方正春元科技发展有限公司
人力资源管理项目
第一阶段报告
北大纵横管理咨询公司
二零零五年三月
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
议题导读
二、软件企业管理与人力资源管理特征
三、方正春元人力资源管理诊断分析
五、下阶段工作计划
一、阶段项目工作汇报
四、方正春元管理建议
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
方正春元项目第一阶段工作简介
阶段 项目名称 项目内容 工作成果 时间
第一
阶段
•内外部信息收集
•组织结构与业务流
程梳理
•工作分析
1、二手资料收集
2、内外部访谈
3、工作分析问卷
4、工作分析及职务说明书编
写
5、员工调查
1、《人力资源管理诊断报告》
2、《职务说明书》
3、《部门职责》
4、《员工调查问卷分析报告》
23天
0127
至
0302
第二
阶段
•胜任力模型设计 1、胜任力模型设计
2、职位等级管理制度设计
1、《胜任力模型设计方案》
2、《职位等级管理制度》
14天
0302
至
0315
第三
阶段
•绩效考核与激励体
系设计
1、岗位评价
2、绩效考核与激励体系设计
1、《岗位评价报告》
2、《绩效管理体系设计方案》
3、《考核指标设计方案》
4、《薪酬管理设计方案》
10天
0316
至
0325
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
议题导读
二、软件企业管理与人力资源管理特征
三、方正春元人力资源管理诊断分析
五、下阶段工作计划
一、阶段项目工作汇报
四、方正春元管理建议
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
网景公司、雅虎、亚马逊
全球软件产业发展至今历经了五个阶段，今天软件已成为整个社会经
济中不可缺少的一部分
今天，从核工厂到波音飞机，从宝马汽车细微到识别顾客，从股
票交易到移动电话，统统都有软件的身影。斯坦福大学经济学家罗默
曾经表示：软件是改变商业模型，理解经济的最佳场所。软件已成为
整个社会经济中不可缺少的一部分。
早期专业服务公司
(50年代)
ADR、Ramo-
Wooldridge 公司
早期软件产品公司
(60年代)
企业解决方案提供商
(70年代)
客户大众市场软件
(1981-1994年)
互联网增值服务
（1994年至今）
CUC公司、CSC（计算
机科学公司）、
CACI（加州分析中心
公司）
SAP、ORACLE、Baan等
苹果电脑、微软公司
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
从软件技术角度来看，全球软件产业的技术发展
至今也经历了五个阶段
软件业的技术创新促进了软件产业的发展，如多媒体技
术、可视化面向对象的技术、Internet技术的高速发展，给软
件产业带来了生机；各国兴起的国民经济信息化浪潮，刺激
了软件的需求，成为全球经济新的增长点。
技术引导市场的作用日益加强，Java语
言的问世为网络软件的开发带来新机遇；应
用领域的开拓，为软件产业的发展，带来了
新的市场机会；教育软件和游戏软件的开发
也日益完善。此外，开放系统技术、工程化
生产技术、嵌入式软件技术、系统软件技术
也是发展的热点。
以COM、COR—BA3．0、EJB
和WebService等为代表的
软件构件技术
第一代
(50－60年代)
以编程语言和关系数
据库管理系统为标志
的结构化软件技术
第二代
(70年代)
第三代
(80年代)
第四代
(90年代)
第五代
（90年代中期至今）
以Algol、Fortune等
编程语言为标志的算
法技术
以smalltalk、C++等
为代表的面向对象技
术
以CORBA等为代表的
分布式面向对象技术
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
应用软件
形成了由硬件支撑的涵盖平台软件、中间软件和应用
软件的多层次、松耦合的软件体系结构
管理软件、教育软件、娱乐软件、办公软
件等
向
上
不
断
屏
蔽
底
层
技
术
的
复
杂
性
中间件、网络安全软件等
操作系统、数据库、系统管理软件等
硬件
中间软件
平台软件
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
增长率＝％
目前，全球软件产业规模不断扩大，在整个世界经济体
系中占有举足轻重的作用
2003年全球软件产业的规模达到7480亿美元，占全球GDP总
额的2％。产业规模
2003年全球软件产业市场份额图
数据来源：IDC，infobank
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
数量众多的、以中小型企业为主的创业型公司己成为软件产业的技术创新主体
软件产业对全球性创业公司形成了强大吸引力，创业
