们的账，我们必须认识到这一点。
回到裂谷
我们可以看到有远见者与实用主义者四个基本的不同点。
1. 对同行的经验缺乏尊敬。有远见者是行业内第一个看到新技术潜力的人，
他们认为自己比其它人聪明----一般来说他们确实聪明。正是他们的能力能够
首先发现技术能够转化成竞争优势。这种优势只有其它人没有发现时才存在。
他们不希望买一种充分验证过的有很多公司已经选择的产品，这只会说明这
种技术已经过时了。
另一方面，实用主义者对同行内其他公司的经验非常重视。他们买东西时希
望有很多公司已经选择过，尤其是自己行业内的公司。
2. 对技术更感兴趣。你会在预测趋势寻找新的市场机会的技术研讨会和论坛
遇到他们。你很容易和他们聊起来，他们对高科技公司和产品很懂行。他们
喜欢和聪明人交换看法，对自己行业内那些老一套很厌倦。
实用主义者并不把希望寄托在未来的东西上。他们活在今天，致力于让事情
运作正常。因此他们只参与行业内的某些论坛。
3. 意识不到现有产品基础设施的重要性。有远见者从头开始建设新系统，使
他们的想法变成现实（incarnate）。他们不指望从现有系统找到可用的东西，
利用现有标准，而计划建立新标准。他们不指望附属的支持到位，流程已经
建立起来，第三方应用触手可及。
实用主义者需要所有这些。当他们看到有远见者走自己的路，和业界主流距
离越来越远时，他们会感到不寒而栗。实用主义者的事业建立在与业界主流
的这些联系上。这也是有远见者无法成为实用主义者的参考和榜样的主要原
因。
4. 整体的分裂。从实用主义者的观点来看，有远见者是那些把宝都压在自己
心爱的项目上的那种人。如果项目成功了，他们把所有功劳都揽在身上，而
实用主义者得维护那个尖端的没人知道怎么让它运转的系统；如果项目失败
了，有远见者总在灾难发生之前就跑得无影无踪，留下实用主义者为他们擦
屁股。
有远见者不管成功与否，不打算在一个岗位上干很长时间。他们认为自己在
公司内的阶梯上和公司间会走快车道。而实用主义者一般认为自己会在目前
的职业上做很长时间。他们对宏伟的计划一般很谨慎因为他们知道自己要承
担后果。
总而言之，很容易看出为什么实用主义者在购买决策时一般不参考有远
见者。这就是裂谷所在。如果高科技公司在向有远见者做市场获得成功后，没有
改变销售策略，情况就更复杂了。这样这些公司会大肆宣扬近期在试验点的成功，
而实用主义者想听的是已经成功运行的商用产品。或者公司会讲“尖端技术”，
而实用主义者想听的是“行业标准”。
这些问题不在策略和定位上。高科技的设备供应商想要----确切的说是
需要----实用主义者现在就买，而实用主义者需要----至少是想要----等等看。问题
是谁会先动摇呢（blink本意眨眼）？
当然最好是实用主义者。如何能够达到这个结果是下一部分的主题。
点评：
一、这一章最有意义的一点是指出了客户的差异性
客户的差异性决定了市场的多变性，是人决定了市场，研究市场就要研
究人。对于电信行业，技术热衷者一般都只是技术骨干，一般不是领导；至于有
远见者，这些人一般是观念超前，有魄力的领导，但在局方领导班子中一般只占
极少数；实用主义者和保守者是大多数，也不乏一些对国产设备有成见的挑剔者。
客户存在差异性的最直接的影响就是要求拜访、技术交流要有针对性，
“到什么山唱什么歌，见什么人说什么话”，杜绝一套胶片打天下的情况。技术
热衷者关心的是先进的技术，有远见者关心的新的运营模式或维护模式带来的巨
大利益，实用主义者关心的是新系统能够提高收入百分之多少，把网络质量提高
百分之多少，成本降低百分之多少，服务能改善多少，应用的系统的市场份额占
百分之多少，风险具体有多大等等。运营商要求我们必须解决问题，但是技术热
衷者要求的是解决技术问题，有远见者要求解决大问题，实用主义者要求解决的
是具体的问题，保守者只有你已经为很多人都解决了类似问题时才敢让你来做，
而挑剔者在不停的找你的问题。
二、通过详细研究有远见者和实用主义者的巨大差异，说明了裂谷的存在
这本书的主题之一就是拥有领先的技术的高科技公司如何创造客户需
求，GSM我们是有了市场才开发产品，PHS和ETS450也是属于这种类型，市场
需求是明显的，华为是在技术接受生命周期曲线的中期进入市场的。而3G的市
场仍未启动，目前仍处于前期阶段。
WCDMA的市场重点是阶段性的，在市场启动之前主要任务是搜集需
求，完善产品和解决方案，重点应该是与技术热衷者的合作；在发移动牌照前后，
重点转向对有远见者的争取，把焦点集中在某一两个战略市场上，实现我司全套
WCDMA产品在战略市场的规模准入。因为我们GSM的品牌、市场份额都落后
于国外竞争对手，产品没有组省会等大城市全网的经验，运营商采用我们的设备
肯定是要冒一定风险的。如果老总没有魄力，运营商是不可能采用华为的设备建
设沿海省会城市的全网的，尤其是基站。没有战略市场的突破我们就只能象中兴
在CDMA招标中，占据的大都是偏远省份，战略市场和价值市场的占有率很低。
最后通过战略市场和样板点的辐射作用，使得大多数实用主义者认识到华为的
WCDMA产品确实可用，有较高的性价比，最后获得较高的市场份额。
三个阶段三步走谁都可以看见，但是每一步到底有多长时间有什么样的
策略是关键。裂谷现象说明第一个商用网络（样板点）到全面为主流客户接受之
间有一个巨大的鸿沟，意识不到这个鸿沟的后果是十分严重的。我们实现中国电
信和网通30％市场份额的目标是很艰巨的任务。
三、在一个项目中这五种类型的客户可能都存在
如果说前面提到不同阶段对不同客户的争取是属于战略范畴的话，在具
体项目中对不同客户的争取就属于战术范畴。我们最擅长的是争取技术热衷者的
客户关系，但他们一般不是领导；我们工作的重点是争取有远见者，这些人一般
是观念超前，有魄力的领导，但在局方领导班子中一般只占少数；对于大部分项
目来说，成功的关键是把实用主义者争取过来，堵住保守者和挑剔者的嘴。
举一个某省省会网改的案例。某省现网有两个厂家的6台MSC，2台
HLR，2台GMSC。总经理属于有远见者，观念超前，有魄力，希望一步到位解
决现存的网络质量差、设备价格居高不下，售后服务差等主要问题；而计建部和
网络部的主任和各个骨干则基本上属于实用主义者和保守者，普遍怀疑采用大容
量交换机网改的好处，认为风险很大；有少数几个技术热衷者和挑剔者，前者成
为我司产品的有力代言人，后者则抓住我司设备稳定性的问题私下里议论。而总
局的意见以实用主义者和保守者为主，反对网改。实用主义者不认可网改这样的
