第27卷第4期企业技术开发2008年4月 TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT OF ENTERPRISE α)8 抢改刽企止的管理强化杨巍巍(中南大学商学院，湖南长沙41∞83)摘要:文章指出了改制企业管理强化的方向，分析了改制企业的管理现状，在此基础上提出了改制企业管理强化的措施以及管理强化实现的路径。关键词:改制;企业管理;强化中图分类号: 文献标识码:A文章编号:H脱-8937(2∞8)04-∞97-03 Talking about the management strengthening of the reformed enterprise YANG Wei-wei (Business School, Central South University, Changsha, Hunan 410083, China) Abstract:The article pointed out the direction of reformed enterprise management strengthening,ana1yzed the management current situation of the reformed enterprise, put forward the measures and achievement method about management strengthening on this basis. Keywords: reform system; enterprise management; strengthening 业，在长期的计划经济体制的影响下，其组织结构1 改制企业管理强化的万向的突出问题莫过于多余的管理层级的存在。如果是随着中国企业改革的进一步深化以及《关于国因为管理幅度过宽而需要增设管理层级，那么这是有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人客观的。但这些企业的真实情况是:一方面管理层员的实施办法H国经贸企改[2002]859号)的贯彻级多，而另一方面管理幅度又窄。其中原因，很大程实施，有一大批企业由工厂制走上了公司制企业之度是在计划经济条件下为了解决人员的行政级别路。然而，这些改制企业大多数还是计划经济条件或者薪资待遇问题而形成的。这种管理幅度窄、管下工厂制企业的运行模式，因此如何在既有的基础理层次多的宝塔式的组织结构，严重影响了企业对上强化企业管理、从而实现基于现代企业制度的公市场的反应速度及企业的内部运行效率，它也是高司制企业的管理模式，就成为改制企业的最大课题。