汇源公司未来业务发展战略、
市场运营及组织改进计划
第三部分：组织结构与关键绩效考核指标
二OO二年，上海
THE BOSTON CONSULTING GROUP
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议程
综述
主要发现
项目建议
实施计划
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总结(一)
汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中
• 组织结构
- 汇报线较多
- 一种职能分散于几个不同地方
- 区域内的生产和采购向销售大区报告
• 关键绩效指标
- 关键绩效指标未能与岗位描述相联系
- 多数关键绩效指标只是定性的指标
- 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来
- 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
- 考核结果与奖励系统不明确相关
• 人事管理
- 能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
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总结(二)
• 流程
- 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈
- 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等
- 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性
- 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
• 信息系统
- 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理
- 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
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总结(三)
为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若
干行动
• 关键绩效指标管理系统
- 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造
的驱动因素紧密连接
- 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
• 组织结构重组
- 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能
- 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
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议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
-6-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
组织结构/管理体系的关键组成部分
• 战略规划
• 投资决策
• 战略规划
• 投资决策
• 组织架构
• 岗位与责任
• 职位描述
• 组织架构
• 岗位与责任
• 职位描述
• 关键绩效考核指标
• 激励机制
• 关键绩效考核指标
• 激励机制
结构
关键绩效指标/激励机制
流程
• 招聘
• 培训
• 招聘
• 培训
人事管理
• 任务小组
• 设计项目组
• 委员会
• 任务小组
• 设计项目组
• 委员会
项目团队
• 信息需求
• 系统结构
• 信息需求
• 系统结构
信息技术（1）
行为与结果行为与结果
业务发展战略业务发展战略
（1） 未包括在本项目范围中
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双重挑战：改进当前的组织结构
与为今后的业务发展作准备
• 战略规划
• 投资决策
• 战略规划
• 投资决策
• 组织架构
• 职能与责任
• 职位描述
• 组织架构
• 职能与责任
• 职位描述
• 关键绩效考核
指标
• 激励机制
• 关键绩效考核
指标
• 激励机制
结构
关键绩效指标//
激励机制
流程
• 招聘
• 培训
• 招聘
• 培训
人事管理
• 工作团队
• 设计团队
• 委员会
• 工作团队
• 设计团队
• 委员会
项目团队
• 信息需求
• 系统结构
• 信息需求
• 系统结构
信息技术（1）
行为与结果行为与结果
业务增长战略业务增长战略
挑战一:
发现并解决当前组织结构
的问题
例如:
员工当前的能力差距
激励体系的问题
关键流程中的不协调合作
挑战一:
发现并解决当前组织结构
的问题
例如:
员工当前的能力差距
激励体系的问题
关键流程中的不协调合作
挑战二:
调整组织架构为未来业务
发展做好准备
例如:
发现员工所需的新能力
岗位与责任的重新定位
挑战二:
调整组织架构为未来业务
发展做好准备
例如:
发现员工所需的新能力
岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
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组织结构组织结构
主要发现：组织结构
过于频繁的职能部门变化
- 例如：财务部,培训部
岗位和职责不对称
- 例如 人力资源总监
未能专设业务发展部
- 当前专设业务发展职能不
太健全
有必要加强对高级经理的授
权
不利于能力的快速培养, 而且
具体工作的责任权限难以落实
难以分配权利和相应职责
各部门之间合作不协调
缺乏人才培养的平台以满足快
速增长的业务发展需要
在进行决策时，总是依赖于最
高层管理者
现象 ...但可能会成为问题
汇源在成长和成熟过程中正
在调整摸索合适的组织结构
考虑到中国果汁行业发展历
史较短，相关人才较为短缺
汇源最近1-2年的新业务显著
增长
公司处于快速发展阶段时需
要快速决策
...这是汇源当前发展状况
的自然产物...
-10-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
实例2：培训部 实例3：设备部实例1：财务相关部门
2001年7月以前
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的
针对性以及职责的明确都产生了负面影响
• 财务部
• 资金部
2001年7月到9月
• 会计检算部
• 财务管理部
• 付审办
2001年10月起
• 会计检算部
• 财务管理部
2001年10月
• 成立培训部
2001年11月
• 撤消培训部
2001年12月
• 在人力资源部内重设培训分部
2001年7月以前
• 设备管理部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分
功能并入总部的生产部
2001年11月
• 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”
组织结构组织结构
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额外的任务导致对核心责任的关注不够
例如： 人力资源总监
常规的
角色
“额外的
任务”
设置该项职责的原因
当前的重点
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如
何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇
源的人
• “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，
最主要的是他英语流利”
角色和任务
50-55%
40%
5%
2%
组织结构组织结构
(时间分配)
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有
效性等
• 监督人员招聘
• 负责高级管理人员的招聘
• 负责信息部
• 婴儿食品合资企业项目经理
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汇源的组织结构中存在一系列的问题
存在的问题
汇报线较多
• 有些情况下多达8条
一种职能分散于几个不
同地方
• 如，财务、采购
区域内的生产和采购向
销售大区报告
组织架构组织架构
总裁
副总裁
信息
总务
办公室
保卫
车管
工程
膳食
环卫
绿化
法务
集团办
党委办
工会
财务管理
会计核算
财务总监 战略发展
监察审计 国际业务
研发中心
产品开发 供应
设备技术
质管
办公室
各分厂
财务
动力
检验
副总裁
销售管理
包装设计
发运
结算
贸易
市场总监
大区
经理(1)
各级销售
公司
工厂
六大区
婴儿食品
项目
人力资源
PET项目
各地区
财务主管
各厂财务
经理
对外协作
市场总裁助理
食品办
副总裁
销售总监
目前汇源的组织架构
影响
职能与运作层面的目标
联系不紧密
跨部门成本管理不善
由于多重汇报导致决策
延误
信息收集不连贯
销售总部
总经理
（1）两名大区经理为副总裁
-13-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力
新的业务不断在增加…… ... 导致了一系列的问题
• 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现
新工厂的需要
“大多数工厂的现任总经理都已不是最初
任命的人选……所有最初任命的经理
都已经被调至更新的工厂的筹建中”
• 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作
性运营决策中
• 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技
能强化的平台
• 河南
巩义
• 山西
右玉
• 湖北
宜昌
• 吉林延边
• 江西九江
• 山东莱芜
• 四川成都
成都 (PET)
• 上海 (PET)
• 新疆石河子
• 山东沂濛
• 北京 (PET)
• 江西
赣州
• 陕西
应县
1997 1998 1999 2000 2001
实例：新工厂的快速建立
组织结构组织结构
建立业务发展部可能是一个可行的解决方案建立业务发展部可能是一个可行的解决方案
-14-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
角色
• 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会
• 充当业务拓展规划的中心协调人
责任
• 对外部建议和内部建议的初步审核
• 进行可行性研究并制定业务规划
• 监督试点计划
• 协助专职项目小组制定实施方案
• 以一定的标准评估和审计新实施的业务
角色
• 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会
• 充当业务拓展规划的中心协调人
责任
• 对外部建议和内部建议的初步审核
• 进行可行性研究并制定业务规划
• 监督试点计划
• 协助专职项目小组制定实施方案
• 以一定的标准评估和审计新实施的业务
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，
资源分配和目标设定的作用
通过领导和建议关键投资决策
组织结构组织结构
职位描述
资格/所需的能力
• 审核业务发展活动
• 指导业务建议报告
• 协调与高级管理人员，业务部门，投
资银行和律师的关系
• 发掘业务机会并与潜在合作公司建立
联系
• MBA或相应学历
财务专业尤佳
• 业务发展和/或咨询方面的丰富经验
• 战略规划和购并分析经验
• 管理和执行战略规划的经验
• 发掘，评估和管理潜在的投资或合作
机会
• 制定业务建议书并推动审批流程
• 与高层管理人员和潜在合作公司配合
• MBA或相应学历
财务专业尤佳
• 业务发展和/或咨询方面的丰富经验
• 突出的领导和人际沟通能力
• 具有管理跨部门项目的经验
• 进行可行性研究
• 进行潜在新业务机会的财务评估
• 建立财务模型，敏感性分析和评估
平台
• 参与市场调查
• 大学学历，财务专业尤佳
• MBA尤佳
• 构建财务模型的经验
• 突出的沟通和人际交流技巧
• 具有主动性
业务发展部门的负责人 业务发展部经理 业务发展部员工
-15-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源可以采取的下一步行动
-制定一套汇源高层组织结构备选方案
• 基于最佳范例
• 适应目前的业务需求，预期增长和可获得的
资源
• 找到能力和人员配备差距并确定工作范围
评估岗位职责并侧重于核心任务
• 基于国际一流范例
• 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配
• 重新分配额外的任务
介绍业务发展部门理念供考虑
• 职能/责任
• 能力
• 组织结构
• 制定人员配备计划
讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能
可能的下一步问题
部门调整太快
• 如：财务部，培训部
岗位与职能不对称
缺少业务发展职能/部门
• 目前业务发展的做法有待进一步改进
来自最高层的决策太多
组织结构组织结构
-16-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
-17-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
可改进的地方当前的情况
关键绩效指标关键绩效指标
主要发现:关键绩效指标
关键绩效指标未能与岗位描述相联系
多数关键绩效指标只是定性的指标
未能把关键绩效指标和企业战略联系
起来
需给更多的人力投入来建立关键绩效
指标考核体系
考核结果与奖励系统不明确相关
关键绩效指标考核体系正在建设中
• 从2001年开始制定考核表格和流程
• 目前正在进行年度考核
-18-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
目前汇源的关键绩效指标体系
资料来源：汇源
评估的岗位：xxx部门经理
项目
群众威信
职务知识
领导表率
评估打分标准
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
权重 分数
工作计划差，
组织实施不好
工作计划周到,并能
有效组织部门人员
按计划完成好工作
计划组织
管理培训
关键绩效指标关键绩效指标
例如：部门经理的关键绩效指标表
专职的员工：
• 一位业绩考核负责人（配备一名助手）
审核人：
• 人力资源部经理
人员配置
考核流程
总裁
关键绩效
指标负责人
人力资源
经理
被评估人
建立/改进指标
审核
批准
评估
评估报告
和建议
批准
-19-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分
2 整体组织
的参与
1 创造效益
4 极高的激
励效果
3 对用户
友好
• 基于对关键价值驱
动因素的理解
• 自上而下的绩效考
核体系
• 协调发展多个目标
以达到价值的完全
实现
• 一个整合的流程
• 在企业组织的多个层
面进行发展和管理
• 清晰的交流和定期
追踪
• 简单，可衡量，易
实施，相互关连
• 激发责任感，个人自
主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的
薪资/奖金制度
世界级的关键
绩效指标体系
关键绩效指标关键绩效指标
-20-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关键绩效指标关键绩效指标
汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
创造价值
整体组织
的参与
对拥护友好
极高的激励效果
当前的汇源
X
X
�
X
X
�
�
�
X
• 基于对关键价值驱动因素的
理解
• 自上而下的绩效考核体系
• 协调发展多个目标以达到价
值的完全实现
• 一个整合的流程
• 在组织的多级水平上发展和
管理
• 清晰地沟通和长期的跟踪
• 简单，可衡量，易实施，相
互关连
• 激发责任感，个人自主性和
有意义的角色
• 建立与绩效相联系的奖励
评论
目前指标不是基于关键价
值驱动，而且过于笼统
未能建立自上而下的绩效
考核体系
虽然有多重目标,但它们并
没有体现一个完整的价值
人力资源部在关键绩效指
标起重要作用,但是没有和
组织的其他部分紧密连接
起来
对评估者的期望没有能清
楚地表达和与其沟通
没有体现自我管理
在表现和奖励之间没有明
确的联系
描述
-21-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关键绩效指标关键绩效指标
考核结果和报酬之间的联系并不明确
例如： 中层管理人员的评估
项目
群众威信
职务知识
领导表率
1-2
计划组织
管理培训
评估打分标准
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
权重 分数
总报酬
固定部分
(x%)
基于业绩
的收入
(y%)
分数< X
分数> Y
解聘/降职
升职
评估结果 报酬
X
X
“以公式为基础的”
“明确的指导方针”
状态 评价
“报酬与评估结果并
不相关……奖金由
最高管理人员决定
……”
“通常，没有将考核
分数与激励或惩罚
联系起来的明确的
指导方针。大部分
的决定根据领导的
判断而作出。……”
+
备份备份
-22-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系
汇源目前的状态通常的人事要求和关键职责
一位专职的业绩考核负责人和一名助手
• 设计表格和指标
• 组织考核
• 审核并就激励和惩罚机制提出建议
• 改进关键绩效指标体系
关键绩效指标委员会
• 设立考核政策并审核全过程
• 批准关键绩效指标体系的改进建议
• 批准关于激励机制的建议
专职的关键绩效指标执行小组
• 设计表格
• 根据岗位职责和业务战略设计指标
• 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨
论
• 与各个部门就业绩考核流程进行沟通
• 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系
• 组织业务考核
• 计算激励/惩罚并上报委员会审批
• 提出改进建议
典型的考核小组规模： 4-10人(1) 目前的考核小组规模： 人
(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多
关键绩效指标关键绩效指标
备份备份
-23-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源可以采取的下一步行动
制定与岗位职责相关的关键绩效考核
指标
增加量化指标
加强关键绩效指标与业务战略的关系
建立专职的绩效考核小组
明确关键绩效考核结果与奖惩的关系
问题 可能的下一步
关键绩效指标关键绩效指标
关键绩效指标未能与岗位描述相联系
多数关键绩效指标只是定量的指标
未能把关键绩效指标和企业战略联系
起来
需给更多的人力投入建立关键绩效指
标考核体系
考核结果与奖励系统不明确相关
-24-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
-25-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
可改进的地方当前的情况
主要发现:人事管理
没有完善的招聘计划导致“救急”现象
普遍
招聘测评手段不够理想
为满足汇源在规模上的快速增加的需
求，需要增加一定的招聘管理人员
计划不完善和有限的培训资源对培训
效果产生不良影响
缺乏关键职位的职业发展计划
能力差距是汇源的主要人员问题,
取决于招聘,培训等人力资源关键
职能
已经建立一套招聘和培训系统
• 详细的流程
• 标准化的格式
• 清晰的责任
人力资源部门设置专门人员负责培
训和招聘
人事管理人事管理
-26-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
各部门单位都存在着能力上的不足
“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足
以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今
日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员……因此只能申请其
它部门的的副经理现在暂时负责这一任务”
“我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法
……”
“员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。”
人事管理人事管理
有三种方法来缩短能力上的不足
• 更好的招聘
• 更好的培训
• 职业发展计划
有三种方法来缩短能力上的不足
• 更好的招聘
• 更好的培训
• 职业发展计划
-27-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善
详细的人力资源供给预测流程 标准的招聘申请表 具体的招聘/审核流程设计
人事管理人事管理
-28-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法
和有限的人员投入是当前运作中的主要问题
缺乏计划
测评手段
不理想
人力投入有限
每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义
有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求
• 每年7- 8 次
由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量
• 难以获得合格的申请者
• 急促的面试
• 为满足紧急的时间要求，降低标准
缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段
“... 一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我
们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很
确定...”
只有一个专门的人员负责招聘
• 汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源
是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一
人事管理人事管理
-29-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源目前培训体系的基础框架已较为完善
精心设计的培训流程
拥有年度培训计划 建立了培训反馈收集系统
普通培训计划
• 英语培训
• 计算机培训
专项培训计划
• 销售
• 财务
• 生产
• 等
建立了一系列的培训计划
人事管理人事管理
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实际与计划脱节
资源限制
外部信息
内部资源
预算
总是改变培训计划
• “实际的新员工培训并不遵循计划……地区销售培训从三批扩展到十批……中层经理人
员的培训被取消……计划仅停留在计划上……”
内部培训资源不足
• “内部培训资源非常有限……较难满足为期7天的地区销售培训计划的需要……”
仅一人担任培训负责协调人
培训预算不足
• “我们无法获得培训预算……因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学
……”
• “外部培训过于昂贵……尽管它非常有用”
缺乏外部培训信息来源
• “我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我
们员工的需要……”
导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距
然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的
培训资源限制是目前运营中的主要问题
人事管理人事管理
-31-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应当为关键岗位制定职业发展计划
职业发展计划的三个基础方面
资料来源：BCG访谈
明确的岗位描述，目标和年度计划
• 季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）
为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪
资范围
• 实现这一目标的期望和要求
- 目标
- 强制培训计划
未确立继任者的人不能得到升迁
• 在高级管理层的年度总结中做记录
• 长期跟踪: 表现不良者会影响到其推荐者
1
2
3
“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划...”“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划...”