大动作，保守者不认可华为品牌和该省的决策水平，均倾向于现网设备扩容，力
促现有设备供应商改进服务和降低价格。这就是在实际项目中不同客户的情况。
只有深刻的认识到客户的差异，才能有针对性的对不同的客户制订出不同的策略
和方法。
***************************第二部分 跨越裂谷
**************************
第三章 登陆的类比
从任何角度来看，裂谷都是很糟糕的地方。新客户很少----只有那些偏
离了安全的大道的人们（指有远见者）。这里会包含了所有的不愉快的人们，从
不再着迷的现有客户到讨厌的竞争对手再到烦人的投资方。我们需要简单看看这
些挑战，使得我们能够对其警觉，有效的防御它们。
裂谷的危险
让我们从缺乏新客户开始。当早期有远见者的市场日渐饱和（高价产品
一般是5－10个合同），主流实用主义者的市场仍然觉得没必要买，对于新兴公
司来说就没有足够的市场空间和资金来维持。这是企业的现金流开始变为负值。
更糟的是，以前没有注意到你这个羽翼未丰的厂家进入他们市场的主流市场竞争
对手，现在经历了一两次丢单，注意到的新的对手，组织他们的销售力量开始反
击了。
继续服务早期市场缺少机会，而且也不安全。继续服务和争取其他有远
见者无法影响到实用主义者，虽然有很多工作要做，但是却没有钱。市场当然还
有一些机会，但是每个有远见者都有不同的梦，导致大量客户化的独特需求，会
给产品开发团队带来很大困难。
更危险的还在后面。市场行为是由投资者或风险资金赞助的，投资者看
到了早期的成功，投入资金期待的是高成长。但是在裂谷阶段是没有高成长的。
作者把高科技的投资者比作掠夺者和食肉动物，利用裂谷阶段的困难注入资金来
获得公司的控制权甚至以极低的价格获得技术的所有权。
杀入主流
进入主流市场是一个进攻的过程。那些与你的目标客户已经建立关系的
公司会痛恨你的闯入，尽一切可能把你关在门外。客户会对你这样的新面孔感到
怀疑。没人希望你到这个市场来，你是个入侵者。
裂谷的危险对你是生死抉择。你必须赢得主流市场的入场卷，不管主流
有多大。所以我们说这更像一场战争。为了说得更明白些，我们回头来看半个多
世纪以前盟军入侵诺曼底的那一天，1944年6月6日。
类比是很直接的。我们的长期目标是进入并控制目前被根深蒂固的竞争
对手（纳粹）统治的主流市场（艾森豪威尔的欧洲）。要想从竞争对手那里取得
主流市场，你必须组建起由产品和公司组成的入侵队伍（盟军）。进入市场的方
式是实现从早期市场（英国）到某个主流市场中的有战略意义的目标细分市场（诺
曼底海滩）。把我们和我们的目标分隔开的是裂谷（英吉利海峡）。我们要尽可
能快的穿越这个裂谷，让攻击部队集中火力和队伍在攻击点上（登陆日）。一旦
我们把竞争对手赶出目标细分市场（抢占滩头阵地），接下来我们就能占领更多
的细分市场（法国南部），最终获得市场统治地位（解放欧洲）。
这就是战略。复制登陆日，赢得主流市场的敲门砖。把一个专门的你有
机会从一开始就占据的缝隙市场做为目标市场，迫使你的竞争对手退出这个缝隙
市场，把它做为未来发展的基础。集中优势兵力在一个高度集中的目标，你就能
跨越裂谷。这种方法在1944年对盟军有用，对各种高科技公司也管用。
诺曼底优势的关键，让羽翼未丰的企业在获得大范围的市场认可之前赢
得实用主义客户的是把全部努力都集中在一个限定范围的缝隙市场上。企业可以
有效的发展样板、附属支持、内部流程和文档的基础。这种Marketing过程的有
效性体现在市场细分的“边界”的功能上。这个边界越小越紧密，越容易建立和
传播口碑。
登陆战略可以使整个企业集中到某个（1）切实可行的（2）能够有助于
长期成功的目标上去。大多数无法穿越裂谷的公司面对主流市场的大量机会时，
失去了集中的焦点，追逐每一个市场机会，最终发现他们自己无法赢得任何一个
实用主义购买者。登陆战略保持每个人关注一点----如果我们不夺取诺曼底，我
们不用为夺取巴黎担心。通过把所有的力量集中在这么小的一个领域，我会大大
增加成功的机会。
不幸的是，尽管这种战略听起来很有道理，但是是与成长企业的管理者
的自觉相反的。于是虽然理论上被广泛接受，却很少被实行。这就是更普遍的情
况。
如何生火
生火是那些童子军们都能解决的问题。铺上捆好的报纸，把引火物和木
头放在上面，然后点燃报纸。再容易不过了。想不经过缝隙市场阶段就跨越裂谷
就像没有引火物而试图点火。
捆好的报纸就像你的促销预算，木头代表主要的市场机会。无论你在木
头下垫了多少纸，如果你没有做为引火物的目标细分市场，纸都会很快烧完，而
木头还没有着起来。当手写计算机出现时，象Go和Momenta这样的公司很快就烧
完了市场营销的数百万美金而一无所获。这是代价昂贵的一课。
这不是火箭科学，而是一种纪律。这正是高科技的管理阶层最缺乏的。
大多数高科技的领导者做市场选择时，都会回避做出缝隙市场的承诺。为什么？
首先，我们必须理解这是意愿上的而不是理解上的失败。这些领导者不
是不知道细分市场。没人会那么无知。真正的原因很简单：我们没有也不愿意接
受任何要求我们在某些市场、某些时间、因为某种原因而停止销售的纪律。换句
话说，我们不是Marketing驱动的公司，我们是销售驱动的公司。
在裂谷阶段销售驱动的后果是致命的。在市场发展阶段公司的唯一目标
必须是在主流市场获得一块滩头阵地。这就是说，建立可以影响他人的实用主义
者用户群，这些用户能够为我们提供进入其他主流市场的前景。为了获取目标客
户群的满意，我们必须保证我们的第一批客户对他们购买的产品完全满意。为了
做到这一点，我们必须确保顾客得到的不仅仅是产品，而且包括我们在后面章节
会提到的全套产品（The Whole Product）----为了达到想要的结果需要的一整套
产品和服务。只要这一套产品和服务有任何一个没有满足，解决方案就是不完整
的，销售承诺没有达到，这些用户对其它客户来说也就没有参考价值。因此为了
获得这些迫切需要的有影响力的客户----这也是跨越裂谷阶段的主要目标----我
们必须承诺提供，至少是保证提供全套产品。
全套产品的承诺是昂贵的。即使我们有合作伙伴和联盟来帮助完成，他
们也需要资源密集型的管理。当支持工作落到我们头上时，需要我们最牛的关注，
这些人对任何一个其它项目都很关键。全套产品的承诺不仅要保守，而且要有策
略----能够促使更多的销售。这一切只有当你的销售努力集中在一两个缝隙市场
时才能实现。另外，当你用光了你的关键资源，在全套产品质量的承诺前徘徊不