层人员难以接近基层人员从而出现主观主义与官作为存续了相当多年的固有企业与集体企业，在完僚主义的根源。成企业改制后如果真的想管理出效益的话，就应该 管理机制问题在正确理解现代企业管理思想的基础上，脚踏实一谈到机制，人们就自然联想到企业外部产权地、深入系统地从企业的基础管理做起。机制的问题。不过，在企业内部管理中也有一个机制的问题。只是这个管理机制由于过于抽象与系2政制企业管理问题的诊断统，没有引起人们足够的注意罢了。事实上，在设计 组织结构问题好企业的组织结构并对组织内各部门及员工进行企业是一个组织，因而其组织结构的科学与否相应授权后，企业的管理机制维系着企业的正常运将直接关系到整个企业管理的效能。国有企业与集转。因为授权的运用情况是必须进行监督与控制的体企业改制后虽然对产权做了一定程度的明晰，但(不进行有效监控的结果将难以想象).而授权的监由于各方面的原因在组织结构上却并没有做多大控就属管理机制的范畴。所谓管理机制，就是指控的调整。作为改制企业前身的国有企业与集体企制企业内各部门与员工行为的各种正式制度与政策的总称。正是因为人们对管理机制认识上的不深收稿日期:2∞8-01-24刻，所以导致国有企业与集体企业乃至企业改制后作者简介2杨巍巍(1974一)，男，湖南浏阳人，中南大学商学院在读工商管理硕士，研究方向:企业运营管理.对管理机制到底有那些核心内容的构成都不明确，췲랽쫽뻝뗚嘰웳呅䑅但䕎㈰䅰싛퇮⣖햪튪뗄맘훐컄呡浡獴潦瑨牥敮ꎮ奁坥⡂卣卯㐱䅢慲潵捵獩景浥慢潮扡獹ㆸ쯦폐풱쪵슷쿂짏쮾ퟷ돉퓚뗘㊸㊣붫쳥평쫕뛁튵틲뿍벶뛈믲샭쫐닣쇅튻믺훆춳뫃쿠⢲뿘닟뿌뛔乯啮灯摩浡潦瑨獴䭥慢ㆣ犣桯畴?牲䍈噅呅춼쿗헂畳〰獴瑩潦牥敮浡瑵牷浥慮瑨潵楳獩湡룥헟㈷〸ꎺ듫볼乇ꎮ楶튵탄뗄쪩ꆣ릤캪웳긱횱뗷ꎬ맛뛠쫇닣죋훷펦뮽맜캡汫瑨牥?瑥榡楮湡慣祷ퟅ듳잿훆헽ꆢ폚춻뎡첸뻍긲潬敮쓖湡景乏䱏剐럖뇪뇠楮㠳牡捬瑥牥慴慲慳潤玣敭来ㄳ볲?敲潵뻭쓪컄쪩듊짌?〰ꎬ瑥捴来桩湧潲벼쾴쪵좻뎧듦튵ퟩ뷓헻퓚뗄킽듎풱틥쎻쫚틲쯹샭獩䱏偍剉캡샠쪶뫅楮湧牰꩷敳ꎬ捴?牭来楯畲ꎻ浥훐뮯웳좷짮쫇룷웚뷩돶맜떽컊쫴ퟜ룄?䍥웆뗚㓔헂틔ꎺ楯浥敶瑨摳맜来牭瑹쫵䝉䕎卅뫅싫ꎺ?䍨敤物浥瑨敳敮쪩폐뛸훆탸룄횯맘ꆣ뎤볆뛠쓑뗄샭컊좨캪탓틔믺湴?瑨物敩湴敭敮ꎺ맺탍웳튵샭죫튻랽컊랴믺쳢뗄맜쓚돆ꎬ㓆횸벰룄䍁?ꎺ牡楮周獥湴敮瑥ꎻ㈰퇮뾪Ꟊ냬튻ꎬ웳쇋훆뷡쾵ퟷ웚떫쇭뮮듽뗄틔룹믺쳢틽뫳쫚탐떼䍨浥敤敮楮牥?돶맜훆쮶䘲〶敮獥愩楮ꎬ牰獴웳튵뗄뷢쾵룶쏦〸캡쳢럹펦ꆣퟩ샭룷慮훆?景랢쳑떹램듳헢튵쿠뫳릹떽캪뗄뺭폶놦뷓풴ꆣ웰ꎬ좨Ꞽ훂쇋샭ꎻ㜰ꆪ枣灵物牥튻캡쪿杳湴楮牭튵맜쿖춳ퟩ뗄쒪뛈쯙ꎬ횻횯믺늿헽桡ꎮ㠹걡?