型公司己成为软件产业的技术创新主体
政策导向强 固定投资少 生命周期短 知识密集型 市场需求大
投资机会多，盈利能力高
目前软件产业呈现多元化和分散化的局面
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
2003年软件产业总额占整个电子信息产业的比重为％，占世界软件产业总额的比重也
逐步提高，2000年为％，2002年增加到％，2003年则达到％。
在中国，软件产业规模和影响力持续扩大，中间软件、应用软件成为
产业增长的主要力量
1999-2003年中国软件市场销售额 2000-2003年中国各类软件的市场份额
数据来源：信息产业部、CCID
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
目前，软件行业已成为中国出口创汇和财
政收入的重要来源
软件产业已成为影响我国经济发展的战略性产业
目前，软件产业从业人员约62万，而且随
着软件产业的发展，人数将进一步增长
软件产业通过改造传统产业，提高其生产
经营效率，推动产业升级
目前，我国软件企业已在世界市场占有一
席之地
拉动经济增长 带动产业升级
提供就业机会 增强国际竞争力
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
截至2003年底，我国软件与服务业企业数量超过11000家，
但整体企业规模偏小已成不争事实
2003年底软件企业资本规模分布
我国软件企业虽比较多，但企业整体规模偏小，资本规模超过1000万的企业占26％，
资本规模超过5000万的企业只占6％，收入超过30亿元企业只有8家
2003年底软件企业收入规模分布
数据来源：信息产业部、CCID
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
在国内软件市场上，国外企业以通用软件占据高端市场，国内企
业集中在应用及专用软件领域，争夺中低端市场
国外企业主要提供通用软件产品
国外企业
国外品牌产品占据高端系统软件、数
据库软件的绝大部分市场份额，占据
中间件软件、高端管理软件的大部分
市场份额。国内软件市场份额的2/3由
国外公司占有。
目前我国软件企业的产品绝大多数集
中在应用及专用软件领域，从事通用
软件开发与销售的企业不足10%。
国内品牌产品则在ERP和财务管理软
件、行业应用软件、防杀毒软件、中
文信息处理软件及部分行业应用领域
占据优势。
国内企业
产品
市场
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
从整体上看，中国软件企业的软件开发能力和管理水平
还处于相对低级的状态
内部管理粗放，价值
链效率低
对软件产业发展规律
了解不够
软件开发标准化和工
程化程度低
用户市场持续能力差
预算不可控制
赢利能力低
软件企业管理滞后：
重结果，轻过程；重短期，轻长期
软件企业优秀人才缺乏：
重技术，轻管理；重自我，轻协作
用户需求不真实
用户执行能力差
用户市场不成熟
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
合理的软件企业价值链设计是软件企业利润生成机制，不
同的成功企业都有自己准确的定位
产品规划 系统设计 软件开发 系统测试 实施 售后服务市场营销
软件企业价值链行业相对利润率分布结构
高
中
低
以产品和技术的快速和稳步提升作为战略指向，强调引导和吸引用户，以形成技术障碍，获取超
额利润，如微软，以及转型后的思科产品导向型
以产品的适应性和贴近客户的服务做为战略核心，强调专业化的、全过程的参与和价值提供，以
形持续的专家角色的提升作为获取利润的源泉，获取超额利润，如IBM和CA用户导向型
以内部的持续的流程运作质量的提高作为战略重点，突出过程管理，强调协调及参与，形成行业
效率优势，获取稳定利润，如威普罗Wipro、Infosys、Tata等印度软件公司高效运营型
三种软件企业的类型划分并不是绝对的，任何一种类型的成功企业，必然在另两个方面达到和接近行业平均水平，
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
软件企业所处的市场和技术的变化，以及管理方式的逐渐演进，使得国内
软件企业必然要经历由自由形态到规范形态的过渡，需要忍受必然的阵痛
1、国际软件商的业务模式的快速演变
2、软件产品竞争内容与方式的升级
3、软件价格逐渐透明
不断增强的竞争压力
1、来自企业自身经营压力
2、来自员工对管理能力的要求
对管理水平要求的提升
1、快速掌握和运用新技术
2、知识、经验与技能的内部沟通
新技术与知识的快速运用和沟通
1、用户的快速成熟和要求的提升
2、用户的合作管理的完善
3、用户价值的持续性的挖掘和提供
培育和引导市场
国内软件企业
管理水平快速提升的
内外部驱动因素
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
