南昌航空大学
创新性实验课程论文
论文题目: 波音公司国际转包案例分析
学 院: 经济管理学院
专 业: 电子商务
学生姓名: 黎 敏
学 号: 08094117
指导老师: 彭本红
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成 绩:
2011 年 4 月 20 日
波音公司国际转包案例分析
美国波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，是世界上最大的民用
和军用飞机制造商。波音公司也是美国航天航空局（NAS）的最大的承包商，运
营着航天飞机和国际空间站。是国防、认了太空飞行和运载火箭发射领域的全球
市场领导者。此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫
星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。波音公司还提供众多军用和民用航
线支持服务，其客户分布在全球 140 多个国家。就销售额而言，波音公司是美国
最大的出口商之一。 波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球 70 个国家
共有员工 159,000 多名。这是一支非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。
员工中超过 万人拥有大学学历，其中近 万人拥有更高学历，他们来自全
球约 2,700 家大学，几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。波音公司非常重视
发挥成千上万分布在全球供应商中的人才，他们技术娴熟，经验丰富，为波音产
品与服务的成功与进步贡献着力量。 波音公司素来有着创新的传统，波音公司
需要不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更高效的新机型，
通过网络整合军事平台、防御系统和战斗机，研发先进的技术解决方案，制订创
新型的客户融资方案。
1、波音公司概况
波音公司前身是于 1916 年 7 月 1 日在西雅图出来的太平洋航空产品公司，
由威廉爱·德华·波音创建，于 1917 年改名为波音公司。 1929 年更名为联合飞机
及空运公司。1934 年，美国国会通过《航空邮件法》，规定飞机制造和空中运输
业务必须分开，于是波音公司便按要求拆分成三个独立的公司：联合技术公司、
波音飞机公司、联合航空公司。1961 年原波音飞机公司改名为波音公司。波音
公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。其中，P-26 驱逐机以
及波音 247 型民用客机比较出名。1938 年研制开发的波音 307 型是第一种带增
压客舱的民用客机。20 世纪三十年代中期，波音公司开始研制大型轰炸机，包
括在第二次世界大战中赫赫有名的 B-17（绰号“空中堡垒”）、B-29 轰炸机，以及
东西方冷战时期著名的 B-47 和 B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸机，B-52 服
役后 30 多年中一直是美国战略轰炸力量的主力。20 世纪六十年代以后以后，波
音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机。1957 年在 KC-135 空中加油机的基
础上研制成功的波音 707 是该公司的首架喷气式民用客机，共获得上千架订货。
从此在喷气式商用飞机领域内便一发不可收拾，先后发展了波音 727、波音 737、
波音 747、波音 757、波音 767 等一系列型号，逐步确立了全球主要的商用飞机
制造商的地位。其中，波音 737 是在全世界被广泛使用的中短程民航客机。波
音 747 一经问世就长期占据世界最大的远程民航客机的头把交椅。美国总统的专
机“空军一号”也由该公司出产的波音 707 以及波音 747 改装而成。1997 年，波
音公司宣布，原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司（简称：麦道公司）完成
合并，波音在民用飞机领域的传统优势因麦道系列飞机的加入而进一步加强，也