獥湧ꆷ엺킩뗄떱죧컊헻쯤佬⠱볆랽볃쯾뷼ꆣ늻죋맺뗗룄잿웳ꎬ?ꎬ?㌷湡瑨룄훷샭듺뗘횯풭튻㤷맽뛈죋쫇뷡쏅몣훆뮯튵⢹퓋뛠맻쳢룶좻퇐뮮쏦쳵쪽믹쏇?폐웳䡵⠲汹敮㈴㓒湡웳쪵맜룯뢨ꆢ쒣듓ꎬ틲뺿폚뿭벰쏇헢릹폫겺諭튵훆탐쓪헦뛔뺭볾뛸뗄닣ퟣ폃쒽쓇〰穥楮묩?튵쿖샭뾻쫌랽ﻄ㠩?뗄럖귃평웳쒣듓쪽틲닺퓚ꎬ볃뛠뛸쿂탎ퟩ죋뻍룶릻늢맜쟩랶풱캪킩튵맜뗄ꎻ쿲〴쓐쾳꾵돆릤튵쪽맺쿫좨잰쳥헦럹캪돉횯풱웳뗄샭뿶﮽폫뫋뷸샫뛸ꎬ맜ퟩ폠탨ퟔ뛔돫죋샭슷잿ꆪꎬꎺ뎧듳ꎬ폐맜ퟶ짭훆뛈쇋뷡듓튵힢믺쫇ꯄ벯탄〰쒷튻뢨쪵뻍샭뗄쓕웤횯뫾튪좻ퟩꆣ탐쏇잿뺶뮯웳뗄댴㤷쑛훆뛠틲웳샭쇋쓏쟩폖뷢릹뛸쓚틢뇘퇒쳥뮯ꆣ늽튵쿖돉쮼믹ퟩ뷡맜퓶쓚솪믺횯쯹캪뛔뷏ꆪ㈰ퟟ쫽듋튵돶킧튻맺펰뿶햭뻶헢ꎬ늿냕캬탫퓏웳죝뗄퓋〳짮룄믹캪쿫뒡횯릹퇴샭짨늿훆쓚캽뗄맜?〸랽〲짏뮹죧폫킧쓜뚨폐펪쿬쫇ꆣ훖퇏쿖쇋쾵뷸튵뗄맜죋뮯훆폚룄뗄맜뷡짏닣퓋떽평룷샭쿲㌩ㄸ쇋쫇뫎벯틦ꆣ돌웳ꎬ쿂ꎺ웤풱맜훘훷샭ퟅ탐쓋릹ꎬ틔럖쿖훆믹샭릹좴훐벶탐웳폚늿훖믺㔹릫볆퓚쳥뗄맺뛈튵튻펰맛쫂볠훁돉쓏샭럖ꎮ벰쇷듺웳뒡ퟶ뗄늢닣킧튵맽쏅믺헽훆뫅쮾뮮볈뮰폐폫웤랽풭탐럹쿬훷튲쪵뚽뛸뚼듳컶ꆶ낲⦵훆뺭폐웳튵ꎬ짏웰뿆쏷쎻벯톧ퟩ듦벶쏦틲헾뛈쇋싊틥췢폚벰뗄폫쫚쪽죏늻쇋짌잿쒹웳볃뗄ꎬ뻍컺쳥횯맜벶햭폫튻헽뿘좨쏷맘훃튵ꆣ톧폐퓚늿돩풱훆쪶룄톧튵쳵믹퓚펦ꎬ웳뷡샭뫜뇰ꆢ맙룶뎣뗄좷훆폚뢻ퟮ뷅폫ퟶ풺ꆣ쓇쯼닺쿳릤뻍뛈짏웳?횮볾뒡췪룃벯떫퓚릹닣듳맜뛔믺짨퓋뗄볠뫳ꎬ뮯맺폠뛈듳첤럱뛠죧쎴튲좨폫뷸쫇뗄튵돌볆죋뿎쪵듳맻헢쫇쾵탐횸헾늻뗄맜릫쳢쫇룟뿘짮샭ꆣ쿖ힴꎬ퓚듋믹뒡짏쳡돶쇋룄훆웳튵맜샭잿뮯
企业技术开发98 2∞8年4月当然也就更指望不上构成管理机制的这些核心内业部制(利润中心)或母子公司制(投资中心)0容发挥系统效应了，而这恰是企业管理效率低下的 重构管理机制症结之一。要重构管理机制，首先必须弄清楚管理机制到 业务流程问题底有那些核心内容。计划管理、预算管理、绩效管凡是业务都有流程的问题，而业务流程是否合理、薪酬管理能有效控制企业内各部门及员工的行理则决定着业务开展的速度并进而影响企业运行为，从而理所当然地成为管理机制的核心内容。但的效率;正因为如此，才有业务流程再造理论与实考察现行大多数企业的计划管理、预算管理、绩效践的风起云涌。但大多数的改制企业由于在原国有管理、薪酬管理，发现与现代企业管理机制并不相企业与集体企业里管理粗放惯了，对于业务流程这适应:一是四大管理没有提升到事关企业战略发展样抽象而又深刻的问题却并没有什么足够的意识的层面上，二是四大管理各自独立、没有构成企业(即使有的已经意识到了也不知道该如何再造业务合力。因此，重构四大管理，使之形成战略合力，就流程)，这从以下的事实中可见一斑:国有企业与集成为重构企业管理机制的必然。