某著名企业
战略规划报告
某著名企业管理咨询公司
2005年11月
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©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
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首都机场集团的期望
集团公司的愿景是成为世界领先的机场运营商和投资商，成为世界一流的
机场集团。因此，也要求各专业公司要成为中国机场业相关领域的领军企
业和所在领域的效益最大化专家。2005-2006年，整合同类企业，实现一体
化经营，给予政策扶持，更新经营、用人、用工、分配等机制。2007年底
前，各专业公司完成机制更新，具备条件的启动产权改造。2008年后，提
升管理与品牌；适时IPO某省市，进入集某省市场，走上外向型发展道路。
集团对商贸公司的要求是：“十一五”期间重点培养品牌集成能力、机场
零售业开发能力及连锁经营扩展能力；以品牌集成为主要方向，走向集团
和机场业外部，由“进、销、存”管理向机场零售的标准、规范、质量管
理和品牌集成转变。
总之，首都机场集团希望商贸公司能够成为中国机场商贸的领军企业，而
且要走向机场外部，最终发展成为世界知名的机场商贸运营商和投资商，
实现国有资产的保值增值。
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某著名企业与其它成员机场当局的期望
北京首都机场的战略目标是发展成为6000万级特大型枢纽机场，天津、武汉、
重庆机场的发展目标是建设成为1000万级大型机场，南昌、贵阳机场是建设
成为500万级中型机场。
机场当局要实现上述战略目标，必然要求全面提升各配套服务领域的竞争力，
来吸引更多的航空公司和旅客。吸引航空公司的手段在优惠的的服务；吸引
旅客的手段也在于高效率、高质量的服务。
对于机场而言，未来航空性业务达到基本的盈亏平衡，主要的盈利增长点在
于非航空性业务，即利润主要来源于旅客。按照集团“十一五”规划，2010
年非航空性收入要占机场业总收入的45%左右。
某著名企业和其它成员机场当局对商贸公司的期望，首先是提高旅客的满意
度和机场形象，然后是充分挖掘每平方米商业面积的价值，最大限度地提高
经济效益。
同时，商贸公司应该在此基础上超出机场当局的要求，反过来对机场当局的
商业规划及整体发展起到推动和促进作用，从而形成自己的核心竞争力。
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经营者和员工的期望
经营者和员工都希望有长远发展的事业平台和收入保障，对工作充满自豪感，
在创造企业价值的过程中实现人生的价值。因此，全体员工都急切地希望企
业能够可持续、稳健地、快速地发展。
首先，商贸公司需要在短期内做精做强主营业务，形成自己的经营特色和核
心竞争力；
第二，要求商贸公司尽快建立、健全起管理体系，尤其是母子公司的管理制
度，奠定未来发展基础；
第三，商贸公司在专业化的基础上，还应该尽快形成规范化、标准化的业务
运营管理体系，早日实现管理输出；
最后某著名企业申请争取其它的商业资源和相关的政策，并且创造最大价值。
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旅客的期望
根据2004年顾客满意度数据报告，%的旅客受过大学及以上教育，
%的旅客受过大专教育，亦即%的旅客受过高等教育。因此，
机场商贸面临的是高素质的客户群，他们对于商品、服务和购物环境的
期望都比较高。
旅客出行原因，%的旅客是商务出差，%的旅客是旅游观光，
%的旅客是探亲访友。因此，机场商贸的商品既要满足一般日用消
费需要，又要满足作为礼品、特色商品或高档奢侈品的要求。
旅客到达机场的时间，%的旅客是在起飞前1小时内到达，基本没
时间购物；%的旅客在起飞前1到1个半小时内到达，约有半小时的
购物时间；%的旅客提前小时以上到达机场，基本有充足的时间
去购物。因此，大部分旅客希望购物便利。
总之，旅客希望能够享受到品类齐全、富有特色、具有文化品位的商品，
诚信、合理的价格，快捷、便利的购物服务，幽雅、舒适的购物环境。
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合作伙伴的期望
供应商希望能够通过机场商贸展示其品牌形象，了解需求动态，扩大销
售收入，及时地回笼货款。
品牌商希望能够通过机场这一特殊渠道，向中高端客户群展示其品牌形
象，赢得目标客户群信赖，进入并拓某省市场。
总之，品牌商和供应商都希望与商贸公司建立起长期合作的伙伴关系，
一路相伴，一起成长。
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商贸公司的使命
某著名企业著名企业迈向世界领先的机场运营商和投资商的过程中，起到最有力
的配合、支持和推动作用，并提供持续的投资回报，实现国有资产保值
增值。
为机场股份和其它机场当局机场股份和其它机场当局提供专业化、高品质的商业配套服务，提高
旅客满意度，维护机场形象，同时充分挖掘机场商业资源的价值，创造
经济效益。
为旅客旅客提供品类齐全、质量价格有竞争力的特色商品，快捷、便利的购
物服务，幽雅、舒适的购物环境；不仅满足旅客的购物需要，同时还提
供一种消费时尚和生活享受。
为广大员工广大员工提供一个能够充分发挥潜力的事业平台，帮助员工实现人生
价值。
为合作伙伴合作伙伴在品牌某省市场推广、改进产品、促进销售等方面创造价值，
实现双赢。
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
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公司总体发展战略与实施
公司愿景
亚洲一流的跨地区、多业态的商业集团
战略方针
以机场商贸为核心，相关多元化发展，专业化经营
核心战略
业务协同战略、资源配置战略、母子公司管控战略
“十一五”目标
亚洲领先，世界知名的机场商业管理公司
业务发展战略
机场商贸、品牌代理、自有品牌、商业地产经营
战略实施保障措施 战略实施方案
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公司愿景
亚洲一流的跨地区、多业态的商业集团！亚洲一流的跨地区、多业态的商业集团！
成为国际知名的机场商业管理公司之一；
成为亚洲一流的国际名品推广机构；
成为国内一流的商业地产经营管理公司。
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公司战略方针
首先要做强、做精机场商贸业务，打造服务精品和效益精品，将“航诚商业”培育成一
流的专业化品牌。通过充分挖掘机场某省市场潜力和盈利潜力，使之成为商贸公司最主
要的价值源泉。
在此基础上，进行相关多元化发展，充分挖掘机场商贸的商业价值，发挥集团的资源价
值，培育新的利润增长点。例如开发品牌代理、自有品牌和商业地产经营等业务。同时，
要注意规避多元化扩井， 不进行无关多元化扩张。
对于每类相关多元化业务，采取专业化经营战略，以便尽快培育每类业务的核心竞争力。
商贸公司对每类业务配置专业化的管理团队来运营，建立独立的绩效管理与激励体系。
同时，在公司层面建立各业务之间协同发展的机会，以形成协同优势。
大力推进集团的产业发展战略，创建一流机场商业品牌，打造服务精品和大力推进集团的产业发展战略，创建一流机场商业品牌，打造服务精品和
效益精品；在此基础上，进行相关多元化发展，专业化经营！效益精品；在此基础上，进行相关多元化发展，专业化经营！
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公司业务结构
深度挖掘机场商贸业务的潜力，为其它业务的发展提供资金和商业资源支持；大力深度挖掘机场商贸业务的潜力，为其它业务的发展提供资金和商业资源支持；大力
发展品牌代理业务，带动公司价值的快速增长；尝试自有品牌和商业地产经营业务，发展品牌代理业务，带动公司价值的快速增长；尝试自有品牌和商业地产经营业务，
培育新的利润增长点。培育新的利润增长点。
机场商贸
业务
品牌代理
业务
自有品牌
业务
商业地产
经营
支持公司可持续、快速发展的根基性（核心）业务，为公司的快速成长
提供现金资源、品牌资源和店铺资源支持；
需要对分子公司进行资源、业务和文化整合，建立规范化、标准化的业
务运营管理体系某省市场竞争力和盈利能力。
带动公司走某省市场、提升公司品牌形象的成长性业务，在3~5年内成为
公司主要利润来源之一，以众多国际品牌代理权为机场商贸业务提供强
大的竞争能力。
利用机场商贸经营资源的尝试性业务，将来为机场商贸业务创造特色商
品优势。
利用集团商业地产资源的尝试性业务，全面提升公司的多业态商业规划
和管理能力。
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业务协同战略
识别业务之间的资源或能力共享的机会，由总部统一协调和规划，使各项业务在资识别业务之间的资源或能力共享的机会，由总部统一协调和规划，使各项业务在资
金、资源和运营等方面充分发挥协同作用。金、资源和运营等方面充分发挥协同作用。
资
金
协
同
各业务产生和使用现金流的同，对资金的需求量也不同，在资金提供和使用
上存在协同的机会。 机场商贸业务是“现金牛”业务，稳定地产生现金流，
为其它业务发展提供资金支持；品牌代理近一两内需要大量投资，两三年后