使合并后的波音在民用航空领域拥有了 70 年的领先历史，合并后的波音公司由
四大业务分部组成：波音民用飞机集团，波音防务、空间与安全集团，波音金融
公司，波音共用服务集团。
、波音民用飞机集团
波音民用飞机集团（Boeing Commercial Airplanes），总部设在华盛顿州的伦
顿，现任总裁兼首席执行官是安波杰（Jim Albaugh），其下包括三大主要的业务
部门，即787项目部、飞机项目部和民用空间服务部并且提供飞机贸易服务。波
音民用飞机集团主要生产民用运输机，始终以飞机运营商和乘客为中心的波音民
用飞机集团是全球民用航空领域的领袖。波音系列产品和服务为航空客户提供出
色的设计、效率和支持，使乘客可以随心所欲地选择飞行目的地和飞行时间。主
要产品包括：波音711、737、747、757、767、777系列飞机，提供从100座级别
到500多座级别以及货运型号在内的各种民用运输机。目前，波音民用飞机集团
已经开发出波音787系列飞机，已经于2009年12月首飞，2010年年底交付使用。40
多年来，波音一直是全球最主要的民用飞机制造商。随着1997年波音与麦道的合
并，波音在民用飞机领域的传统优势因麦道系列飞机的加入而进一步加强。新产
品研发的重点是波音787梦想飞机和747-8。全球现役的波音民用飞机接近15,000
架，约占全球机队总量的75%。波音民用航空服务部通过一流的全天候技术支持
帮助用户保持飞机的最佳使用状态，同时为全球用户提供一整套具有国际水准的
工程、改装、物流和信息服务，服务对象包括客运和货运航空公司，以及飞机维
护、修理和大修厂商。
、波音防务、空间与安全集团
波音防务、空间与安全集团(Boeing Defense,Space&Security--BDS)拥有320亿
美元的资产，在全球各地共有70,000名员工，致力于理解客户的长期需求，提供
基于能力的解决方案，满足客户不断发展的要求。波音防务、空间与安全集团的
战略包括理解并利用现有和新兴技术，提高产量，交付新的解决方案。波音防务、
空间与安全集团主要生产军用飞机、导弹以及运载火箭等产品，是美国航空航天
局(NASA)最大的承包商。为全球的国防、政府和商业用户提供大规模系统的“端
对端”服务。这些大规模系统将复杂的通信网络和基于陆、海、空及太空的平台
结合起来，提供非常广泛的国防和空间系统、产品及服务。它设计、制造、改装
战斗机、轰炸机、运输机、旋翼机、空中加油机、导弹及武器系统并提供相关支
持，而且处于无人驾驶系统军事技术领域的前沿。防务、空间与安全集团还支持
着美国政府的数个重要国防项目，包括防御署的地基中程防御项目、国家侦察办
公室的未来成像系统、美空军运载火箭项目，以及美国航空航天局的国际空间站
项目等。作为系统集成商，波音防务、空间与安全集团承接了一些新项目，包括
美国陆军的未来作战系统和联合战术无线电系统，美国国防部的先进超视距终端
系列，以及美国国土安全部安全边境项目中的 SBInet 部分。
、波音金融公司
波音金融公司（Boeing Capital Corporation）由总裁迈克·凯夫（Mike Cave）领
导，拥有约160名员工，其中大部分集中在位于华盛顿州伦顿的总部。此外，公司在加州的
洛杉矶和密苏里州的圣路易斯设有办事处，在伦敦、香港和莫斯科设有国际办公室。公司现
有两个业务部门：飞机金融服务部、空间和防御金融服务部。波音金融公司是全球融资解
决方案提供商。该公司与波音民用飞机集团和波音综合防御系统密切合作，负责
安排、组织和（或）提供资金，以促进波音民用飞机和军用飞机、卫星以及运载
火箭的销售和交付。波音金融公司2009年底的资产总额为57亿美元，其优势在于
整合了波音的融资实力、全球性业务、对波音客户和设备的充分了解、以及经验
丰富的金融专家队伍。其下还包括工程、运营和技术部。波音工程、运营和技术
部通过发挥全公司的技术和实际操作优势，促进全公司的业务增长和生产效率提
高。工程、运营和技术部的主要目标是向公司的业务部门提供高质量、低成本的
技术支持，包括信息技术、测试与评估；还包括整合公司相关战略，以最快速度
响应技术需求，提高公司竞争力并注重保护环境；此外，工程、运营和技术部还
提供经验丰富和高效的工程、操作和供应商管理支持，全力确保项目成功。工程、
运营和技术部还尤其关注进行中的项目，为其成功提供支持，同时努力保持并壮