人事管理人事管理
-32-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源可以采取的下一步行动
改善招聘计划
• 设定明确的招聘目标
• 确定职位申请需求
• 标准化申请程序
• 利用现有的表格和流程并加强贯彻力度
• 把汇源的工资与竞争者作薪资比较
严格培训计划的执行，并及时进行修正
• 提供适当的人员和资金
• 建立外部培训信息的数据库
为关键职位建立职业发展计划以保留住员工
可能的下一步问题
没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍
招聘测评手段不够理想
为满足汇源在规模上的快速增加的需求，
需要增加一定的招聘管理人员
计划不完善和有限的培训资源对培训效果
产生不良影响
缺乏关键职位的职业发展计划
人事管理人事管理
-33-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
-34-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
可改进的地方当前的情况
流程流程
主要发现: 流程
由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究
和下层的反馈信息作为支持
仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成
本，渠道，产品总量等方面的目标
在年度预算中缺乏不同功能间的协调
没有预先的投资决策可行性分析
汇源已经开始设定战略规划和年度预算
• 在2001年建立了战略发展部门
• 建立预算委员会
• 为公司各部门设计了年度预算表格
• 目前正处于年度预算制定过程中
基本的投资决策流程已建立
-35-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
战略规划制定已建立了初步框架
汇源拥有远景规划 新成立的战略发展部已开始制定战略规划
• 部门建立：
2001年7月
• 员工：
3 人(1名经理，2位助手)
• 业务：
- 举办战略发展研讨会以收集历史数据，并
列出各部门业务计划的纲要
- 进行市场调查
远景规划
1. 发展“大汇源”
2. 在2004年将销售提升到50亿元
“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”
流程流程
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年度预算正在规划中
(1) 纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会
基础结构 流程
成立公司预算委员会
适当的预算表格
派出预算制定培训小组
数据再次整合
公司
- 高层核心人员
- 预算委员会(1)
- 财务部
总裁确定目标
• 设计预算表格
• 进行预算培训
业务单位
沟通目标并确定方针
10 11 12
进行第一轮的预算
和提交
数据整合
审核并质询
修改并重新
提交
审核并批
准
月份
执行
1
流程流程
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但是，有四个主要的方面需要加以改进
• 制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下
至上的反馈
- “我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标……”
• 仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的
目标
- “...销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设
定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针”
• 在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限
- “我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外部
的数据来支持我们的假设……”
• 销售和制造部门在年度预算上缺乏协调
- “销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据
……”
由上至下的
目标设定
完全以销售为
导向的目标
有限的信息
缺乏协调
流程流程
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最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发
挥积极的作用
1. 战略发展 3. 业务计划 4. 年度预算 5. 审核
2. 确立优先事项
• 根据严格的分析找出关
键问题 (3-6年间隔)
• 与业务部门沟通问题/优
先事项
• 与业务部门沟通规划流
程
• 审核计划
- 现实吗？
- 可操作吗？
• 确定全局和地区目标
• 批准预算
• 提供上述项目的信息输
入
• 撰写简洁的业务计划
- 知识
- 所有权
- 责任
• 完成与战略规划相一致
的预算计划
核心管理层与各业务部门的角色
核心管理层
业务部门
通过讨论
再次强调
通过讨论
再次强调
流程流程
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实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分
备份备份
渠道策略
• 渠道组合
• 重点拓展渠道
• 新开发渠道
• 等
渠道策略
• 渠道组合
• 重点拓展渠道
• 新开发渠道
• 等
促销计划
• 促销方式
• 促销时间表
• 促销费用
• 等
促销计划
• 促销方式
• 促销时间表
• 促销费用
• 等
分销商计划
• 佣金比例
• 分销商增减计划
• 等
分销商计划
• 佣金比例
• 分销商增减计划
• 等
销售人员
• 人员增减
• 激励机制
• 等
销售人员
• 人员增减
• 激励机制
• 等
竞争者情况
• 市场份额
• 定价
• 新产品
• 等
竞争者情况
• 市场份额
• 定价
• 新产品
• 等
预算
• 销售费用
• 管理费用
• 等
预算
• 销售费用
• 管理费用
• 等
新产品销售
• 销售目标
• 主要渠道
• 特别的促销计划
• 等
新产品销售
• 销售目标
• 主要渠道
• 特别的促销计划
• 等
总体目标
• 销售目标
• 阶段目标
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汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析
• 总裁
• 各部门负责人
• 外部推荐
• 在高层之间的口头交
流
• 向总裁进行口头汇报
• 初步方案
- 地点
- 产品种类
- 可能的合作者
- 等等
提出建议 收集信息 高层管理者审核
实例：建立新工厂
• 对外协作部的负责人
• 国际业务部负责人
• 相关业务专家
• 在初步选择的地点进
行现场访谈以审查潜
在合作者的背景和当
地优惠政策等。
• 以口头汇报为主要形
式。有时为书面形
式，通常非常简短。
• 总裁
• 副总裁 (财务和生产部
门)等
• 相关部门的负责人
• 总裁领导的小组讨论
• 批准/否决
参与者
活动
产出
可行性分析
• 未明确任命(1)
• 很少进行市场
潜力，竞争者
分析，投资回
报率和回报前
景预测等综合
可行性分析
• 书面报告 (通常
2-3页)
(1) 有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务
资料来源：汇源
流程流程
-41-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
核心管理层应该采用一个全局的眼光来进
行投资决策和审核
取得市场目标的认同
资金成本 –预期投资
回报
商业战略
综合风险策略
当前投资项目的整
体表现
资本/费用预测
投资项目衡量参数
• 资金规模，平均回
报
• 进入的业务领域,
地区组合
• 风险策略
• 费用类别和目标
规划参数
业务部门
• 单个审核
• 总量审核
• 更改
• 再考虑提议准备
• 复核
• 批准
项目衡量参数设定 提议准备和复核 修改和批复
(一次或多次反复)
资料来源: BCG 案例
核心管理层
资金分配流程
流程流程
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汇源可以采取的下一步行动
联系到目前的BCG/汇源增长战略项目开始进
行战略规划
•使战略项目成果与年度计划相联系
协调战略计划和年度预算制定过程
• 开始从汇源的第一线收集数据
• 开始建立公司数据库
• 建立内部部门之间的联系
制定标准的可行性报告格式
自上而下的目标设定未经全面市场调查
和来自第一线的自下而上的反馈
仅设定总体销售目标，而不考虑成本、
渠道、产品组合等
不同职能部门在制定年度预算时缺乏协
调性
在作出资本支出决策前未进行严格的可
行性分析
流程流程
可能的下一步问题
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议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
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可改进的领域当前状况
主要发现: 信息系统
已经开始筹建企业内部网
• 包括计算机和网络布线
已具备销售和生产等的基本信息搜集
系统
但是，并没有集中化的基于计算机系统的
信息收集系统
• 大多数仍为手工操作
没有建立起关键部门的计划和预测的信息
平台
信息系统信息系统
-45-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源正在建立其信息技术能力
成立了信息部门
总部和北京的生产部门有120台计算机
大部分都是2001年购买的
已拥有一定数量的计算机
网络工程师 (1)
网络管理员(2)
人力资源总监
信息部门
进展
• 现在正在试点并计划于12月底投入使用
• 目前覆盖总部和北京的生产部门
• 主要功能包括
- 培训的基础设施
- 数据分享和传送
- 网络会议
- 等等
计划
• 在2002年连接到地区销售办事处
局域网正在建设中
成立于2001年9月
角色和责任
• 组建局域网
• 网站设计和管理
• IT支持和计算机知识
信息系统信息系统
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信息收集系统正在建设中
（案例：销售）
种类
销售订单
业务汇报
• 访问数量
• 访问目的
• 存在问题
销售/收集总结
市场汇报
标准表格
手工制作
标准表格
手工制作
标准表格
基于计算机的
没有标准格式
每天
每天
每月
不定期
销售代表/监督
销售代表/监督
当地财务部门
当地的市场营销部门
形式 频率 所有人
信息系统信息系统
迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成
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最佳实践:由信息技术支持的最佳流程
跨不同业务部门的流畅的数据流
Procurement采购 Manufacture and logistics生产和物流 New product development新产品开发 Sales and Marketing销售和促销 Distribution分销
Corporate Management企业管理
财务会计核对 管理会计核对 关键绩效指标管理
一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析
顾客 销售代理销售
促销 递送
库存
供应商
历史
新产品设计规格
供应商
合同
购买
需求预测
回收的商品
数据流
信息系统信息系统
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信息系统信息系统
顾客反馈
由信息技术支持的最佳实践流程举例
需求预测
顾客反馈历史销售数据历史销售数据 促销影响促销影响销售订单销售订单
分析分析
过去销售数据和趋势
过去销售数据和一些其他因素变化间的关
系，例如促销
主观评估
过去销售数据和趋势
过去销售数据和一些其他因素变化间的关
系，例如促销
主观评估
模拟和调整模拟和调整
用模拟来测试各参数对
需求的影响并考虑季节
影响，竞争者活动和新
产品推动，进行有关的
调整
准确需求预测准确需求预测
产生关键信息例如
多少，什么型号的
产品会被什么人需
要，在什么地点
有效的存货控制有效的存货控制
实时数据使生产可
以在最佳水平上进
行从而促进存货控
制
自动流畅的数据
收集
最佳行业实践
数据的及时性有
助于实现世界级
的管理
历史销售数据从销售
数据库中引入
产品类型，数量，顾
客分类和位置
销售代理收集顾客对
产品需求的预测
分析过去的促销对
销售的影响
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信息技术应用管理举例
“大多数企业按这样的顺序进行软件实施
…”
“…然而，企业家从他们的各项活动对于
客户创造价值的时间顺序考虑，发现应
当按反向顺序来组织实施”
Gartner集团，1997年9月
全球财务指标 订货，运输
和开票
仓储管理 需求和分配计划
需求和分配计划 仓储管理 订货，运输
和开票
全球财务指标
1 2 3 4
1 2 3 4
什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值？什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值？
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汇源可以采取的下一步行动
信息系统信息系统
可能的下一步问题
没有集中化的基于计算机系统的
信息收集系统
• 大多数仍为手工操作
没有建立起关键部门的计划和预
测的信息平台
使用内部网络集中收集公司数据
信息
挑选重要/优先的业务流程应用信
息技术管理平台
• 销售,生产, 采购和财务
• 寻找软件供应商并进行试运行
测试
根据上述职能调整汇源的信息技
术部门的职责和组织架构
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议程
综述
主要发现
- 概述
- 组织结构
- 关键绩效指标
- 人事管理
- 流程
- 信息系统
- 项目管理
项目建议
实施计划
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可改进的地方当前的情况
主要发现：项目管理
项目管理
未能为正在增加的项目经理人的需
求建立足够人才储备
• 中级管理人员岗位频繁变动以满
足新工厂的需要和前任项目经理
人变动造成带来的空缺
汇源的项目管理系统运作良好
• 明确的项目目标
• 完善的工作计划
• 经常的项目回顾进一步和调整
项目管理
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汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统
例如：北京PET 项目
明确的项目目标
完备的工作计划
常规的审核体系
项目组内的每周回顾会议
• 审查进程并解决问题
• 向高级管理层汇报主要问题
阶段性的项目审查
• 分享项目经验并明确主要需要改进的方面（计划中）
最终目标和时间
• PET 生产线2002年5月投产
主要责任(1)
• 设备安装和调试
• 工厂建设
• PET线建成后的运营，等
项目管理
(1) 并未将所有现任都列示
项目管理
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目前在建的工厂
调任至一家新工厂担任总经理
填补前任离职留下的空缺
然而，为满足新成立工厂的需要
中层管理人员周转过于频繁
怀柔厂 宜昌厂 应县厂 利乐厂 赣州厂
品控部 果浆厂 屋顶包厂 设备部 山东莱芜厂
总厂 赣州厂 九江厂
2-3个月1 年13个月6个月
2个月
23个月
15个月 2-3个月1 个月
年
资料来源：汇源
项目管理项目管理
-55-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足
但这是人才短缺的自然后果
“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作
者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划……我理解新市场迫切需要有
经验的管理人员……但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计划
……”
“每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机会
……”
“几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂……他们原来的助手或
从外部聘用的新员工接替了他们的岗位……鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯
一的选择……”
(1) 任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营
资料来源：汇源
项目管理项目管理
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分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养
专业经验并实现自我价值
新
工
厂
筹
集
新
工
厂
运
营
需要的技能 轮岗还是留任？
• 设备安装和调试的经验
• 基建管理能力
• 与合作者的谈判技巧
• 综合管理能力
• 生产规划管理能力
• 人力资源管理能力
轮岗
留任
原理
• 更强调技术专长,筹建中积
累的知识经验能迅速运用
于以后的工厂
• “以项目为基础的”
• 更强调“软技巧”并需要时间
来形成对市场和产品的理
解
• 通常需要长期的规划和连
续的执行
项目管理项目管理
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汇源可以采取的下一步行动
缺乏储备人才库来满足对项目经理不
断增长的需求
• 对中层经理频繁地进行调整以填
补新工厂的职位以及他们离开后
的空缺
设立项目经理人才库进行储备和培
训，并使他们在项目之间流动
为所有项目经理设立项目经验共享
平台
分别委派新工厂的总经理和项目筹
建经理
项目管理项目管理
问题 可能的下一步
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议程
综述
主要发现
项目建议
实施计划
-59-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
我们着重于两个优先机会方面进行探讨
机会
组织架构重组
描述
绩效考核与激励
机制
加强管理重点和提高员工工作积极性, 通过
• 设计新的绩效考核指标
• 将绩效考核指标与激励机制相联系
• 系统化绩效管理和控制
上述工作侧重于高级管理层, 销售和生产
突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过
• 设计新的组织架构
• 描述新的岗位职责
• 发现并解决潜在的责任冲突
-60-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关键绩效考核指标 – 高级管理层
主要发现 建议
通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，
明确其工作重点
• 设计一套新的绩效考核指标 – 与公司发展
战略和岗位描述相联系
• 建立信息数据库来支持绩效考核体系
• 将薪资激励机制与绩效考核联系起来
• 为关键绩效考核体系增加人力投入
- 建立绩效考核执行小组
• 系统化绩效管理和监督体系
- 建立绩效考核委员会来管理和监督绩效
考核体系
汇源高级管理层的关键绩效指标考核体系正在
建设中，但是
• 关键绩效指标未能与岗位描述相联系
• 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来
• 多数关键绩效指标只是定量的指标
• 考核结果与奖励系统不明确有关
• 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考
核体系
组织/关键绩效组织/关键绩效
1
2
3
4
5
-61-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系
主要发现
• 当前各个销售公司的组织结构和薪
资体系有很大的不同
• 一些销售公司已经引入绩效考核机
制，但主要以定性考核为主
• 当前各个工厂都有各自不同的绩效
考核体系
- 一些工厂的考核体系已较为完善
（如，利乐厂的考核体系）
• 工厂厂长的岗位设有明确的绩效考
核指标
建议
• 为销售公司总经理和销售队伍设计了新的
绩效考核指标
• 组建销售体系绩效考核体系实施小组
• 在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核
体系
- 协调当前的组织结构和薪资体系
- 建立绩效考核数据库
- 将绩效考核与薪资挂钩
• 为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标
• 建立生产体系绩效考核的组织结构和实施
小组
• 建立数据库和数据采集流程
• 将绩效考核与薪资挂钩
生产
销售公司
组织/关键绩效组织/关键绩效
1
2
3
4
5
6
7
-62-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
组织结构
强大的区域控制 – 但总部职能的设定不明确
本地和地区功能优化 – 但以牺牲全国的优化
为代价
人力资源管理，信息系统和企业规划职能有
一定欠缺
• 主要体现在上述部门人力投入不足，预算
不足和专业技能的欠缺上
许多部门存在不止一条的向上汇报线
明确组织结构的管理重心,职能界限和责任
• 改变汇报路线以实现职能划分优化
- 设立地区生产经理
- 加强营销职能在总部与地区间的联系和
合作
- 统一采购职能
• 为一系列业务支持部门确定新的部门职能，
直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更
多的可视性
- 信息
- 人力资源
- 企划
• 整合行政部门的汇报路线
主要发现 建议
组织/关键绩效组织/关键绩效
1
2
3
-63-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
- 设计原则
- 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制
- 销售系统的绩效考核指标和激励机制
- 生产系统的绩效考核指标和激励机制
• 组织结构重组
实施计划
-64-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体
目标和运作方向紧密联系
我们怎样才能创造和开发竞争优势
与价值创造相关的战略目标
战略
• 效率
• 等等
关键目标和时间表
关键绩效考核指标
确保我们获得持续成功的
重要因素是什么• 成本控制
• 执行
远景 我们将来的发展前景是什么样的
公司目标
运作方向
-65-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应
当充分体现公司总体目标和运作方向
高层管理人员的绩效考核指标
更多地体现公司总体目标
销售和生产的绩效考核指标更
多的体现运作层面的目标
...