则可成为新的利润来源；商业地产经营在前期需要巨额投资，在经营步入良
性发展轨道后也可成为新的利润来源；自有品牌在前期也需要部分投资。但
是，如果没有总部统一负责资金管理，则不能让资金充分发挥效用。
为了让有限的资金充分发挥效用，支持各项业务协调发展，在总部应设立资
金结算中心，实行收支两条线，在整个公司范围内调剂余缺，让流动资金发
挥最大效用，有效降低融资成本。
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业务协同战略
资
源
协
同
机场商贸、品牌代理和自有品牌等三项业务可以共享机场店铺、品牌和客户
等资源，从而相互促进，实现协同发展。机场商贸业务的店铺资源、供应商
资源、顾客资源、经营规模和首都机场品牌资源，可以对引进国际品牌、开
发自有品牌起到基础性支撑作用。反过来，国际品牌代理能够提升机场商贸
的整体形象，拥有多众多品牌代理资源，又可对机场商贸的整体经营起到支
撑作用，促进整个机场商贸的经营效果。开发自有品牌可以促进商贸业务强
化特色经营优势，进一步降低成本，提高顾客满意度和忠诚度，还可借助生
产商的驰名品牌（如茅台酒）来提升机场商贸品牌形象，从而提升机场商贸
业务的竞争力。但是，三项业务分别由不同的专业团队来运作，在分配店铺
资源方面有时可能产生冲突。
为了有效地利用机场店铺资源、供应商资源和客户资源，需要按照公司发展
战略和价值最大化要求，由总部的战略投资部和营销策划部统一进行投资与
商业规划，合理分配商业面积，确定店铺位置，共享供应商与客户需求信息。
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业务协同战略
运
营
协
同
机场商贸、品牌代理和自有品牌三项业务，在机场服务于同一客户
群。三项业务在目标客户群定位、供应商评估与选择、商品质量保
证、物流配送、整体商业规划、店铺形象设计、销售服务规范和促
销活动等方面具有较大的关联性，存在着广泛的协同机会。
为了保证各项业务之间协调一致地高效运营，需要由总部建立统一、
规范的品牌形象识别系统（包括品牌内涵、视觉形象系统 、着装规
范和服务规范等内容）、供应商评估与选择体系、质量管理体系、
物流配送体系和风险控制体系等，以提高整体运营效率和服务质量，
提高顾客满意度。
各项业务在财务管理、人力资源管理和后勤服务等方面存在着广泛
的协同机会，总部可以在这些方面向各项业务统一提供支持和服务。
管
理
协
同
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资源配置战略
公司的资源主要包括店铺、资金、人力资源和领导人的时间等。为了保证各项业务公司的资源主要包括店铺、资金、人力资源和领导人的时间等。为了保证各项业务
的协调发展，需要在各项业务之间合理地配置资源。资源配置的原则是确保重点业的协调发展，需要在各项业务之间合理地配置资源。资源配置的原则是确保重点业
务，兼顾其它业务；集中使用资源，避免分散投资。务，兼顾其它业务；集中使用资源，避免分散投资。
资源
配置策略
外部资源
利用策略
集中使用公司资源。大力发展两项重点业务——机场商贸和品牌代理，将机
场商贸业务做强、做精、做大，完成集团赋予的使命；将品牌代理业务尽快
做强、做精、做大，培育新的利润源泉，带动公司快速成长和品牌形象的快
速提升。关于自有品牌和商业地产经营业务，尽量利用外部资源去发展
最大限度地利用社会资源。公司在发展各项业务的过程中，还会受到各种资
源与能力的制约，应充分利用外部资源来弥补自身的不足。例如，可以从外
部引进商业规划和管理人才，建立和完善机场商贸、品牌代理和商业地产等
业务经营管理团队；对于商业地产经营，缺乏经验而且需要巨额资本，则可
通过引进战略投资者，来引入先进的管理体系和资本，快速提升能力，降低
经营风险；对于自有品牌开发，既可以采用委托加工的方式来降低风险和成
本，也可以采取名品专供的方式来提升品牌形象。
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母子公司管理战略
对分子公司建立管理控制和支持服务管理体系，充分发挥企业集团的规模对分子公司建立管理控制和支持服务管理体系，充分发挥企业集团的规模
经济效应、品牌集成效应和协同效应，并且有效控制经营风险。经济效应、品牌集成效应和协同效应，并且有效控制经营风险。
管理控制
策略
权限控制：合理解决总部和分子公司间集权与分权的关系，既要保证分子公
司的经营灵活性，又要防止出现人控制现象；
计划控制：建立经营计划和预算管理体系，确保公司各项业务的协调发展，
达到阶段性战略目标的要求；
人事控制：建立对分子公司董事、总经理和财务经理的选派、任免、考核与
激励体系，保证分子公司贯彻执行总部的战略规划，经营活动符合总部意愿，
实现对关键人员的有效控制；
财务控制：统一分子公司的财务管理体系，严格控制分子公司的财务活动，
特别是要强化对分子公司的收入和支出控制，充分把握财务这一经济命脉；
信息控制：建立定期述职、财务报告和信息报告制度，密切跟踪下属单位的
经营活动，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。
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母子公司管理战略
支持服务
策略
营销规划支持：利用总部专业化对顾客需求的洞察力、商业规划能力和商品
选择能力，对分子公司的店铺规划、购物环境设计和商品选择等提出指导意
见，提高分子公司的竞争力。
信息技术支持：将总部成熟的“进、销、存”管理系统和财务管理系统，移
植到分子公司，提高分子公司的信息技术应用能力，从而提高运营效率。
供销渠道支持：整合集团的采购渠道，将大宗商品进行集中、直接采购，以
有效降低成本；向分子公司提供经营免税品、国际品牌等资源支持，提升分
子公司的形象与销售业绩。
运营管理支持：在总部建立规范化、标准化的机场商贸经营管理体系，然后
向其它成员机场推广，实现管理输出，提高整个商贸公司集团的管理水平，
同时有利于商贸公司统一的品牌形象的树立。
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四阶段发展路径
2006年
2007-2008年
2009-2010年
2011-2020年
资源、业务、文化整合，
奠定基础
建立母子公司管理和机场商
贸经营管理体系
实现分子公司机场商贸业务
一体化经营
尝试品牌代理和商业地产经
营业务
创新人力资源管理体系
重塑企业文化与品牌形象
配合集团扩相关并购工作
国内机场商贸的领军企业
完善规范化、标准化的机场
商贸运营管理模式
以管理输出方式，向所有成
员机场延伸，做强机场商贸业
务
打造“航诚商业”品牌
向成员机场大力推进品牌代
理业某省市区延伸
积累商业地产经营经验，形
成相关能力
尝试开发自有品牌
进行产权改造，增资扩股，
某省市工作
亚洲领先，世界知名的机
场商业管理公司
实现IPO某省市目标
以管理输出方式，向集团外
机场张，做大机场商贸产业
将“航诚商业”培育成驰名
品牌
品牌代理业务形成代理网络
将成功的自有品牌进行专业
化运营，适时进行纵向一体化
延伸
商业地产经营和进出口经营
具备一定竞争力
亚洲一流的跨地区、多业
态的商业集团
拥有五十家以上机场的商贸
经营权，成为国际知名的机场
商业管理公司之一
拥有数十家国际品牌代理资
格，成为亚洲一流的国际名品
推广机构
成为国内一流的商业地产经
营管理公司
进出口业务发展壮大，成为
专业化公司
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公司目前的能力尚不足以支撑总体战略的实现
能力类型 能力现状 评价
营销规划能力 顾客需求洞察力欠缺；商业规划和商品规划方面，
国际区能力较强，国内区弱；服务水平还有待提高
★★
销售管理能力 销售业务的管理能力较强；统计分析深度及系统性
不够；销售一线直接了解和把握顾客某省市场动态
的优势没有得到充分的发挥
★★★
采购管理能力 采购计划管理、供应商管理及采购成本控制方面能
力不强
★★
物流配送能力 目前的流程较为顺畅，能满足目前的基本要求，但
是未能达到高效配送，难以适应将来发展的需要 ★★★
人力资源管理
能力
缺乏人力资源规划，激励考核机制不能体现公平性，
难以调动人的积极性 ★★
财务管理能力 未形成统一核算体系，成本管理、财务分析能力薄
弱，预算管理能力尚可
★★★
组织能力 部分职能缺失，部分职能不完善，制度体系不完整，
流程不顺畅，母子公司管理体系不完善
★★
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实现公司总体战略需要培育九大核心能力（一）
所需能力 能力内涵 能力发展规划
战略决策能力
对于投资方向、业务发展等战略问题的
决策能力
在今后的阶段，需要公司一直具备
的能力。应有专业的战略决策支持
机构或人员
资本运营能力
某省市融资、兼并收购、合资、合作等
方式实现业务的扩张，同时分散公司的
资金及业务风险
在今后业务不断发展壮大、业务领
域逐步延伸的情况下，应重点培养
该项能力
财务管理能力
通过统一财务核算体系、资金集中管理
及控制、预算管理、财务分析等管理手
段提高财务管理水平并加强对分子公司
的控制
先完善总部的各项管理能力，形成
规范再向分子公司推进，同时建立
和完善对分子公司的各项控制和支
持服务体系。近两年内应该培养成
熟。
人力资源管理能力
提高人力资源规划能力，建立完善的激
励与约束机制，建立统一的人力资源平
台；对分子公司关键人员进行选派、任