大全球一流的技术和实际操作人员。
、波音共用服务集团
波音共用服务集团（Shared Services Group）为其他各业务部门在全球的运
营提供基础性保障支持服务，以支持其专注于保持利润增长。共用服务集团的服
务范围包括设备维护、员工福利和服务、人事、招聘、员工健康、公司帮助中心、
安全、防火、现场运营、灾难预防、建筑、回收、储备、虚拟工作场所、创造性
服务、运输、业务持续能力、全部非生产型产品和服务的采购等。该集团还通过
波音旅游管理公司提供广泛的旅行和预订服务。此外，服务集团还负责管理波音
所有的房地产。共用服务集团通过整合服务带来了更大的价值，创造了“精益”流
程和运营模式，同时更好地利用了采购能力，也使服务更方便易用。
2、波音公司的主要民机业务
波音公司名列2005年世界航空航天和防务百强企业首位和2006年《财富》杂
志评选的世界500强第91位。波音公司目前主要发展在民机方面的业务，波音公
司旗下的民机的主要产品有波音707、717、727、737、747、757、767、787，这
些民机都在全球的运输中起着重要的作用。
波音707是美国波音公司研制的四发远程喷气运输机。原型机于1954年7月15
日首飞，最初的型号是为美国空军研制的 KC-135空中加油机，经美国空军同意，
公司于1957年在 KC-135基础上研制成功波音707民用客机1958年交付使用。波音
707主要型别有707-120、-220、-320和-420等，中国民航曾购买10架320C，它还
被改装成特种飞机。波音707共获订货1010架生产线于1991年关闭，1992年5月交
付最后一架军用型。
波音717飞机是专为短程客运市场而设计的，适合日益发展的支线航空市场。
在外观上保留了麦道飞机 T 型尾翼和后部装发动机的特点，继承了麦道飞机机
体坚固耐用的特点，并在设计上作了较大的改进，达到降低成本、提高可靠性的
目的。
波音727是美国波音公司研制生产的中短程民航飞机。是世界上首款投入商
业运营的三发喷气民航飞机，在被波音737取代以前，是世界上最受欢迎的民航
飞机。
波音737系列飞机是波音公司生产的双发（动机）中短程运输机，被称为世
界航空史上最成功的民航客机,也是民航业最大的飞机家族，波音737系列的所有
机型已获得6000多份订单，在民用航空史上，其他任何机型都未曾在销量方面获
得如此巨大的成功。在获得德国汉莎航空公司10架启动订单后波音737飞机于
1964年5月开始研制，采用波音707/727的机头和机身横截面，1967年4月原型机
试飞,12月取得适航证，1968年2月投入航线运营。
747飞机是波音公司生产的四发远程宽机身运输机。是一种研制与销售都很
成功的宽机身客机。1965年8月开始研制，1969年2月原型机试飞,1970年1月首架
747交付给泛美航空公司投入航线运营，开创了宽体客机航线服务的新纪元。1990
年5月起，除747-400型外，其他型号均已停产。
波音757飞机是波音公司生产的双发（动机）窄体中远程运输机。1979年3月
开始研制，它与同期研制的波音767在设计、制造和操作方面具有互换性，1982
年2月第一架波音757飞机首飞,同年12月取得适航证，投入航线运营。1986年12
月获准双发延程飞行。可是，随着销售量于90年代末开始下跌，最终导致波音757
于2005年11月28日停产。
波音767飞机是波音公司生产的双发（动机）半宽体中远程运输机。主要是
用来争夺80年代 B707、DC8、B727等200座机中远程客机由于退役而形成的市场。
1972年提出计划，与意大利、日本方面合作生产三发远程飞机，最初定名为
7X7，不过该计划没有实现，随后在经过方案论证和市场调查后，波音公司于1978
年2月宣布发起波音767研制计划，同年7月，获得美国联合航空公司30架767的确
认订单后，开始全面设计研制工作，联合航空公司代表参与了设计全过程，以便
更好地满足用户的要求。
波音777是美国波音公司研制生产的双发宽体客机。1990年10月29日正式启
动研制计划动，1994年6 月12日第1架波音777首次试飞，1995年4月19日获得欧
洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证，1995年5月30日获准180分钟双发延
程飞行，1995年5月17日首架交付用户美国联合航空。波音777在大小和航程上介