副总裁的绩效指标
财务总监的绩效指标
等等
销售总经理的绩效指标
厂长和班长 销售公司经理/渠道经理
汇源与价值创造相关的战略目标
汇源的战略
汇源
的远景
• 效率
• 等等
• 成本控制
• 执行
-66-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素
• 与汇源的年度计划/预算相联系
• 与岗位描述相联系
• 不仅衡量最终结果而且衡量业务流程
• 定量和定性指标相结合
• 不仅体现个人责任而且反映共享责任
• 可控和可测量
• 不主张大幅变动现有的薪资体系
• 分阶段逐步实施
关键成功因素 描述
• 定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各
部门的年度计划/预算的质量也受到考核
• 所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系
• 实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一
些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间
• 定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩
效
• 许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要
共同承担责任
• 被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的
结果产生影响
• 薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的
整体劳动力成本产生负面影响
• 建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需
要逐步的推行
-67-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关键绩效考核指标是基于对公司
价值驱动因素的充分理解来制定的
投资回报
利润
投资
收益
成本
土地和厂房
机器设备
其它
产量
价格
行销费用
财务成本
生产成本
分销
促销
销售人员
产品种类
关键绩效考核指标
市场普及率
促销有效性
销售人员的稳定率
新产品销售额
价格控制
销售费用
市场费用
管理费用
财务费用
可比生产成本降低率
可比采购成本降低率
财务可行性分析的质量和
及时性
价值驱动因素
增长
价值
-68-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩
效考核体系中
成长战略
• 实现以利润为目标的核心业务的增长
• 抓住PET/果汁业务的成长机会
• 加强餐饮渠道的发展
运营效率
• 优化媒体组合
• 系统化分销管理
• 提高促销有效性
• 提高供应链各环节的计划能力和技术能力
• 提高供应链中的效率和成本管理
组织结构
• 加强全系统的职能部门结构优化
汇源公司的发展目标 对于关键绩效考核体系的影响
• 将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标
• 测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效
指标
• 将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标
• 将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标
• 测量销售公司的店面陈设和分销商管理
• 测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促
销预算的质量
• 将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系
• 绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动
• 中高级管理层分担成本控制责任
-69-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤
第二阶段的重点在于步骤二、三和四
总体薪酬水平
确定薪酬计算方法确定总体薪资水平 确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重 制定关键绩效考核指标
确定具有竞争力的薪酬水平
确定总体薪酬水平制定原则
• 利润或者销售额的一定百分比
• 薪酬变动原则
确定具有竞争力的薪酬水平
确定总体薪酬水平制定原则
• 利润或者销售额的一定百分比
• 薪酬变动原则
固定薪酬
与关键绩效考核
相联系的薪酬
引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这
个概念
确定这部分薪酬大致所占的比例
引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这
个概念
确定这部分薪酬大致所占的比例
Individual KPI
15%
10%
15%
• Actual sales/
sales plan
• Net profit
• Overhead of
HQ
10%
10%
10%
10%
5%
• Daily admin efficiency
& reasonability
• HR management:
recruiting,
training, evaluation
and retention
• Efficiency of cross
function coordination
• Meeting hosting and
management
• Effectiveness of
internal admin rule
development and
implementation
• Support in decision
making
• PR efficiency10%
5%
Individual KPI
15%
10%
15%
• Actual sales/
sales plan
• Net profit
• Overhead of
HQ
10%
10%
10%
10%
5%
• Daily admin efficiency
& reasonability
• HR management:
recruiting,
training, evaluation
and retention
• Efficiency of cross
function coordination
• Meeting hosting and
management
• Effectiveness of
internal admin rule
development and
implementation
• Support in decision
making
• PR efficiency10%
5%
关键绩效考核指标
15%
10%
15%
• Actual sales/
sales plan
• Net profit
• Overhead of
HQ
10%
10%
10%
10%
5%
• Daily admin efficiency
& reasonability
• HR management:
recruiting,
training, evaluation
and retention
• Efficiency of cross
function coordination
• Meeting hosting and
management
• Effectiveness of
internal admin rule
development and
implementation
• Support in decision
making
• PR efficiency10%
5%
业绩
奖金
吸引和保留人才
增加薪酬制度的透明度
吸引和保留人才
增加薪酬制度的透明度
明确期望的业绩并将实际业绩情况
与薪酬相联系
与公司发展目标相联系
明确期望的业绩并将实际业绩情况
与薪酬相联系
与公司发展目标相联系
1 2 3 4
-70-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
- 设计原则
- 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制
- 销售系统的绩效考核指标和激励机制
- 生产系统的绩效考核指标和激励机制
• 组织结构重组
实施计划
-71-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
目前汇源的高级管理层薪资结构由
固定月收入和年度奖金构成
高级管理层薪资结构 评述
月度固定工资加年度奖金是汇源高级管理层普遍的
薪资结构
由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：
工龄、职位和贡献
“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但
这部分完全由朱总确定。奖金的确定原则对我
们而言不是十分清楚...”
月固定工资有可能在年底或年中有所提高
一月二月三月 四月五月y六月 七月八月九月 十月十一
月
十二
月
十二
月
月度固定收入
年度奖金
-72-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，
但应当与绩效考核指标建立明确的联系
月度固
定工资
年度奖金
指标 1
指标2
指标3
指标4
40%
10%
10%
15%
岗位1 底限/目标 比重
40
7
6
9
得分
指标3
指标4
10%
15%
10
15
87总分
-73-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)
考核项目
年度预算
定
量
指
标
定
性
指
标
副总裁(财务)
15%
20%
20%
15%
副总裁(行政) 财务总监
15%
10%
15%
5%
5%
营销总经理
• 财务报表制定的及时
性,完整性,准确性
• 财务制度制定,执行,检
查的有效性
• 财务可行性分析的质
量(收购, 投资项目)
• 现金流量预测的及时
性和质量
25%
10%
• 实际销售额/销
售计划
• 实际利润额/利
润计划
10%
10%
10%
• 年度预算制定的及
时性和质量
• 实际销售额/销
售计划
• 实际利润额/利
润计划
• 总部管理费用
5%
10%
10%
10%
5%
• 管理总部年度预算制
定的及时性和质量
10%
• 实际销售额/销售计划
• 实际利润额/利润计划
10%
10%
10%
10%
• 应收帐款平均余额/销
售净收入额
• 坏帐余额/年应回款额
• 费用控制
• 流动资产/流动负债
10%
10%
10%
10%
• 年度预算制定的及时
性和质量
• 实际销售额/销售计划
• 实际利润额/利润计划
10%
10%
10%
10%
• 实际市场份额/目标市
场份额
• 销售费用/销售额
• 市场费用/销售额
• 预测销售金额/实际销
售金额-1
5%
10%
10%
• 年度销售预算的及时
性和质量
职能部门层的指标
10%
10%
• 资本项目的运作质量
• 财务制度制定,执行,
检查的有效性
• 财务可行性分析报告
的及时性和质量
• 公司发展建议的质量
• 日常管理的有效性和合
理性
• 人力资源管理
• 跨部门协调的有效性
• 公司内部管理制度,政策
规定的制定的有效性
• 重要会议,重大活动的主
持和管理
• 公关活动效果
• 市场策略制定,执行,
评估
• 销售政策制定,执行,
评估
公司层的指标
职能部门层的指标
-74-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)
定
性
指
标
考核项目
公司层的指标
职能部门层的指标
定
量
指
标
副总裁(生产)
15%
15%
• 实际销售额/销售计划
• 实际利润额/利润计划
15%
15%
10%
10%
• 生产,采购预算制定的
及时性和质量
10%
10%
市场总监
10%
15%
5%
• 实际销售额/销售
计划
• 实际利润额/利润
计划
• 实际市场份额/
目标市场份额
=a%
• 品牌强度
• 市场费用/销售
额=a%
10%
5%
• 市场部的预算制定的及
时性和质量
10%
10%
15%
15%
销售总监
30%
5%
5%
• 实际销售额/销售
计划
• 实际利润额/利润
计划
• 实际市场份额/目
标市场份额
• 实际销售网点覆
盖数/计划销售网
点覆盖数-1
• 销售费用/销售额
• 预测月度度销售
金额/实际月度销
售金额-1
• 实际销售人员周
转量/计划销售人
员周转量-1
10%
10%
5%
• 年度销售预算制定
的及时性和质量5%
10%
5%
5%
5%
5%
大区经理
30%
5%
5%
• 实际销售额/销售
计划
• 实际利润额/利润
计划
• 销售费用/销售额
• 坏帐余额/年应回款额
• 实际销售网点覆盖数/
计划销售网点覆盖
数-1
• 新产品销售额/总销售
额
• 预测月度销售金额/实
际月度销售金额-1
• 实际销售人员周转量/
计划销售人员周转
量-1
• 即时完成的订单数/总
订单数
5%
5%
5%
• 销售预算制定的及时
性和质量
5%
5%
5%
5%
5%
10%
5%
5%
5%年度预算
职能部门层的指标 • 生产部门的日常管理 • 广告与市场策划有效性
• 市场支持力度
• 市场研究质量(例：市
场容量)
• 新产品定位与推广流程
控制
• 经销商调查的及时性
和质量
• 销售政策执行监督力
度
• 销售人员管理
• 市场秩序管理
• 市场信息收集的及时
性H和准确性
• 促销的有效性
• 经销商管理有效性
• 销售公司管理
•生产管理办法(3个指
标)
•供应管理(4个指标)
•成本控制(2个指标)
•安全记录(2个指标)
-75-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
职能部门层的指标
为关键岗位制定的关键绩效指标 (三)
考核项目
公司层的指标
职能部门层的指标
定
量
指
标
人力资源经理
• 实际招聘人数/招聘计
划人数-1
• 实际培训人数/培训计
划人数-1
• 岗位流失率，到岗三
个月内人员流失人数
/总人数
• 不合格人员的人数/总
人数=a%
10%
10%
15%
15%
• 招聘计划制定的及时
性和质量5%
15%
国际业务经理
20% • 实际采购额/计划采
购额
• 出现采购质量问题的
批次/总采购批次
• 采购质量不合格数量
/总采购量
• 采购价格指数下降率
• 及时交货次数/总订
货次数
• 实际海外销售额/海
外销售计划
10%
15%
10%
• 采购计划制定的及时性
和质量
10%
10%
5%
5%
研发总裁助理
10%
15%
10%
• 实际销售额/销
售计划
• 实际利润额/利
润计划
• 实际新产品开发
数量
• 新产品试调成功
率
• 老产品试调成功
率
• 配方成本降低项
数
• 新产品销售额/总
销售额
10%
10%
5%
• 研发计划预算制定的
及时性和质量5%
10%
5%
5%
5%
10%
15%
10%
5%
15%
战略总监
15%
15%
• 实际销售额/销
售计划
• 实际利润额/利
润计划
• 战略规划的制定,修订,
监督实施
15%
10%
10%
10%
15%
10%
年度预算
定
性
指
标
• 培训计划制定的及时性
和质量
• 培训的有效性
• 绩效考核执行力度
• 人事制度建立,执行,监督
的有效性
• 供应商管理的质量
• 海外市场研究和开拓
• 外事接待
• 重点基础研究攻关项
目完成情况
• 技术文件的完备和质
量
• 培训的有效性
• 年度计划的制定,修订,
监督实施
• 行业分析的质量
• 关键投资决策,收购项目
的分析研究质量
• 有关公司发展的建议的
质量
• 内部信息收集归总的有
效性
-76-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指
标两部分
定性指标描述见下一页
销售计划的实现率 实际销售额/销售计划 15% 财务管理部
利润实现率 实际利润额/利润计划 15% 财务管理部
实际年产量/计划年产量=a% 5% 生产总部
即时完成的订单数/总订单数=a% 5% 发运部
产成品质量合格率=a% 5% 95% 生产总部
实际年采购量/计划年采购量=a% 5% 供应部,各分厂
采购进厂合格率=a% 5% 供应部
年原辅料库存周转次数=a 5% 供应部
年成品库存周转次数 5% 生产总部
可比产品成本降低率=a% 5% 3% 财务管理部
可比采购成本降低率=a% 5% 财务管理部
人身伤亡发生率=a 3% 生产总部
重大设备事故累损失金额=a 2% 生产总部,财务管理部
考核项目 考核指标 权重(%) 得分 数据来源
年度预算 生产,采购预算制定的及时性和质量 10% 财务管理部
职能部门
特定指标 生产部门的日常管理 10% 各分厂,部门
定性指标的评估标准、工具、方法、表格
定性指标
详见定性指标评估方法：3-1
详见定性指标评估方法：3-2
数据来源
生产管理
供应管理
成本控制
得分考核指标 权重(%) 2002 年目标(x) 底限(b) 实际值(a)
定量指标
考核项目
安全记录
-77-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
样例:定性指标描述
姓名 签名
评估人
审核人
批准人
考核指标
1 2 3 4
生产预算制定的
及时性
是否能按照公司的要求按时完成年度生产预算
， 并根据销售的实际情况及时调整 20
采购预算制定的
及时性
是否能按照公司的要求按时完成年度采购预算
， 并根据生产的实际情况及时调整 20
生产预算制定的
质量
生产预算的制定是否基于销售预算，预算的完
整性和可靠性是否符合预算委员会的要求，
是否建立了一套数据库以支持预算的制定
30
采购预算制定的
质量
采购预算的制定是否基于生产预算，预算的完
整性和可靠性是否符合预算委员会的要求，
是否建立了一套数据库以支持预算的制定
30
注：Σ (评分 ×
权重)/3 = 得分
得分
定性指标评估方法
____年
实施日期
权重(%)
生产,采购预算制定的及时性和质量
备注：1：完全没有满足要求；2：部分满足要求; 3：完全满足要求; 4：超出期望值
考核指标主要因
素 具体考核内容
评分
-78-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
将公司层面的绩效指标在
不同级别中分配的总体原则
副总裁副总裁
总裁助理总裁助理
总监总监
部门经理部门经理
公司层面的指标 职能部门的指标
30%
20%
10%
0%
70%
80%
90%
100%
当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监
举例
3位副总裁
研发部经理，销售总经理
财务总监、战略总监、销售总
监、市场总监和大区经理(1)
国际业务部经理、人力资源部
经理
(1) 二位大区经理为副总裁，其它为总监级别
备份备份
-79-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
绩效评分原则
对于部分实现绩效目标给予相应的分数
• 只要实际绩效超过既定的“底限”水平
对于超目标的工作业绩给予附加分数
对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量
-80-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分
考核指标 底限 目标 实际值
1
2
3
4
5
70
80
80
90
80
100
100
100
100
100
A : 85
B:100
C: 105
D:130
E: 75
权重 (%)
15
40
15
10
20
实际值底限 目标
顶限
超过底限
但未能达
到目标将
获得相应
值, 在0-1
范围内
超过目标将
获得加分
但2是所能获得
的最高分
1
0
2
每个指标的标度计算方法
.
