（生产管理知识）佳能细
胞式生产
（编者按）细胞式生产方式，就是一张工作台，一个到四个左右
的工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟
练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。佳能在
采取细胞式生产方式后，生产率大幅提高
郎咸平点评：
我们比较下两种生产方式，一个是富士康的流水线，一个是佳能
的细胞式生产方式。一个是机械化的管理，一个更富人性化。富
士康的自杀率那么高，因为大家太有挫折感，这辈子每天安螺丝，
工作太枯燥。如果采用细胞式生产方式呢？所有的动作，上镜片、
装皮带，工人什么都会。
你以为这样费时间吗？你以为效率低吗？错了！他们可以边聊
天边做，孩子念书怎样，菜价如何，结果效率高得不得了。佳能
废除 16000米长的流水线后，生产率平均每年提高 50%；佳能在
大连的工厂，在采用细胞式生产方式后的一年内，生产率就提高
了 370%，不可想象吧？
在流水线生产方式下，大家站在一条流水线上，一个都不能少，
谁请假了，流水线就得断，就玩不下去，所以他们就得工作 12
小时，哪怕就一个产品，也必须走完整个流程。细胞式就不一样，
如果销量下跌了怎么办？100个细胞，那就安排 50个细胞做就好
了，很有弹性。这就是生产方式的创新。
我们的企业不要老是拘泥于流水线的半军事化模式，你看，细胞
式多么人性化。和流水线相比，它的利润率、生产力都大幅提高
了，而且不是提高百分之几，是百分之几十。
十多年的大萧条使日本企业一片狼藉。而佳能却一枝独秀，持续
取得骄人成绩。佳能构筑利益体系的基础就是细胞式生产系统。
和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存
和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量
方面更具优势。
两种生产方式的起源
传送带生产方式，起源于 1910年的美国汽车厂商福特。当时正
值第二次工业革命时期，电力机械装置刚刚兴起，社会上商品还
很匮乏。所以，福特流水线的目标就是批量生产以降低成本和满
足社会需求。
基于这个目的，传送带生产方式强调机械化、无人化。它使用自
动传送带、无人搬运车等设备。而工序方面，传送带生产方式将
工序尽量细分，使每个工人专注于一道工序以提高效率。
当时光飞转到 20世纪下半叶的时候，全球经济只能以翻天覆地
来形容。此时由于技术创新日益加速，商品和生产工艺的革新都
以前所未有的速度展开。社会上的商品已经极其丰富，人们转而
追求个性化、多样化的享受。对于生产商而言，产品的生命周期
日益缩短及伴其而来的激烈价格战，使得那些规模大、投资高、
回收期长的大型生产设备愈加显得不合时宜，细胞式生产方式于
是应运而生，其品种多、更新快的特点成为厂商生存的要素之一。
细胞式生产方式起源于 20世纪 60年代经济腾飞的日本，日本厂
商将其起源归于日本头号汽车厂商丰田。后来，此法被日本电子
厂商广泛采用和发展，20世纪 90年代盛行于日本。
针对大型生产设备这些"死"物不能适应品种多、变化快的灵活要
求，细胞式生产方式采用人力化的策略，即大量使用人力而避免
使用大型机械以提高反应能力，日本专家称其为"依存于人的生
产方式"。
两种生产方式的比较
细胞式生产方式简单地说，就是一张工作台，一个到四个左右的
工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练
掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。细胞式生
产方式与传送带生产方式相比，有很大的不同。
等待时间
原有传送带生产方式中的工人经常有等待的时候。等待就是闲着
没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等
待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、质量
不良等。
以外壳安装区等待镜头安装区为例，由于安排在镜头安装区的工
人数量不足，不能按要求及时输出指定的半制成品到外壳安装区，
而外壳安装区中的工人又太专门化，并不懂镜头安装区中的工作，
导致外壳安装区中的工人经常等待。最后有可能无法按期交货，
而当半制成品送到其他安装区后，又需要抢进度，可能会出现加
班、质量问题等。整条生产线的速度差不多等于最慢工人的速度。
在新的细胞式生产方式中，这种浪费得到大大的改善。由于每位
工人不是固定在一个位置上简单地重复安装或插装某些零部件，
而是在同一位置上组装一件完整的产品。这样，工人可以根据组