免、考核与激励，实现人事控制
营销管理能力
提高顾客需求洞察力、商业规划、商品
规划及选择能力，并对分子公司提供营
销指导与支持
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实现公司总体战略需要培育九大核心能力（二）
所需能力 能力内涵 能力规划
销售管理能力
提高销售计划、分析、服务、信息反馈等
方面的能力，形成销售管理规范并向分子
公司输出
先完善总部的各项管理能力，
形成规范再向分子公司推进，
同时建立和完善对分子公司
的各项控制和支持服务体系。
近两年内应该培养成熟。
物流配送能力
提高总部物流配送效率，并形成机场商贸
统一的物流配送体系
采购管理能力
加强采购计划、供应商管理、采购成本控
制能力，并在集团实行大宗商品统一采购
信息管理能力
完善机场商贸的购销存、财务及其他信息
系统的规划及管理应用能力，并向分子公
司推进统一的信息系统，进行信息系统集
成；建立分子公司定期的信息汇报机制，
对分子公司进行信息控制
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“十一五”发展目标
四项具体目标四项具体目标 目标概要目标概要
财务类
目标
①收入、利润极
大增长
销售收入达到 亿元，利润总额达到2亿
元。其中：
1. 机场商贸销售收入达到 15 15 亿元，利润总额
达到 亿元。
2. 品牌代理业务销售收入达到 2 2 亿元，利润总
额达到 亿元。
3. 商业地产业务达到销售收入达到 5 亿元，
利润总额达到0. 1 1 亿元。
运营类
目标
②公司影响力快
速提升
进行增资扩股，实现IPO某省市
将“航诚商业”培育成驰名品牌
一个总体目标：亚洲领先、世界知名的机场商业管理公司
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“十一五”发展目标
四项具体目标四项具体目标 目标概要目标概要
运营类
目标
③公司各项业务
竞争力快速提高
机场商贸业务扩30家以上机场，成为亚洲领
先的机场商业管理公司。
品牌代理业务拥有10家以上国际品牌代理资
格，进入5 个以上机场和5个某省市市区，初
步形成代理网络。
将成功的自有品牌进行专业化运营，适时进行
纵向一体化延伸，成立专业化公司。
利用集团新的商业地产资源，扩大经营规模，
进一某省市场竞争力。
一个总体目标：亚洲领先，世界知名的机场商业管理公司
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“十一五”发展目标
四项具体目标 目标概要
管理类
目标
④公司运营管理
制度完备
形成完善的母子公司管理体系
形成完善的机场商贸业务运营管理体系
形成完善的品牌代理业务运营管理体系
形成完善的自有品牌业务运营管理体系
形成完善商业地产经营业务运营管理体系
完成各分子公司三大信息系统的应用和集成
完成各分子公司企业文化融合
一个总体目标：亚洲领先，世界知名的机场商业管理公司
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最终，公司将在三个方面实现快速成长
业务增长业务增长
收入增长收入增长
利润增长利润增长
以机场商贸为核心，向相关领域延伸。例如，发展品
牌代理、自主品牌和商业地产等业务。
各项业务进行跨区域发展。例如：机场商贸业务向其
他机场扩张，品牌代理和自有品牌也可随之扩张；开
发新的商业地产项目等
通过挖掘原有业务的潜力实现集中增长。例如，商贸
业务可以通过挖掘当地机场商业的潜力、进而跨地区
扩现增长。
通过不断开发新业务来实现相关多元化增长。例如，
通过发展品牌代理、自有品牌和商业地产等业务来实
现增长
通过提高现有业务的盈利水平实现利润增长。例如，
对业务盈利模式进行创新设计，来提高盈利能力。
通过不断开发新的利润源来实现利润增长。例如，将
品牌代理等相关多元化业务快速培育成明星业务，使
之成为新的利润增长点
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
机场商贸业务
品牌代理业务
自有品牌业务
商业地产经营业务
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机场商贸业务的战略目标
总体目标：配合集团打造机场产业集群配合集团打造机场产业集群，发展成为国际知名的机场商业管，发展成为国际知名的机场商业管
理公司之一。理公司之一。
阶段性
目标
2006年，整合同类企业的资源、业务和文化，实现一体化经营，初步建立业
务运营管理模式；销售收入达到 亿元，利润达到 亿元。
2007-2008年，建立规范化、标准化机场商贸运营管理体系，打造“航诚商业
”品牌；向成员机场输出管理，做强机场商贸业务，引领同侪。销售收入达
到 14 亿元，利润达到 亿元。
2009－2010年，以管理输出方式，向集团外机场扩展连锁经营商贸业务，做
大机场商贸产业，打造驰名品牌，奠定领军地位。进入的机场达 30 家以上，
销售收入达到 15 亿元，利润达到 亿元，成为亚洲领先的机场商业管理
公司。
2011－2020年，实现国际化机场商业管理，成为国际级的知名机场商业管理
公司，年收入 达到 37 亿元左右。
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机场商贸某省市场定位
定位于某省市场，意味着特色商品、顶级品牌和优质服务定位于某省市场，意味着特色商品、顶级品牌和优质服务
机场是个特殊的消费场所，场地租金高昂，主要面对机场旅客。机场旅客基本
属于高素质、高收入的人群，在机场的消费有两个目的，一是购买当时就要使
用的日用消费品；二是购买特色商品来作为礼品、纪念品或者自用。
机场商贸的第一使命是通过提供平价日用消费品，来满足旅客的基本需求，是
“非盈利性”的服务职能；第二项使命是提供高质量的特色商品，满足顾客的
特殊需求，并以此实现盈利。
因此，机场商贸业务应该划分为两大类：第一类是“非盈利性”的某省市；第
二类是获取利润来维持发展的业务，主要是高质量中高价位的特色商品和国内
外顶级品牌。
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创建“航诚商业”品牌的基本策略
提炼品牌内涵
品牌内涵必须以顾客为中某省市场为导向来提炼。
设计品牌的视觉识别系统
聘请专业设计公司，根据品牌内涵及行业特点来设计品牌标志、标准字和标
准色；
在基本设计系统通过后，设计整个视觉识别系统。
建立员工的行为规范
根据品牌内涵要求，让员工参与制定“全体员工的行为准则”和“服务窗口
的行为规范”，从而使品牌内涵深入人心。
全方位制定品牌和营销推广计划
在全公司范围内培训、灌输品牌内涵，贯彻、执行行为准则和规范，并统一
视觉形象。
某省市场推广计划，统一店铺形象，有选择地通过各类媒体宣传“航诚商业
”品牌、商品及服务。
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“航诚商业”的品牌内涵
客户至上，服务是纲，诚信为本，共生共荣客户至上，服务是纲，诚信为本，共生共荣
客户至上：我们的客户包括顾客、 商户、供应商、品牌商、机场当局和投资者。
客户是我们的衣食父母，为客户创造价值是我们的责任。
服务是纲：服务是满足顾客需求、提高顾客满意度和忠诚度的基本途径，因此
我们的核心工作就是要深入地了解顾客的需求，并在商品选择、购物环境营造
和配套服务等方面为顾客创造价值。
诚信为本：诚信是改变和再造机场商业形象的根基，因此，我们必须强化诚信
观念，并融入到日常的经营活动中去。
共生共荣：通过持续地为客户创造价值，实现共同成长、共同繁荣。
诚信为本
服务是纲
客户至上
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视觉识别系统（VIS）的基本要素和应用要素
企业标志 标准字 标准色
象征物 标准组合
自有品牌包装
办公用品、工作服
招牌、广告
建筑外观、设备
交通工具
展示、陈列
。。。。。。
应
用
要
素
基
本
要
素
CI 树
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机场商贸业务的盈利模式设计
以特色的商品吸引顾客，以超值的服务满足顾客，以先进高效的连锁经营以特色的商品吸引顾客，以超值的服务满足顾客，以先进高效的连锁经营
管理体系降低成本，实现利润最大化。管理体系降低成本，实现利润最大化。
特色商品
模式
这种盈利模式的核心是商品富有特某省市区商品形成巨大的差异性，在刺激
顾客购买欲望的同时规避价格对比。
可以针对不同的目标顾客群体，提供不同种类、不同品牌和不同价位的系列
商品，刺激每位旅客的购买欲望。特别是可以通过引进国际品牌，开发特色
自有品牌，来强化经营特色优势，实现机场商贸、品牌代理和自有品牌等三
项业务的协同运营。
超值服务
模式
这种盈利模式的核心是为顾客提供超越期望的服务价值。针对顾客在机场购
物、消费的特点，提供更加方便、快捷、安全的购物环境及服务，充分挖掘
每位旅客的消费潜力。
例如店铺设置更便利、商品预定更快捷、商品寄存更方便，无条件退货更充
分体现了对顾客权益的保障与承诺。因此，需要进一步提高商业规划能力、
创新服务内容、优化服务流程。
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机场商贸业务的盈利模式设计
连锁经营
模式
首先，建立完善的业务运营管理模式，向成员机场进行管理输出，
以形成规模，提高运营效率。然后，建立统一的采购平台，并且尽