前（意指无法达到承诺的产品质量），这样就延长在裂谷的时间。完全的销售驱
动就会导致这种后果。
进入新市场的关键因素之一就是在购买者间建立良好的口碑。无数的研
究表明在高科技购买过程中，无论是在销售的开始阶段还是还是末尾阶段，口碑
是购买者参考的第一位的信息来源。要想让特定市场的口碑流传开来，必须有几
个认可产品的客户经常在碰面交换看法的时候巩固产品和公司的定位。这就是口
碑如何传播的。
在5－10个不同的细分市场赢得一两个用户是典型的销售驱动过程，对
于口碑的作用是远没有在一个细分市场赢得四五个用户那么大。因为前面说过，
实用主义买家只在行业内沟通，而缺乏口碑会导致销售产品更加困难，增加销售
的成本和不可预测性。
最后，集中在缝隙市场的第三个迫切原因是为了获得市场领导地位。实
用主义者想从市场领导者那里买东西。他们的动机很简单：全套产品围绕着市场
领导者而不是其它的产品发展起来。人人都想要NT，没人要OS/2；想要Oracle，
不要Progress；要Quicken而不要微软的Money。因此实用主义者可能是无意识的
但是持续的购买市场领导者的产品，并尽可能使用它们。在市场初期它们暂缓购
买----形成了裂谷效应----的主要原因就是它们要确认谁是领导者。它们不想选错
对象。
现在当你跨越裂谷时，你不是市场的领导者。问题是你如何才能加速实
现这个目标？这是个很简单的算术问题。要想在某个市场成为领导者，你必须又
要最大的市场份额，一般来说在市场的初期超过50％，以后慢慢会降到30－35
％。如果想要很早获得市场领导地位----我们知道实用主义者倾向于从市场领导
者那里买东西，我们第一位的市场策略是获得能影响他人的实用主义者客户群
----唯一的战略就是“大鱼，小池塘”的过程。
细分，细分，再细分。这个过程的另一个好处是使你拥有一个市场。这
是因为实用主义者认为你是这一领域的领导者，从那开始，他们希望你在那里。
这意味着对其它竞争厂家的障碍，不管他们在产品上增加了多少特性。主流用户
会抱怨你缺乏某些特性，坚持要你升级支持。但是实际上主流用户喜欢被“拥有”
----这简化了他们的购买决策，给他们带来安全感。结果这个拥有的市场有可预
测的收入和极低的销售成本，成为不景气时的避风港。
因为所有这些原因----为了全套产品、为了口碑的有效性、为了获得市
场领导者地位----当跨越裂谷时，集中在一两个狭窄的细分市场上是非常关键的。
如果你无法承诺实现这个目标，主流市场的机遇不会垂青于你。
进入主流市场就像做贼。打破壁垒、进入、欺骗、甚至秘密行动。制订
一个全球的攻击计划，立刻全线攻击，可能对威胁竞争对手有用，但对于打击竞
争对手来说却是愚蠢的举动。相反，我们需要的是小心选择进攻地点，猛烈攻击，
然后挖洞据守。
成功的裂谷跨越
接下来作者介绍了四个成功的跨越裂谷的公司：Clarify、Documentum、
3Com PalmPilot和SmartCards。前两个是应用公司，后两个是平台公司。所有这
四个公司都获得了主流细分市场的主导份额，但是平台公司面对的挑战是与应用
公司面对的挑战是非常不同的。
应用和平台
应用是“自然垂直”的，因为它们和最终用户直接打交道，而最终用户
可以按照地理、行业和职业区分。这使得集中焦点到某些用户比较容易。而平台
恰恰相反，是“自然水平”的，通过标准接口与其它设备和程序连接。这就导致
产品不容易从一个细分市场变到另一个细分市场。
平台属于基础设施，担负着维持基础设施的安全、可靠性和性能的使命，
购买平台的群体不会很快接受需要重新设计系统的技术。为了加速平台的接受周
期，厂家必须把平台比通过应用包装起来。就是说，必须把平台和某种应用联系
起来，以便于获得用户的认可和获得滩头阵地。
缝隙市场的战略会胜利----假设滩头阵地策略正确的实行----靠的是解
决专业性的问题。问题越严重，目标细分市场就越能带你走出裂谷。设备供应商
成功因为他得到了一群主流实用主义者的认可。
从想法到行动
现在是从跨越裂谷的想法到实际行动的时候了。在下面四章我们会把面
对的挑战分为四部分。首先来看看选择攻击点和滩头阵地；然后看要采用哪些举
措获取最初的目标市场，羽翼未丰的企业如何把有限的资源投到这样的领域里
去；接下来看一下敌人，那些想把我们赶下大海的力量，以及我们如何走向成功；
最后看看销售系统的定价和分销，帮助我们在特殊时刻找到正确的市场道路。
点评：
一、这本书的作者不是科特勒那样的学院派，讲的是实用智慧，但是上升到理论
层次
这本书的缺点是侧重于宏观而不是微观，对市场拓展策略更有用，对目
前工作的重点（需求、解决方案和方法论）帮助不大。主要的作用是能够帮助建
立起一些概念。还是那句老话： 感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有
理解了的东西才能更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。
这本书有助于我们理解Marketing的实质，对我们在未来的实践中有的放矢的工
作有一定作用。
至于需求搜集和方法论方面，顾问带回来的另外一本《客户驱动的公司》
的附录里有搜集客户需求打破内部障碍的23种工具，可以做为方法论来学习，以
后有可能介绍。
二、Marketing是一种思想，也一种纪律
以前顾问经常说不要满足所有客户的需求，有些客户的需求满足不了干
脆就不要向他们卖。我认为那是IBM站着说话不腰疼，不符合倡导“关注客户需
求”的理念。阅读了这本书知道了Marketing强调“大鱼小池塘”，强调细分市
场的领导者地位，强调口碑，强调全套产品，这些对WCDMA产品都有很强的指
导意义。GSM正是在关口局和边际网两个细分市场都取得了领导地位，使得我
们站稳了脚跟。
对于WCDMA产品，作者举的诺曼底登陆的例子表面看起来更适合中国
移动，但是实际上也适合中国电信和网通。我们认为我们能够分市场份额的大饼，
在业务计划书市场部分主要讲的就是30％的份额。但是这个目标是不可能一蹴而
就的，之前更重要的是获得部分实用主义者的认可，把一两个战略和价值市场争
取过来并开好。如果发牌照之后华为的销售人员向潮水一样冲向电信和网通的各
个省局，我想结果未必会象预想的那样顺利。
三、要分清平台和应用的区别
这本书更适合应用型公司，平台型公司有很大区别。作者也自觉的指出
这一点。很多情况下平台型公司要靠应用来推广平台，国外厂家推广3G就是这
么做的。
第四章 瞄准攻击点
有一句话作者不知道是谁说的，但是在跨越裂谷阶段很有用：“如果你