A
C
D
B
E
达到目标
得1
达不到底限得0
40
19
20
0
得分标度
总分
举例: 输入项 输出
实际值: a
目标: x
底限: b
标度计算: (a-b)/(x-b)
分值计算: 标度 *100*权重
标度
1
2
0
相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核
-81-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法
示例
200%
180%
120%
70%
30%
0
200%
y =A(2) x/100
x=200
x= 0- 200
200
[150 – 200)
[100 – 150)
[50-100)
(0-50)
<0
绩效分数
奖金
(基本奖(1)的比例)
绩效分数
奖金
(基本奖(1)的比例)
底限 目标
顶限
绩效分数
奖金
奖金
“阶梯”
“直线”
绩效分数底限 目标
顶限
(1) 基本奖应当定为多少由汇源决定, 建议的范围是年度基本工资的20%-50%
(2) A 是斜率, 当 A 等于1时, 基本奖的比例正好是 x
-82-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
“直线”式有利于激励每一份新增的成绩
“阶梯” 式不太适合作为推荐方式
“阶梯” 式 “直线”式
优点
缺点
• 减少针对绩效分数的过度争执
• 最适合于绩效考核分数本身即为“阶梯”
式的情况
• 较好的目标实现并不必然能获得增加的
奖励
• 决定每一层台阶对应的奖励金额可能导
致争议
• 接近目标每一份成绩将获得相应的
奖励
• 通过调整直线斜率可以较为容易地
调整奖励
• 比较可能导致对每一分数点的争议
, 尤其在存在较多定性指标的中高
级管理层的考核体系中
-83-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
“直线式”还可以考虑不同的子选项
顶限
多胡萝卜，少大棒直线
一旦达到底限每一份努力都
将对应获得奖金
“公平对待”
在达到目标之前获得相对较
少的奖金，但一旦达到目标
每一份努力相对应的奖金将
升高
“鼓励最佳表现”
在达到目标之前获得相对较
多的奖金，但一旦达到目标
每一份努力相对应的奖金将
降低
“降低成本”
底限 目标 绩效分数
奖金
底限 目标 绩效分数 底限 目标 绩效分数
奖金 奖金 少胡萝卜，多大棒
顶限 顶限
-84-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
将由汇源来决定的一些重要问题
1. 奖金额应确定为多少
• 基本奖应该占固定工资的
多大比重
2. 在直线式和阶梯式之间偏好于
哪一种？
3. 在胡萝卜和大棒之间偏好于哪
一种？
4. 奖金应当全部以现金的方式发
放吗？
问题 相关建议
• 由汇源决定但基本奖应不低于年度固
定工资的20%
• 考虑到方便性，直线式是更好的选择
，并且目前所推荐的绩效考核分数也
已经采用直线式,因此转化起来较为容
易
• 多胡萝卜少大棒是最好的选择，因为
汇源目前处于高速发展阶段
• 不必完全是现金，非现金奖励和股票
期权也应当被考虑
-85-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金
现金奖励
非现金奖励
股票期权
选项 各选项设置的目标
奖励短期优秀业绩并直接与考核绩效
指标相联系
设置非现金奖励以满足不同的需求，
最大化员工的利益
奖励长期优秀业绩，并将高级管理层
的利益与股东价值创造相联系
评述
• 奖励机制的关键组成部分
• 受员工喜爱
• 显示出对不同需要的充分考虑
• 可作为一种选择的方式，但有一定
的风险
- 可能对汇源今后的上市造成一
定障碍
- 中国证监会有关员工股权激励
的相关法规尚未公布
-86-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
非现金奖励被许多高级管理层所偏好
“房子和车是我愿意选择的两种选择方式...”
“我希望有机会参加高质量的培训项目，这是我一直以来都渴望的
一种奖励...”
“我所偏好的奖励是现金、股票期权和培训，我希望能够获得与公
司发展相应的薪资和奖励”
-87-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
• 海外培训
• 业务旅行
• 额外的带薪假期
• 额外/更长的休假
• 研讨会
• 早餐/午宴
• 完成工作的报告会
• 与高层管理人员共进午餐
礼物 活动 认可的场合
• 汽车
• 房子
• 家用电器
• 保险
• 俱乐部会员资格
• 体育用品
• 书籍 (业务书或畅销书)
• 特别的停车位
• 年报里的照片
• 电影票和其他娱乐赠券
• 旅游
• 房屋清洁
• 送货上门的家用物品
• 布告板
- 张贴结果
- 张贴照片
- 张贴表扬信
• 在新闻快报中刊登
• 会议中表扬
• 口头 (‘谢谢您’)
• 在公司信函中提及
一些非货币奖励的实例
备份备份
-88-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
股票期权概述
备份备份
授予日 行权日 出售日
行权价格
市场价格
行权的一般收入
资本利得
不行权
认股权（Stock Option）
是公司授予计划参与人这样
一种权力：受益人可以在规
定时期（行权期）内以认股
权规定的价格（行权价）购
买一定数量的公司股票（行
权），其收益为行权价与行
权日市场价之间的价差（此
收益由证券市场支付），当
然，持有者也可不行权，它
是一种选择权。
-89-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
采用股票期权时所要考虑的四个因素
定人
定价
定量
定时
描述
• 确定参与股票期权计划的人员
• 确定股票期权权计划行权价格的设定
原则
• 确定每次计划授予的总量和每个参与
人的数量
• 确定一些重要的时间点
• 全体员工
• 根据业绩考核结果，由薪酬委员会决定
• 关键员工
• 公司的IPO价格
• 授予日公司股票收盘价
• 授予日之前60个交易日内的公司股票平均收盘价
• 确定每次（年度）可授予的总额度A
• 个人年度可获额度=A * α* β(1)
• 授予日
• 可行权日
• 行权日
• 终止日
选项
(1) A是年度可授予的总额度，α与职位相关的个人分配权重，β绩效考核确定个人分配调整系数
任何股票期权方案都应当遵守该国证券市场的法律法规-中国证监会是中国监
管股票期权的主体机构
任何股票期权方案都应当遵守该国证券市场的法律法规-中国证监会是中国监
管股票期权的主体机构
-90-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权
优点
• 有股份的流通市场
• 有股份的市场价格
• 需要等待证监会有关管理办法的出
台(1)
• 现阶段试点一般为高科技公司（监
管部门意见）
• 作为新的激励工具，实施可能会影
响公司上市的审核-股票期权在性质
上类同于内部职工股，而中国证监
会于1998年已禁止公司在上市时同
时发行内部职工股
• 一般以净资产为定价依据，缺乏竞
争的市场价格
• 股份流通的问题
• 缺乏足够的价格差，激励作用不够
• 股东通过即可，不受监管部门和
管理办法的制约
• 如可在上市前实施，计划会比较灵
活
非上市公司
拟上市公司
上市公司
问题
(1) 在中国证监会未公布员工认股权暂行方法之前，任何上市公司都不得采用股票期权的形式作为激励手段
-91-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
成功实施绩效考核必须明确各层人员的
角色、职责和权限
主要定位
政策/监督/改进
职责/权限
绩效考核委员会
• 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具
体目标和权重
• 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系
统的改进建议
• 评估和批准奖励办法
• 评估和批准管理改进建议
• 总裁
• 副总裁（主管财
务）
• 副总裁（主管生
产）
• 销售总经理
• 人力资源总经理
执行
配合/支持
成员人员/单位
绩效考核实施小组
• 人力资源部（4-5
人）
• 财务部（1-2人）
所有部门经理
人力资源部经理
财务部经理
• 建立绩效考核系统
- 设定目标、数据收集、结果计算等
• 根据绩效考核结果提出管理改进建议
• 根据绩效考核结果提出奖励办法建议
• 提供支持绩效考核评估的数据
• 对绩效考核评估系统、结果、奖励体系和流
程提出反馈意见
• 根据绩效考核评估结果参与奖励办法的设计
-92-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
管理推
进意见
管理推
进意见
上报管理推进建议上报管理推进建
议
上报管理推进建
议
需要系统化的绩效考核监督流程来
执行绩效考核系统
绩效考核委员会
绩效考核
实施小组
各部门
财务
人力资源
外部市场调查
绩效考核委员会
审批工作计划提
出考核目标
提交下年度
工作计划
批准目标
10 11 12 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12
协议/接
受考核
目标
年度
奖金方
案，人
事变动
调查
结果
审定人事调动和
管理推进建议
月
信息收集
年度奖
金方案
年度财
务报告
1
季度财
务
报告
管理推进建议审定
管理推
进意见
季度
考核
季度简报
季度
考核
季度简
报
年度
考核
年度
总结
3
：基本流程
考核体系修正 考核体系修正
(考核体系维护)
季度财
务
报告
季度
考核
季度简
报
将目标下达
到各部门
管理推进建议审定 管理推进建议审定
考核体系修正 考核体系修正
信息收集 信息收集
季度财务
报告
管理推
进意见
只有某些年度最终结果需要参考
季度结果的指标才需要考核
4
通知结果 通知结果 通知结果
信息
收集
分配
建议
上报管理推进建议
通知结果
-93-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
- 设计原则
- 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制
- 销售系统的绩效考核指标和激励机制
- 生产系统的绩效考核指标和激励机制
• 组织结构重组
实施计划
-94-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
当前各销售公司具有不同的组织结构
北京 上海 广州
大连 成都(1) 芜湖
总经理
餐饮渠道经理 商超渠道经理 经销商（外埠）经理
业务代表(2) 业务代表(2) 业务代表(2)
总经理
餐饮渠道经理 商超渠道经理
经销商
（外埠）经理
业务代表(2) 业务代表(2) 业务代表(2)
总经理
餐饮渠道经理 商超渠道经理
业务代表(2) 业务代表(2)
总经理（大区经理）
东区餐饮
公司经理
东区商超
公司经理
西区餐饮
公司经理
西区商超
公司经理
业务经理
餐饮渠道主管
商超渠道主管
市内经销商
主管
总经理
外埠经销商
主管
(1) 不同职位的薪资结构不同
(2) 在一些销售公司在业务代表与经理之间还有一级销售主管；区域/K/A店主管
资料来源：汇源，城市实地调研
合肥销售公司
服务所所长
经销商业代 A店业代
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-95-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
各地的薪资结构也大不相同…
复杂程度不同
上海，广州以及其他一些销售公司
薪资结构以固定加提成为主 成都和大连已经将薪资与绩效考核挂钩
销售公司总经理
• 每月固定工资
• 年终或半年奖
月薪结构
渠道经理和业务代表
• 固定或半固定基本工资(1)
• 每月销售提成
销售公司总经理
• 每月固定工资
• 年终或半年奖
渠道经理和业务代表
• 固定或半固定基本工资(1)
• 每月销售提成
• 绩效考核工资
- 主要为定性指标，如遵守
公司规定，工作态度等
固定
基本工资(1)
浮动-
销售提成
月薪结构
固定
基本工资(1)
浮动-
销售提成
浮动-
绩效奖金
(1) 在一些销售公司基本工资根据销售任务完成情况有浮动
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-96-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
...销售提成的计算方法也不一样
上海
北京东区餐饮
底限：销售任务
完成70%
销售目标
销售提成(1)
• 100%与回款额
挂钩
成都
固定的业绩奖金基数
奖金基数与3项指标
挂钩
• 销量
• 回款
• 新客户开发
在各渠道3项指标权
重不同
大连
• 100%与回款额挂钩
• 提成比例随回款额的
上升而提高
回款(2) >5万/月
(1) 只应用于总经理以下级别销售队伍
(2) 以大连商超渠道为例
• 与回款比例挂钩
• 基本工资随每月销
售额挂钩
- 如
基本工资
900元
600元
销售额
4万元
2万元
底限：销售任务
完成50%
销售提成(1)
回款比例>90%
底限：销售任务
完成60%
业绩奖金
基数
销售提成(1)
底限：销售任务
完成50%
销售提成(1)
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-97-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
将来，新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩
基本工资
销售提
成
销售公司总经理的年终奖金与绩效挂钩 将总经理以下级销售队伍的薪资与绩效挂钩
年工资的
10%-20%
绩效奖金(1)
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
月固定
工资
年终奖金 与绩效挂钩
(1) 除业绩指标以外的其他关键线效指标
基本工
资
销售提成
有多种方案将绩效奖
金与工资挂钩
• 保持当前的每月固定工资，将年终资金与绩效考
核挂钩
• 在销售队伍的工资中，保留销售提成，加入绩效
奖金(1)
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-98-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
投资回报
利润
投资
收入
成本
价格
管理费用
财务费用
产品成本
竞争者的的价格
零售价格
批发价格
分销
促销
销售队伍
产品组合
覆盖面
经销商管理
员工流动率
培训
新产品份额
频率
执行
f 员工质量
f
f
f
f
f
-
可能的关键绩效指标
销售目标完成情况
门店的覆盖面
新业务开发
促销的有效性
人员管理
新产品销售
价格控制
窜货控制
市场信息收集
坏帐管理
关键绩效指标是通过对价值驱动动因的
充分理解来制定的
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
X
关键绩效指标建立的动因
销售额
增长回报
价值
-99-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
管理性
操作性
销售与订货规划
业务发展
销售队伍管理
渠道管理
坏帐管理
客户满意度
渠道实地工作
业绩增长
市场信息收集
日常工作
销售公司总经理 渠道经理 业务代表
40%40%
20%20%
20%20%
15%15%
10%10%
5%5%
10%10%
30%30%
20%20%
10%10%
10%10%
10%10%
10%10%
10%10%
10%10%
30%30%
10%10%
10%10%
30%30%
销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和
考评频度
考评频度 半年或一年 按月或季度 按月或季度
已经计入销售提成
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-100-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
渠道
特定
指标
权重
不同
商超 餐饮 经销商
不同渠道需要不同的考评指标和权重
新业务发展
坏帐管理
人员流失率
权重低 权重高 权重低 权重高 权重低 权重高
X X X
X X X
X X X
渠道维护 X X X
• 陈列（理货）质量
• 促销有效性
• 价格控制
• 陈列（理货）质量
• 促销有效性
• 价格控制
• 促销有效性
• 客情关系维护
• 促销有效性
• 客情关系维护
• 分销商管理
• 窜货控制
• 价格控制
• 分销商管理
• 窜货控制
• 价格控制
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-101-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
大店渗透率
C/D店渗透率
新品销售
渠道渗透率
C/D店渗透率
新品销售
短期内只应用于PET和新品试点城市
销售计划完成率
人员流失率
月度销售预测
月度订货计划
培训
绩效考核
为关键岗位设计了新的绩效考核指标（一）
考核项目
销售业绩
销售公司总经理
40%
20%
业务发展
人员管理
定
性
渠道规划
人员管理
定
量
餐饮渠道经理 商超渠道经理
10%
10%
5%
5%
经销商（外埠）经理
渠道指标
回款管理 坏帐比例
未分配权重，因为已计入销售提成
A店(1) 渗透率
B店(2) 渗透率
人员流失率
促销费用投入/销售增加
死户率
坏帐比例
月度渠道销售预测
促销活动规划
市场信息收集
市场和渠道管
理
市场信息收集
培训
绩效考核
15%
10%
20%
10%
10%
10%
5%
人员流失率
月度渠道销售预测
促销活动规划
培训
绩效考核
10%
5%
陈列/理货质量
促销有效性
坏帐比例
市场信息收集
价格控制
20%
10%
10%
10%
人员流失率
经销商流失率
经销商质量
月度渠道销售预测
促销活动规划
市场信息收集
窜货控制
价格控制
培训
绩效考核
10%
10%
5%
5%
餐饮渠道渗透率
商超渠道渗透率
15%
15%
10%
10%
15%10% 10%
10% 10% 10%
5%
10%
10%
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
(1) A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同
(2) B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同
-102-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
大店渗透率
C/D店渗透率
新品销售
经销商流失率
经销商质量
A店(1) 渗透率
B店(2) 渗透率
为关键岗位设计了新的绩效考核指标（二）
客户投诉
及时送货及断货
市场信息收集归档
市场信息收集准确性
建立客户档案
价格控制
考核项目 商超渠道业务代表
20%
业务发展
客户服务
定
性
市场信息收集
定
量
20%
渠道实地工作
陈列/理货质量
促销有效性
回款管理 坏帐比例
按时上交日报、周报
日常工作计划日常工作
餐饮渠道业务代表 经销商业务代表
15%
10%
5%
10%
10%
10%
客户投诉
及时送货及断货
市场信息收集归档
市场信息收集准确性
建立客户档案
20%
10%
促销有效性
死户率
坏帐比例
按时上交日报、周报
日常工作计划
10%
10%
5%
10%
15%
10%
10%
餐饮渠道渗透率
商超渠道渗透率
市场信息收集归档
市场信息收集准确性
建立客户档案
价格控制
15%
按时上交日报、周报
日常工作计划
10%
10%
15%
10%
20%
窜货控制 经销商端存货管理市场窜货及时发现和汇报20%
短期内只应用于PET和新品试点城市
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
(1) A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同
(2) B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同