以人力资源管理和项目管理为核心的管理体系的建立是国内软件企业未来
生存的立足点
软件企业的柔性管理 关注人及人性
关注过程及结果
软件企业的刚性管理
价值
引导
个性
化管
理
团队
协作
过程
管理
目标
管理
客户
服务
刚柔相济的软件
企业管理体系
优秀的软件
企业标尺
知识
管理
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
人力资源管理将在软件企业管理体系中发挥出巨大的作用
产品规划 系统设计 软件开发 系统测试 实施 售后服务市场营销
人力资源管理
1、在不同的业务环节强调人岗的匹配程度
2、在不同的业务环节要求相应的激励方式的针对性
3、在不同的业务环节要求绩效目标的差异化控制
4、在不同的业务环节建立员工发展与提升通道
项目管理
1、在不同的业务环节明确具体任务，明确流程与职责
2、在不同的业务环节建立规范化的质量管理体系
3、在不同的业务环节建立协调与快速响应机制
4、在不同的业务环节要求不同的工作氛围和管理方式
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
软件企业的人力资源管理与传统企业的人力资源管理的出
发点是不同的
保持人力资源能力与素质的持续性提升
强调知识与技术的快速学习和运用
是什么 不是什么
不仅仅满足于阶段性或局部性人员优势
不仅仅固化已有的体系
创造自尊与互敬、严谨与宽松的精神环境
强调市场，强调客户价值
不仅仅是一元文化的固守
不仅仅满足于技术的阶段性优势
关注人力资源的价值 不仅仅关注资产和有形资源的价值
注重业绩，更注重实现业绩能力的提升 不仅仅依据经济性指标进行业绩评价
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
软件企业的人力资源管理以职位胜任力的管理为基础
企业愿景与使命
企业战略
经营目标 企业文化业务流程组织结构 人力资源战略
岗位体系
胜任力管理
招聘与职级管理
薪酬、福利与激励
业绩考核
职业发展与培训
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
议题导读
二、软件企业管理与人力资源管理特征
三、方正春元人力资源管理诊断分析
五、下阶段工作计划
一、阶段项目工作汇报
四、方正春元管理建议
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
方正春元人力资源管理现状分析结构
管理思想
管理组织 管理能力
胜任力管理
招聘与职级管理
薪酬、福利与激励
业绩考核
职业发展与培训
人力资源管理基础 人力资源发展战略和规划
支撑人力资源管理有效运行的三
个基础内容：管理思想、组织和
能力
包括与公司发展战略相匹配的人
力资源发展战略，以及与年度经
营计划相关的人力资源规划
人力资源管理领域
函盖人力资源管理的主要工作范
围：招聘与职级管理、职业发展
与培训、业绩考核、薪酬、福利
与激励
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
首先，方正春元人力资源的管理基础上相对滞后
管理
思想
管理
组织
管理
能力
2、对于技术的过度关注，使公司上下未能突
破管理瓶颈的制约
3、公司上下对人力资源管理的重视程度不够
1、人力资源管理部门的人员结构和工作能力
相对不足，相对缺乏经验和技巧，缺少有效的
管理工具
2、相关部门对公司人力资源管理的支持相对
不足，对部门内部的人员管理能力欠缺
1、人力资源管理部门没有将自身的定位与公
司长远发展的要求相匹配，短期化职责相对较
多
2、相关部门内部缺少部门内部人员管理机制，
职责未能有效发挥
1、将人才作为公司发展的核心资源的意识和
思想体系没有完善起来，只是希望员工勤奋工
作，创造业绩，而不是作为资源和资产进行培
养、提高，使其与公司的未来紧密地结合起来
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
其次，人力资源发展战略和规划不能支撑公司长远的发
展和目前运营的需要
人力资源发展战略 人力资源规划
1、停留于短期化的管理内容
由于公司的长期发展战略不够具体，人力资源部门
的定位未能提高到支持方正春元长远发展的战略高
度，可能使人事部过多集中于事务性工作，忽略对
人力资源的长远规划，从而不能有效配合方正春元
总体战略目标的实现，同时亦可能影响方正春元企
业文化
2、人才储备不足
由于缺乏人力资源发展战略，可能使人才储备不能
满足企业长远发展的需要
3、相关部门配合与支持不力
缺乏人力资源发展战略，有可能使人力资源的管理
与发展不能在方正春元的各部门达成共识，从而影
响各部门对人力资源部工作的有效支持
1、缺少年度规划的针对性和计划性
对各部门人员需求、人员招聘、人员调整、以及人
员培训缺乏年度计划性、预测性
同时不能在规划的制定、调整过程中，就人力资源