不知道你要去哪里，你很可能永远也到不了那里。”
跨越裂谷的基本原则是瞄准一个专门的细分市场，集中你所有的资源以
便于在那个细分市场上获得统治的领导地位。这个过程很简单，首先把可能的客
户群细分，然后评估每个细分市场的吸引力。当目标市场的大小降到一定程度时，
你开始评估市场大小、分销情况、竞争对手重视情况，然后挑选一个做为目标。
难在哪里呢？
经验告诉我们，没人看起来能把上面的事做得很好。 实际上，来到裂
谷集团（作者办的咨询公司）的人们普遍对细分市场的战略缺乏信心。这些人都
很聪明，他们中的很多人都去过商业学校，了解细分市场的一切知识。人们之所
以迟疑并缺少信心，是因为他们在做一个高风险、缺少数据的决策。
高风险、缺少数据的决策
好好想一下。我们已经知道了跨越裂谷是一个高风险的行动，现在当你
正在做企业最重要的市场决策时，你发现你手头没有或者只有很少的有用信息。
因为我们正试图挑选一个从未进入过的细分市场，缺乏在这一领域的经验。另外
我们在把一种非连续的创新引入市场，没人有经验来预测会发生什么。
这种情况下一个人经常犯的最大错误就是求助于现有的一些数字信息。
这种即使是最有名的公司发布的市场大小的预测，是基于很多假设的。这些假设
对预测结果有很大影响，但是这些数字被引用时都会被忽略掉。使用这些数字来
设计跨越裂谷阶段的市场战略是十分愚蠢的。这就像在世界地图上找从Newark
机场到世界贸易中心的路。
很多人都这样做。你会看到表格和图表上的数字，然后听到他们说：
“1995年市场容量会有10亿美元，如果我们获得5％的份额⋯⋯”
现在来到裂谷集团的大多数客户不那么天真了，他们知道这些数字不能
提供他们需要的答案。这并不意味着他们做这种高风险、缺少数据的决策感觉好
多了，实际上，他们是僵在那里什么也没做。我们的工作就是让他们从这种半瘫
痪的状态中摆脱出来，开始行动。
这种情况下唯一正确的是承认缺乏数据是过程的一部分。当然你可以搜
集很多数据，但你不能指望从缺少数据向数据充分的情况转换的时间很短。因为
你要立即行动，需要从另一个角度来做出决策。你需要理解阅历（Informed
intuition），而不是分析推理，是最值得信赖和使用的决策工具。
阅历
去问问伟大的运动员、艺术家和有超凡魅力的领袖，你可以知道很多决
定都是靠直觉做出来的。 在这些情况下，右脑取代左脑变得更有效。问题是：
如何在跨越裂谷的阶段理性的、有预见性的运用这种直觉？
关键是要理解直觉----特别是阅历----起作用。这些阅历实际上由一些形
象组成，成为复杂的现实的更好的描述方式。在文学方面，哈姆雷特成为人性的
一种标志，在Marketing方面，新潮少年男女、雅皮士、穿灰色法兰绒上衣的人
等成为首先想到的目标客户群。这些都是一些形象，我们把这些形象称为人物描
述（characterization），它代表典型的市场行为。 比如新潮少年男女可能在商场
购物、模仿摇滚明星、寻求同类人的认可并对父母的限制反感----所有这些意味
着某些市场策略会比其它的方法更能够有效的挣他们的钱。有远见者、实用主义
者和保守者也代表一些类似于新潮少年男女和雅皮士这样的形象，虽然抽象程度
更高。这些标签代表典型的市场行为----特别是接受一种非连续创新时----它能够
预测市场策略会成功还是失败。问题是它们太抽象了，需要更具体、更针对目标
市场，这就是目标客户描述的功能。
目标客户描述
首先要注意我们这里关注的不是目标市场描述。市场是客观抽象的，个
人电脑市场、办公自动化市场之类的。这些名字激发不了任何有意义的形象，我
们需要的是一些能够给关于如何行动的线索。一旦我们在头脑中有了客户的形
象，我们能因此发展出一套真正响应他们需求的步骤。
目标客户描述是形成这些形象的正式的过程，把这些形象从每个人的头
脑中提取出来，放在市场决策群体的面前。
电子书的案例
作者接下来介绍了一个在航空业的维护人员这个细分市场上使用电子
书的案例，我这里把作者分析的框架介绍一下。
1、基础信息
用户：航空业、美国。维护部、飞行系统专家
技术型顾客：IT部门、文件管理
实用型客户：维护部
2、生活中的一天（以前）
场景：飞机控制台上一个红灯在闪，没人知道这个灯闪是因为什么
想要的结果：找到原因
尝试步骤：查找技术手册，但没找到
影响因素：手册放在其它地方；体积很大；缺少最新版本
经济方面的后果：航班取消
3、生活中的一天（以后）
新方式：带着电子书
起作用的因素：方便携带、容易查找、自动下载更新
回报：节约成本
市场开发战略检查表（checklist）
目标客户描述就是应用市场细分战略的核心，它提供“数据”。假设我
们花一天时间和客户在一起，形成以上场景。
这不是正式的市场细分调研----那样花的时间太长，结果太单调。它很
原始，可能包含偏见，但是有用。我们接下来要提炼一下----市场开发战略检查
表。
这个检查表的前四项是最重要的，但是在之前还有一个更重要的原则：
只有一个滩头阵地式的目标，原因是这种情况下无法一箭双雕，你无法同时刷牙
和梳头。
回头来看看跨越裂谷四个最重要的因素：
y 目标客户
是否有单一的、可以确认的实用型客户，准备通过我们打算采用的销售
渠道，并有足够的资金来支付全套产品？
没有这样的客户，销售力量是浪费人力物力。
y 买点
经济上的后果是否足以使实用型客户着手解决这个问题？
如果实用主义者不解决这个问题也能再挺过一年，他们就会这样做的。
他们会对销售人员说：“今天学了不少东西，但我不打算买。”
y 全套产品
在合作者和联盟的帮助下，公司能否在三个月内完成一套完整的解决方
案，满足客户的“买点”，并在一年后获得市场领袖地位？
解决问题的武器。
y 竞争
这个问题是否已经被其它公司解决了，并占据了我们瞄准的市场？
HP总裁说过：绝不要进攻堡垒。
上面四个因素可以通过打分来衡量，1－5分。剩下的五个因素则是属于
最好能够具备的那种。
y 合作者和联盟
我们是否已经与其它有助于实现全套产品的公司建立了合作关系？
推动合作伙伴是主要的挑战。
y 分销
我们的销售渠道到位了吗？
可以考虑从目标行业中挖人过来。
y 定价
全套产品的价格包含在客户的预算中并能够通过解决现有问题增值
吗？
注意这里指的是全套产品（包括服务）的价格，不仅仅是产品的价格。
y 定位
公司做为目标市场产品和服务的提供商可信度如何？
开始答案应该为“不行”。关键在于解决问题的力度。
y 下一个目标客户群
如果我们成功在目标市场占优势，其辐射作用大不大？