装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组
装操作过程，代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不
同的零部件的方法。
一件完成的产品不是通过所有工人的配合来完成，而是由几个工
人（小团队或小单元）工作甚至可以从一个工人手中产生，专门
化或专业化被综合化或整体化代替。即使当一个小单元中的工人
因身体不适，状态欠佳，工作做得很慢，整体生产速度也不会被
大大拖累。由于身体不适的工人懂的工序，单元中其他的工人也
懂得去做，减少了因作业不平衡、安排作业不当、停工待料引致
的等待，整体生产效率从而得到保证。
搬运
在传送带生产方式中，原材料和零部件需要由货仓经运输车送到
传送带生产线安装工厂，完成的产品又需要运输车送到包装工厂，
包装后再要经运输车送到货仓，之后才送到消费者的手里。在过
程中，运输占了很多的时间和成本。
有研究人员指出传送带生产方式中，工人在实际作业时间减少的
同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运
输工时居高不下，特别是由原材料和零部件货仓向传送带生产线
安装工厂搬运原材料的工时占大多数。
新的细胞式生产方式怎样改善这个问题？在新的细胞式生产方
式中，由于着重小批量生产，原材料和零部件货仓以及完成品货
仓需要贮存的物品大幅减少。而且淘汰了大型的传送带，腾出大
量的空间。这样，原来的货仓、工厂便可以合并成一个，原材料
和零部件货仓由原来在别处变成在生产线旁，从而减少搬运。在
不可能完全消除搬运的情况下，通过重新调整生产布局，可以尽
量减少搬运的距离。
应变能力
传送带生产方式另外一个大问题就是应变能力差。一条生产线由
生产一个型号转到另一个新的型号时，往往需要很多时间去重新
分配工作及将只懂专门工序的工人训练做另外一个工序。纵然市
场部的员工有着敏锐的市场触觉，预先了解消费者的需求，但因
生产方式不能配合快速的切换，而减少了市场领先的优势。
细胞式生产方式正是为了配合市场不断的变化。由于每位工人都
懂得组装一件完整产品的 5～10成工序，一个单元在从生产一个
型号转到另一个新型号时，不需涉及大量训练，使生产线能快速
切换生产新的产品。
不良品
产品制造过程中，任何的不良品产生，都会造成材料、机器、人
工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。原有传送带生产方
式由于工作分工太细，大批量生产，往往需要大量时间发现不良
品。
细胞式生产方式，由于以单元生产，很容易生产一个试版，另外
每个人都对完成品有整体的理解，能及早发掘不良品，容易确定
不良的来源，从而减少不良品的产生。而当发现有不良品时，能
及早提醒其他单元，快速切换生产其他产品。
细胞式生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切
非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就
是推行"零返修率"，必须做一个零件，在生产的源头就杜绝不合
格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。
生产率大幅提高
自从佳能 1998年引入细胞式生产方式以后，生产效率大大提高。
劳动生产率提高了约 50%。佳能在中国大连的工厂在引入细胞式
生产方式以后，一年内生产效率提升 37倍。
零件运送方面，佳能放弃了那些装有发动机的大型设备，而采用
手推车。大型自动仓库也废除了，现在只在细胞式生产线旁边放
置少量零部件。拆除了超过 16千米的传送带，每年节省的空间
约 10000平方米，连带少排放二氧化碳 41,650吨。
原来安排在生产线上的工作人员，由于改革，所需作业者不断减
少。佳能长滨工厂每年都有大批人员被调到别的部门。这个数目
1998年为 212人，1999年为 280人，到 2000年上升到 720人。
这些变化的影响是，虽然长滨佳能的销售额从 1998年的 1300亿
日元减少到 1999年的 1020亿日元（因为第一年改革遇到工人的
阻力），但是税后利润却上升了两倍。
引入细胞式生产方式之后，佳能为组装零件的存货也大幅下降。
1999年库存比 1998年下降约 20%。我们以引入前（1983年）和
引入后（1999年）的数据比较，一年可生产单位由 万上升
到 200万，而产品完成时间由 30天降为 8天，产品流通由 24天
降为 9天。
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