于 B767-300和 B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满
足不断变化的市场需求的特点。
波音787梦想飞机（Dreamliner）是波音民用飞机集团正在研制生产中的中型
双发（动机）宽体中远程运输机，是波音公司1990年启动波音777计划后14年来
推出的首款全新机型。波音787系列属于200座至300座级飞机，航程随具体型号
不同可覆盖6500至16000公里。波音强调787的特点是大量采用复合材料，低燃料
消耗、高巡航速度、高效益及舒适的客舱环境，可实现更多的点对点不经停直飞
航线。2004年4月，随着全日空确认订购50架波音787飞机，该项目正式启动。经
多次延期后，于美国时间2009年12月15日成功试飞。
近几年来，波音公司在民机订货及交付上就有所增长，据波音公司2004年的
财务报告，公司2004年共获得277份订货，其中第四季度获得81份订货，交付285
架民用飞机。具体交付情况如表一所示（括号内的数字为租赁订货交付），这也
包括波音的第1500架737NG 飞机和第500架777飞机。在波音最新机型787方面也
取得了骄人的成绩，2004年从全球8架大航空公司获得126份订货。2004年底，储
备订单总计价值704亿美元，与2003年末的639亿美元相比有显著增加。在2004年，
全年营业额为525亿美元，净收入为19亿美元，同比增长率分别达到%和
%。2005年上半年经营业绩又有新突破，实现营业额208亿美元，净利润达
到11亿美元，如表2所示。
表1：波音公司1996——2005年3季度民机交付量 （单位：架）
表2：2003——2006年间波音公司整体经营业绩
注：数据截止2005年9月
资料来源：波音公司2004年财务年报，2005上半年报，上海科学技术情报研究所整理
由于世界经济化、全球化、国际贸易的发展和民航服务的改进，民机市场保
持了快速增长。波音公司的民机业务受此影响，发展良好，2006年的发展尤为瞩
目，呗波音公司称为“民机发展的里程碑”。公司2005年交付了290架民用飞机，
销售收入为214亿美元；2006年销售了398架飞机，增长了37%，销售收入为285
亿美元，增长了33%，营业利润27亿美元，激增90%。民营飞机在波音公司的比
重逐步上升，其中2006年的民机收入贡献率达到46%。
在中国方面，波音公司的民用航空业对于中国的经济发展至关紧要,波音为
中国提供了世界上最好的飞机。进入现代以来，波音与中国已成功合作36年。自
1972年起，波音与中国各航空公司，航空工业界，民航总局及中国政府建立了持
久稳定的合作关系。波音致力于帮助中国发展安全、高效和盈利的航空体系，以
适应中国经济发展的步伐。自1993年以来，波音与中国航空公司、中国民航总局
和行业合作，为超过37,000名中国航空专业人员提供高级职业培训，培训课目包
括飞行员技巧、运营、维修工程、法规、空中交通管理、高层管理、航空公司管
理和营销、制造、质量保证、金融和工业工程。重点强调了质量和安全。截至2009
年底，中国运营的1,486架民用飞机中，有777架(或52%)为波音飞机（包括波音
机型和麦道机型），548架（或37%）为空客飞机，161架（或11%）为其它制造
商生产的飞机（按照中国民航总局对中国机队的统计方法，未包括香港和澳门），
如图1所示。
图1：中国航空公司民机需求分析图
对于全球而言，经济的大热以及运输业的飞速发展，全球对民机的需求也越
来越大。根据波音最新预测，未来20年(2010-2029年)内，全球将需要30,900架新
民用飞机，4,330架新飞机，价值4,800亿美元。兰迪·廷塞思先生表示，中国是波
音公司目前最重要的市场之一。波音在中国采购零部件价值超过15亿美元，拥有
36家航空公司客户。目前，波音公司在中国有788架现役飞机，并有367架进入订
购流程。兰迪·廷塞思说：“中国在之后的20年之中仍将是增速最快的世界航空中
心，飞机需求量占整个亚太区的41%。这使得中国成为除美国以外最大的新增民
用飞机市场。”表3是截止2011年5月波音公司的订单及交付情况，从表中我们便可
以看出波音公司民机业务日渐上涨。
表3 波音公司的订单及交付情况
Orders through April 5, 2011 737 747 767 777 787 Total