-103-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
详细的关键绩效指标成果举例（一）
销售公司总经理
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
资料来源：BCG分析
考核大类 考核项目 权重 2002目标 注解 底限 实际值 得分 数据来源
定量 业绩 销售计划完成率 40 销售总部
业务发展 渠道渗透率 20 大区办公室
C/D店渗透率 PET 试点城市
新品销售 新产品试点城市
人员管理 人员流失率 10 大区办公室
财务 坏账比例 10 销售公司
考核大类 考核项目 权重 得分 数据来源
定性 销售规划 月度销售预测 5 详见销售定性指标-GM-1 大区办公室
月度订货计划 5 详见销售定性指标-GM-2 大区办公室
市场管理 市场信息收集 5 详见销售定性指标-GM-3 销售公司
人员管理 培训 详见销售定性指标-GM-4 大区办公室
绩效考核 详见销售定性指标-GM-5 大区办公室
5
短期内适用于PET和新产品试点城市
定性指标的评估方法、标准
-104-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
详细的关键绩效指标成果举例（二）
商超渠道经理
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
资料来源：BCG分析
考核大类 考核项目 权重 2002目标 注解 底限 实际值 得分 数据来源
定量 业务发展 商超渠道渗透率 20 销售公司
C/D店渗透率 PET 试点城市
新品销售 新产品试点城市
人员管理 人员流失率 10 销售公司
渠道指标 陈列标准 15 销售公司
促销有效性 10 销售公司
回款管理 坏账比例 10 销售公司
考核大类 考核项目 权重 得分 数据来源
定性 渠道规划 月度渠道销售预测 5 详见销售定性指标-CM-1 销售公司
促销活动规划 5 详见销售定性指标-CM-2 销售公司
渠道管理 市场信息收集 10 详见销售定性指标-CM-1 销售公司
价格控制 10 详见销售定性指标-CM-2 销售公司
人员发展 培训 5 详见销售定性指标-CM-1 销售公司
绩效考核 详见销售定性指标-CM-2 销售公司
短期内适用于PET和新产品试点城市
定性指标的评估方法、标准
-105-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当
地情况的新体系
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
一个完整的体系(1) 选择标准
指标选择标准:
• 相当岗位
• 主要岗位职责
- 负责渠道
- 管理职责
• 城市情况
- PET 推出城市
- 新品试点城市
• 市场和渠道的成熟度
指标选择标准:
• 相当岗位
• 主要岗位职责
- 负责渠道
- 管理职责
• 城市情况
- PET 推出城市
- 新品试点城市
• 市场和渠道的成熟度
新的适合当地情况的考核体系
销售经理
餐饮主管
商超主管
市内经销商主管
总经理
市外经销商主管
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
(1) 根据上海和大连的情况设计
资料来源：BCG分析
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-106-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
销售公司总经理的月工资应保持固定，
而将年终奖金与绩效挂钩
月固定
工资
年终奖金
销售公司总经理
的薪资结构
与绩效挂钩
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
QuantitativeBusiness development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
绩效考评表
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-107-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分
相挂钩的两种选择方案
下限 目标
下限 目标
奖金
奖金
方案二：阶梯状
关键绩效指标得分
方案一：直线
目标 绩效下限
关键绩效
指标得分
100
200
实际奖金 = 奖金基数 x 关
键绩效指标得分 x 斜率
关键绩效指标得分
实际奖金 = 奖金基数 x 关
键绩效指标得分 x 斜率
实际奖金 = 奖金基数 x 关
键绩效指标阶梯分数
实际奖金 = 奖金基数 x 关
键绩效指标阶梯分数
首选为直线支付方案
• 不太复杂，容易操作
• 高度的综合性和可接受性
首选为直线支付方案
• 不太复杂，容易操作
• 高度的综合性和可接受性
上限
上限
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-108-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额
奖金基数水平
方案一
固定年薪的x%
• x% 应该超过20%，才能对绩
效产生影响
• 实际支付的奖金应为固定年薪
的10%-40%
方案二
首先设定奖金总额
• 个人奖金基数 = 奖金总额/越
过下限的员工数量
“胡萝卜”与“大棒”
下限 目标
上限
下限 目标
上限
更多的“胡萝卜”，更少的“大棒”
更少的“胡萝卜”，更多的“大棒”
实际奖金 = 奖金基
数 x 斜率 x 关键绩
效指标得分
实际奖金 = 奖金基
数 x 斜率 x 关键绩
效指标得分
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
奖金
绩效得分
奖金
绩效得分
-109-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
决定销售公司总经理奖金的未决问题
1. 如何将关键绩效指标得分转化为薪资？
• “阶梯状”或“直线式”
2. 奖金基数是多少？
3. 你更喜欢“胡萝卜”还是“大棒”？
未决问题 建议
• 考虑到便利线和当前建议的关键绩效指标评
分形式，直线式更适合
• 为对绩效产生影响，奖金基数应该不少于固
定年薪的20%
• 鉴于汇源正处于快速增长的阶段，更多胡萝
卜更少大棒对于汇源的销售队伍是一个更好
的选择
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-110-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项
• 降低当前的销售提成，将这
部分资金做为绩效奖金
- 如：将销售提成总额降低
10%-20%，将这部分资金
做为绩效奖金基数
• 降低当前的销售提成，将这
部分资金做为绩效奖金
- 如：将销售提成总额降低
10%-20%，将这部分资金
做为绩效奖金基数
• 当提升总体工资水平时，加
入绩效奖金
- 在提升工资时，将一部分
基本工资设定为绩效奖金
基数
• 当提升总体工资水平时，加
入绩效奖金
- 在提升工资时，将一部分
基本工资设定为绩效奖金
基数
基本工资(1)
销售提成
绩效奖金
固定
浮动
今后的薪资结构
（1）基本工资包括补助津贴
（2）不包括销售公司总经理
资源来源：BCG分析
当前的薪资(2)结构
固定
浮动
选项
1
2基本工资(1)
销售提成
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-111-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源需要决定采用哪个选项…
• 可以立即实施，不需要等下一
轮工资提升
• 总体工资水平保持不变，节约
成本
• 销售提成降低，可能会降低销
售人员的积极性
• 对当前的销售提成没有影响
• 在工资提升时引入绩效奖金，有助于
提高员工积极性
• 需要等到下一轮提升工资，才能实施
• 降低当前的销售提成，将这部
分资金做为绩效奖金
• 降低当前的销售提成，将这部
分资金做为绩效奖金
1 • 当提升总体工资水平时，加
入绩效奖金
• 当提升总体工资水平时，加
入绩效奖金
优点
缺点
2
基本
工资
销售提成
基本
工资
销售提成
绩效
奖金
基本
工资
销售提成
绩效
奖金
基本
工资
销售提成
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
资源来源：BCG分析
-112-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
…以及评估的频度
定期(1)评估并设置绩效奖金定期(1)评估并设置绩效奖金月度评估，与月度工资挂钩月度评估，与月度工资挂钩
• 能迅速有效地使日常工作和
客户服务质量提高
• 每月计算绩效考核分数，采
集数据工作量巨大
• 定期进行绩效评估，降低
工作量，节约成本
• 有助于降低人员流失率
• 便于实施
• 不能在短期内迅速见效
优点
缺点
短期内建议采取短期内建议采取
（1）期限可从季度到年度
资料来源：BCG分析
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-113-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成
康师傅 统一
绩效指标：
• 客户拜访
• 陈列
• 订单管理
• 客户开发
• 单店销售量
绩效指标：
• 客户拜访
• 陈列
• 订单管理
• 客户开发
• 单店销售量
基本工资
绩效奖金
~40%
~60%
~30%
~70%
基本工资
绩效奖金
销售指标：
70%
日常工作
指标：
30%
根据整个通路
/区域的销售
来设定个人季
度奖金，以鼓
励团队精神
根据整个通路
/区域的销售
来设定个人季
度奖金，以鼓
励团队精神
+
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
资料来源：BCG访谈
薪资结构 薪资结构
-114-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系
基本工资
销售提成
基本工资
绩效奖金
销量趋于稳定
• 引入绩效奖金来取代销售
提成
• 增加固定底薪的比例
销量趋于稳定
• 引入绩效奖金来取代销售
提成
• 增加固定底薪的比例
市场开发阶段
• 高销售提成来鼓励销售
市场开发阶段
• 高销售提成来鼓励销售
市场成熟
• 采用高底薪来吸引高质量
人员
市场成熟
• 采用高底薪来吸引高质量
人员
第一阶段 第二阶段 第三阶段
基本工资
绩效奖金
汇源公司可考虑在将来采取相似的步骤来改革薪资体系汇源公司可考虑在将来采取相似的步骤来改革薪资体系
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
资料来源：BCG访谈与分析
-115-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
当市场日渐成熟时，一些大型日用消费品公司采用
一套更简单的关键绩效指标
举例：宝洁公司
销售系统分层
销售业绩
利润
业务
• 销售业绩
• 门店覆盖面
人员管理
业务
• 陈列
• 分销
• 促销
• 价格控制
• 回款
人员管理
销售总监
市场经理
区域经理
重点客户经理
关键绩效指标 激励机制
每月固定工资加上年终奖金，
总额取决于
• 职位
• 历史绩效表现
无销售提成
关键绩效指标与下列挂钩
• 未来基本工资
• 升职前景
原理
• 相对成熟的市场
- 销售波动较小
- 主要靠品牌驱
动
• 良好的职业发展计
划可以留住员工
• 用较高的基本工资
来吸引员工
• 节省成本
原理
• 相对成熟的市场
- 销售波动较小
- 主要靠品牌驱
动
• 良好的职业发展计
划可以留住员工
• 用较高的基本工资
来吸引员工
• 节省成本
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
资料来源：BCG访谈与分析
-116-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）
销售公司总经理
主要定位
政策/监督/改进
职责
• 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具
体目标和权重
• 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系
统的改进建议
• 审批奖励方案
• 每季评估绩效考核制度的执行情况
• 根据对绩效考核的意见审批改进管理的相关
建议
销售大区绩效
考核委员会
• 大区经理
• 总部指派的人力资
源总监
• 大区办公室的财务
和人力资源负责人
• 执行绩效考核
- 设定目标，收集数据，计算等
• 收集绩效考核过程中发现的管理改进意见
• 根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建
议
执行
配合/支持
成员人员/单位
销售公司总经理
• 提供考核体系要求的各项数据
• 对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提
出反馈意见
绩效考核执行小组
• 大区办公室绩效考
核负责人
大区经理
大区办公室人力资源和财务负责人
• 根据绩效考核结果，参与设计奖励方案
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-117-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）
总经理以下级别销售人员
主要定位
政策/监督/改进
职责
• 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具
体目标和权重
• 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系
统的改进建议
• 审批奖励方案
• 每季评估绩效考核制度的执行情况
• 根据对绩效考核的意见审批改进管理的相关
建议
销售大区绩效
考核委员会
• 销售公司总经理
• 渠道经理或主管
• 销售公司的财务和
人力资源负责人
• 执行绩效考核
- 设定目标，收集数据，计算等
• 根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建
议执行
配合/支持
成员人员/单位
渠道经理
业务代表
• 提供考核体系要求的各项数据
• 对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提
出反馈意见
绩效考核执行小组
• 销售公司总经理
• 渠道经理或主管
• 销售公司财务
销售公司总经理
销售公司财务经理
• 根据绩效考核结果，参与设计奖励方案
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-118-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效
考核体系（一）– 销售公司总经理
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
销售大区绩效考核
委员会
绩效考核执行小组
销售公司总经理
销售公司财务部
大区经理/人力资源
部
区域调查
：基本流程顺序
审批
这些
目标
上报年度计划
并提出目标
建议
接受考核
目标
向销售公司
下达考核目标
季度财务
报告
•评估反馈意见
•修正考核体系
季度总结
季度考核
反馈
调查报告
年度人事
变动
批准奖金，人事变动及
管理改进意见
年度奖金
方案
年度财务
报告
年度考核
年度总结
3
反馈
建
议
和
讨
论
调查报告
收集数据
设定目标 季度考核 年终考核
收集数据
考核频率
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1
通
知
结
果
-119-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
需建立恰当的系统化绩效考核监管流程以实施
绩效考核体系（二）– 销售人员
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
销售公司总经理
绩效考核执行小组
渠道经理
销售公司财务部
销售公司总经理
区域调查 ：基本流程顺序
审批
这些
目标
上报年度计划
并提出目标
建议
接受考核
目标
向销售公司
下达考核目标
财务报告
•评估反馈意见
•修正考核体系
总结
考核
反馈
调查报告
年度人事
变动
批准奖金，人事变动及
管理改进意见
年度奖金
方案
年度财务
报告
年度考核
年度总结
3
反馈
建
议
和
讨
论
调查报告
收集数据
设定目标 月度或定期考核 年终考核
收集数据
考核频率
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1
• 建议定期（季度或年
度）进行考核以减少
数据采集工作量
• 建议定期（季度或年
度）进行考核以减少
数据采集工作量
通
知
结
果
-120-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应该采用一种分阶段的方法来实施
新的销售关键绩效指标系统
在发展过程中必须使用一种阶段性的方法
• 汇源可以考虑协调目前的销售公司组织结构
和薪资体系
- 目前的销售公司组织结构标准化
- 制定计算销售提成的指导性意见
• 对新的关键绩效指标系统进行试点
- 依靠判断进行定性的评分
- 不与薪资挂钩
- 开始收集数据
• 在更多的城市引入关键绩效指标系统
- 收集数据
- 测试评分系统并根据当地具体情况进行调
整
- 不与薪资挂钩
• 关键绩效指标与销售队伍的薪资结构挂钩
1
2
3
4
所有销售公司目前所用的系统有很大不同
• 不同的销售组织结构
• 不同的薪资结构和销售提成
众多的销售人员
• 全面实施系统的工作量很大
- 数据采集
- 得分计算
当地市场的差异
• 市场与渠道的成熟度
• 竞争程度
• 当地收入水平
在短期内难以安装一套标准的关键绩效指标/
激励系统
关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售
-121-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
- 设计原则
- 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制
- 销售系统的绩效考核指标和激励机制
- 生产系统的绩效考核指标和激励机制
• 组织结构重组
实施计划
-122-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
投资回报
利润
投资
销售
成本
销量
价格
管理
费用
其它
产品
成本
f
-
潜在绩效考评指标
断货#
质量控制
人员管理
安全
生产效率
成本控制率
损耗率
制造效率
库存周转率
安全库存水平的管理
直接劳动力
直接成本
间接成本
产能利用率
间接成本
其它间接成本
停产时间
存货成本
直接材料
操作工人数
平均工资
水果
电费
资本成本/折旧
包装
浓缩
非操作工人数
平均薪酬
+
f
x
+
+
+
X
+
X
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
关键绩效指标建立的动因
关键绩效指标是通过对价值驱动动因的
充分理解来制定的
增长回报
价值
-123-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
目前利乐厂有完善的绩效考评系统 ...
绩效考评指标
• 损耗率
- 包装
- 纸箱
- 调配液
- 胶纸
- 其它原材料
• 生产各工序的合格率
- 罐装
- 原材料调配
- 灭菌
- 后工序
- 其它工序
• 生产效率（机效）
• 安全
• 卫生
• 每日数据记录
绩效考评指标
• 损耗率
- 包装
- 纸箱
- 调配液
- 胶纸
- 其它原材料
• 生产各工序的合格率
- 罐装
- 原材料调配
- 灭菌
- 后工序
- 其它工序
• 生产效率（机效）
• 安全
• 卫生
• 每日数据记录
包材损耗率(%)
得分 115 110 105 100 95 90 85
....
....
目 标
每个指标都有目标和详细的得分表
不同职位具体的绩效考评指标组合
生产线上每个工序的操作工都有
相应的绩效考评指标
....