量实现直接采购，以最大限度地降低成本；统一销售价格管理、信
息管理、品牌管理、资金管理和服务规范，实现管理经验和人力资
源的充分共享，提高顾客满意度和销售收入。
这种盈利模式的核心在于通过连锁化、标准化经营，实现规模经济
效应。
前两种盈利模式是第三种盈利模式实现的前提。只有全面实现三种盈利模
式，才可能真正确立商贸公司在机场商业管理领域的领军地位。
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实现三种盈利模式需要的核心能力
深刻的顾客
需求洞察力
卓越的商业
规划和商品
规划能力
规范的店铺
管理能力
高效的供应链管
理能力和信息
技术应用能力
对旅客群进行细分，研究每一类旅客群的需求和消费行为，以便针对性
地提供商品、服务，并恰当设置购物位置。
针对目标顾客群的需求和消费行为，使顾客更方便、快捷地看到和买到
需要的商品，让有限的场地资源充分发挥价值。
在满足每位顾客最基本需求的情况下，使每平米的店铺资源发挥最大的
价值。
使商品摆放、促销安排、购物环境以及销售服务都能让客户产生更多的
购买欲望，从而扩大销量。
优化供应商管理，降低采购成本；提高物流配送效率，缩短商品库存和
供货时间。
完善信息管理系统，使销售数据传递更加全面、准确、及时，使采购环
节更加透明，物流配送环节更加高效，从而提高整体运营效率，有效地
控制成本与风险。
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机场商贸业务的扩
以北京首都机场的商贸业务为基础，分步骤进行战略扩张以北京首都机场的商贸业务为基础，分步骤进行战略扩张
做强、做精首都机场的商贸业务，充某省市场潜力
全某省市场研究能力、商业与商品规划能力、店铺管理能力、供应链管理能力、客户关系
管理能力和信息技术应用能力，进行服务创新，再造业务流程，初步建立规范的业务运营
管理体系。
通过特色商品和超值服务，提高顾客满意度和销售收入；通过完善采购平台和物流配送环
节，进一步提高服务效率，降低采购和储运成本，从而提高盈利水平。
借助T3航站楼挖掘新的商机，快速提升业务运营管理能力，实现规模经济效应，大幅度提
高利润水平，奠定打造机场商贸产业的发展基础。
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机场商贸业务的扩
将成功经验向分子公司移植，一体化经营，挖掘成员某省市场潜力
对分子公司的业务进行全面的指导，将已经具有的商业规划、商品规划、销售某省市场营
销、供应链管理等方面的经验向分子公司全面移植，全面提高分子公司的经营管理能力；
进一步完善业务运营管理体系，统一采购平台和运营规范，形成连锁化、标准化经营，发
挥网络协同优势，实现规模效应；
根据分子公司的客流情况，有选择地引入国际品牌店和免税店，发挥业务协同优势，提升
企业形象，帮助实现利润最大化。
配合集团向其它机场扩张，做大机场商贸产业
配合集团的扩，根据目标机场的客流量、某省市的综合竞争力和收入水平，分别采取收购、
重组或托管方式，实现经营扩张；对于经营风险较大的机场，尽量采取托管方式，进行管
理输出。
在适当的情况下，发挥在相关延伸业务方面的优势，自行或联合其它专业公司（如餐饮公
司）共同对集团所辖范围外的机场商贸业务进行托管；
形成中国特色的机场商贸经营模式、盈利模式和管某著名企业的发展壮大，逐步参与对国
内和亚洲其它重点机场的经营管理。
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目标机场的选择
选择方法
未来准备进
入的机场
商贸公司在选择商贸业务扩时，首先应关注机场的旅客呑吐量和旅客构
成，它基本反映了机场某省市场规模；其次，还要考虑到机场某省市的
综合竞争力和收入水平，它决定当地人群的购买力水平。
最有吸引力的机场特点：客流量很大，某省市综合竞争力和收入水平排
名均靠前。例如：北京、上海、广州、深圳，为经济发展某省市。
第二层次的机场特点：客流量很大，但是某省市综合竞争力和收入水平
排名靠后的机场。例如成都、昆明、海口、西安，某省市主要是旅游胜
地，目标顾客群更多是外来的游客。
第三层次的机场特点：客流量较大，某省市综合竞争力和收入水平排名
也比较靠前的机场。例如：杭州、厦门、青岛、大连、南京、武汉、重
庆、沈阳，是区域经济发展中心。
按照吸引力排名：上海、广州、深圳、成都、昆明、海口、西安、杭州、
厦门、青岛、大连、南京、沈阳。
在扩与集团总体战略部署协调一致。
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参考数据：机场客流某省市综合竞争力和收入水平
城市综合竞争力 城市综合收入水平
2004年排序 2004年排序
4 4
1 2
3 3
1 2
2 1
28 42
42 29
46 71
35 65
5 7
9 8
34 73
12 17
14 22
16 15
24 59
23 44
52 23
25 18
32 11
92 53
37 39
85 62
50 33
19 10
18 20
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机场商贸业务的风险与控制
管理基础薄
弱导致分子
公司业绩低
下的风险
如果商贸公司在没有健全业务运营管理模式和母子公司管理模式的条件
下进行快速扩张，可能导致分子公司失控，或者不能帮助分子公司提高
经营业绩，导致有规模、没效益。
控制风险的主要措施是尽快建立和完善母子公司管理体系和机场商贸业
务运营管理体系，并且成功地与分子公司进行资源、业务和文化整合。
盲目扩张
误入陷阱
的风险
在并购成员机场商贸过程中，如果没有深入细致的调研，可某省市场潜
力不大、包袱过重和财务问题等陷阱，导致长期亏损。
控制风险的主要措施是在接管前期做好充分的审计和调研工作。对于经
营风险较大的机场，最好以托管方式，通过管理输出进行经营扩张。
政策扶持
取消的风险
如果取消政策扶持，则会出现众多强手同商贸公司竞争特权。
控制风险的主要措施应是尽快建立自己的核心能力，在机场当局进行战
略转型过程中充分发挥作用。
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
机场商贸业务
品牌代理业务
自有品牌业务
商业地产经营业务
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品牌代理业务的战略目标
总体目标：成为拥有数十家国际品牌代理资格，成为亚洲一流的国际名品成为拥有数十家国际品牌代理资格，成为亚洲一流的国际名品
推广机构。推广机构。
阶段性
目标
2006年，大力投资和拓展品牌代理业务，代理品牌达到3个以上，销售收入
达到 亿元。总结、提炼经营管理经验，初步形成业务运营管理模式，与
品牌商建立彼此信任、紧密合作的关系；成立事业部。
2007-2008年，向成员机场扩张，初步形成规模，代理品牌扩展到5个以上，
年销售收入达到 亿元；完善业务运营管理模式，尝某省市区五星级酒店
或顶级商场等高端消费场所；成立专业公司。
2009-2010年，在五个某省市的某省市区均建立品牌店，初步形成代理网络；
代理品牌扩展到10个以上，销售收入达到 2 亿元，利润达到 亿元。
2011-2020年，成为亚洲一流的国际名品推广机构，拥有数十家国际品牌代理
资格，年收入 达到 5 亿元左右。
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品牌代理某省市场定位
与机场商贸形象保持一致，定位于某省市场，即国内高收入阶层与机场商贸形象保持一致，定位于某省市场，即国内高收入阶层
和国际旅客。和国际旅客。
顾客心理定位：享有盛誉的国际上游品牌，在国内独一无二。
商品定位：采取精品策略，选择高质量、独具特色的商品。
价格定位：与品牌定位、购买者身份相匹配的高价格。
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品牌代理业务的盈利模式
以独特的国际精品、难以超越的服务来吸引高端客户，建立稳定的客户源；以独特的国际精品、难以超越的服务来吸引高端客户，建立稳定的客户源；
并以独特的国际名品推广能力，聚集众多国际品牌，以创造最大的价值。并以独特的国际名品推广能力，聚集众多国际品牌，以创造最大的价值。
商品领先
模式
这种盈利模式的核心是通过独特而富有魅力的顶级商品来吸引顾客，引领时通过独特而富有魅力的顶级商品来吸引顾客，引领时
尚。尚。因此，代理的品牌和商品要在国际上享有盛誉，在国内独一无二，代表
着尊贵、时尚和美丽，从而达到引领高层次消费时尚的效果。
要引进独特的商品，就要求商贸公司有某省市场判断能力，发掘一些有潜力
的品牌，另一方面要严格筛选代理品牌的资源，总体上符合公司的定位。例
如香港的俊思公司获得品牌代理权的途径有两种：一种是俊思自某省市场的
研判，发掘一些有潜质的品牌，然后与这些品牌的持有人商讨，以期获得代
理权；而另外一种便是希望进入香港以某省市场的品牌主动来与俊思商讨，
希望后者能够代理其品牌，而且伴随俊思的业务尤其是内地业务的不断扩张，
后一种情况越来越多见。当然，俊思也并非来者不拒，甚至对于早年已经代
理的品牌，一旦发现其档次与现有的代理品牌差距过大，也会毅然放弃，以
便维持一个高档消费品代理公司的形象。
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品牌代理业务的盈利模式
服务领先
模式