细分市场不是最终目的。
打分后我们就有了“数据”，接下来就是要做出这个高风险、缺少数据
的决策并实施它了。
高科技企业跨越裂谷阶段面临生存和死亡的威胁，稍有不慎就会全军覆
没。必须全力以赴，抛弃杂念才能成功。关键是必须赢得滩头阵地。如果在这个
细分市场存在真正的问题，目标客户会推动你们前进。如果这是个很难难解决的
问题，而且细分市场很小，可能根本就没有竞争对手，你就可以集中全部精力在
全套产品上了。
细分市场的大小很关键。绝不是越大越好，而是取决于你的销售目标。
如果你的目标是一千万美金，不要去进攻一亿美金的市场。
点评：
1、注意⋯⋯开火！瞄准！
大家都知道市场和研发许多“注意⋯⋯开火！瞄准！”的故事，很多情
况下人们总是先开始打，发现打不中了才开始瞄准，这不是因为他们不知道瞄准，
而是下意识的如此。前一章说过Marketing也是一种纪律，这章详细讲述了如何
进行细分市场的原则和纪律。
2、强调“买点”而不是“卖点”
我们强调卖点，经常有“十大卖点”之类的胶片出炉。但是客户关心的
不是这些，比如某地客户最关心的是提高网络质量，而在所有的卖点中都找不到
相关内容。最终决定是否购买的是买点，是从客户的角度出发的，这一章强调目
标客户描述实际上就是从客户角度思考问题的一个过程。
3、对于市场细分强调阅历而不是数据
这里强调的不是“拍脑袋”，强调的阅历实际上就是寻求解决问题的途
径，而不是寻求市场数据。对IPD来说，文档是最为人所诟病的一个方面，文档
的目的是整理思路解决问题的载体，不是为了汇报时让领导看几眼，片面的理解
文档就会导致文档数量大大增加，质量直线下降，领导最后连一眼都懒得看了。
质量比数量重要得多。
第五章 集合入侵力量
在这个世界上，我发现手里有枪总是比表示善意有用得多。
----威利·萨顿
威利仅仅在重申任何一个军事领袖都会强调的：如果你打算发动进攻，
最好有军队支持。或者更贴近我们的主题就是：Marketing是打仗，不是扯嘴皮
子。
我们中的那位在发动战争之前，喜欢叫得响的口号而不是一套得心应手
的进攻和防御武器？谁希望在电视上购买广告时间而不是导弹和军需品？谁宁
可发表声明也不愿意和邻近国家签署合约？很多高科技的主管是这样。
很多高科技的主管普遍认为Marketing主要由长期的战略思考和许多战
术的销售支持组成的，在两者之间没有其它的东西。实际上，Marketing最有力
的武器恰好在其中。这就是前面提到过的全套产品营销，它是组织入侵力量的基
础。
作者在自己当销售人员的时候总是梦想能够拿下100％份额，这种梦想
对Marketing是有意义的。对于一部分特定的目标客户和特定的应用创造一个市
场，在这个市场中只有你的产品是唯一可行的购买选择，就是说目标市场迫切需
要购买你的产品。下一步就是确保你垄断了满足这种需求的市场。
要保持这种垄断，你需要理解（1）全套产品由什么组成，以及（2）如
何提供全套产品。
全套产品概念
高科技营销的最有用的概念就是全套产品。这个概念很简单：在对客户
的市场承诺----买点----和运去的产品实际实现的功能存在很大的差距。要减少这
个差距需要很多服务和附属产品才能成为全套产品。全套产品模型的示意图如
下：
基础产品
期望产品
扩展产品
潜在产品
全套产品模型
这种模型包含了四种不同层次的产品：
1. 基础产品：实际到货的产品。
2. 期望产品：客户认为他买的产品，是用户实现购买目标所需产品和服务的
最小集合。
3. 扩展产品：是用户实现购买目标所需产品和服务的最大集合。包括软件、
各种服务、培训等。
4. 潜在产品：代表随着产品的成长，越来越多的附属产品进入市场，越来越
多的针对客户的增强特性开发出来。
在新产品进入市场时，市场的战斗在基础产品的层次----中心圈，即产
品本身，这是早期市场的情况。随着市场的发展进入主流市场，基础产品变得越
来越相像，战斗转移到外面。
全套产品和技术接受生命周期
随着技术接受生命周期从左向右移动，全套产品外圈的重要性越来越
大。这就是说，技术热衷者最不需要全套产品；有远见者除非他们是行业中第一
个使用时才肯接受全套产品；实用主义者从一开始就希望有全套产品，他们评估
并购买全套产品。当市场有多于一个类似产品时，在基础产品上的额外研发回报
越来越小，而在期望产品、扩展产品和潜在产品的回报很大。
全套产品计划
我们看到，早期市场和主流市场最大的区别之一就是前者愿意为了在竞
争中取得领先地位而自己配套全套产品，而后者不愿意这样做。很多高科技公司
因为没有认识到这一点而失败。太多的公司像把一堆草扔到卡车上一样把他们的
产品抛到市场上。没有全套产品计划----他们希望产品非常好用，然后客户振臂
一呼，第三方应者云集。
好的基础产品是战斗中的好武器，但不是胜利的关键。Oracle没有最好
的产品，Oracle提供的是标准化的SQL加上不同硬件平台的可移植性还有强有力
的销售，而这是管理信息系统的实用主义者需要的。
简单的说，赢得全套产品的战斗意味着赢得整个战争。我们的目标应该
集中在全套产品能够实现客户的“买点”，也就是简化的全套产品模型上面。
基础产品
简化的全套产品模型
附属软件
附属硬件
标准和程序
系统集成
安装和调试
电缆
培训和
支持
简化的模型包含两类东西：（1）我们发的货和（2）任何客户需要的能
实现他们“买点”的东西。后者是赢得销售的营销承诺。合同不需要我们兑现承
诺，但是客户关系需要。由于市场上的购买者是互相影响的，这种不兑现承诺的
行为会导致很差的口碑，最终导致销售大幅度下降。
总而言之，如果你想寻找高科技无法兑现他们对投资者和客户的承诺的
原因，缺少全套产品营销是最可能的原因。如果高科技公司为某一目标客户群解
决了全套产品的问题，他们就克服了市场开发的最大的障碍。
每个新增的目标客户都会对全套产品提出新的需求。如果你对你客户的
成功报听天由命的态度，你也没法把握住自己成功的命运。相反，通过完全站在
客户角度思考他们的问题和解决方案，你就能保证客户得到全套产品。
一旦你的进入主流，某些第三方会发现为你的全套产品配套会使他们有
利可图。但是当你在穿越裂谷时，不要指望有任何外部的支持。
合作者和同盟军
市场合作伙伴和战略联盟在高科技行业中变得非常时髦，华尔街日报上
每天都有类似的内容。但是公司文化对立会导致很多问题，创业者和管理者的矛
盾使双方都会感到失败。当然，战略联盟有很多成功的例子。象Intel和Microsoft
的联盟联合垄断了个人电脑行业，SAP、HP和Anderson咨询公司在ERP方面的联