2011 Net Orders 63 2 7 46 -12 106
Aeroflot 8 8
Alaska Airlines 15 15
American Airlines 2 2
BDS USAF Tanker 4 4
Business Jet / VIP Customer(s) 1 1
Cathay Pacific Airways 10 10
El Al Israel Airlines 4 4
Etihad Airways 3 3
FedEx 4 4
GECAS 10 10
ILFC 33 33
Korean Air 2 2
LAN Airlines 3 3
Qatar Airways 2 2
TAM 2 2
Turkish Airlines 15 15
Unidentified Customer(s) 24 5 29
United States Navy 6 6
2011 Gross Orders 98 2 7 46 153
Changes -35 -12 -47
2011 Net Orders 63 2 7 46 -12 106
737 747 767 777 787 Total
3、波音公司的国际转包生产情况
航空工业具有较高的市场集中度，既在数量庞大的航空产品制造商中，
大部分研发生产能力和市场销售份额的减少部分具有较强规模实力的企业
控制。波音公司也不例外，由于全球需求的增加，波音公司民机订单数量
越来越多，基于对质量和成本的考虑以及对交付订单的时间考虑，波音公司
开始进行生产外包的运作，将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业
化团队来承接其业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强
企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。波音737项目制造部副总裁
迈克（Helene Michael）说，“我们不是万事通。”波音把自己看做从正确的地方、
在正确的时间拿到所有部件，然后快速组装起来的专家。波音737项目总工程师
汉密尔顿（John Hamilton）说，但我们是大系统合成专家，我们以此为傲。波音
公司的民机生产分包情况如图2所示，分包供应商广布全球。
图2：波音787的国际转包商
通过生产外包，波音充分发挥了其“系统集成者”的能力，在全球范围内组织
供应网络，充分发挥不同厂商的成本优势、技术优势，在保证质量的同时实现了
成本控制。此外，很重要的一点就是波音公司通过将部分飞机制造任务外包给某
个国家，而换得这个国的飞机市场的份额。可以说，波音公司作为一种特殊产品
——飞机——的制造者，采取以生产外包换市场的做法是出于一种企业战略、全
球战略的考虑，已经不单单是生产方面的模式改变与创新了。此举凸现了波音目
前的战略重心——着眼于成本削减和大规模系统集成，集中力量进行飞机设计研
发和最后组装，并逐步剥离零部件生产业务。
波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产
品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为
了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。经过多年的合作与
发展，日本的零部件制造商已经成为全球技术最先进、生产产品质量最有保障的
飞机零部件供应商，波音公司在日本的采购份额也占到了很大的比重。2004年，
波音又在南非、罗马尼亚和土耳其开设了多家专事零部件生产的工厂，将其位于
美国中国的生产设备运至当地，并选派美国技工对当地工人进行设备操作等培训。
2005年2月22日，波音公司和加拿大最大上市公司电子电器公司 Onex 共同宣布
后者将购买波音公司在堪萨斯州 Wichta 市和俄克拉荷马州 Tulsa 市的三家商用
飞机部件制造厂。这些工厂主要从事包括水平尾翼在内的波音飞机零部件生产，
是此前波音仅存的最大的零部件生产基地20世纪90年代，波音开始向中国采购飞
机零部件。全球现役10000多架波音商用飞机中，有30%的飞机配备有在中国生
产或安装配件。中国的高科技人才和低廉的劳力成本是降低生产成本的关键，也
是波音全球化战略得以在中国实施的重要因素。中国企业作为波音飞机生产部件