这种盈利模式的核心是为顾客提供超越期望的服务价值，包括形象设计顾问、
客户关系维护和网络化服务等三个价值点。
如果我们不仅是向客户出售独特而富有魅力的顶级商品，而且是充当顾客的
形象设计顾问，利用多品牌代理优势为其提供多种服饰搭配方案，则会大大
提高顾客的满意度、忠诚度和购买量。例如代理16个瑞士钟表品牌的新宇亨
得利公司就以其精湛的钟表维修技术为顾客提供良好的售后服务。
我们把每一个顾客都作为长期顾客来考虑，因此需要建立客户关系管理体系，
包括建立客户档案、定期回访、某省市新品、进一步了解需求等活动，从而
建立稳定的客户源，并使之成为我们独特的竞争优势。
我们的高端客户群经常会往返于多个经济发某省市，因此需要将某省市的代
理网点通过信息技术有机地联系越来，让每个代理网点发展的顾客成为所有
网点的顾客，每个网点都要能为顾客提供同质的服务。
要提高我们的服务水平，要在代理产品方面形成专业化能力。港台代理机构
的主要特点是专业化分工明确，代理商集中于在某个产业或某类产品上发展，
形成高度专业化的代理机构。因此商贸公司也应该成为一个专业化的、具有
核心优势的代理商。
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品牌代理的盈利模式
渠道控制
模式
这种盈利模式的核心是通过建立我们某省市场推广和服务能力来聚集庞大的、
稳定的客户源，从而使品牌商对我们产生依赖性，达到控某省市场的目的。
因此，我们的定位不是一般性的代理商，而是国际名品的推广机场。成为像
代理Boss, Bally, Burberry等多个品牌的澳门彩虹集团，代理Gucci、Coach、
Hugo Boss、Paul & Shark等数十个知名品牌的香港俊思公司，代理Anna Sui,
Marni, D squared等品牌的香港Joyce公司，代理Polo Ralph，Dizzy等品牌的香
港迪生公司那样的国际名品推广机构。
前两种盈利模式是实现此种盈利模式的前提，在此基础上，针对国际名品的
特性，建立独特的宣传推广策略。适合推广国际名品的机会可能有五星级酒
店、高层次国际会议、影视颁奖典礼等。例如Joyce等机构在各个季节举办时
装秀、时装展，彩虹集团组织各个季节的时装发布会、品牌贵宾酒会、开幕
礼等等。
渠道策略上，对于奢侈品应采取“只拉勿推”的策略，由顾客需求来引导销
售，不可一味追求销售数量，采用打折等方式而损害了品牌的形象。例如路
在中国13年时间总共只开了13家店，开店的地址也选择在五星级酒店等高档
场所。阿玛尼的策略是在中国某省市只开一家时装店。
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附：代理商的渠道销售策略
亨得利钟表公司
目前零售店面已达50多家，分布在北京、上海、天津、深圳等主要的某省市 。同时还拥有
北京亨得利瑞士名表店、上海钟表商店等一批进口高档手表销售旗舰店。零售店面主要分为
两类，一类是综合店，像瑞士名表店等，出售的都是世界知名品牌；另一类是专卖店，如积
家、欧米茄、豪雅、帝舵等专卖店。产品主要面对高消费群体，一般选址于比较繁华的区域。
香港Joyce公司
在香港地区为各品牌建立旗舰店、专卖店，在香港地区的店有多品牌店也有单品牌店。
在地区，在百货店和广场等地段开设品牌专卖店，并开设Joyce多品牌店。
看某省市场，在内地采用参与投资或采用特的模式，在中国为各主要品牌建立零售网络，
考虑在内地开设一家多品牌的Joyce旗舰店。
香港迪生公司
采用直营的方式或者合资形式建立渠道。
在香港有49间精品店，还有三间“香港西武”及“夏菲尼高”百货公司。
在中国内地某省市开设了140间精品店及专卖店。在上海建立上海锦江迪生大厦，在成都
也开设了百货商店。
在开设了143间精品店及专卖店，亚、新加坡及菲律宾共47间。
迪生公司还收购了瑞士的Bertolucci SA手表公司，取得了其遍布世界19个国家的品牌代理
渠道资源。
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实现三种盈利模式需要的核心能力
对国际品牌
商战略意图
的理解力
和执行力
顾客需求
洞察力
网点间协同
服务能力
首先要与品牌商充分沟通，了解其某省市场长期发展的战略意图，理解
其品牌的内涵、定位；然后要严格遵守其商业准则，执行其标准化的运
营规范。这样才能取得品牌商的基本信任。
首先要深刻洞察目标顾客群的真正需求，然后选择适合的品牌和商品与
之对接，并借助国际品牌的文化影响力和商品品位来提高顾客的生活品
质和精神享受。
为了满足网络化服务的要求，需要在某省市的代理网点间建立起协同服
务的能力，就像麦当劳一样，顾客在哪个店铺都能享受到同样的服务
连锁经营
管理能力
市场推广
能力
为了向顾客提供高品质的细致入微的服务，建立稳定的长期的顾客源，
需要超越品牌商的基本要求，建立规范化、标准化的运营管理体系，然
后向每个代理网点推广应用。并借助信息技术，对每个代理网点的经营
活动进行实时监控。
充分发挥了解中国文化的优势，建立某省市场推广能力，吸引更多的高
层次顾客和品牌商，从而成为国内领先、世界知名的品牌推广机构。
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品牌代理业务的扩
遵循从单一品类到多种品类，从首都机场到成员机场，从某省市区的扩，遵循从单一品类到多种品类，从首都机场到成员机场，从某省市区的扩，
边学习，边成长。边学习，边成长。
第一步，在首都机场代理单一品类，例如首饰。在此期间，积累相关经验，培
育相关能力，着手建立品牌代理运营管理体系。
第二步，向成员机场延伸，发展多个品类。在此期间，积累连锁经营的经验，
逐步完善运营管理体系，并开始进行信息网络集成。
第三步，选择畅销品牌和商某省市区高端消费场所设立代理店。在此期间，需
要全面建立起核心能力，迈向国际名品推广机构的目标。
在扩中，为了有效维护国际品牌的形象，保证服务标准，应该全部采取直营方
式，即使合资建店，也应该占据控股地位。
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目标机某省市的选择
选择方法
未来准备进入
的机某省市
商贸公司在品牌代理业务扩时，首先应关注机场的旅客呑吐量和旅客构成，它基本
决定了品牌代理在机场某省市场潜力；其次，还要考虑到机场某省市的综合竞争力
和收入水平，它决定当地人群的购买力水平，某省市区扩关键考虑因素。
最有吸引力的机场特点：客流量很大，某省市综合竞争力和收入水平排名均靠前。
例如：北京、上海、广州、深圳，为经济发展某省市，可以实现由机某省市扩张。
第二层次的机场特点：客流量很大，但是某省市综合竞争力和收入水平排名靠后的
机场。例如成都、昆明、海口、西安，某省市主要是旅游胜地，目标顾客群更多是
外来的游客，在集中力量在机场开展品牌代理业务。
第三层次的机场特点：客流量较大，某省市综合竞争力和收入水平排名也比较靠前
的机场。例如：杭州、厦门、青岛、大连、南京、武汉，是区域经济发展中心，既
可在机场开店，也在适当某省市区延伸。
机场吸引力排名：北京、上海、广州、深圳、成都、昆明、海口、西安、杭州、厦
门、青岛、大连、南京、武汉、沈阳、重庆。
城市吸引力排名：上海、广州、深圳、杭州、厦门、青岛、大连、南京、武汉。
目前国际顶级品牌在中国的行进路线基本上是在北京、上海开店，随后选择的扩是
广州、深圳、杭州、、宁波等，而成都、重庆往往成为奢侈品牌们向西部扩一站。
在扩与机场商贸的扩协调一致。
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附：奢侈品牌在中国的发展路径
各大奢侈品牌商在中国的战略性布局
全国66某省市某省市零售总额大于千亿的7某省市，适宜首先进驻世界一线顶级品牌
城市零售总额大于五百亿的1某省市，是开设旗舰店的目标
城市零售总额大于百亿的4某省市，是名牌代理的某省市
主要销售方式
第一是直营店。即由品牌总部统一进行供货、做账和店面布置，店面所在的百货店参与
日常的管理，进行销售收入的利润分成，奢侈品牌中这种在中国的发展方式所占比例较
大
第二种是完全的直营，LV是最突出的代表。它除了交场地租金，所有的利润，经营都直
接由总部领导。这是奢侈品在中国发展的大势所趋。
典型品牌在中国的运作
Armani：由澳门彩虹集团代理，在中国北京、上海、重某省市开设旗舰店，由彩虹集团
开设直营店，在2008年前，计划在中国最重某省市开设20-30家专卖店。
哈瓦那雪某著名企业（为哈伯纳斯公司直属子公司）运作，计划在中国1某省市开设专
卖店。
江诗丹顿：在内地由英皇珠宝钟表公司运作。在内地有23个分销点，只有北京、上海和
大连有专卖店。
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品牌代理业务的风险与控制
品牌选择
风险
如果选择的品牌没有品位或特色，与中国人消费心理不吻合，则势必影
响到该品牌的销量，占压大量资金。
控制风险的首要措施是做好前期的调研、论证，既要符某省市场特点，
又要与已经进某省市场的品牌商品形成较大的差异性，避免恶性竞争。
解约风险
如果品牌商认为公司的经营能力不能满足拓某省市场的要求，不能够很好地维护品
牌的形象，公司则会面临着品牌商“解约”的风险。
控制风险的首要措施是严格遵守品牌代理商的商业准则，执行其运营管理模式，并
建立自己独特的能力，超越品牌商的期望，使其产生信赖性。作为一家优秀外国公
司的代理商，必须能够将自己的经营哲学、企业某省市场营销战略融入供应商的文
化之中，成为供应商营销战略体系的延伸，两者之间将形成相互补充的战略组合
资金