盟取代了IBM成为这一领域的主流厂家。但是形成和维持这种战略联盟的复杂度
是极难的。对于产品经理来说有用的是战术联盟。战术联盟只有一个目的：在某
一细分市场加速全套产品基础设施的形成。
作者接下来举了一个制药公司在一个新的领域----计算机辅助新药试验
设计的例子。该公司和以下五方面进行了合作和联盟，包括：
y 和客户合作
y 和公共健康机构合作
y 和研究机构合作
y 从大学研究机构中雇用科学家顾问团
y 赞助医护组织
所有这些行动的目的都是创造一个市场。因为市场不仅仅意味着买家和
卖家。市场是相关的利益体组成的生态系统，也就是商业学校讲的价值链。对于
跨越裂谷的公司来说，培育合作伙伴建立全套产品是形成价值链的同义词。一旦
价值开始产生，市场系统开始步入良性循环，产品经理的工作就是简单的维持现
状了。
总而言之，在跨越裂谷阶段，全套产品伴随着强有力的加速全套产品基
础设施开发的战术联盟是集合入侵力量的精髓。这使得客户购买产品的真正原
因。那些实行全套产品战略的公司有更大的可能性在主流市场成功。
点评：
一、“全套产品”就是我们经常挂在嘴边上的解决方案
这章指出了全套产品的重要性，但是却没有详细告诉我们如何实现全套
产品。这是这本书的局限性。前面说过这本书更适合应用型公司，对无线这样的
平台产品来说，需求工程的知识对我们的作用更大一些，这也是下一步工作的重
点之一。
二、价值链说起来容易做起来难
这章提到了价值链，这是3G业界最热门的话题之一。关于合作和创造
价值链，国外竞争对手身体力行，已经走在了我们的前面。这本书的描述的对象
是那些技术领先的高科技公司如何应用营销观念，对于华为这样的跟随者来说，
如何行动需要我们的探索。本书的一个核心理念“大鱼、小池塘”对华为是有借
鉴意义的。
第六章 形成战斗
在我们入侵的的前夜，让我们重新组织起来。我们已经建立了攻击点，
一个问题使某个细分市场的客户苦恼，让他们有充分的理由来购买。我们已经计
划了全套产品来消除这个问题，并找到了必要的合作伙伴和联盟共同完成。现在
面前主要的障碍是竞争。为了确保成功获取滩头阵地，我们必须理解和谁竞争，
怎样的竞争，他们和目标客户目前的关系如何，以及我们如何最好的定位才能迫
使他们退出我们的目标市场。
这就是我们指的形成（define）战斗。战斗的基本规则是任何力量可以
击败另一股力量----如果能够形成战斗。如果我们能设定范围，如果我们能设定
胜利的标准，为什么我们会输呢？不幸的是，答案是因为我们我们没有把事情做
正确。有时候是因为我们错误估计了我们的力量和劣势，或者是那些竞争对手。
更多的情况下，是因为我们错误理解了我们的目标客户到底想要什么，或者我们
害怕承担起确保他们得到他们想要的责任来。
我们能为我们的客户做什么呢？在跨越裂谷的阶段，关键之一是实用主
义者想看到的是激烈的竞争。如果你刚刚为有远见者开发了一套产生新价值的系
统，这种竞争很可能不存在----至少不是实用主义者想看到的。你需要做的是创
造它。
创造竞争
在市场最早的阶段，实际上没有明显的竞争。但是不幸的是，没有竞争
就没有市场。我们必须重新思考跨越裂谷阶段竞争的重要性。
早期市场竞争不是来自于类似产品而是类似操作方式，阻力来自于现状
产生的惯性，害怕风险，缺少迫切要买的原因。我们的目标是让有远见者帮助克
服这种阻力。实用主义者的解决方案一般来说是投资一点点的解决问题。（而有
远见者总希望像亚力山大挥剑斩断戈尔地雅斯难结一样，一下子解决问题）竞争
发生在公司层次，而不是在竞争的产品层次。
在实用主义者的领域，通过对某一类产品和制造商的比较评估，竞争形
成了。实用主义者在不想竞争环境和领导者出现前购买，因为全套产品基础设施
支持着某一中心厂家才是市场成熟的信号。
总之，实用主义者讨厌在能够比较之前购买。竞争因此成为购买的基本
条件。而要在创造竞争中成功，关键在于把焦点集中在实用主义者而不是有远见
者的价值和关注点上。竞争定位图有助于我们实现这一过程。
竞争定位图
高科技Marketing有四个价值领域：技术、产品、市场、公司。随着产
品在技术接受生命周期的推移，对客户最有价值的领域也随之改变。在吃螃蟹者
和有远见者占统治地位的早期市场，关键价值领域是技术和产品。在实用主义者
和保守者占统治地位的主流市场，关键领域是市场和公司。在本文中，跨越裂谷
就代表从产品导向向市场导向的转变。
竞争定位图描述上述变化。
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产品
市场
技术
公司
有远见者 保守者
吃螃蟹者 实用主义者
支持者
怀疑者
专家 通才
????
竞争定位图
这个模型中包含很多信息，下面就把他们列出来。
y 水平轴代表购买者的兴趣所在和对技术的理解程度，垂直轴代表购买者对产
品价值的态度，从怀疑到支持。
y 有办法赢得怀疑者。最挑剔的专家对新技术的突破总是很关心。
y 类似的，通才型领导对未经大规模应用的公司总是不感兴趣，但是他们总是
关心新市场的发展。如果你能向他们指出一个正在出现的市场需求，你定位
你的产品在这个市场上并做出满足这种需求的营销活动，他们就可能出于对
市场机会的认可而认可你的公司。
y 高科技市场发展有两个很“自然”的阶段----开发早期市场和开发主流市场。
相比之下，裂谷阶段就是断续的发展阶段。
让我们回到创造竞争上来。要赢得右下角的象限，竞争必须基于市场导
向。那才是实用主义者关心的。换句话说，我们必须从产品为中心向以市场为中
心转变。下面就是每种方式的列表。
产品中心 市场中心
最快的产品 市场上使用最多
容易使用 最多的第三方支持者
一流的架构 事实上的标准
产品价格 使用成本
独特的功能 支持的质量
作者接下来举了SGI、Quicken、Channelpoint、Diffusion和VerticalNet
的例子来说明与其把钱浪费在培育市场上，不如集中在某个细分市场上做为滩头
阵地，解决某个关键问题。他提出两个概念：替代市场（market alternatives）和
替代产品（product alternatives）。 替代市场是指目标客户的公司已经从竞争对
手那里购买多年了。他们解决的问题也是我们要解决的问题，客户为此分配的预
算是我们的目标。我们通过非连续的产品创新来解决该问题，显示出传统方式的
局限。
替代产品是指同样一个公司非连续的创新的公司----可能和我们不完全
一致----像我们一样定位成技术领导者。他们的存在证明这个非连续创新的时代