操作工人
绩效考评指标
• 损耗率
- 包装
- 纸箱
- 调配液
- 胶纸
- 其它原材料
• 生产各工序的合格率
- 罐装
- 原材料调配
- 灭菌
- 后工序
- 其它工序
• 生产效率（机效）
• 安全
• 卫生
• 每日数据记录
指标组合
然而，厂长的职位却没有明确的绩效考评指标然而，厂长的职位却没有明确的绩效考评指标
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
资料来源：汇源，BCG访谈
-124-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
的确是有了考评就会做得好的确是有了考评就会做得好
… 实施一年后成果喜人
举例：利乐厂
损耗率降低
%
%
%
%
1 L 330 ml 250 ml
2000平均损耗率
2001平均损耗率
1年内节约
~万元
1年内节约
~万元
包材损耗率
2000损耗率
2001损耗率
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
资料来源：汇源，BCG访谈
-125-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应向所有工厂推广利乐厂的经验
目前其它厂的现状
•每个厂都有各自的绩效考评指标体系
-因为生产线和操作步骤的不一
•不如利乐厂来得完善
-主要都是定性指标
•对标准化损耗率或生产率的具体方针
-但往往没有与个人职责挂钩
•绩效考评轻奖重罚
汇源所有的生产厂都应
吸取利乐的经验
•开展经验交流会将利乐厂的经验介绍
给其它工厂
•从利乐的体系中吸取适用于其它厂的
方针
•鼓励其它厂在学习利乐经验基础上改
进目前的系统
•促进各厂之间的竞争，通过有效的绩
效考评监督系统提高质量、降低成本
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
资料来源：BCG分析
-126-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
生产计划完成率
平均单品成本控制率
平均损耗率
生产计划完成率
订料规划(原材料库存周转率)
平均单品成本控制率
平均损耗率
出厂产品合格率
投诉率 （次数）
生产效率（机效）
产成品库存周转率(2)
安全库存管理
断货
月度生产计划制定
培训
关键绩效管理
人员满意度
生产安全纪录，卫生
技术创新
为各关键岗位设计了绩效考核指标 (I) – 罐装厂
考核项目
产量
厂长
5%
10%
10%管理/规划
成本控制
质量
效率
存货管理
定
性
生产计划
人员管理
生产管理
创新(1)
定
量
生产班长
10%
10%
5%
10%
10%
10%
5%
5%
15%
5%
产成品合格率
各工序总体（过程控制）合格率
投诉率
10%
15%
5%
生产效率（机效）20%
培训
关键绩效管理
人员满意度
10%
生产安全纪录，卫生10%
10%
10%
10%
(1) 在年终予以额外奖励
(2) 在销售预测和订货规划实施后考核
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-127-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
生产计划完成率生产计划完成率
原材料合格率
原材料价格控制率
出浆率
出厂产品合格率
投诉率 （次数）
生产效率
断货
月度生产计划制定
培训
关键绩效管理
人员满意度
生产安全纪录，卫生
技术创新
考核项目
产量
厂长
5%
15%
10%
采购管理
质量和成本控制
效率
存货管理
定
性
生产计划
人员管理
生产管理
创新(1)
定
量
生产班长
10%
10%
5%
10%
10%
10%
出浆率
产成品合格率
各工序总体（过程控制）合格率
投诉率
10%
15%
5%
生产效率20%
培训
关键绩效管理
人员满意度
10%
生产安全纪录，卫生10%
10%
为各关键岗位设计了绩效考核指标 (II) – 果浆厂
10%
5%
20%
(1) 在年终予以额外奖励
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-128-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
详细的关键绩效指标成果举例（一）
厂长
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
资料来源：BCG分析
考核大类 考核项目 权重 2002目标 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源
定量
产量 生产计划完成率 5 生产总部
管理/规划 订料规划(原材料库存周转率) 10 工厂财务
利润/成本控制 平均单品成本控制率 5 工厂财务
平均损耗率 15 工厂
质量 出厂产品合格率 10 库存产品抽检
投诉率 （次数） 10 生产总部
效率 机效 10 工厂
存货管理 产成品库存周转率 10 工厂财务
安全库存管理 5 生产总部
断货 5 工厂
考核大类 考核项目 权重 得分 数据来源
定性 生产计划 月度生产计划制定 10 详见生产定性指标-FD-1 生产总部
人员管理 培训 10 详见生产定性指标-FD-2 生产总部
关键绩效管理 详见生产定性指标-FD-3 生产总部
生产管理 生产安全纪录 5 详见生产定性指标-FD-4 工厂
卫生 详见生产定性指标-FD-5 工厂
创新 技术创新 年终额外奖励详见生产定性指标-FD-6 生产总部
定性指标的评估方法、标准
-129-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
详细的关键绩效指标成果举例（二）
生产班长
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
资料来源：BCG分析
考核大类 考评指标 权重 2002目标 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源
定量 产量 生产计划完成率 10 工厂
成本控制 加权/总体单品成本控制率 工厂
加权/总体损耗率 20 工厂
质量 产成品合格率 10 生产总部
各工序总体（过程控制）合格率(1) 15 工厂
投诉率 5 工厂
效率 生产效率 20 工厂
考核大类 考核项目 权重 得分 数据来源
定性 人员管理 培训 详见生产定性指标-FM-1 工厂
关键绩效管理 详见生产定性指标-FM-2 工厂
10
生产管理 生产安全纪录 详见生产定性指标-FM-3 工厂
卫生 详见生产定性指标-FM-4 工厂
10
注 数据采集于该班长当班的时段
(1) 过程合格率: 流水线上各工序的合格率
定性指标的评估方法、标准
-130-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
生产系统目前的薪资结构
举例：利乐厂
厂长
绩效考评指标
• 长厂职位没有明确的绩效考评
指标
报酬
• 月薪固定
• 年终奖金
- 根据笼统的判断，未与绩效
考评指标挂钩
生产班长
固定
月薪
根据产
量和绩
效考评
指标决
定浮动
工资(1)
月薪
• 用单件产量乘以绩效考评指标
分值得出浮动工资数
• 生产组有月度奖金来奖励优秀
班组
公式：
月薪总额 = 计件工资 X 计件总
产量 X 绩效考评指标分值
(1) 主要是技术性绩效考评指标，如包装损耗率
资料来源：BCG分析
公式：
月薪总额 = 计件工资 X 计件总
产量 X 绩效考评指标分值
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-131-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
薪资奖励方案还可进一步推广应用于生产班长
班长：月薪中明确有一部分与绩效挂钩的浮动工资
....
绩效奖金
计件工资
1月 2月 12月
月薪
....
厂长：年终奖金与绩效考评指标与绩效挂钩
厂长薪资结构
固定工资
年终奖金
Evaluation areas Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Target (2002)
考核大类 考核项目 考评指标 权重 2002目标
Quantitative Business development Channel Penetration A store(1) actual penetration/target penetration
定量 B store (2)actual penetration/target penetra 30
业务发展 餐饮渠道渗透率
Sales force management Staff turnover Staff loss/all staff 15
人员管理 人员流失率
Channel specfics Promotion effectiveness Promotion expense/total incremental sales
Client relationship management Accounts loss rate 20
渠道指标 促销有效性 促销费用投入/销售增加
客请维护 死户率
Payment collection Bad debt ratio Bad debt/accounts receivable 10
回款管理 坏账比例
Qualitative Sales planning Monthly channel sales forecast Timelyness, accuracy 10
定性 Promotion planning Timelyness, quality
渠道规划 月度渠道销售预测
促销活动规划
Channel management Market information collection Market information filing
Market information accuracy 10
渠道管理 市场信息收集
People development Training
KPI system management 5
人员发展 培训
绩效考核
与绩效挂钩
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
资料来源：BCG分析
-132-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）
厂长
主要定位
政策/监督/改进
职责
• 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具
体目标和权重
• 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系
统的改进建议
• 审批奖励方案
• 每年评估两次绩效考核制度的执行情况
绩效考核委员会
• 总裁
• 副总裁（主管财务）
• 副总裁（主管生产）
• 销售总经理
• 人力资源总经理
• 执行绩效考核
–设定目标、数据收集、结果计算等
• 根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建
议
• 收集对业务管理的反馈和改进意见
执行
配合/支持
成员人员/单位
厂长
• 提供考核体系要求的各项数据
• 对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提
出反馈意见
绩效考核执行小组
• 生产副总裁
• 生产质量控制人员
• 人力资源经理
• 财务经理（工厂）
生产副总裁
财务经理（总部）
• 根据绩效考核结果，参与设计奖励方案
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-133-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（二）
生产班长
主要定位
政策/监督/改进
职责
• 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具
体目标和权重
• 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系
统的改进建议审批奖励方案
• 每季度评估绩效考核制度的执行情况
工厂内部绩效
考核委员会
• 厂长
• 工厂财务经理
• 执行绩效考核
– 设定目标，收集数据，计算等
• 根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建
议执行
配合/支持
成员人员/单位
生产班长
操作工人
• 提供考核体系要求的各项数据
• 对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提
出反馈意见
绩效考核执行小组
• 工厂绩效考核负责
人（如厂长助理）
• 工厂财务
生产总部主管绩效考核人员
厂长
工厂财务经理
• 根据绩效考核结果，参与设计奖励方案
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-134-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效
考核体系（一）– 厂长
绩效考核委员会
绩效考核执行小组
厂长
工厂财务部
人力资源部
：基本流程顺序
审批
这些
目标
上报年度计划
并提出目标
建议
批准考核
目标
向销售公司
下达考核目标
季度财务
报告
信
息
•评估反馈意见
•修正考核体系
季度总结
季度考核
反馈
年度人事
变动
批准奖金，人事变动及
管理改进意见
年度奖金
方案
年度财务
报告
年度考核
年度总结
3
反馈
建
议
和
讨
论
收集数据
设定目标 季度考核 年终考核
收集数据
考核频率
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-135-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效
考核体系（二）– 生产班长
厂长
绩效考核执行小组
生产班长
工厂财务部
厂长
：基本流程顺序
制定生
产计划
目标
接受考核
目标
向生产班长
下达考核目标
月度财务
报告
信
息
•评估反馈意见
•修正考核体系
月度总结
月度考核
反馈
年度人事
变动
批准奖金，人事变动及
管理改进意见
年度奖金
方案
年度财务
报告
年度考核
年度总结
3
反馈
建
议
和
讨
论
收集数据
设定目标 月度考核 年终考核
收集数据
考核频率
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1
绩效考评指标/生产绩效考评指标/生产
-136-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源必须逐步推广绩效考核系统
高层管理人员
中层管理人员
基层员工
第一阶段 第二阶段 第三阶段
• 使用已有数据和判断对
绩效考核系统进行试
运行
• 计算奖励金额以考查绩
效考核体系和激励机制
设计的合理性，并根据
结果修改挂钩方法，但
不实际落实到薪资报酬
支付中
• 使用已有数据和判断
对绩效考核系统进行
试 运行
• 计算奖励金额以考查
绩效考核体系和激励
机制设计的合理性，
并根据结果修改挂钩
方法，但不实际落实
到薪资报酬支付中
• 设定全面绩效考核系统
并推广
• 奖励体系与绩效考核结
果挂钩
• 根据反馈意见修改绩效
考核指标
• 设定全面绩效考核系
统，首先在部分地区推
广，然后扩大到全国范
围
• 奖励体系与绩效考核结
果挂钩
• 根据反馈意见修改绩效
考核指标
• 建立绩效考核机构，成
立指导委员会和实施小
组
• 制定所有职位的绩效考
核指标
• 建立用以辅助绩效考核
指标系统的信息数据库
1 2
3
4
5
-137-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
• 组织结构重组
- 概述
- 业务部门
- 业务支持部门
- 行政部门
实施计划
-138-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源建立组织结构战略的理论框架
总体目标：在公司发展目标和组织结构之间
建立强有力的联系
公司关键的
功能构架：
创造联系的
主要机制：
业务部门
- 销售
- 生产
- 采购
行政部门
- 财务
- 法律，工会等
业务支持部门
- 人力资源
- IT
- 企划
- 研发
汇报/组织架构 岗位 责任
总裁
经理 经理 经理
岗位描述
公司目标
关键绩效指标
-139-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关于组织结构的主要发现
业务部门
业务支持部门
行政部门
强大的区域控制 – 但总部职能的设定不明确
本地和地区功能优化 – 但以全国的优化为代价
绩效考核未能与公司目标和规划完全联系
人力资源管理，信息系统和企业规划有一定欠缺
• 主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和
专业技能欠缺上
绩效考核未能与公司目标和规划完全联系
许多部门存在不止一条的向上汇报线
绩效考核未能与公司目标和规划完全联系
发现
-140-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
建议总结
业务部门
业务支持部门
行政部门
汇报/组织结构 角色 责任
改变汇报路线以实现职
能划分优化
直接向总裁汇报以实现
更多的可视性和扩大的
权限
整合汇报路线
采购部门需要确定新的
部门职能
为企业规划部门和IT部门
确定新的部门职能
没有改变
改变以区域为基础的生产和
销售单独核算损益的方式以
减少权责方面的争议
将绩效考核与公司发展目标
及规划相联系
将绩效考核与公司发展目标
及规划相联系
将绩效考核与公司发展目标
及规划相联系
-141-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源组织结构中将会有几处重大变化
区域性结构向职能型转变，即
• 生产 - 外埠工厂归于生产总部管理（目前正处于转变中）
• 采购 – 外埠采购直接向采购总部汇报
建立业务发展部
• 企业发展规划 – 归总所有规划职能；直接向总裁汇报
• 人力资源 – 重组并扩充；直接向总裁汇报
• 信息技术 – 重组并扩充；直接向总裁汇报
-142-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
研发 公司规划 IT 人力资源
• 研发 • 公司规划 • 培训
• 招聘
• 关键绩效指标
• 薪酬
业务支持中心
• 战略
• 网络
• 运营
• 应用软件
开发
采购 生产 销售与营销
• 国际业务部
• 国内采购
• 出口
• 工厂
• 品控
• 检验
• 公用事业
• 办公室
• 地区性销售公
司
• 结算
• 物流
• 销售管理
• 易货贸易
• 包装设计
• 市场营销
运营中心
汇源应该组建三个高层职能中心
首席执行官
行政 财务
• 法律
• 工人
• 社团
• 汇源集团
办公室
• 安全
• 车队
• 工程
• 餐厅
• 清洁人员
• 场所
• 会计
• 地区性销售
财务人员
• 地区性工厂
财务人员
• 审计
行政中心
原理：
• 强化推广业务支持工作的能力
• 来自首席执行官更大的推动和支持
原理：
• 更系统性地优化职能部门内的能力
• 简化中心内各职能部门之间的沟通
-143-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
随着公司的发展需要让中高层经理
具有一定的决策的权力
否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上
核心管理层 核心管理层
1亿
1千万
发展中企业模型
例如销售额：人民币1-5亿
专业成熟企业模型
销售额：人民币10-50亿
1千万
1百万
1百万
业务复杂化与企业发展需要有效的授权业务复杂化与企业发展需要有效的授权
决策中涉及的资
金量（人民币）
决策中涉及的资
金量（人民币）
10万
10万
1万
-144-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
在企业向专业成熟转变的过程中核心管理层的
责任将随之发生变化
专业成熟企业的核心管理层的职责发展中企业的核心管理层的职能
大量时间投入每日运营层面的决策
高度集权
管理重心在销售、生产而较少精力投入人
力资源、信息技术和财务
有限的授权
额外的审核
确定公司发展方向
培养人才
建立管理体系
分配资源
提高业务表现
“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，
理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验；领导能力中经常
被忽略掉这样的能力。”
“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，
理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验；领导能力中经常
被忽略掉这样的能力。”
-145-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
对汇源而言，核心管理层的专业职能意味着
新的管理重点
专业核心管理层的职责 汇源核心管理层新的着眼点
建立3到5年的详细战略计划，包括销售，新产品开
发，生产和资本需求等
建立年度计划
建立公司信息数据库
建立关键绩效指标考核体系和激励机制
为雇员设立连续的职业发展计划
根据业绩表现来安排相应的培训
建立各部门的预算
根据年度计划，各部门设立高标准的招聘计划
在新产品开发上建立投资计划
控制与分权的平衡
根据企业目标，建立前瞻性的业务目标
对新的建议和想法提出质询并进行指导
汇源的高级管理人员能适应管理重心的转变吗?汇源的高级管理人员能适应管理重心的转变吗?
确定公司发展方向
建立管理体系
培养人才
分配资源
提高业务表现
-146-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
• 组织结构重组
- 概述
- 业务部门
- 业务支持部门
- 行政部门
实施计划
-147-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应强化地区生产结构和责任
生产总监
地区生产经理 –
北京 经理 – 品控
经理 –工厂与
设备
地区生产经理 –中
部和北部地区
地区生产经理 –
沿海地区
地区生产经理 –
榨汁工厂
• 23条生产线
• 所有的生产线类型
• 成都，宜昌，屯河
• 13条生产线
• 所有的生产线类型
• 其他6个地区
• 12条生产线
• 所有的生产线类型
• 4条生产线
• 4个地点
• 设备
• 公用事业
• 其他
“强化生产；设立地区生产经理”
原理
促进其更好的完成生产性关键绩效指
标，并遵守生产计划
巩固地区间产成品分配与定价的管理
协调培训的开展，激励措施及质量控
制手段
改进成本控制，流程改进及其他方面
的专业经验共享
加强对成本和绩效的监管
• 更迅速的发现不良绩效
加强对榨汁设备的管理
财务与采购向财务和采
购部门报告
地区工厂直接向生产总
部负责人汇报，而不是
向地区销售汇报
合并品控之外的生产支
持职能
任命地区生产经理
结构变化
-148-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源需加强营销及总部和地区销售部门间的联系
原理
加强总部和地区办事处之间营销方面的合作
• 汇源的继续发展需要更加成熟的营销能力
- 纯果汁市场的竞争将变得更加激烈，竞争
者可能会通过夺取地区市场来攻击汇源
- PET产品的推广将需要总部和地区办事处
强有力的营销支持
• 加强总部和地区间的合作有助于对比汇源的总
体营销能力
- 利用总部的专业营销经验帮助更新和培训
地区营销人员
- 一整套管理系统可在不同市场加以应用
同时，保持地区营销活动和销售公司之间的联系
• 汇源的业务实践，例如划拨销售额的4%给地
区销售公司作为促销预算，将需要地区销售公
司履行部分营销职能
销售和营销部门
负责人
销售总监 营销总监
销售公司一 地区营销
总部
地区办事处
销售公司二 地区营销
销售公司三 地区营销
加强总部和地区办
事处间的合作
. . .