风险
作为品牌代理商一开始要在宣传、开铺、招聘人手方面必须投入大量资
金，据有经验的代理商称，要收回成本，进入投资回报期，差不多需要3
-5年时间，因此品牌代理业务的资金风险较大。
控制风险的措施在于首先要有强大的资金保障，然后要充分做好资金计
划，以防资金短缺，其次是在与代理商打交道过程中争取退换货政策并
且避免交纳大量的代理保证金。
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开展品牌代理业务的保障措施
组织保障：成立品牌代理事业部，专职人员设置副经理一名，业务主管
六名。
资金保障：人工成本费（100万元）、装修费（150万元）和商品采购资
金（125万元），共计 375 万元。
人员培训：针对欠缺的经验、知识和技能，组织专家对项目小组成员进
行培训。
激励措施：确定项目计划，并制定相应的考核指标和激励措施，以激发
项目小组的积极性。
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2006年品牌代理事业部组织设计
一般事业部经理由公司副总经理兼任；
事业部副经理协助总经理负责日常的运营管理工作；
处于边引进、边开店、边经营时期，因此下设六位主管各司其职，协调运营。
经理
副经理
品
牌
管
理
商
品
采
购
仓
储
管
理
店
铺
建
设
营
销
规
划
销
售
管
理
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
机场商贸业务
品牌代理业务
自有品牌业务
商业地产经营业务
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商业地产业务的战略目标
总体目标：成为国内一流的商业地产经营管理公司。成为国内一流的商业地产经营管理公司。
阶段性
目标
2006年，获得部分商业地产资源，进行商业地产经营的初步尝试；
初步建立业务运营管理模式；成立事业部。
2007－2008年，积累商业地产经营经验，形成相关能力，营业收入
达到 亿元；建立完善的业务运营管理体系；成立专业公司。
2009－2010年，利用集团新的商业地产资源，扩大经营规模，进一
某省市场竞争力，营业收入达到 0. 5 亿元，利润达到 亿元。
2011－2020年，形成特色的商业地产经营管理模式，成为国内一流
的商业地产经营管理公司。
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商业地产业务的经营模式设计
商圈调查 项目定位 商业规划 招商 经营管理
•引入专业咨询
机构
•交通道路条件
•区位资源
•市场环境
•商业生态环境
•竞争条件
•引入专业咨询机
构
•商业管理团队介
入
•目标客户群定位
•商业主题定位
•功能组合定位
•市场定位
•商业模式定位
•引入专业咨询机
构
•商业管理团队介
入
•竞争策略
•业态布局
•空间规划
•与商户沟通
•专业机构或专业
人士操盘
•商业管理团队介
入
•制定招商策略
•确定招商细节
•选择商户，充分
沟通
•商业管理团队专
业化经营
•统一营销
•统一服务监督
•统一物业管理
以统一的商业规划、招商和管理为核心，充分利用社会资源，实现效益最以统一的商业规划、招商和管理为核心，充分利用社会资源，实现效益最
大化，有效控制投资风险大化，有效控制投资风险
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商业地产业务的经营模式设计
商圈调查
项目定位
聘请专业咨询机构进行商圈调查。调查内容包括交通道路条件、区位某省市
场环境、商业生态环境、竞争条件，充某省市场潜力、消费结构、消费行为、
现有商业之间的关系、与区域文化要素的协调等要素，为商业定位和商业规
划奠定基础。
由专业咨询机构提供项目定位咨询服务，同时商业管理团队应提前介入。项
目定位包括五个方面：
1. 目标客户群定位：明确年龄结构、收入层次、职业特点和辐射范围等要素；
2. 商业主题定位：便利店提供便某省市提供低价，百货提供较全面商品，专业
店提供特色商品，精品店提供时尚，购物中心提供多种体验；
3. 功能组合定位：即各种业态的组合，可能包括购物、休闲、娱乐、餐饮、健
身和社交场所等多种功能。
4. 市场定位：包括项目档次、规模、形象等。
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商业地产业务的经营模式设计
项目定位
5.商业模式定位：包括纯销售、租售并举和纯物业经营等三大模式。第一种模
式是前期的主流模式，某省市场；第二种模式旨在确保资金回收平衡的情况
下保持物业的持续经营，但是会增加统一管理的难度，是目前比较常见的模
式；第三种模式是商业地产发展到成熟阶段的必然产物，便于统一规划、招
商和管理，业主在前期依靠合理的商业运作，获取稳定的租金收益，经营若
干年的正常经营，或某省市，或通过资产评估而获得金融机构的贷款，或将
部分产权出售以套现。同时，商贸公司对于不熟悉的业态，应采取招商的形
式经营，控制自营业务规模，有效规避经营风险。
商业规划
由专业咨询机构提供商业规划咨询服务，同时商业管理团队应提前介入。规
划包括四个方面：
1. 竞争策略：进行强强联合、优势互补，或者是差异化竞争？
2. 业态布局：合理安排各业态之间的相对位置，以恰当地引导人流。
3. 空间规划：根据业态特点和布局，进行细致的空间规划。特别是对主力店、
品牌店、特色商铺的区域进行严格规划，突出特色。
4. 与商户沟通：同商户密切沟通，以确保物业符合商户经营的要求。
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商业地产业务的经营模式设计
招商
经营管理
由商业管理团队负责进行专业化经营，注重与商户建立长期的合作伙伴关系，
形成品牌联盟，并逐步扩大合作范围，在多个商业领域进行合作。经营管理
包括三个方面：
1. 统一营销：统一进行营销推广活动，凝聚人气，打造商业品牌。
2. 统一管理：统一提供信息技术应用服务，资金结算服务；统一服务规范和物
业形象，并监督执行等。
3. 统一物业管理：提供完善的物业管理服务，包括保安、保洁、基础设施维护
等，消除商户的后顾之忧。
由专业机构或专业人士操盘，同时商业管理团队应提前介入，对商户严格筛
选，系统地对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面提出要求，为
开业之后的经营管理打下了基础。招商主要包括三个方面：
1. 制定招商策略：核心主力店先行，辅助店随后；零售项目优选，辅助项目配
套；先做人气，再做生意。
2. 确定招商细节：制定招商的具体措施和步骤，强化可执行性。
3. 筛选商户：严格筛选客户，保证与项目定位一致；同时充分沟通，满足其对
空间环境的要求。
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商业地产业务的经营模式设计
充分利用
社会资源，
控制直接
投资比例
在最初进入时只进行少量投资（例如必要的装修和设施配置以吸引
商户），最大限度地降低进入的投资风险；必要时，可以引进战略
投资人，以此获取资本和运营经验，分担风险。
在未来的经营过程中也要严格控制投资规模。例如，在经营业绩良
好时整体出售、引进投资人，等等。
自营部分
要富于特
色
对于比较熟悉的业态可以自主经营，实现利润最大化。
把一些具有机场商贸特色的业务移植进来，例如可以同自有品牌和
品牌代理相结合，形成销售渠道共享。
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商业地产业务的关键成功因素
某省市场
研究能力
对商业地产所处区域的交通、地理、人文、商业等资源条件有较强
的分析研究能力；
对商业地产业务所辐射区域的经济、人均某省市场潜力、消费习惯
等要素有深入的研究。
卓越的商
业规划能
力
确保商业项目的功能某省市场需求充分契合，创造最大的价值；
具备优秀某省市场定位、商业主题定位、规模的确定、业态组合和
整体布局的能力；
商业规划同招商工作紧密互动。
卓越的经
营管理能
力
统一的经营管理有利于帮助商某省市场的变化，充分满足顾客需求，
保持一致的服务标准，维护鲜明的商业形象；
适当调整部分商户，是商业项目投入运营后实现长期盈利的唯一保
证。
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商业地产业务的经营风险与控制
市场定位
风险
如果商业物业在开某省市场定位就与境相脱节，就会加大后期的经
营管理难度。
控制风险的主要措施是在进入前进行细致的调研和论证，选择规模
某省市场定位相对明确、最近开发的商业物业进行尝试。
经验不足
风险
商贸公司对于复杂的商业项目运营经验不足，很可能导致在进行商
业规划、招商和日常运营管理过程中发生失误 。
控制风险的主要措施是要充分利用社会资源，做好商业规划、招商
和管理工作，尽量减少资金投入；同时，对自己不熟悉的业态，尽
量引进其它商户来经营，以此来严格控制投资风险。
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商业地产业务的退出战略
尽量减少和降低在商业地产业务的资金投入，规避风险；
减少自营业务比重，尽量采取招商和联营的方式；
随某省市场动态某省市场分析和预测能力，在经营状况达到饱和时将地产出售，
以获取最大利润，转而投资其它项目；或在商业地产业务发展呈下降趋势或经
营状况不理想时及时果断出售，将损失降到最低点。