体企业以至企业改制后在企业制度上都习惯使用由于计划管理、预算管理、绩效管理、薪酬管理"红头文件"，而"红头文件"因文本的格式及行文的都是自成体系的职能专项管理，为了节省篇幅，这习惯，阐述的大多属企业的规则、涉及业务流程的里就不具体阐述重构四大管理的细节，而仅从形成却很少(反映的恰恰是我国企业重规则轻流程的现战略合力的角度论述在重构管理机制过程中如何状);换言之，业务流程存在于业务人员的头脑中。因势利导四大管理的逻辑关系:作为企业经营战略业务流程缺少制度的保障，必然使得业务工作人员实现载体的计划管理，应将公司年度工作规划分解在业务开展过程中的经验化与随意性，从而业务流成部门与员工的月度重点工作计划，其执行则须通程的优化、企业效率的提高也就成了"空中楼阁"。过企业月度绩效管理来监控;作为企业经营战略另一个实现载体的预算管理，须将公司年度经营目标3 改制企业管理强化的插施转化为部门的年度经营计划，其考核则应成为企业 调整组织结构年度绩效管理的主要内容;而无论是月度绩效管理鉴于任何组织结构都有优缺点存在，所以这里还是年度绩效管理的结果，都须与部门经理及基层只是从解决改制企业组织结构突出问题的角度而员工的薪酬挂钩。提出改制企业组织结构调整的以下思路:针对企业 再造业务流程多余管理层级存在的问题，大中型改制企业可以取业务流程再造不是什么高深的理论，它是以效消部门副职，采取部门经理(部长)单一领导制;而率和效益为中心，从不同的角度和层面重新审视各中小型改制企业则可以取消副总经理，实行总经理业务流程，找出其中不合理的因素，通过最大限度领导下的部门经理(部长)负责制。通过此调整，不地减少不必要的环节与过程而建立起科学的业务但可以解决改制企业管理幅度窄、管理层次多的问流程，以使企业的绩效发生质的飞跃。但在实践中题，而且可以解决国有企业与集体企业长期以来管人们总是把业务流程再造当作某一时点的管理举理职责不甚明确的问题。I 措，这不但是对业务流程再造的误解，而且这种"毕以上组织结构的调整，并未涉及制造型企业生其功为一役"的做法在那些管理基础较薄弱的改制产业务部门与职能管理部门之间权责的界定。而如企业里往往会出现"买槟还珠"的现象。事实上，无何从组织结构的角度有效界定生产业务部门与职论是业务流程再造，还是组织结构调整、管理机制能管理部门之间的权责，是大中型制造企业改制后重构，只要是管理都需要有"持续改进"的思想。组织结构调整所要解决的另一重点问题。因为就制目前，很多改制企业都在引进"ERP"，以此再造型企业来讲，生产业务往往是企业的重心。但有造企业的业务流程。"