的接包商，虽然生产力水平不如日本企业，但波音公司的着眼点并非仅限于降低
生产成本，关键是着眼于扩大中国的销售市场。目前中国的西飞、成飞、沈飞和
上飞四大飞机工业公司承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90等各
机种的水平尾翼、垂直尾翼、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的转包生产业务。
其中，上飞公司与波音公司正在进行的民机合作项目有：MD90-30飞机项目和波
音737水平尾翼等零部件转包项目。再看波音787，787是波音公司所有飞机项目
中全球合作范围最为广泛的项目。在该项目中，近90%的部件和零件生产任务有
供应商承当，并且一级供应商都是以风险合作伙伴的身份参加飞机的研制。波音
公司承担很少量的制造，主要负责飞机制造中附加值最高的系统集成和总装工作。
波音787项目总装工厂的个人仅约1000人，而以前波音飞机一个型号的生产人员
需要5000～10000人。这些一级供应商主要分布在日本、欧洲、中国以及南美。
日本的三家重工企业共同承担着波音787机体35%的工作份额，意大利的阿莱尼
亚航空公司和沃特飞个公司共同承担着机身28%的工作份额。中国一航和俄罗斯
也已分析和值的模式参与了该机型的研制工作。
4、波音公司对承包供应商的管理经验
波音公司的外包供应商广布全球（如图3所示），管理好供应商，是公司稳定
发展的前提，再加上民机是非常特殊的运输工具，稍有失误便会造成非常严重的
损失，所以波音公司对于民机质量的检查是非常严格的，对于外包业务的供应商
考核也相当严格。1999年～2000年，供应商只限于原材料的供应，主要生产集中
在波音公司内部；2001年～2002年，波音公司将竞争力重点放在装配、系统组合
系统测试，供应链之前获得都由供应商来完成。从2004年至今，波音公司的供应
商承担的责任越来越多，主要包括：项目管理服务、指导综合产品工程和开发、
参与开发产品寿命周期、参与商业管理活动、提出财务管理解决方案以及与波音
建立风险合作的组织结构。 对波音公司而言，若新的机型应用失败，开发和制
造成本将分摊至散布全球的合作网络。同时，和其他伙伴协同设计并生产，提升
了波音公司飞机工艺流程的效率，也避免了其因延迟交货而遭受的巨额罚款。
波音公司有完善的标准体系。例如波音公司的零件标准手册提供了波音飞机
所采用的全部标准件图样和标准件采购规范。对于波音的标准件制造商来说，标
准体系中列出的所有项目都是强制性的，要求每一批次都做检查、试验。对于标
准件接收的承包商来说，则根据波音公司质保部门批准的试验计划按照该复验文
件所规定的要求，定期对标准件做监督性试验。
图3：机载设备供应商
波音已经从单纯的飞机生产商，转变为高端的系统集成商。波音通过一个由
自己维护的计算机模型建立起的生产平台，顺利实现了全球合作伙伴的设计和生
产的协同，同时，波音也加强了对合作伙伴的生产管控——零部件依然由全球合
作伙伴制造，只是通过一个由波音公司维护的计算机模型，进行虚拟装配。波音
有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件
的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机体部分被放入三架747
专机，运送至波音公司在华盛顿的工厂。由于采用了这种在线商业制造模型，波
音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计
创意到最终的机体制造。
波音公司对于供应商的管理经验也非常独特和丰富。从供应商的选择以及批
准，在到波音公司对供应商的管理标准，最后到对供应商的绩效测量都有自己独
订的标准。波音公司先是要求供应商自己根据《波音对供应商质量管理体系要求》
进行自我评估，并进行改进，使供应商质量管理体系符合波音公司的要求。然后
波音公司根据 SM&P 对供应商进行调查以及评审，最好将通过评审的供应商列
入供应商名单。
在供应商质量管理方面，波音公司于九十年代开始将先进质量体系的要求纳
入到《波音对供应商质量管理体系要求》中，2007年初，波音公司重新修订了
《波音对供应商质量管理体系要求》，其中，波音公司要求其供应商的质量体系