的长远战略与各部门持续沟通
2、影响公司整体预算管理的执行
人力资源的使用没有和预算体系有机结合在一起，
缺乏对方正春元人力资源进行总体预算，各用人部
门也因此没有对其部门内部的人力资源成本进行预
算和控制，人力资源资源成本控制难度增加
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
第三，在人力资源管理领域，方正春元也存在一定的问题
1、招聘与职级管理
人员招聘 职级管理
1、缺少有效的管理工具对应聘提出准确的要求
2、相关部门的支持不足
3、高级人才的招聘渠道与方式效果不好
1、职位等级的评定单一地依赖与学历、以往的工
作业绩和在公司的工作时间，缺少对能力和素质的
考虑
2、管理职位晋升的要求相对集中与技术和业绩，
对管理能力和经验的考虑不足
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
2、职业发展与培训
职业发展 培训
1、员工的职业生涯发展不清晰，更多与工作需要
相关，与员工个人愿望和潜力相关性不足
2、职业发展通道单一，导致经验丰富的技术人员
上升空间有限
1、公司组织的培训目的与手段缺少一致性，导致
培训效果不明显
2、公司缺少对管理人员进行相关的管理能力提升
的培训内容
3、公司与部门内部缺少有针对性的专业知识和经
验的交流和提升，个人的发展更多是个人行为，缺
少公司和部门的方向性的引导
4、培训跟踪的缺乏，一方面培训组织者缺乏改进
培训的建议，另一方面对参与人员缺乏督促力度
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
3、业绩考核
业绩考核
1、公司的战略目标没有分解和传递，并落实到相
应的部门和职位的考核指标上
2、考核内容和方式缺少稳定性，导致员工对于考
核的严肃性和权威性感到质疑；考核内容没有与员
工和管理人员进行事先的沟通与交流，员工对考核
的内容，即工作目标，缺少明确的指导
3、考核缺乏针对性、公正性和合理性，员工对考
核的有效性存在疑问
4、考核结果对员工的影响不大，导致员工认为考
核更多的是流于形式
5、考核的执行缺少与工作业绩的紧密联系，存在
平衡主义与轮流坐庄现象
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
4、薪酬、福利与激励
薪酬与福利
1、管理人员薪酬适中，一般员工薪酬偏低
2、员工薪酬设计未能依据岗位评估的综合考虑，
确定缺少长期性和系统性，没有与员工的能力和素
质相关联
3、职位系列缺少上升空间
4、薪酬等级幅度不合理，职位晋升带来的激励作
用小
激励
1、缺少对员工的长期激励，员工个人的发展与公
司未来的发展难以紧密的结合
2、单一地依赖薪酬的激励作用，缺少精神与其他
的激励方式的运用
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
总体来看，方正春元的人力资源管理问题存在的诸多表象，关键问题是：
人力资源管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化
管理思想
管理组织 管理能力
胜任力管理
招聘与职级管理
薪酬、福利与激励
业绩考核
职业发展与培训
人力资源管理基础 人力资源发展战略和规划
1、思想意识滞后
2、管理能力不足
3、组织职责不明确
1、人力资源管理缺少长期的战
略引导和方向性
2、短期性的支持作用没有发挥
人力资源管理领域
1、职级管理的随意性
2、业绩考核的导向和内容脱节
3、薪酬的激励作用小
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
议题导读
二、软件企业管理与人力资源管理特征
三、方正春元人力资源管理诊断分析
五、下阶段工作计划
一、阶段项目工作汇报
四、方正春元管理建议
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
仅仅从人力资源管理的角度无法拉动整体管理水平的提升，
方正春元需要从三个方面进行系统的审视、思考和设计
企业愿景与使命
企业战略
经营目标 企业文化业务流程组织结构 人力资源战略
岗位体系
胜任力管理
招聘与职级管理
薪酬、福利与激励
业绩考核
职业发展与培训
人力资源管理体系人力资源管理体系
战略与目标体系战略与目标体系
运营管理体系运营管理体系
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
通过人员访谈和员工问卷调查，我们发现了方正春元整体
管理的三大问题
战略与目标体系：方向探索中的发展路径的模糊与空置
运营管理体系：存在两类影响运营管理质量和效率的冲突－－项目管理和职
能管理的冲突，规范化和灵活性的冲突
人力资源管理体系：管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－战略与目标体系