地区营销活动仍然与销
售公司相关
“加强营销合作”
-149-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源需加强采购职能
采购总监
经理 – 国际采购 经理 – 国内原材料
经理 – 企业
供应
“加强采购职能”
原理
更好地管理订单和利用汇源的采购能
力
更好地达到关键绩效指标和遵守计划
增进成本控制预测，流程改进等方面
专业经验的共享
强化对绩效和成本的监管
• 更迅速地发现不良绩效
简化与生产及销售部门的联系和协调
• 浓缩汁和包装 • 本地水果和原辅料
• 制定计划，订单管
理
• 供应商选择，价格
协商，投标
• 成本优化
• 库存管理，原材料
• 公司供应（计算机
，文具，办公家具
，其他）
一个总监管理的所有
采购职能都得到了
强化
据供应商类型和工厂
划分的4个直接汇报
流程
结构变化
工厂采购协调
人员
• 协调工厂原材料的
供应
-150-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
将组织结构按职能部门设置以
提高全系统优化
职能部门负责人
(如：生产部门)
2.同样地推广最佳流程和政策
- 关键绩效指标，生产计划
，首选目标，培训，信息
采集
3 共享内部最佳技术
• 资源共享
工厂一
工厂二
工厂三
其它部门
4.协调公司其它部门的沟通
人员
• 预测/计划
• 加急订单
工厂四
全系统优化的作用
1.降低成本
- 通过缩短运输距离降低运输
成本
- 通过将产品分至最适当的生
产线生产来降低生产成本，
提高产量
-151-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
可能会招致优化不一致的风险
• 销售大区的指导侧重不同
• 更加依赖于地区性厂长的个别行动
强大的职能布局更有可能实现整个组织结构
一致的优化
示意
无力的职能结构 强大的职能结构
生产 销售
北京利乐 北京康美 上海 成都 宜昌 北京利乐 北京康美 上海 成都 宜昌
生产总监 大区办公室 大区办公室 大区办公室
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优化领域
关键绩效指标
数据采集
培训
最佳经验共享
�
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生产总监
更有可能实现一致的推广
...
-152-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
优化并不仅依赖于重组，还必须具备其它促进因素
促进因素
职能部门负责人的授权结构
沟通结构
IT 平台
关键绩效指标方法
含义
职能部门的负责人必须有权进行全系统范围内改进的实施工作
• 这意味着拥有评估工作绩效、招聘及解聘的权力
关键职能部门经理们之间的定期沟通必须制度化
• 这意味着安排经常性会议，进展报告，绩效监督
具备建立IT平台以促进职能部门内部的沟通、数据采集和传递
• 这意味着安装IT平台
具备设计关键绩效指标，帮助职能部门负责人监督优化的进展情况，同时评估
下属的工作
• 这意味着建立一套关键绩效指标系统
-153-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源新的业务部门的职责
采购部总监
角色:
• 采购流程的核心协调者
• 控制采购成本，提供最佳采购方案的核心管理者
责任：
• 审查批准采购计划，监控年度采购计划/预算的制定，如：包材，果浆和公司其它采购
• 参与供应链管理 - 与生产和销售部门总监协同合作
• 审查供应商选择和管理系统，包括改进供应商数据库质量以及定期进行供应商评估
• 负责总体采购成本、采购质量和采购交货
• 审查特殊合同和大型招标活动
• 负责重大采购交易的谈判
• 负责采购部门的日常管理，如：培训、考核等
• 向总裁汇报
-154-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源新的业务部门的职责
地区生产经理
角色:
• 某特定区域生产部总负责人
• 区域生产和总部生产支持功能的协调者
责任：
• 审查批准区域生产计划，监控年度区域生产计划/预算的制定
• 负责与总部的采购部门合作以实现生产计划
• 负责区域内的生产任务分配优化以实现生产计划，如：产品种类优化、资源分配
和设备维护
• 负责区域内产品质量控制
• 负责区域内产品成本控制
• 负责生产线优化配置以降低运输成本
• 负责区域内培训、招聘、业绩考核以及最佳经验共享
• 向生产总监汇报
-155-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
当地销售公司和生产厂对自身损益负责
汇源目前确定当地及合并损益的方法
汇源
生产 Regional sales offices
当地销售
公司
当地销售
公司
当地销售
公司
Regional sales
offices
地区销售公司
宜昌工厂
赣州工厂
成都工厂
以固定
的转移
价格卖
出果汁
当地工厂损益
当地工厂损益
当地工厂损益
当地销售损益
当地销售损益
当地销售损益
汇源合并损益
-156-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
损益对权责有强烈影响
损益会影响哪些方面？
决策
权责范围
权责界限
透明度
影响方式
每项决策都必须平衡损益对收入和成本的影响
• 例如，厂长将根据单品利润率决定产品组
合，而不是仅仅控制生产成本
要求对销售量，价格和成本进行管理
• 增加对产品利润率和产品组合的重视
区域内核算损益阻碍了此区域承担集团责任
• 不能激励对全系统范围内的汇源目标作出
贡献
当地核算损益将使得成本分解十分困难
• 单项成本变得不明确
-157-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
今后，在区域内核算损益有可能使汇源在关键
运营方面产生决策冲突
关键运营方面
品牌定位
新产品开发
价格
产品组合
客户管理
销售成本
产品供应及时
原材料供应
原材料成本
营销 销售 生产 采购
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
当地生产厂家会
尽可能控制/参与
定价，产品种类
确定和客户管理
以最大化自身的
利润
当地生产厂家会
尽可能控制/参与
定价，产品种类
确定和客户管理
以最大化自身的
利润
3 基本责任
3 由损益驱动的责任
联合决定
-158-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应该重新考虑损益责任主体
建议的方法
实现整个公司范围内的成本和收入最
优化
集中控制公司的利润率
• 使汇源领导层对那些虽然不能带来
即期利润的项目进行投资(考虑到中
长期目标)
销售
当地销售应更侧重于推进总体销售结
果
当地销售应更侧重于管理销售成本
• 促销、销售队伍
生产
当地生产应更侧重于生产成本管理
收益
汇源
生产 Regional sales offices
当地销售
公司
当地销售
公司
当地销售
公司
Regional sales
offices
地区销售公司
宜昌工厂
赣州工厂
成都工厂
以固定
的转移
价格卖
出果汁
当地工厂成本
当地工厂成本
当地工厂成本
当地销售收入
及成本
当地销售收入
及成本
当地销售收入
及成本
合并损益
-159-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
• 组织结构重组
- 概述
- 业务部门
- 业务支持部门
- 行政部门
实施计划
-160-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应加速IT部门职能的构建
IT总监
经理 – IT 战略
和控制
经理 – 应用
水平 经理 – 操作
“加速发展IT职能”
原理
在组织内部更多的应用IT
授予IT负责人在各职能部门开展
相关工作的权力
向IT部门提供建立所需IT平台的全
部技术和资源
经理 – 网络
IT总监直接向首
席执行官汇报
首席执行官
经理人数增加
需增加员工以支
持IT推广
结构变化
职责
人数
目前
所需
业务管理
质量保证
供应商管理
流程设计
应用水平测试
系统操作与维
护
安全管理
灾难恢复
标准设立
基础设施的建
立
0
0
1
3
0
2
1
2
-161-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应加速人力资源部门职能的构建
人力资源总监
关键绩效
指标
招聘
培训
“加速人力资源部门职能的发展”
原因
增加人力资源在组织内的重要性
与首席执行官的联系更加密切，
便于其提供指导和支持
授予人力资源部门负责人在各部
门开展工作的权利
向人力资源部门提供实施各项人
力资源措施所需的全部技术和资
源
薪酬
人力资源总监直
接向首席执行官
汇报
首席执行官
需增加员工以支
持人力资源工作
的开展
结构变化
人数
目前
所需
2
5
1
4
1
3
1
1
数据库
1
1
考勤
1
1
-162-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
更多的资源需要投入人力资源部门
绩效考核
1位绩效考核执行经理
• 负责绩效考核系统的建立
4位考核员
• 总部高层管理人员 – 1位考
核员
• 总部中低层人员 - 1位考核
员
• 生产与采购系统考核协调
员
• 销售系统考核协调员
1位招聘管理经理
• 负责总体招聘计划制定和
人员分配
3名招聘协调人员
• 业务部门
• 行政部门
• 业务支持部门
招聘 培训
备份备份
1位培训管理经理
• 负责总体培训计划制定和
人员分配
2名培训协调人员
• 一般培训项目
• 特定部门协调培训项目
-163-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
绩效考核执行经理
人力资源部门三位经理/主管的职责
负责绩效考核系统的建立
批准绩效考核衡量标准
• 设定目标、数据收集、
结果计算等
根据绩效考核结果提出管理
改进建议
根据绩效考核衡量结果提出
奖励办法建议
招聘管理经理
负责总体招聘计划制定和人
员分配
负责招聘流程的设计和修订
负责外部人力资源信息数据
库的建立和人力资源供给预
测
负责招聘渠道选择
培训管理经理
负责总体培训计划制定和人
员分配
负责培训计划的设计和修订
负责内部培训需求的收集和
外部培训供给资源数据库的
建立
负责培训师资的选择
备份备份
-164-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源应加速企业规划部门职能的构建
企业规划总监
制定战略计划
原理
在汇源内部充分发挥企业规划部
门的作用并提高其威信
• 授予企业规划负责人在组织的
其他部门推进战略计划措施的
权力
• 首席执行官与企业规划部间的
联系更加紧密，便于首席执行
官提供直接意见
加强进行业务开发活动，并使其
流程系统化
• 吸引能够快速研究和评估业务
机会，设计可行的业务方案的
人才
将需提高目前员工的能力水平，
并逐渐增加部门人员
业务发展
现在企业计划总监直
接向首席执行官汇报
首席执行官
两部门合作制定计划
结构变化
研发总监
业务发展活动与制订
企业计划相融合
收集数据
制定计划
情景测试
确认业务发展机会
初步研究并确认
业务案例研究
实施计划
加速企业发展职能的建立与完善
-165-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，
资源分配和目标设定的作用
通过领导和建议关键投资决策
角色
• 充当管理委员会的独立顾问帮助评估并发展新的业务机会
• 充当业务拓展规划的中心协调人
责任
• 对外部建议和内部建议的初步审核
• 进行可行性研究并制定业务规划
• 监督试点计划
• 协助专职项目小组制定实施方案
• 以一定的标准评估和审计新实施的任务
-166-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
部门成员应当拥有突出的财务背景成员的能力要求
职位描述
资格/所需的
能力
• 审核业务发展活动
• 审核通过业务建议
• 与高级管理人员，业务
部门，投资银行和律师
协调
• 发掘购并的机会并与潜
在目标公司建立联系
• MBA或相应学历
财务专业尤佳
• 业务发展和/或咨询方
面的丰富经验
• 战略规划和购并分析经
验
• 管理和执行战略规划的
经验
• 发掘、评估和管理潜在
的投资或合作机会
• 制定业务案例并驱动批
准流程
• 与高层管理人员和潜在
目标公司配合
• MBA或相应学历
财务专业尤佳
• 业务发展和/或咨询方
面的丰富经验
• 突出的领导和人际沟通
能力
• 具有管理跨部门项目的
经验
• 进行可行性研究
• 进行潜在新业务机会
的财务评估
• 建立财务模型，敏感
性分析和评估平台
• 参与尽职调查和市场
调查过场
• 大学学历，财务专业
尤佳
• MBA尤佳
• 构建财务模型的经验
• 突出的沟通和人际交
流技巧
• 具有主动性
业务发展部门的负责人 业务发展部经理 业务发展部员工
-167-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
• 绩效考核与激励机制
• 组织结构重组
- 概述
- 业务部门
- 业务支持部门
- 行政部门
实施计划
-168-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源需加强行政职能
行政总监
总务经理 经理 – 法务 经理 – 汇源集团办
办公室
工程
环卫
• 设备
• 动力
• 其他
“加强行政职能；在行政部设立总务办公室”
原理
强化行政职能中的成本管理
简化向首席执行官汇报的程序
加强对员工的管理
人力资源和 IT不再向行
政部汇报；直接向首席
执行官汇报
总务办公室向行政部负
责人汇报
经理 – 党办 经理 – 工会
车管
膳食
绿化
保安
结构变化
-169-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
汇源需加强财务职能
财务总监
经理 – 财务
管理
经理 – 会
计
工厂财务
总监
加强财务职能：将审计部门加到财务功能中
原理
在一个部门中加强所有财务职
能，可以...