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开展商业地产业务的保障措施
组织保障：成立商业地产事业部，专职人员设置副经理一名，业务主管
六名。
资金保障：人工成本（70万元）、装修费（500万元）、广告费（200万
元）和财务费用（1160万元），共计1930万元。
人员培训：针对欠缺的经验、知识和技能，组织专家对项目小组成员进
行培训。
激励措施：确定项目计划，并制定相应的考核指标和激励措施，以激发
项目小组的积极性。
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2006年商业地产事业部组织设计
一般事业部经理由副总经理兼任；
事业部副经理协助总经理负责日常的运营管理工作；
处于边规划、边建设、边招商时期，因此下设六位主管各司其职，协调运营。
经理
副经理
财
务
管
理
招
商
管
理
物
业
管
理
工
程
建
设
营
销
规
划
销
售
管
理
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
机场商贸业务
品牌代理业务
自有品牌业务
商业地产经营业务
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自有品牌战略目标设想
总体目标：作为充分利用机场商贸经营资源的尝试性业务，为机场商贸业作为充分利用机场商贸经营资源的尝试性业务，为机场商贸业
务创造特色经营优势，提升品牌形象，在未来成为新的利润增长点。务创造特色经营优势，提升品牌形象，在未来成为新的利润增长点。
阶段性
目标
2007-2008年，开始尝试性开发自有品牌，建立专业化运营团队。
2009-2010年，将成功的自有品牌进行专业化运营，适时进行纵向一
体化延伸，成立专业化公司。
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自有某省市场定位
与机场商贸形象保持一致，定位于某省市场，即国内高消费人群与机场商贸形象保持一致，定位于某省市场，即国内高消费人群
与国际旅客。与国际旅客。
顾客心理定位：富于中国特色的顶级产品，与国外产品或其它国产品截然不同。
产品定位：采取精品策略，开发高质量、独具特色的商品。
价格定位：同类产品的最高价格。
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自有品牌的盈利模式设计
以特色精品吸引顾客，以品牌溢价和卓越的成本控制获取最大利益。以特色精品吸引顾客，以品牌溢价和卓越的成本控制获取最大利益。
特色精品
模式
选择具有中国特色、顶级品质的畅销商品，吸引客流，回避价格竞
争。
品牌溢价
模式
借助其它企业品牌（如茅台）实现溢价，借助驰名的品类品牌（如
龙井、铁观音）实现溢价。
成本领先
模式
不进行直接投资，而是寻求生产能力过剩且具备质量保证能力的厂
商来加工生产，严格控制采购成本。
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识别开发自有品牌面临的风险
开发自有品牌的关键成功因素
商贸公司开发自有品牌的制约因素
商贸公司开发自有品牌的主要风险
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开发自有品牌的关键成功因素
超大的
经营规模
只有超大的经营规模，才能支撑自有品牌销量达到一定的规模，从
而实现经济效益。
强大的
综合实力
实施自有品牌战略是项复杂系统工程某省市场调研、产品设计、组
织生产、质量某省市场推广和品牌管理等活动，因此，要求零售商
具备相当的资金实力和相关能某省市场研究、投资分析、产品设计、
生产商评估和选择、商品质量监控、宣传推广等能力。
深入人心
的商誉
只有机场商贸品牌在消费者心目中树立起良好的企业形象时，自有
品牌才会被广大消费者认可和接受。
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开发自有品牌的制约因素与主要风险
商贸公司开发自有品牌的制约因素商贸公司开发自有品牌的制约因素
目前，商贸公司的零售业务收入5亿多元，还不足以支持大规模开发自有品牌，只能进行
有限性尝试。另外商贸公司的“航诚”品牌尚没有知名度，只能依托首都机场的品牌。
在能力匹配性方面，开发自有品牌需要系统性的能力支撑某省市场研究能力、产品设计能
力、质量监控能力、品牌管理和推广能力。显然，商贸公司在这些方面还比较欠缺。
商贸公司开发自有品牌的主要风险商贸公司开发自有品牌的主要风险
市场定位风险：即自有品牌的品类、档次与企业品牌形象冲突；
某省市场规模不足的风险：自有品牌面对某省市场远远达不到经济规模，不足以支撑自有
品牌实现盈利；
商品质量风险：商品质量控制体系出现漏洞，导致商品出现问题，从而影响商誉和销售。
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开发自有品牌的战略路径
为了规避上述风险，应恰当制定开发战略为了规避上述风险，应恰当制定开发战略————从专供商品走向自有品牌从专供商品走向自有品牌
第一步，采取“专供”方某省市场的反应某省市场容量。选择国内的顶级畅销品牌（例
如茅台、龙井）作为“专供”商品，重新设计包装形成商品差异化，以此获取高额利润，
并提高品牌形象。在此过程中，进一步预测该类商品作为自有品某省市场潜力。
第三步，针对“专供”商品的品牌属性——企业品牌（如茅台）、地理品牌（北京果脯）
和品类品牌（浙江龙井、福建铁观音），来决定是否可以完全采用机场商贸自己的品牌。
龙井可以作为自有品牌打上“监制”或“制造”字样，或者是自己的商标；但是“茅台
”则只适合作为“专供”商品。
第二步，逐步扩大“专供”商品种类，优化“专供”商品的结构。
第四步，选择某几个“专供”商品某省市场预测、投资预测和盈亏平衡分析，然后优选
某个商品作为自有品牌来进行二次开发。
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开发自有品牌的战略路径
第五步，在委托生产之前，对生产商的质量保证能力进行调查、评审，保证其挑选的供
应商所生产的产品一定完全满足国家标准。
第七步，适当某省市场推广，将自有品牌商品转化为畅销商品，使之成为企业的利润之
源。
第六步，建立一套完善的质量检测体系，加强对自有品牌商品的定期和不定期的检测，
确保商品质量。
第八步，在成功地经营了一个完全自主品牌后，再扩大自有品牌的品种。
第九步，某省市场前景良好的自有品牌，适时向生产环节延伸，成立完全独立运营的专
业化的公司。
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开展自有品牌业务的具体措施
组织保障 成立自有品牌开发项目小组，专门负责自有品牌的开发与推广工作。
资源保障 在资金上给予保证。
人员培训
针对欠缺的经验、知识和技能，组织专家对项目小组成员进行培训。
某省市场研究和预测、投资分析、供应商评估和选择、ISO9001质量
保证体系等内容。
激励措施
确定项目计划，并制定相应的考核指标和激励措施，以激发项目小
组的积极性。
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
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战略执行是项系统工程
最可能导致战略失效的因素最可能导致战略失效的因素：：
没有形成足够的能力来有效整合成员企业，导致有规模、没效
益，丧失发展的基础
规范的运营管理体系 ++ 母子公司管理控制体系
组织结构
优化
人力资源
管理创新
打造统一的
信息平台
统一企业
文化与品牌
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四大措施推动公司战略实施
完善人力资源管理
打造统一的信息平台
优化设计组织结构
重塑企业文化
母子公司管理战略
资源配置战略
业务协同战略
品牌代理业务战略
自有品牌业务战略
机场商贸业务战略
商业地产业务战略
四大战略举措 三大核心战略 四大业务战略
亚
洲
一
流
的
跨
地
区
、
多
业
态
的
商
业
集
团
愿景
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优化设计组织结构的驱动因素
目前的组
织模式不
能适应未
来发展的
需要
战略管理、供应商管理和审计监督等职能基本缺失；存在多头领导现象，不
利于对部门进行统一协调指挥；部门职责划分不合理，而且不清晰；部门间
配合、协作不畅。根源在于公司对于组织职能的定位模糊，关键业务流程不
够清晰。
基于发展
战略要求，
重新优化
设计组织
结构
“以机场商贸为核心，相关多元化发展，专业化经营”的总体战略方针，决
定了必须采取适当的组织模式来推动品牌代理、商业地产和自有品牌等延伸
业务的发展；
业务协同战略要求增设战略投资部，在财务部下设立资金结算中心，并且要
强化营销策划部、采购部、财务部、物流信息部和人力资源部的跨地区管理
与服务职能。为了严格控制经营风险，还需要增设审计部；
基于公司战略、业务战略和母子公司管理模式要求，重新划分部分职责。
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各阶段组织结构调整重点
2005-
2006年组
织结构调
整重点
增设战略投资部、审计部、资金结算中心、品牌代理事业部和商业
地产事业部；将人力资源部从综合管理部分立出来。