已经来到了，我们要承认他们的技术，但是要关注我们自己的细分市场以实现与
他们的差异化。替代产品帮助人们识别你的目标客户和购买你产品的原因，替代
产品帮助人们意识到你的技术优势和你对细分市场的承诺。替代市场意味着预
算，替代产品需要差异化。这两个因素形成了你的定位。
定位
创造竞争代表了定位的分水岭。定位的原则包括：
1. 定位首先是名词不是动词，是与某个公司和产品联系在一起的。
2. 定位是对购买决策影响最大的因素。
3. 定位在你的脑子里，不是在口头上。
4. 人们关于定位方面的变化很保守。
了解了定位的原则，接下来我们就可以讨论定位。成功的基础是：大多
数人考虑定位时，他们想的是让产品更好卖，但是正确的目标是让产品更好买。
关注产品更好卖的公司把所有可能的卖点通过各种渠道发散出去，他们
相信锲而不舍的去拱总会有好结果。很多客户在这种推销面前退缩，结果是使得
销售人员更加努力的去找他们做宣传。虽然说出的话听起来表达了客户的价值和
需要，但是整个沟通过程中在卖方一直在试图去引导客户，而这一点对客户来说
感觉特别明显。
好好想一下。大多数人讨厌被推销但是喜欢买东西。通过关注使产品更
好买，你就会关注客户真正关心的东西上。客户感觉到这一点，结果就是购买你
的产品。好买就会导致好卖。定位的目标就是在目标客户的头脑中留下“这种情
况下的最佳选择”的印象，并让这一印象在头脑中牢牢的占据了位置。
这种最佳选择在头脑中的位置随着技术接受生命周期不断扩充。与四种
类型的用户对应，这个过程也有以下四个阶段：
1. 起名字、搭框架
这是对技术热衷者购买来说最基本的定位要素。作者讲述了中间件这个名字
使人感到迷惑，而企业应用集成让客户一下子了解替代市场的例子。
2. 为谁和为什么
谁使用产品，因为哪些目的，这是对有远见者购买来说最基本的定位要素。
3. 竞争和差异化
不同产品的对比是对实用主义者购买来说最基本的定位要素。
4. 财务和未来
客户关心制造商的实力，是否会持续投入。这是对保守者购买来说最基本的
定位要素。
定位过程
定位主要包含以下四个部分：
1. 宣称（The claim）。在某一目标细分市场无可置疑的领导地位。
2. 证据。找出足够的证据证明任何对领导地位的怀疑都是不理性的。
3. 沟通。用合适的信息，在合适的时机与合适的客户交流
4. 反馈和调整。
宣称：通过电梯测试
前面提到的定位过程的四个部分中，宣称是最困难的。不是因为我们缺
乏想法，而是我们无法简单的表达出来。电梯测试的含义是：你能在电梯上下楼
的时间内描述一下你的产品吗？风险投资者总是用这种测试他们的投资潜力。如
果你无法通过电梯测试，他们就不会投资。以下是原因。
1. 无论你宣称什么，都无法靠口碑传递。
2. 市场宣传缺乏连贯性。每次宣传的重点不同。
3. 研发缺乏连贯性。
4. 无法找到合作伙伴和联盟。
5. 无法从有经验的人那里得到融资。
如何通过电梯测试？关注目标市场客户和他们的价值，以下是方法。
y 为了（目标客户----仅限于滩头阵地）
y 那些不满意（目前的市场选择）
y 我们的产品是（新的类型）
y 提供（关键解决问题能力）
y 而不像（替代产品）
y 我们已经集合了（为特殊应用的关键全套产品特性）
作者以SGI为例（还举了Quicken和Channelpoint的例子）：
y 为了电影胶片后期编辑的工程师
y 那些不满意传统电影胶片编辑局限
y 我们的产品是数字电影编辑器
y 提供按照任何你想要的方式修改电影图象
y 而不像SUN、HP和IBM的工作站
y 我们已经集合了后期电影制作所需的全部接口
作者强调定位的目标是在目标客户的头脑中牢牢的占据一个位置，就像
奔驰（顶级、保守）、宝马（无与伦比的操控性能、雅皮士）、卡迪拉克（美国
顶级、过时）、凌志（新贵、目前最佳选择），给客户的印象不可能超过一行字。
但是它也不是广告词，必须是客户认可的。
不断变化的证据负担
随着产品在技术接受生命周期曲线的从左向右移动，需要的证据也不断
变化。对于实用主义者来说，市场领导者和竞争优势最有力的证据是市场份额。
如果缺少确切的数字，实用主义者会看你的阵营中合作者和联盟的数量，以及他
们对你的承诺。下图是各个阶段不同客户关心的证据。
产品
市场技术
公司
支持者
怀疑者
专家 通才
• 架构
• 图表
• 演示
• 试验
• 技术评论报道
• 技术权威认可
• 市场份额
• 第三方支持
• 标准化
• 广泛的应用程序
• 价值链评论报道
• 行业分析家认可
• 标杆
• 产品审查
• 优异的设计
• 初始销售量
• 行业评论报道
• 有远见者认可
• 收入和利润
• 战略合作伙伴
• 高层客户
• 全套产品线
• 商业评论报道
• 财务分析家认可
定位：证据
全套产品发布
指沟通和反馈部分，放到下一期内容中。
点评：
一、启动3G市场需要创造竞争
3G在全球仍处于前期市场，主流市场对3G的兴趣已经降到冰点以下。
除了欧美运营商自身缺乏资金、对盈利前景不看好之外，WCDMA技术实现有难
度，产品仍不够成熟也是原因之一。3G进入主流市场需要更多厂家的成熟商用
产品。
二、华为的3G产品需要简单清晰的定位
华为的定位一直是“国产最佳和低成本”，随着CDMA市场中兴的崛起，
对我们的这一形象略有动摇。如何巩固提升这一形象并接近国外竞争对手是目前
工作的重点，M项目可能是一个切入点。
三、站在客户的角度思考问题至关重要
竞争定位图和证据图描述了竞争的不同阶段和客户在不同阶段的不同
关注点。主流市场的客户关注市场份额和公司实力，而这是我们不具备的。本章
中定位的那部分描述了人们讨厌推销但是喜欢买东西的心理特点，因此完全站在
客户的角度思考问题对应Marketing来说至关重要。
全套产品发布
全套产品发布的概念是从广为人知的产品发布的概念中派生出来的。就
是说，当高科技产品发布时，通常是行业分析家和新闻媒体编辑在发布日期之前
就进行简要评论，然后公司高层主管在相关媒体上发表产品发布的公告。
当产品本身是真正的新闻时，这种产品发布是有效的。这也是开发早期
市场的合适工具。然而这在跨越裂谷阶段却不合适。这时候产品已经不是新闻了
----至少对于我们赢得实用主义者的青睐没用。鼓吹下一版本的新闻不够有趣。
那么如果我们要传递的信息不是“看看我的全线热门产品”，我们应该对客户说
什么呢？
要传递的信息是“看看这个热门的新市场”。这里包含了对新兴市场的
描述、新兴的合作者和联盟，以及他们提供的全套产品来满足日益增长的客户需