要符合 IAQG9100系列标准，同时，给出了关键特性波动管理的管理流程。除此
之外，波音公司还制定了《波音公司供应商数字化产品定义质量保证标准》、《供
应商关键过程/敏感机翼硬件质量要求》、《供应商不合格指南》等标准和要求，
引导供应商进行质量管理。
除了用以上的标准和要求来管理供应商以外，供应商绩效测量（SPM）报告
也是波音用来评估供应商绩效的标准。内部和外部使用者通过波音公司供应商上
根据手册（BEST）过期绩效报告，等级划分是通过波音目前推行的绩效曲子表
机身十二个月的移动评价绩效来评定的。波音公司从以下三个方面对供应商绩效
进行评估：质量、交付期和新的总体绩效。质量评估包括传统法、价值法、指标
法。（传统法：指在十二个月内供应商被接收的产品的百分比；价值法：指十二
月内接收的不合格产品成本；指标法：指根据波音公司和供应商共同选择的标
准）。交付期评估法是指供应商在十二个月内准时交付的产品的百分比。包括根
据消耗制订（CBO）的订购单，通过对规定期限之外接收的全部零件的统计，每
天进行绩效评估，以为这与零件数量的交付时机有关。总体绩效评定包括以下几
个方面：管理、进度、技术、成本和质量，每种业务模式都进行的评价包括：研
制、生产、支持服务、共享服务。评级分数是由最近只是六个月波音项目或场所
的评级情况的平均值来决定。
波音公司还会根据年度开销和业务需求来确定“关键供应商”。波音公司会经
常对关键供应商进行评价。在每年的四月和十月，将对供应商全称的项目管理以
及场所进行评估。每半年将对关键供应商进行一次评估，如果需要，评估的次数
会更多。还会对绩效卓越的供应商进行奖励，颁发波音卓越绩效奖。
由以上资料知道，波音公司对于供应商的管理经验可以总结如以下几点。
（1）、波音公司通过制定各种供应商质量管理以及其他要求合格指南来规范、
指导和管理供应商。用《波音公司供应商数字化产品定义质量保证标准》、《供应
商关键过程/敏感机翼硬件质量要求》、《供应商不合格指南》等标准来对供应商
进行标准性的评判和选择。有了规章和标准，在选择供应商的时候就不可以严谨
的从各个方面去考虑，而并不单单是看某些方面，这样全面的评判，可以在供应
商选择上节约更多的成本，所选择出来的供应商也更可靠。
（2）、波音公司通过比较严格的绩效评估系统从各个方面对供应商进行考核。
选取了供应商后，用绩效考核的方式来管理供应商，可以有效的防止供应商在通
过选择前的考核后，所承担的部分不及时完成，或者质量不够过关。不仅有效的
避免了供应商不按时交工等不利因素，而且对于供应商公司更是一种鼓励机制。
（3）、波音公司通过的绩效考核以及年度开销和业务需要对供应商进行分级，
与表现突出的供应商形成风险合作商的形式对供应商进行管理。分级管理的制度
不仅仅是为了管理供应商，更是为了降低波音公司将业务外包的风险。例如对于
风险合作的供应商，如果供应商不能按时完成他所负责的外包工作，那么波音对
于客户的损失，供应商也要一起承担。这样不仅增加了供应商的责任心，也提高
了工作效率。波音公司即使花很少的精力去管理供应商，供应商也会管理好自己
的。
（4）波音公司会对供应商进行不定期的考核。不定期的考核就像突然抽查
一样，不会通知检查的时间，这样就避免了供应商在做好准备接受检查的可能性，
大大提高了供应商质量过硬的保证。波音公司还会对于绩效突出的供应商进行奖
励制度，就是对于提前完成任务，在一定的持续的时间里都能按时按量，甚至是
提前完成的供应商，波音公司会为该公司提供更多的订单，用这样的方式来管理
供应商会事半功倍。
5、波音公司的国际转包对我国大型客机启示
波音公司曾预测说中国在之后的20年之中仍将是增速最快的世界航空中心，
飞机需求量占整个亚太区的41%。这使得中国成为除美国以外最大的新增民用飞
机市场。未来20年内中国需要新增约3770架各类民用飞机，总价值达到4000亿美
元。面对如此诱人的蛋糕，我国的能人志士不可能无动于衷，国家与群众也对自
己的航空工业寄予厚望，盼望“中华牌”民机能在全世界翱翔。
在看到了民机发展前景后，我国政府也在政策上对于我国民机的发展进行了支持。
2006 年 1 月 26 日，国务院发布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要
（2006—2020 年）》，提出了建设创新型国家的目标，确定大型飞机等 16 个科技
重大专项，提出到 2020 年使我国进入创新型国家行列。2008 年 5 月 12 日，温