协调数据收集
有助于创建一个共同的IT平台
有助于最佳经验在工厂和销售
部门的共享和推广
简化向首席执行官汇报的程序
Regional
Finance
Directors
经理 –
审计
工厂1
工厂2
工厂3
Regional
Finance
Directors
Regional
Finance
Directors
地区财务
总监
A地区，
A销售公司
A地区,
B销售公司
A地区，
C销售公司
审计经理向财务总监汇报
结构变化
-170-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
新组织架构的一些职位对人才有较高的要求
采购总监
学士学位或以上
8至10年的采购管理
工作经验
具备饮料行业的原材
料及设备的相关知识
具备招标采购流程的
相关知识
较强的管理能力
培训主管(1)
学士学位或以上，人
力资源相关专业为佳
3-5年培训主管经验
具备培训项目设计和
管理经验
具备对外部资源进行
鉴别和选择的能力
良好的沟通能力
招聘主管(1)
学士学位或以上，人
力资源相关专业为佳
3-5年招聘主管经验
具备招聘流程设计和
管理经验
具备对外部人才市场
情况的充分了解
良好的沟通能力
备份备份
(1) 也可以考虑在企业内部进一步培养
-171-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
任何组织架构调整都需要采用阶段性实施的
方法
阶段性 3
“调整”
阶段1
“设计”
阶段性 1
“准备”
阶段性 2
“实施”
设计目标组织结构和
改变路径
• 设计组织机构
• 设计改变路径
- 里程碑
- 时间表
- 人员
• 修定职责权限和岗
位描述
为实施进行准备
• 为关键岗位确定理
想人选
• 完成数据收集汇总
• 制定年度计划
• 确定信息技术需求
和实施
实施结构调整
• 重新设计汇报线
• 调整职责权限
• 逐步推广实施
完成剩余部分的工作
• 人员问题
-172-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
议程
综述
主要发现
项目建议
实施计划
-173-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
关键绩效考核(高级管理层)实施计划
流程与里程碑
6/02 8/024/022/02
现在
7/025/023/02
建立KPI组织结构
着手建立支持KPI系统的数据库
推行 KPI 体系
KPI系统会议I: 启动
KPI系统会议II: 开始推广
持续监管和改进
10/029/02 12/0211/02
进一步制定和改进KPI系统
-174-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
高级管理层关键绩效考核(一)
时间安排和资源分配
• 高级管理层
• 绩效考核委员
会和绩效考核
实施小组
• 绩效考核实施
小组
• 理解绩效考核体系的战
略意义，并能鉴别和挑
选人员构成绩效考核小
组
• 理解绩效考核实施流程
和方法
• 充分了解汇源各主要部
门的业务职能
• 具备很强的沟通技巧
建立KPI组织结构
• 建立绩效考核委员会，明确其角色和责任
• 任命绩效考核实施小组组长
• 挑选或招聘人力资源，建立绩效考核实施小组
• 定义绩效考核实施小组的权利和责任
进一步制定和改进KPI系统
• 绩效考核指标
- 定义新的绩效考核指标制定的范围
- 制定BCG小组设计范围外的岗位的绩效考核指
标
- 进一步改进BCG小组制定的绩效考核指标
• 绩效考核流程
- 回顾和改进BCG小组设计的绩效考核流程
- 同参与该流程的各部门沟通，使他们充分了解
各自的角色和责任
• 评分方法
- 进一步改进绩效考核的评分方法
• 与激励机制相联系的方法
- 回顾和进一步改进与激励机制相联系的方法
任务
2002年2月
2002年2月(春节之
后)
2002年3月
时间表 负责人 能力要求
KPI系统会议I: 启动
-175-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
高级管理层关键绩效考核(二)
时间安排和资源分配
• 绩效考核实施
小组
• IT部门
• 财务部门
• 相关部门（销
售，生产等）
• KPI 委员会
• KPI 实施小组
• KPI 委员会
• KPI 实施小组
• KPI 委员会
• KPI 实施小组
• 理解KPI实施流程和数
据要求
• 深入理解公司业务流程
和信息收集流程
• 充分理解KPI实施流程
和方法
• 充分理解汇源主要部门
的业务职能
• 充分理解KPI实施程序
和数据要求
• 深入理解业务程序和信
息收集程序
• 具备很强的沟通技巧
着手建立支持KPI系统的数据库
• 确定目前已有的数据与KPI系统所需数据之间的差
距
• 明确信息收集流程
• 任命专门人员进行信息收集和信息加工
• 确定信息收集和加工的形式和频率
推行KPI系统
• 最后确定绩效考核指标, 评分方法，流程和其与激
励机制的联系
• 确定KPI的实施范围
• 在目前可获得的数据的基础上，为绩效指标设立
目标
• 利用目前可获得的数据和定性判断运行KPI系统
• 计算KPI分数，并计算相应的激励数额
持续监管和改进
• 根据业务发展和反馈意见，改进指标，权重和系
统与激励的关联
任务
2002年4月-9月
2002年3月底
2002年4月开始
每季度和每年
时间表 负责人 能力要求
KPI 系统会议 II: 开始推广
-176-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
建立关键绩效指标实施小组和评估流程
制定销售公司体系关键绩效指标总体部署计划
阶段一：在所选的销售公司展开第一轮试点工作
阶段三：在其他销售公司实施关键绩效指标体系
持续监测系统的运行，并改进销售公司关键绩效指标系统
2/03 8/038/022/02
现在
5/0311/025/02
阶段二：在所选的销售公司展开第二轮试点工作
销售公司关键绩效考核实施计划
流程与里程碑
-177-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
建立关键绩效指标实施小组和评估流程
• 建立销售体系关键绩效指标实施小组，使相应人员到位
-实施小组: 销售总部设1人，人力资源部门设1—2人
，负责全国范围关键绩效指标系统的部署，各大区办
公室设1—2人，负责实施工作；每个销售公司设1人
，负责销售公司内部实施
• 明确角色和责任
制定销售公司关键绩效指标体系的总体部署计划
• 选择第一轮试点销售公司
-如从便于实施角度考虑，选择一个大区下属具有代表
性城市
• 制定所有销售公司的试点时间表（第二轮试点销售公司
，其余销售公司）
阶段一：在所选的销售公司展开第一轮试点工作
• 协调销售公司现有的的组织结构和薪资系统
-向这些销售公司发布组织结构设计的指导性建议
-向这些销售公司发布薪资结构和销售提成支付指导性
建议，必须给予足够地方灵活性，如：给出不同的可
供选择的提成计算方法
销售总经理
销售总监
大区经理
人力资源部
销售总经理
销售总监
大区经理
人力资源部
销售体系关键绩
效指标实施小组
试点公司总经理
信息部门人员
• 能协同不同部门，建立
实施小组
• 能够明确战略方向制定
总体部署计划
• 充分了解各地市场的不
同
• 熟悉各个销售公司当前
的体系
2002年3月
2002年4月
2002年5月—11月
销售公司关键绩效指标实施计划（一）
时间安排和资源分配
任务 负责人 能力要求完成时间
-178-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
• 进一步改进销售公司关键岗位的关键绩效指标
-进一步改进和修正关键绩效指标
-根据地方销售公司的岗位设置和市场特殊情况（根据
市场和渠道的成熟度，根据各岗位的主要职责范围调
整，如负责的渠道，管理性还是操作性岗位等），得
出适合当地销售公司的特定关键绩效指标
调整评估的主要领域
调整不同评估指标的权重
• 在销售公司体系建立关键绩效指标数据库
-确立数据库结构和数据收集的格式
-确定已有数据和关键绩效指标体系所需数据之间的差
距
-建立数据归档和收集流程
确定数据收集的范围
明确数据收集的格式
建立数据收集的流程
分配角色和任务
-开始进行数据的收集和归档
-改进数据库的结构和功能
• 与各有关方沟通，使他们了解关键绩效指标系统
• 为每个关键绩效指标设定目标，开始数据收集工作
• 检验关键绩效指标评分系统，改进关键绩效指标（权重
，计算方法)
• 评估关键绩效指标系统对薪资的影响，但不将绩效与薪
资挂钩
• 将关键绩效指标与销售人员的薪资挂钩
• 充分了解实施关键
绩效指标以及发展
各地市场对数据的
需求
• 建立数据库基本结
构的IT技能
• 领导、协调和沟通
能力以保证顺利实
施
• 充分了解，熟悉整
个绩效体系并能在
实施过程中予以改
进
销售公司关键绩效指标实施计划（二）
时间安排和资源分配
任务 负责人 能力要求完成时间
-179-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
阶段二：在所选的销售公司展开第二轮试点工作
• 总结到目前为止第一轮实施工作中的经验
• 采取与第一阶段相同的具体步骤
阶段三：在其他销售公司实施关键绩效指标体系
• 总结到目前为止第一轮和第二轮实施工作中的经验
• 采取与第一阶段相同的具体步骤
持续监测系统的运行，并改进销售公司关键绩效指标系统
• 收集实施过程中的反馈
• 进一步改进关键指标体系
-根据市场和渠道所处的不同发展阶段调整
-根据市场的竞争程度
-根据市场销售重点的调整
销售体系关键绩效指
标实施小组
试点公司总经理
信息部门人员
销售体系关键绩效指
标实施小组
销售公司总经理
信息部门人员
销售体系关键绩效指
标实施小组
• 同阶段一
• 同阶段一
• 充分了解，熟悉整
个绩效体系
• 能够根据外界因素
的变化予以相应的
调整
2002年8月—2003年
2月（耗时可能由于
第一阶段经验积累
而缩短）
2002年11月—2003
年5月（耗时可能由
于前两阶段经验积
累而缩短）
持续进行
销售公司关键绩效指标实施计划（三）
时间安排和资源分配
任务 负责人 能力要求完成时间
-180-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
生产体系关键绩效指标实施计划
流程与里程碑
在生产系统建立关键绩效指标数据库
在试点工厂试运行关键绩效指标体系
建立关键绩效指标实施小组和评估流程
进一步改进生产体系的关键绩效指标
开始在全部工厂推广关键绩效指标系统(1)
持续监测系统的运行，并改进生产
体系的关键绩效指标系统
将关键绩效指标与工厂厂长和
班长的薪资挂钩
2/03 8/038/022/02
现在
5/0311/025/02
(1) 耗时可能由于前期实施经验而缩短
-181-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
生产体系关键绩效指标实施计划（一）
时间安排和资源分配综述
任务
生产关键绩效指标系统
• 建立关键绩效指标实施小组和评估流程
-改进并设立关键绩效指标系统的组织结构
-建立生产关键绩效指标系统的实施小组，使相应人员
到位（人力资源部门1人，生产总部1人，负责监督全
国范围关键绩效指标系统的建立，每个工厂设1至2人
负责各工厂的关键绩效指标系统实施）
-明确角色和责任
• 进一步改进工厂厂长和生产班长的关键绩效指标
-根据各厂的特殊情况，进一步修正关键绩效指标
调整主要评估领域
调整不同评估指标的权重
• 在生产系统建立关键绩效指标数据库
-确立数据库结构和数据收集的格式
-确定已有数据和关键绩效指标体系所需数据之间的差
距
-建立数据归档和收集流程
确定数据收集的范围
定义数据收集的格式
建立数据收集流程
分配角色和任务
-开始进行数据的收集和归档
-改进数据库的结构和功能
负责人
生产总部，人力资源
部
关键绩效指标实施小
组
关键绩效指标实施小
组
信息部门人员
能力要求
能协同不同部门和各个
工厂，建立实施小组
充分了解各工厂的不同
点
充分了解建立关键绩效
指标系统和管理工厂的
数据要求
具有建立数据库基本结
构的IT技术
时间表
2002年3月
2002年4月
2002年4月—7月
-182-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
任务
• 试运行生产关键绩效指标系统
-选择第一轮试点的工厂
-确定工厂中关键绩效指标实施的角色和责任
-与各有关方沟通，使他们了解关键绩效指标系统
-为每个关键绩效指标设定目标，开始数据收集工
作
-检验关键绩效指标评分系统，改进关键绩效指标
（权重，计算方法)
- 评估关键绩效指标系统对薪资的影响，但不将绩
效与薪资挂钩
• 在其他工厂推广关键绩效指标系统
-总结第一轮实施的经验
-具体步骤同第一轮试点
• 把关键绩效指标与工厂厂长和生产班长薪资挂钩
• 持续监测系统的运行，并改进生产关键绩效指标系统
-收集实施过程中的反馈
-根据反馈，进一步改进系统
负责人
关键绩效指标实施小
组
关键绩效指标实施小
组
张总，关键绩效指标
实施小组
关键绩效指标实施小
组
能力要求
能协调和监控整个实施
流程，并改进系统
能协调和监控整个实施
过程
能把关键绩效指标评分
转换成实际的奖金水平
能监测变化，并进行相
应的调整
时间表
2002年5月—7月
2002年7月—9月（耗
时可能由于前期实施
经验而缩短）
2002年10月
持续进行
生产体系关键绩效指标实施计划（二）
时间安排和资源分配综述
-183-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
组织结构重组实施计划
总体时间表与里程碑
回顾并最后决定组织结构的重组
实施组织结构重组
6/02 8/024/022/02
现在
7/025/023/02 10/029/02 12/0211/02
制定组织结构改组的指导方针
设立负责组织结构重组实施的小组
调整和定义新岗位的角色和责任
寻求适合新岗位的人选
确认和巩固新的权责范围和汇报路径
重组现有部门，设立新的职能
-184-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
组织结构重组
时间安排和资源分配简述
• 高级管理层
• 高级管理层
• 组织结构重组
小组 （主要由
人力资源部的
人员组成）
• 透彻理解汇源组织的现
状和和未来发展方向
• 透彻理解组织结构重组
的意义
• 充分了解组织结构重组
的意义和汇源的人力资
源配置
• 具备制定岗位职责的经
验
• 具备招聘和能力评估方
面的经验
回顾并最后决定组织结构的重组
• 详细回顾BCG提议的组织结构方案
• 分析方案对业务，税收等方面的潜在影响
• 修改并最后决定组织结构重组计划
• 上报董事会，并得到组织结构改组的许可
制定组织结构改组的指导方针
• 根据以下各方面确立组织结构重组次序
- 对整个业务的影响大小
- 人员的可获得性
- 其他
实施组织结构重组
• 设立负责组织结构重组实施的小组
• 调整和定义新岗位的角色和责任
• 寻求适合新岗位的人选
- 确定能力差距
- 根据能力要求招聘所需人员
• 重组现有部门，设立新的职能
• 确认和巩固新的权责范围和汇报路径
任务
2002年3月
2002年4月
2002年5月 - 12月
• 2002年5月
• 2002年5月
• 2002年6月 - 11
月
• 2002年12月
• 2002年12月
时间表 负责人 能力要求
汇源公司未来业务发展战略、�市场运营及组织改进计划��第三部分：组织结构与关键绩效考核指标 ��二OO二年，上海
议程
总结(一)
总结(二)
总结(三)
议程
组织结构/管理体系的关键组成部分
双重挑战：改进当前的组织结构�与为今后的业务发展作准备
议程
主要发现：组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响
额外的任务导致对核心责任的关注不够
汇源的组织结构中存在一系列的问题
新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用�通过领导和建议关键投资决策
汇源可以采取的下一步行动
议程
目前汇源的关键绩效指标体系
汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
考核结果和报酬之间的联系并不明确� 例如： 中层管理人员的评估
没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系
汇源可以采取的下一步行动
议程
主要发现:人事管理
各部门单位都存在着能力上的不足
汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善
然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题
汇源目前培训体系的基础框架已较为完善
然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题
汇源应当为关键岗位制定职业发展计划�职业发展计划的三个基础方面
汇源可以采取的下一步行动
议程
主要发现: 流程
战略规划制定已建立了初步框架
但是，有四个主要的方面需要加以改进
最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用
实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分
汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析
核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核
汇源可以采取的下一步行动
议程
主要发现: 信息系统
汇源正在建立其信息技术能力
信息收集系统正在建设中�（案例：销售）
最佳实践:由信息技术支持的最佳流程�跨不同业务部门的流畅的数据流
由信息技术支持的最佳实践流程举例�需求预测
信息技术应用管理举例
汇源可以采取的下一步行动
议程
汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统
然而，为满足新成立工厂的需要�中层管理人员周转过于频繁
任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 �但这是人才短缺的自然后果
分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值
汇源可以采取的下一步行动
议程
我们着重于两个优先机会方面进行探讨
关键绩效考核指标 – 高级管理层
关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系
组织结构
一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系
高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向
制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素
关键绩效考核指标是基于对公司�价值驱动因素的充分理解来制定的
汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中
将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤�第二阶段的重点在于步骤二、三和四
目前汇源的高级管理层薪资结构由�固定月收入和年度奖金构成
我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，�但应当与绩效考核指标建立明确的联系
为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)
为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)
为关键岗位制定的关键绩效指标 (三)
样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分
样例:定性指标描述
将公司层面的绩效指标在�不同级别中分配的总体原则
绩效评分原则
绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分
两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法�示例
“直线”式有利于激励每一份新增的成绩 �“阶梯” 式不太适合作为推荐方式
“直线式”还可以考虑不同的子选项
将由汇源来决定的一些重要问题
汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金
非现金奖励被许多高级管理层所偏好
一些非货币奖励的实例
股票期权概述
采用股票期权时所要考虑的四个因素
汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权�
成功实施绩效考核必须明确各层人员的�角色、职责和权限
需要系统化的绩效考核监督流程来�执行绩效考核系统
当前各销售公司具有不同的组织结构
各地的薪资结构也大不相同…� 复杂程度不同
...销售提成的计算方法也不一样
将来，新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩
关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的
销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度
不同渠道需要不同的考评指标和权重
为关键岗位设计了新的绩效考核指标（一）
为关键岗位设计了新的绩效考核指标（二）
详细的关键绩效指标成果举例（一）�销售公司总经理
详细的关键绩效指标成果举例（二）�商超渠道经理
每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系
销售公司总经理的月工资应保持固定，�而将年终奖金与绩效挂钩
使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分�相挂钩的两种选择方案
必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额
决定销售公司总经理奖金的未决问题
将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项
汇源需要决定采用哪个选项…
…以及评估的频度
康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成
统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系
当市场日渐成熟时，一些大型日用消费品公司采用�一套更简单的关键绩效指标�举例：宝洁公司
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）�销售公司总经理
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）�总经理以下级别销售人员
需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（一）– 销售公司总经理
需建立恰当的系统化绩效考核监管流程以实施绩效考核体系（二）– 销售人员
关键绩效指标是通过对价值驱动动因的�充分理解来制定的
目前利乐厂有完善的绩效考评系统 ...
… 实施一年后成果喜人�举例：利乐厂
汇源应向所有工厂推广利乐厂的经验
为各关键岗位设计了绩效考核指标 (I) – 罐装厂
为各关键岗位设计了绩效考核指标 (II) – 果浆厂
详细的关键绩效指标成果举例（一）�厂长
详细的关键绩效指标成果举例（二）�生产班长
生产系统目前的薪资结构�举例：利乐厂
薪资奖励方案还可进一步推广应用于生产班长
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）�厂长
应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（二）�生产班长
需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（一）– 厂长
需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（二）– 生产班长
汇源必须逐步推广绩效考核系统
汇源建立组织结构战略的理论框架�总体目标：在公司发展目标和组织结构之间�建立强有力的联系
关于组织结构的主要发现
建议总结
汇源组织结构中将会有几处重大变化
汇源应该组建三个高层职能中心
随着公司的发展需要让中高层经理�具有一定的决策的权力�否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上
在企业向专业成熟转变的过程中核心管理层的�责任将随之发生变化
对汇源而言，核心管理层的专业职能意味着新的管理重点
汇源应强化地区生产结构和责任
汇源需加强营销及总部和地区销售部门间的联系
汇源需加强采购职能
将组织结构按职能部门设置以�提高全系统优化
强大的职能布局更有可能实现整个组织结构�一致的优化�示意
优化并不仅依赖于重组，还必须具备其它促进因素
汇源新的业务部门的职责 �采购部总监
汇源新的业务部门的职责 �地区生产经理
当地销售公司和生产厂对自身损益负责
损益对权责有强烈影响
今后，在区域内核算损益有可能使汇源在关键�运营方面产生决策冲突
汇源应该重新考虑损益责任主体
汇源应加速IT部门职能的构建
汇源应加速人力资源部门职能的构建
更多的资源需要投入人力资源部门
人力资源部门三位经理/主管的职责
汇源应加速企业规划部门职能的构建
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用�通过领导和建议关键投资决策
部门成员应当拥有突出的财务背景成员的能力要求
汇源需加强行政职能
汇源需加强财务职能
新组织架构的一些职位对人才有较高的要求
任何组织架构调整都需要采用阶段性实施的方法
议程
关键绩效考核(高级管理层)实施计划�流程与里程碑
高级管理层关键绩效考核(一)�时间安排和资源分配
高级管理层关键绩效考核(二)�时间安排和资源分配
销售公司关键绩效考核实施计划�流程与里程碑
销售公司关键绩效指标实施计划（一）�时间安排和资源分配
销售公司关键绩效指标实施计划（二）�时间安排和资源分配
销售公司关键绩效指标实施计划（三）�时间安排和资源分配
生产体系关键绩效指标实施计划�流程与里程碑
生产体系关键绩效指标实施计划（一）�时间安排和资源分配综述
生产体系关键绩效指标实施计划（二）�时间安排和资源分配综述
组织结构重组实施计划�总体时间表与里程碑
组织结构重组 �时间安排和资源分配简述