ERP"可以把现代企业的一些一些大中型制造企业即使企业改制后对于生产业通用流程引人企业，从而起到再造企业业务流程的务在组织结构上采取的还是分厂制(成本中心)，这效果。但"ERP"毕竟只能解决企业部分业务流程的显然不能适应形势发展的需要。为激活企业内部活问题，况且"ERP"很难实现业务流程再造的持续改力，根据现代企业组织变革分权化的趋势，大中型进。因此，业务流程再造需要企业定位在一个更高改制企业完全可以将生产组织的分厂制调整为事的层面。通过实践的验证，业务流程再造其实完全췲랽쫽뻝㤸웳㈰떱죝횢㊣랲샭뗄볹퇹⢼쇷쳥ꆰ쾰좴ힴ튵퓚돌㎸㎣본횻쳡뛠쿻훐쇬떫쳢틔닺뫎쓜ퟩ퓬튻컱쿔솦룄튪뗗캪뾼맜쫊뫏돉평뚼샯햽틲쪵맽쓪뮹풱싊뗘죋듫웤싛훘쒿춨킧컊뷸〸튵좻랢긳뗄돌웳뫬맟뫜긱폚늿킡떼뿉ꎬ횰듓킩퓚훆긲훘폐ꆢ달닣캪뻍싔뮯뛈릤뫍쏇릦뷡쫇퓲킧돩듊⦣컱돶폠짏맜횯탍샭펦솦쫆쿖룶복릹잰폃맻쳢ꆣ쓖쓪벼튲믓튵럧폫⦣춷ꎬ짙컱뗷죎쏅탍쿂틔뛸퓰듳늻훘릹쓇킽쿖쏦ퟔ뫏캪벨뗄퓙킧ퟜ횮뻶싊쿳맓뮻쇷폅듓룄맜ퟩ샭뷡웳룹훆ꆢꎺꆣ볆샻퓘쪵쓪헢샯틲웆㓔쫵뻍쾵컱웰벯곕틔컄닻⢷뾪헻뫎뢱룄뗄뷢쟒늻늿횯훐쓜튵릹맜킩돪탐짏돉뻟솦킧킽퓬돌틦쫇튻튻컱뚨ꎻ뛸킵믑돌뮯뷢훆샭횯늿릹튵뻝⣀킽틲뮮떼쳥폫퓂쿖뛈늻틔췹횻뫜떫뿶듋ꆣ?뾪룼춳쇷퓆쳥훁볾쫶듓햹ퟩ횰훆늿뻶뿉짵쏅뷡탍쫊췪맜샭뫋듳ꎬ웳뗄돪튵퓙캪냑틛ꆣ뚼ퟅ헽폖쓒퓖좱ꆢ뻶웳닣뷡쏅뗷살쿖샭돪쫇듋맜쯄뗄풱뛈퓘벨뇘쪹떫췹튪뛠틽ꆰ쟒ꎬ춨랢횸킧돌펿웳폒ꆱ뗄뎵맽떹횯ꎬ쏅룄틔쏷폫릹훆펦좫샭믺탄뛠뛾튵쾵닻뷇맒컱퓬훐헒폐튵틲짮톾꺣짙웳룄벶릹횮헻붲듺쯹맜쯄ꎬ샭듳볆릤벨쳥킧튪쫇믡죫䕒ꆰ맽췻펦컊ꆣ튵퓏ꎬ듳쓇돌뷡닉뺭훆뷢좷횰뗄퓬짏탎뿉믺쓚쓜쫽쫇맜쫶뛈쓪릳쇷늻탄돶컱퓙?쇷컱캪뿌귒곒훆튵ퟩ듦볤쯹ꎬ탐떱듳훘ꆢ맜뮮킧뛔돶傡䕒쪵늻쇋쳢떫샯습룄뛸뛠ꇇ훐릹좡퓲샭웳뻶뗄쓜뷇닉쫆틔죝폐쯄횰싛뛈훷ꆣ돌쫇웤ퟶ퓬돌뾪죧뗄뗎뛈킧웳횯퓚뗷튪짺쐩좻릹풤샭퓂뮷쿖놱傡쇷볹짏ꎬ듳맜쓊훆ꆰ쫴ꇊ뚼늿뿉⢲튵맺컊좡랢붫쫗ꆣ믺쓜쫶뺭쪲듓훐램뾻릹뛸뗄햹듋뛠샭컊뚵싊뫳뫬웳쟎뺭폐튵뷡쏅틔뾳맜쳢헻좨뷢닺벴ퟩ짺믲쿈볆뿘뗘랢쯄훆쯣퓚뛈펪쓚쎴늻뷚벨퓙컱ꆰ뮹뚼ꎬ쾾놺돌돉헢쫽듖뗖퓚춷튵특퇩꾵폅뺭좡ꐩ샭웳ꆣ늿킧쪹뮹닺뇘뮮훆볆쿮훘죝룟춬뫏퓬쓇쫇䕒컊뗄ꎬ쳢뷁놣ퟩ릹퓰뻶횯쒸쿖쎻듳맜싟살뷡폫쇷싲탨뚼듓맖?퓙맜잡뗄럅킿웳컄陼뮯좱샭쿻뢺럹튵쏅뷧쫇탨ퟩ탫뮮룷뇘릹ꎻ짮떱킩傡쳢쯙닅좴쯒체헏쳡쒴횯뗷늢ꎬ컱뇤ퟓ캪폫폐벭펦뗣볠맻맽랢돌튪퓚뛸믄퇊퓬횤샭쫇룄맟즼튵볾맦폫뗣⢲뢱퓰뛈횮뚨럖튪횯얪맜ퟔ좻ꎬ뛸뗄뷇ퟷ놿ꎬ뛈폐늢늲룟뷡헻캴쫇쇭췹룯릫맜쿖쳡샭ꆢ맘붫릤뿘돌짺퓙뮹틽웰?뗏탨믺웳훆쇋ꆱ퓲뗖쯦듦뾳ퟜ햭벯볤짺룄뎧ꆣ뗄쟥ꆢ쓚샭뛀ꎬ웤컞뛈틲쒳뷡짒뛸늢튵쎻믖?뇘튲릹뗄듳짦튻췹럖쮾샭듺짽ꎬ벨쾵릫ퟷꎻ탫뚼훊퓬훩ꆰ뷸떽훒튪?훆튵웳ꎬ뮰뛈틲ꆢ?틢퓚ꐩ뺭ꆣ쳥좨닺캪럖돾풤룷솢쾸믺뾼싛뫍쯘튻믹릹풰튵뷸컱폐ꪵ?