求。这个故事的诱惑力在于我们看到一个正在形成的新趋势，每个人都在这个即
将来到的潮流中占得一席之地，并获得成功。
营销宣传（marketing communication）如何能够增加我们成功的机会呢？
首先，营销者要挑选合适的媒介。有两种媒介能够对全套产品的故事有帮助。第
一个是商业新闻媒体。全套产品故事，尤其是那种通过合作和联盟为某公司带来
良好后果，只是商业经营的最基本情况。对于新公司来说，财务分析家的评论是
非常重要的。财务分析家不是基于公司本身，而是基于可以看到的市场机会来评
估公司的前景。一种有效的方式就是媒体组织一个多方参与的研讨会----包括顾
客、分析家、合作伙伴、以及分销商等。这种方式更好的版本是赞助某个驱动市
场发展的关键因素的研讨会，目标就是创造潮流正在形成的效果。
通过媒体的宣传必须要在某种大创意的框架下进行。技术故事只会成为
华尔街日报二版上填补空白的短文。技术故事要想成为商业故事，它必须涉及新
机遇或者是通过行业的进步解决了问题，这种行业进步是通过技术突破实现的。
商业新闻媒体的好处是它的可信性。这一点对于创业的公司来说是一把
双刃剑。新闻媒体为了保持它的可信性不会轻易报道未经证明的创业企业，但是
一旦得到报道，以后就很容易。因此与商业媒体的编辑建立关系很重要。
另一种宣传方式就是行业内的展览会、研讨会、杂志等。这些对吸引实
用主义者和保守者，与他们建立关心至关重要。
全套产品发布战役的目标是为你的公司和产品形成关系，积累积极的口
碑。这些关系的形成要花费时间----需要时间辨别谁是关键的有影响力的人物，
需要时间认识他们并建立起平等的关系，需要时间进行行业课题研究以保证双方
的关系对两边都有价值。另外，关系一旦建立起来，对竞争对手来说就是障碍。
实用主义者和保守者这些主流市场的核心喜欢和他们熟悉的人做生意。
第七章 发动入侵
第七章主要是讲渠道的，主题是在跨越裂谷阶段重要的是客户导向的渠
道，而保证这一点的关键是分销导向的价格。由于对我们来说直销是唯一的选择，
所以这一章就不翻译了。但是从中也可以理解到很多竞争对手与我们的不同之
处。如作者强烈建议的一点就是挖来一个目标市场的高级主管，做为公司进入市
场的“大使”。因为他已经和目标客户有关系，可以从客户内部很容易的切入。
如爱立信的执行副总裁兼首席市场执行官张醒生曾长期就职于北京长途电信局，
中兴的副总裁谢大雄来自于山东邮电系统。这对于我们理解竞争对手的市场行为
是很有好处的。
结论：超越裂谷
这是这本书的最后一章。作者指出任何公司都是市场驱动的。裂谷现象
----当某种非连续创新引入市场后，快速发展的市场紧跟着突然的停滞----导致所
有从早期市场试图进入主流市场的高科技企业出现危机。市场的力量是无情的，
会驱动整个公司。关键是管理层能不能意识到变化，利用这种意识带来的机会。
到目前为止我们把裂谷现象看成一个营销问题，关注跨越它的市场战略
和战术。但是裂谷超越了营销部门，深入到高科技企业的每个部分。包括三个关
键部门：财务、组织和研发。这一章就要简单描述对这三个部门的影响。
这章的关键一点：裂谷后的企业被裂谷前所做的各种承诺约束，因此要
尽力避免在前期的错误承诺。这一点说起来容易做起来难。要把裂谷甩在身后，
需要有一个变化过程来消除家族的影响，减少个人即兴发挥，奖励可预测的团体
行为。这并不是说要停止创新和牺牲创造力，而是需要把精力集中到实用主义者
的价值上而不是有远见者身上。
作者接下来从财务、组织和研发三方面描述。财务主要是针对风险资本
的，直到建立起市场领导地位之后再开始烧钱；组织方面是如何把创业阶段的元
老打发走；研发方面是要实现市场驱动，研究客户的习惯和行为，创造性的市场
细分。人员方面不需要鲁莽性急的高手，而需要象看门人一样的维护人员。这几
部分可能要等到大家做老板并小有成就时才有用，这里就不翻译了。
把这本书放在一边
最后来看看这本书前面章节的内容。我们首先发现流行的高科技
Marketing模型中的问题----快速发展的主流市场紧跟着早期市场的成功就会到
来。通过分析有远见者和实用主义者的特点，我们看到一个几乎没有成长的裂谷
阶段。这个阶段非常危险，使得公司需要尽可能快的通过这个阶段。
我们接下来着手穿越裂谷的战略和战术。基本的战略原则是发动一次登
陆式的入侵，集中在主流市场的某个细分市场上。实现这次入侵的战术包括四个
层次。
首先我们必须瞄准攻击点，意味着我们要把目标客户和他们迫切要买的
原因找出来。然后我们组织入侵部队，围绕着全套产品把合作伙伴和联盟组织起
来实现全套产品。下一步是通过创造竞争和定位来定义战斗，使客户更容易购买。
最后我们要发动入侵，选择需要的分销渠道，设定价格来激励渠道。
我们刚刚在上一章来看裂谷前所做的主要承诺，防止这些承诺阻碍裂谷
后事业的成功。这本书的内容就结束了。
最后，这本书里描述的所有方法都不会确保成功。你使用他们时要冒风
险。作者介绍了他知道最好的实践经验，并预祝读者在未来的Marketing中取得
成功。
点评：
一、市场宣传要学会讲“故事”
作者在讲市场宣传时一直在讲的是如何讲一个好故事。而且不是那种自
己的产品使某些客户成功的自吹自擂，而是整个上下游携手解决某个行业问题的
故事。除了产品本身外，这种故事是最有说服力的，也是国外竞争对手常用的方
式。我们要向竞争对手学习如何讲故事。
二、市场宣传从产品导向向市场导向转变要研究市场
我们的宣传资料上面密密麻麻的都是产品描述，竞争对手的宣传资料上
是市场分析和一些远景。以前我们倾向认为老外的东西“空”，但是实际上他们
对客户和市场的了解比我们深得多。我们要学会研究市场还有一段路要走。
后记：
翻译这本书的初衷是从一次访谈开始。我发现我困惑的问题也是大家所困惑的问
题，然后我就从顾问那里看到了这本书。这本书让我理解了与竞争对手的巨大差距，以前只
是感觉到这种巨大差异，并没有真正理解。翻译的另外一个原因是我从 GSM激烈的项目中
抽身出来，到 3G产品线的这一段时间里，有不少茫然的时候。 GSM的目标非常明确：市
场就在那里，关键看你能不能抢得到。 而 3G 仍处于早期，牌照仍未发放，主流市场遥遥
无期，我们真正面对创造需求的问题。 我们该做什么、该怎么做成为最大的问题。这本书
讲的是如何创造市场，从边缘走向主流的一个过程，我们自身也要有从销售转向营销的一个
过程。这个过程同 IPD 一样是一场变革，而变革是最困难的，我们也不可避免的面对一些
成长的烦恼。希望这本书的翻译能给大家带来一些新思路和启发。