建议一：充分考虑市场和政策的不确定性，明确公司未来的行业地位，尽快进行三
至五年产品规划的设计，设置公司发展目标和里程碑，并落实到具体的产品和行业
领域
建议二：发掘和提炼方正春元的企业文化，逐步形成文化驱动力量，以目标和方向
凝聚人心
建议三：设计人力资源发展战略，对目标与现实的差距进行分析，提早进行人才的
培养和储备
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－运营管理体系（1/5）
以往业务运营管理模式
产
品
规
划
系
统
设
计
软
件
开
发
系
统
测
试
实
施
售
后
服
务
项目A
项目B
目前的业务运营管理模式
产
品
规
划
系
统
设
计
软
件
开
发
系
统
测
试
实
施
售
后
服
务
项目A
项目B
主要优点
1、管理者职责清晰，任务明确
2、具有内部的灵活性
主要缺点
1、资源占用，调配不力，效率低
2、项目间支持少，专业化程度低
主要优点
专业部门管理职责明确，部门管理难
度降低
主要缺点
项目管理和职能管理存在冲突，项目
管理难度大
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－运营管理体系（2/5）
建议一：从项目的部门化管理转化为项目经理全面管理，突出项目经理的完整的职
责内容（计划、人员、进度、费用、质量、服务），明确专业化部门的专业技术管
理职责（专业化技术提升、项目人员支持与技术支持、部门内人员培养、信息建设
与共享）
建议二：增加项目与品质管理组对于项目管理的组织职责（项目进度计划、费用计
划、人员计划等的管理组织），项目执行过程的跟踪与监督的职责
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－运营管理体系（3/5）
建议的业务运营管理模式
产
品
规
划
系
统
设
计
软
件
开
发
系
统
测
试
实
施
售
后
服
务
主要优点
1、项目管理职责、权力和激励的一致性
2、专业部门的技术提升
主要缺点
对项目经理要求高
项目经理A
项目经理B
项目A
项目B
建议三：完善项目管理的
相关制度，在项目管理的
细节内容方面，在规范性
要求的前提下，尽可能保
证过程管理的灵活性，以
适应产品、项目和客户的
不可遇见性变化，提高项
目管理的应变能力
执行总经理
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－运营管理体系（4/5）
执行总经理
运营管理部
财务＆商务
组
人力资源＆
行政组
项目＆品质
管理组
大客户部
销售团队
技术团队
专业服务部产品规划部
业
务
咨
询
组
技
术
支
持
组
实
施
管
理
组
专
业
培
训
＆
认
证
组
售
后
服
务
组
业务拓展部
渠道管理部
销售平台
区域管理
平台
华中区
产
品
设
计
组
软件开发部
开
发
组
测
试
组
专
业
咨
询
组
产品策略组
总经理
项目经理A
项目经理B
项目经理C
项目经理D
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－运营管理体系（5/5）
• 进行专业化技术积累和提升；
• 对部门人员进行培养；
• 对项目组提供人员支持；
• 对本部门人员在项目组之间进行调配；
• 对项目组提供技术支持；
• 进行信息建设与共享
实行项目经理负责制：
• 制定项目计划；
• 提出项目组的资源申请，协调获取所需资源；
• 决定项目组织结构，对资源进行管理和调配；
• 对项目范围、进度、工作量、质量、费用、
风险、文档信息等进行管理；
• 配合QA进行质量保证活动；
• 促进项目组内部及对外部的良好沟通
对项目组行使职能管理，具有项目管理的组
织职责：
• 对项目计划进行管理，对项目执行中的质量、
进度、费用、文档、配置等等进行跟踪与监
督
专业部门
项目经理
项目与品
质管理组
职责 汇报关系 考核
• 部门经理向执行总经理
负责；
• 项目人员（包括项目经
理）完成项目后回到部
门，受部门经理领导
• 项目经理向执行总经理
负责；
• 部门人员进入项目组后
接受项目经理指挥，分
派工作任务，接受项目
经理考核；同时有义务
向部门经理汇报工作，
反馈信息
• 向运营管理部经理负责
• 对部门经理的考核内容：
技术的提升、人员技能提
高、对项目组的人员和技
术支持、人员调配的效率；
• 人员回到部门后接受部门
经理考核
• 对项目经理的考核内容：
项目进度、质量、费用、
文档信息等完成情况；
• 项目组是公司的直接（一
级）利润考核主体；
• 项目经理考核项目成员
• 考核对项目组质量、进度、
费用、文档、配置的跟踪
监控工作完成情况
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－人力资源管理体系（1/2）
建议一：初步建立与相对稳定的职位体系相适应的胜任力模型和职位等级管理制度