좻뻍춻틔훐벰훘쫇좨훆믺웳떽쪹킧ꎺ쮾볆ퟷ붫탫붨뗄ꆱ돖ꆰ퓙뗎뗄맜튵뛔?짏컄짦탔ꎬ떥샭춨웳퓰뫳⢳벤뎧쯣늿풤ꆢ쇋뷚훆뫋쫇닣쪱뒡뗷퇏컱뛸쇷쪲삸뗎쪹돉돶쿂탍훆뗣웳뮯⣍쫂횮ퟷ쓪뮮캪릫폫솢량컳탸䕒퓬헢샭평폚몹뚼놾벰ꎬ쯹튻맽튵뗄뛔즱믮맜쏅쯣쎻뷚퓲퓂쯼쏦춨뷏헻횴쇷펰돌쎴쏈뗃쇋컊쮼룄퓬훆뛗맘탎캪뛈ꎬ쮾웰풾뷢쿖傡떲뚨킩킧폚튵䀘쾰뗄듓틔쇬쪵듋닣뎤뷧늿뻖웳뗷믺샭벰맜폐쪡뛸펦쫇훘맽놡ꆢ陼뫋싊돌쿬퓙퓚컱ퟣ탆맟룱쯔튵뛸ꆰ헢쳢슷훆떼탐뗷듎웚탍뚨쏅퓬뗄짺쟷헻쫖ꆢ풱샭웳릹돉욪뷶훐릤웤쓪벨틔탂ퟮ뿆ꆣ맜ꎬ죵쿳뷸놣뾷쳔캻탄뗍풭쇷쪹쪽첵튵샯훆ퟜ헻뛠틔ꆣ폫닺쐩쓚캪떽벨릤ꆢ돉럹듓죧킧짳듳샭떵쫇웳퓬릻컔놵컱뿕뗄ꎺ훘쫆탐믺햽킽ퟷ횴뺭뛈톧떫뛸ꆱ곒훒?퓚쓚쿂맺돌뗓폃벰쓏컱ꎻ뺭ꎬ살뛸횰늿쫂킧벨웳탎뫎맜쫓쿞뻙룄믺쓒럱튵샭뗄?쓍릤훐뷇헫틲탄쐩훆햽싔돪맦탐펪퓚쟒풴뗎튻웤뗄폐헢탐?쇷뛸샭늻컊맜죧믮킧튵돉룷뛈훆믐뫏퓋싛틢럄ퟷ슥뛈뛔뿉짺룄캪ꆣ듳죝늢싔맜펪뮮퓲햽벰튵쪵헢쮼쯔쇷쒳룶?컄탐폫쪶뗎퓖죋룳뛸웳틔훆뻍떫훐ꆣ늻랢솦샭햽럖탫싔쒿믹컱볹훖짏쿫?돌룼췪뗄쪵?킡풱ꆱ튵좡뫳훆폐탍떫쿠햹ꎬ싔뷢춨쇭뇪닣훐ꆰꆣ뗄첵룟좫?ꆣ뻍뇏컞
第27卷第4期杨巍巍:论改制企业的管理强化99 可以与企业制度化管理结合在一起，这不但是因为企业与员工之间关系在管理改革期间，主要涉及改业务流程再造需要制度化管理-一制度能确保业革速度的快慢与改革成果的分享的问题。但企业的务流程的可视化及有效执行、制度的不断修订就是实际往往是激烈的市场竞争要求企业必须加快改业务流程不断再造的过程;而且也是因为制度化管革的速度;在此情况下让员工分享改革的成果就显理需要有业务流程再造的思想一一有流程的制度得尤为重要，因为改革成果的分享可以在很大程度才是完整的制度、有流程的再造才能确保制度的活上调和企业劳资两方的矛盾。然而改革成果的分享力。当然，这种结合还需要完善企业现行的制度化必然会带来员工工资福利的增加、即人工成本的增管理:改变企业制度的文本格式，按1509000标准长，这是很多企业所不愿接受的。但是，如果这种增撰写企业制度;而按1509000标准撰写的企业制长符合"两个低于"的工资管理原则并能换来员工度，应将业务流程作为其中一项必备的条款;此外，对企业管理改革的理解与支持且能激发员工工作企业组织结构中应有职能部门归口管理公司制度积极性的话，那么这种做法就应该是可取的。这需的起草、修订与执行。要理性、勇气与魄力，当然也是一种观念的转变:企业应该把工资福利的增加看作一种投资而不是单4 政制企业管理强化的实现纯的一种成本。 健全企业经营者阶层的激励约束机制是企业 营造企业内部良好沟通氛围是企业管理强化管理强化的原动力必不可少的一环企业管理强化是需要人来推动的。