家宝总理在《人民日报》发表署名文章—《让中国的大飞机翱翔蓝天》，深刻阐
述了发展大型客机项目的重大意义。在 2009 年的中央经济工作会议上，胡锦涛
总书记再次强调指出，要着力突破制约产业转型升级的重要关键技术，在高端通
用芯片、极大规模集成电路、大型飞机等前沿应用技术领域取得重大进展。
纵观全球的民机发展，我国已经不用质疑的成为了航空大国，但是并不是航
空强国，目前翱翔在我国蓝天上的民用飞机基本上都是从西方进口的。在我国航
空工业苦苦探索民机产业的路上，经历一次次的挫折，面对波音和空客两大巨头
垄断，我国想要在民机上面有所突破和发展，必定要借鉴波音和其他巨头企业的
一些管理经验和措施。在节约成本，取他人之所长补己之所短，再加上发挥我所
长的前提下，我国的民机产业才有可能向前发展。
民机产业具有几个十分明显的特征：高投入、高壁垒和高风险。民机产业是
技术密集型产业，需要大量前提的研发资金、长期的流动资金，且成本回收期滞
后。民机产业是一个垄断行业，后近企业进入该行业未必符合严格的适航条例，
而且竞争严酷。民机在研发中投入的成本大，在漫长的研发或使用历程中，若出
现重大的技术问题，都将导致该飞机失败，永远退出市场。再加上民机产业价值
链中的制造环节劳动密集、环境污染严重，而且现代民机要求越来越高、技术越
来越复杂，主制造商在民机产业价值链各个环节不可能都具备一流的人才、技术
和设施，尤其制造环节，不仅涉及材质不同、型式各样的机体结构，而且涉及多
专业、品种繁多的系统件，由主制造商全部负责一架飞机的研制是不可想象的。
通过以上对波音国际转包的分析，以及民机本身发展的分析，想要真正的发
展我国的民机企业，还得从以下几点入手。
（一）、自主创新，攻克民机关键核心技术
在合波音的合作中，我们可以知道，无论是风险合作还是简单的材料供应，
别的公司都不可能将核心制造技术外包，真正关键的核心技术是买不到的。所以
我国的民机产业要发展，必须通过坚持自主创新，攻克民机关键核心技术。在总
体设计技术、系统集成技术、总装制造技术等飞机研制若干重要领域掌握一批核
心技术，拥有一批自主知识产权；并在材料、紧固件、单机设备研制、产学研相
结合的技术创新体系建立和创新文化、创新体制和创新环境建设等取得突破。在
拥有自己的核心技术后，我们也可以借鉴波音公司的外包管理，来获取更多的利
润。
（二）、坚持“主制造商—供应商”项目管理模式
结合新形势新任务，对“主制造商—供应商”项目管理模式不断加以创新和完
善。做好自己的核心部分，管理好外包的供应商部分，我国的民机产业才能够省
时省力的发展。在大型客机项目管理上要充分尊重市场规律，发挥参与大型客机
研制单位的积极性和主动性，通过优化和整合各类科技资源和生产要素，培育国
家航空工业科研和制造的长期竞争能力和持久创新活力。在产品研制生产、市场
开发营销、用户支援服务和资金筹措运营等方面要创新管理经营模式。突出“主
制造商—供应商”项目管理模式，使设计研发、总装制造、市场营销、客户服务
等各个环节顺畅连接，提高整个体制机制的运行效率，并迅速转化为现实生产力
和竞争力。
（二）、人才引进与培养
从波音公司的员工中，我们就可以看出，人才才是生产力。对于发展的前提
来讲，人才是不可或缺的重要因素之一。所以企业首先要培养科技领军人才，尤
其是中青年领军人才，要建设好领导干部队伍、经营管理队伍、专业技术队伍、
技能工人队伍。只有人才进入了，我国攻克核心技术才有了前提。而人才队伍是
伴随着项目和事业成长起来的，是通过项目锻炼出来的。在引进人才后，要在实
践中将他们培养成能够支撑我国民机产业全面协调可持续发展的创新型科技人
才。
（四）、降低投资风险
我国的民机产业要发展，资金上有一定的不足，所以要在坚持“主制造商—
供应商”的模式下，寻找合作伙伴实现风险共担，共同承担可能发生的意外，降
低因意外而造成的不可避免损失，保证公司不会因为一个失误而无法弥补。
通过以上几点，可以看出，我国想要发展民机产业，不仅仅是要管理好合作
的供应商，引进人才、发展技术才是最重要的。只有保障在民机技术研究这方面
的人才有了，我国才可能拥有自己的核心技术，技术发展了，才能有更多的筹码
去寻找更多的风险合作公司，赢取利润，取得民机产业的整体发展！
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部分资料来自波音公司主页