建议二：建立与胜任力和项目业绩相关联的绩效考核管理制度
建议三：建立合理的薪酬结构和薪酬管理制度，并建立优秀人才长期激励机制
建议四：对三个关键职位进行补充、培养或调整
职位一：具有完整的和前瞻性的知识结构及应用经验的系统架构师
职位二：具有系统的知识理论和丰富的运作经验的项目管理设计师和监督者
职位三：具有扎实的理论基础和实践经历的行业应用专家
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
建议－－人力资源管理体系（2/2）
加快新角色的转型进程
人力资源管理者的角色结构
掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
(战略伙伴)
绩效评估、奖
励系统
沟通
组织设计
(行政专家)
个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任鼓励
(员工谏言者) 变革创新
人际能力影响
问题解决能力
(变革推动者)
变革推动者
行政专家
战略伙伴
员工谏言者
现有的职能
理想的职能
人力资源管理者的角色定位
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
议题导读
二、软件企业管理与人力资源管理特征
三、方正春元人力资源管理诊断分析
五、下阶段工作计划
一、阶段项目工作汇报
四、方正春元管理建议
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
胜任力模型应用的管理体系结构
组织关键
能力
职位结构与
要求
战略与目标
胜任力体系
人员胜任力
评估
基于胜任力
的人员发展
经营目标
业绩评估
分配与职位
等级管理
运营模式
职位评估薪酬结构
基于胜任力
的人才引进
人员激励
4
1
3
2
5
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
胜任力体系设计阶段工作计划
1天
1、成立胜任力专家小
组
2、胜任力管理介绍
胜任力模型
建模准备
4天
1、全员核心胜任能力
选择与确认
2、序列通用胜任能力
选择与确认
3、序列专业胜任能力
选择与确认
工具：
1、胜任能力问卷调查
2、专家评估会
5天
1、全员核心胜任能力
描述与确认
2、序列通用胜任能力
等级描述与确认
3、序列专业胜任能力
等级描述与确认
4、胜任力模型研讨与
确认
5、胜任力模型应用文
件编制
工具：
1、行为描述模版
2、专家评估会
3天
1、标竿职位人员试评
估（3人/序列）
2、胜任力模型调整与
确认
工具：
行为评估工具
第一步 第二步 第三步 第四步
胜任力选择与
结构设计
胜任能力等级
描述与确认
人员试评估
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
外部专家的工作内容与时间安排
外部专家基本条件：
1、具有五年以上的专业领域工作及管理经验
2、对行业内业务运作和管理特征和人员特征有比较丰富的了解
3、初步了解方正春元的业务运作与管理特征和人员特征
4、具备人力资源管理的基本知识
1天
1、参与培训
（一次/约2小时）
胜任力模型
建模准备
4天
1、问卷意见征询
（约1小时）
2、参与专家评估会
（一次/约2小时）
5天
1、模型意见征询
（约1小时）
2、参与专家评估会
（一次/约2小时）
3天
1、调整意见征询
（约1小时）
第一步 第二步 第三步 第四步
胜任力选择与
结构设计
胜任能力等级
描述与确认
人员试评估
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
内部专家及人力资源管理人员的工作内容与时间安排
内部专家基本条件：
1、各部门经理和主管
2、具有二年以上的专业领域工作及管理经验的内部员工
3、对行业内业务运作与管理特征和人员特征有一定的了解
4、具备人力资源管理的基本知识
1天
1、参与培训
（一次/约2小时）
2、人力资源管理人员
参与培训
胜任力模型
建模准备
4天
1、问卷意见征询
（约1小时）
2、胜任能力的选择与
初步确认
（约1小时）
3、参与专家评估会
（一次/约2小时）
4、人力资源管理人员
组织问卷调查
5天
1、胜任能力等级描述
的编写
（视序列结构）
2、参与专家评估会
（一次/约2小时）
3、人力资源管理人员
参与编写胜任力模型
应用文件
3天
1、胜任能力等级描述
调整
（视序列结构）
2、人力资源管理人员
组织试评估
第一步 第二步 第三步 第四步
胜任力选择与
结构设计
胜任能力等级
描述与确认
人员试评估
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人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告
谢
谢
司
北
大
橫詢
管
縱諮
公
理