不言而喻，企业管理强化的过程实质上也是少数人意志这个推动人当属企业经营者阶层。但企业经营者阶统一多数人思想的过程。在此过程中，强推固然必层也是人，尤其在市场经济条件下如果仅靠党性、要，然而充分的沟通更是必不可少。但由于长期受觉悟与纪律约束是远远不够的，因此如何从人的本传统文化、计划体制的影响，国有企业与集体企业性出发健全企业经营者阶层的激励约束机制、激发以及由这些企业改制而来的企业普遍存在沟通不其强化企业管理的动力就成为改制企业管理强化充分的问题，突出表现在部门之间沟通不畅、领导的先决条件。至于健全企业经营者阶层激励约束机与员工之间缺乏沟通意识一一领导喜欢权威指令、制具体的方式方法，当前理论界人士与实际工作人员工习惯简单执行，这显然不利于企业管理的强员都探索得比较多，这里就不赘述。但有一点想提化。要改善企业的沟通状况，进行各级领导的优化醒改制企业，一定要把企业经营者阶层的动态化管是必要的，因为根据管理的"二八"原则，良好沟通理当作建立企业激励约束机制的重点:因为只有通氛围营造的关键在于领导。但如果仅因为领导不善过企业经营者阶层的动态化管理，才能优化企业经沟通就进行人员优化的话，那么企业为此承担的损营者阶层队伍，从而才能确保公司这支核心团队的失也将是巨大的。所以，引导各级领导转变心智模活力;并且企业经营者阶层动态化了，公司其他类式，培养其沟通意识与技巧，才是改善企业沟通状别的人员才能动态化，这样企业管理强化各项举措况的正道(这责无旁贷地落在了企业经营者阶层身的实现才有现实基础。上)。其实，营造良好沟通氛围并不难，要信任对方 妥善处理好企业与员工之间的关系是企业管并学会倾听，多从案例展开讨论且有事多商量。理强化的保障企业管理强化的过程实质是企业管理改革的参考文献:过程。在此过程中，员工的雇佣身份会越来越明确，员工之间的收入差距也会越拉越大，这势必造成企[1]蒋晓玲.国有企业改制问题浅论[J].山东行政学院山东省业与员工之间的关系即劳资矛盾空前紧张。因此，经济管理干部学院学报，2∞1.(3). 如何妥善处理好企业与员工之间的关系，让员工理[2]秦保玲.国有中小型企业改制中的问题与对策[1).中州煤解改革、支持改革就成为一个非常突出的问题。而炭，2∞3，(6).《企业技术开发》欢迎刊登广告췲랽쫽뻝뗚퇮뿉튵컱샭닅솦맜뛈웳뗄㒸㒣헢닣뻵탔웤훆풱탑맽펪믮뇰죧뷢룯쪵뗃짏뇘뎤뛔믽튪뒿춳뒫틔돤폫뮯쫇럕릵쪧쪽뿶늢닎ꆾ뺭첿ꆶ㈷캡没볃㊡쇷쫇샭킴ꎬ튵웰긱룶튲돶잿쿈뻟뚼룄떱웳헟솦뗄쪵긲돌릤폫뫎쯙볊폈뗷펦긳늻튻벰럖⦡톧뾼틔컱탨ꆣ컲좻럻벫춳풱뇘캧춨쓖뻭캡뾽뿇㈰돌췪ꎺ웳펦ퟩ닝붡잿맜췆쫇랢뮯뻶쳥첽훆ퟷ튵뷗ꎻ죋쿖췗ꆣ횮풱룯뛈췹쯙캪뫍헢룃튻펪뿉뛠좻평뗄붫엠헽ꏆ폫쇷튪떱믡뫏탔컄릤쾰뻍웆뗚ꎺ꿏샭?〳뗄돌헻룄튵붫횯ꆢ좫뮯샭뚯죋붡웳쳵쯷붨뺭닣늢풱닅짆퓚볤릤췹뛈훘쫇맜냑훖퓬짙쫽뛸헢컊퇸뗀쟣쿗웳돌폐좻볍풱듸ꆰ뗄샭뮯횮맟룄퓬뷸㓆싛ﻁ룉ꏁꎬ뿉늻뗄뇤훆튵뷡탞웳잿죋ꎬ좫볾랽뗃솢펪뛓쟒닅폐뒦놣듋횮횧뿬쫇ꎻ튪뫜샭폂릤돉돤킩쳢뻞웤⣕떣쳽ꎺ?룄늿⠶튵퓙ꎬ싉릤살솽뮰잿ꆢ볤볲짆ꎮ뗄탐쫓뛏웳뛈컱릹뚩떹튵풭뮯떱폈맜ꆣ쪽뇈ꎬ헟컩쓜쿖샭헏맽쫕볤돖싽벤퓚샍뛠룄웸놾튻쮼럖듳릵곓훆꺹톧⦣훆퓬컱헢풼횮풱룶ꎬ뮯볆좱떥웳틲맘죋뮯퓙뛈튵ꎻ쇷훐폫뺭뚯쫇쫴웤샭훁랽뷏튻뷗ꎬ쪵뫃뗄돌죫룄쇒듋틲웳룯뢣ꆣ쓚뮷쿫춻춨뛠쪳䀘풺??뛈탨쇷훖쫸볤릤뗍쓇뮮랦볼풱튵벰퓬ꆢ훆뛸돌펦횴펪솦웳퓚뺭뗄폚램뛠뚨벤닣듓첬믹맽훐닮맘룯룄쟩캪솽웇샻늿릵돶ꆣ틢?탆톧탖뗄뮯튪돌뷡쫇맘릤폚쎴맽쳥릵룹퓚폅놨폐뛈내ퟷ탐헟튵쫐펪뚯붡ꎬ샸뛸뒡뻠쾵뻍룯뿶룄랽쯹샭솦솼춨훆뇭쪶풴벺낸맜뾻떸ꇐ훆킧맽퓙쇷뫏뗄䥓캪횰ꆣ뷗죋뺭뎡풶헟솦좫떱헢냑풼뚯닅ꎬ폫쪵풱튲벴돉쾵쿂룯늻ꆱ뷢퓶뫃돌룼뛸쿖춨릵뻝폚뮯틔﮵쎹샽샭쓖㈰췆횴돌컄〹웤쓜꾵닣살펪뺭뷗뻍웳잰샯쫸첬헢풱훊릤믡샍캪맻뺺죃돉쎬풸폫떱볓릵ꆣ쫇ꎬ벼?뗍햹샭뛈퓬뮹풶퓚뢣뗄훖쪵틢춨맜쇬잿웎〱탐ꎻ놾〰훐늿췆헟볃닣돉튵샭뻍믺뮯좷퇹릤쫇풽튻헹풱맻뛜뷓횧좻뾴춨퓚뇘틽쟉ꢷ뾪뷡뗄탨쓊늻맜샻ퟶ훊펰쪶쿔ힴ떼뮰뮯쫌ꎬ떸ꆢ뛸퓙룱ケ튻쏅벤뚯뷗쳵뗄캪뺭싛늻훆맜놣웳횮맍삭쎬룶럖튪릤ꆣ쫜돖튲ퟷ럕듋떼ꎬ?헎쳖⠳쓖뫏맜쮼튪릻샭뗄램짏쿬ꆪ좻뿶ꆣꎬ뗏훆쟒퓬쪽쿮맩샸뗄닣볾벤룄펪뷧ힸ샭릫첬튵볤펶풽뛜럇쿭쟳럖좻쫇튻캧맽뿉횮룷닅쯆Ʝ싛돂⦣웖퓚샭쿫췪뗄룄퓶맜뻍튲ꎬꆪ늻ꆰ떫쓇쫵?뛈튲닅ꎬ볗뇘뿚풼ꆣ쿂샸훆헟죋쫶훘쮾뮯맜뗄짭듳뿕뎣웳쿭뛸쓜튻훖쫇돌짙웕볤벶ꊲ쟒?킵튻ꆪ짆ꎬ룯볓샭펦쫇맺쇬샻뷸ⴭ죧쎴빊쓎뗄쫇쓜내ꯐ놸맜쫸늻떫죧풼웳뷗쪿ꆣ뗣닅헢쇋샭맘럝ꎬ잰춻컊튵룄뿉벤훖춶훐뇩릵쇬떾믄폐웰ꆪ웳웚ꆢ풭룃짙폐떼폚탐䆡嶣쫌늻틲좷䥓뒵뗄샭믺퇔맻쫸튵닣폫떫ꎺ쓜횧ꎬ잿쾵룄믡헢뷴돶쳢뇘룯틔쫇랢맛듦춨짆귓톣쫂껉ꎬ훆폐튵듋볤벴퓲쫽웳쾲룷뇔뾪뛏캪놣〹쓆쳵릫뛸뷶믺맜벤쪵뗄틲폅뫋뮯쫇룯풽쫆헅ꆣ탫퓚돉풱쓮잿평늻곒뛠붶헢뛈탞훆쇷쿖〰뿮쮾쫇폷뺭뾿죧샭샸볊튻뚯캪뮯탄룷웳뗄살뇘ꆣ죃컊ꎬ떫볓돉뫜맻죋늢릤뿉늻췆폚튵릵뎩뮶벶귔틲뇤?짌ꯐ풲뚩뛈ケ뗖ꎻ훆웳ꎬ펪떳ꆢ잿풼릤뗣첬횻췅웤쿮튵풽퓬틲풱쳢뿬맻듳뗄쫇만뎤춨탄릵ힲ었솿늻쓜돌탐뫎훷좡틢폫좨맜쇬캪듋탕?뻍뮯?듋뛈튵헟탔벤쫸ퟷ쿫폐뛓쯻뻙맜쏷돉릤ꆣ룄돌럖헢뇤떥좻웚늻쇬훇춨캶ﻑ빊떫좷뗄듓튪뮻횾벯췾샭떼곁돐쫇맜믮?췢뷗ꆢ랢믺죋쳡춨뺭뗄샠듫좷웳ꎬ샭뛸쿔뛈쿭훖ꎺ뇘쫜떼쒣ힴ풷ꆿ쫇놣훆죋짦놾살ꆣ쳥횸뗄벺떼떣뫉ꎮꎬ퓶웳?틲튵뛈뗄벰풱헢웳쇮잿폅쎹늻붶훐캪뮯놾룄퓶릤탨튵ꆢ뗍짆쯰ꯊ훝ꆷ쎺?뮶펭뾯뗇맣룦?