根据发展战略和母子公司管控战略，确立组织职能，并在各部门间
进行合理划分。
2007年后
组织结构
调整重点
增设自有品牌事业部。
成立品牌代理专业公司和商业地产专业公司，重新界定母子权限和
管理流程。
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近期商贸公司组织结构图
副总经理
人
力
资
源
部
综
合
管
理
部
财
务
部
审
计
部
总经理
副总经理
董事会
品牌代理事业部 各分子公司
战
略
投
资
部
营
销
策
划
部
销
售
服
务
部
采
购
业
务
部
物
流
信
息
部
资
金
结
算
中
心
商业地产事业部
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完善人力资源管理体系
人力资源管理工作不能适应未来发展要求
工作分析、考核和激励等基础性工作不到位，大多数员工对薪酬分配不太满意，
有一半的员工认为自已在公司的发展前途很不确定。根源在于没有摆脱传统的国
有用人体制，没有建立公正的人才选拔、任用、考核和分配等机制
根据公司发展战略要求，着重在以下几方面完善人力资源管理职能
未来人力资源结构优化调整的方面是大力培养专家型人才，以适应公司专业化经营战略的
要求。
通过三种方式实现人力资源结构的优化调整：一是从外部引进公司急需的专业技术人才和
中高层管理人才；二是通过加强培训，提高员工素质；三是打破员工身份限制，通过竞聘
上岗，优胜劣汰，实现关键岗位的优化配置。
基于公司战略目标的层层分解，完善各层级的考核指标体系，使各岗位、各部门的目标同
公司总体目标一致。
根据各部门的业务特点，针对性地设计激励机制，充分调动各层级人员的工作积极性。
公司的选拔机制、考核机制与激励机制应充分体现能力和业绩导向。
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打造统一的信息平台
目前的信息管理系统不能适应未来发展的需要
购销存系统功能尚不完善，不能快速有效为管理决策提供依据；购销存系统没有
与财务管理系统集成；总部同分子公司之间也未实现信息系统集成。
基于提高集团化运营效率的要求，需要打造统一的信息平台
首先，按照首都机场集团ERP要求，统一采用首都机场集团的财务系统，并同各
分子公司进行集成；
然后，按照财务系统要求，完善首都机场商贸的“进、销、存”系统，把两者进
行集成，以实现对经营活动和财务状况进行实时监控和过程管理；
同时，还要建立自动化办公系统，并同上述两大系统进行集成，以实现对公司所
有经营管理活动的实时监控，提高运营效率；
最后，还应将集成的信息管理系统移植到条件成熟的分子公司，以实现对公司全
局的监控和数据传输，从而提升公司整体经营管理水平。
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进行企业文化整合
商贸公司经过一系列的重组后，公司的文化理念变得模糊
分子公司处于不同的地域，在历史上分属不同的机场，因此在价值观念 、行为
准则和工作方式等方面均存在较多差异。
目前商贸公司的价值观 “诚实做人、诚信做事、以人为本、企业至上”，但是
某省市场竞争观念缺乏，业绩和能力导向极弱，这都不利于公司战略的实施。
商贸公司需要根据未来某著名企业的企业文化建设实施纲要，重新塑造企业文化
重新审视和确立公司的核心价值观和员工行为准则；
建立“航诚商业”品牌的VI系统，统一视觉形象；
对所有分子公司进行灌输和培训，并且在机制和业务流程等方面进行系统性的调
整，使文化落地生根。
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
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战略实施的关键因素
领导团队要成为坚定的执行者：
领导团队既是战略思考者和制定者，更要是执行者，这是提高企业执行力的
前提条件。
在战略实施过程中，会面临和阻力和外部的挑战，因此领导团队要坚定信念，
强力推进。
每个业务模块都要有合格的经营管理团队：
商业地产和品牌代理等两项业务的专业化团队的素质直接决定了事业的成败，
因此必须严格筛选合适的人选，宁缺勿滥。
必须在选拔、考核和激励等三大机制进行彻底创新：
充分吸纳外部人才是未来事业成功的保证，只有在人才选拔、考核和激励等
方面进行创新，才能吸引和留住人才，并且激发现有人力资源的活力。
将战略目标转化为行动计划：
强化年度经营计划和预算管理，并将年度计划分解为各部门的月度工作计划、
班组的计划，这样才能保证公司的整体经营活动处于可控状态。
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2006年行动计划
一、优化公司组织结构与业务流程
完善公司法人治理结构；
合理优化组织机构设置；
全面梳理业务流程。
二、完善各项经营管理体系，实现机制创新
建立公司战略管理体系；
建立健全母子公司管理体系；
建立健全人力资源管理体系；
健全薪酬管理体系；
建立诚信管理体系；
建立客户关系管理体系；
全面推行经营管理体系文件，强调文件的执行力；
进行IS9000质量管理体系的认证。
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2006年行动计划
三、创建“航诚商业”品牌，并实现企业文化融合
进行商标注册；
统一品牌的VI（视觉形象系统）；
提炼企业文化，确立企业经营理念和员工行为规范，并在全公司范围内贯彻
执行；
营销推广“航诚商业”品牌；
制定未来从品牌到名牌的规划发展方案；
进行品牌价值的深层次开发。
四、提升服务质量，提高旅客满意率
聘请世界一流咨询公司，全面进行满意率影响因素的分析，并进行有效改善；
持续进行旅客意见的调查，针对提高满意率的改进方案进行跟进和研究；
继续推行星级服务员的评定工作，强化员工培训力度和考核机制；
深入进某省市场的研究，满足相关利益者的期望；
加强与同行业的交流和沟通。
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2006年行动计划
五、提高经营能力，实现既定经营目标
发挥专业公司优势，提高机场整体商业形象；
与集团公司成员机场共同开发优势商业资源；
逐步完善机场商业经营规划，寻求多种经营模式实现机场商业价值最大化；
调整商品结构和价格结构，逐步提高人均消费额；
加强对各分子公司经营目标的管理和考核；
强化集中、直接采购，发挥规模优势，进一步降低采购成本。
六、启动相关业务和相关领域的业务拓展
启动深圳商业地产项目；
发展品牌代理业务；
开发自有品牌；
进行T3航站楼的前期规划和人员筹备。
七、配合集团的扩，以收购或管理输出方式拓展成员机场商贸业务
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2007-2008年行动计划
1、完善机场商贸运营管理模式，使之规范化、标准化
与分子公司一起，对上年度的业务运营系统进行诊断，发现问题，找出根源，
提出改进建议；
在此基础完善业务运营系统，使之更加规范、高效
2、与BCIA和CAM携手，以收购或管理输出方式，向所有成员机场延伸
配合集团的扩，与BCIA、CAM和其它兄弟公司携手，继续以收购或管理输出
方式拓展成员机场商贸业务。
3、向成员机场大力推进品牌代理业某省市区延伸
跟随机场商贸的扩，向条件成熟的机场引进国际品牌。
尝试向综合竞争力较高、消费水平某省市的市区发展，选择顶级的消费场所
开设店面
4、积累商业地产经营经验，形成相关能力
总结、提升商业地产经营管理经验，进一步完善运营管理体系
充分利用集团资源，开发新的项目
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2007-2008年行动计划
5、打造统一的信息平台，实现公司整体协调运营和实时监控
完善“进、销、存”业务管理系统、完善财务管理系统，建立自动
化办公系统，并实现三大系统集成；
在分子公司推广应用，实现母子公司间的系统集成。
6、提升机场商贸品牌形象
通过培训和相关活动使公司愿景、经营理念深入人心。
严格推行员工职业行为准则，并检查、考评。
严格推行视觉形象设计系统，并检查、考评，建立统一、鲜明的视
觉形象。
7、进行产权改造，某省市工作
引进战略投资某著名企业。
组建筹备工作组，负责某省市准备工作。
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导读
一一 相关利益者分析相关利益者分析
二二 公司总体发展战略公司总体发展战略
三三 各项业务发展战略各项业务发展战略
四四 战略实施保障措施战略实施保障措施
五五 战略实施方案战略实施方案
六六 20202020年远景展望年远景展望
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2020年发展远景概览
五大远景目标五大远景目标
① 亚洲一流的跨地区、多业态的商业集团
② 国际知名的机场商业管理公司之一
③ 亚洲一流的国际名品推广机构
④ 国内一流的商业地产经营管理公司
⑤ 进出口业务发展壮大，成为专业化公司
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远景目标概要
① 亚洲一流的跨地区、多业
态的商业集团
利润总额进入中国商业前二十强；
世界知名的机场商业管理和国际品牌代理品牌；
国内知名的商业地产品牌。
② 国际知名的机场商业管理
公司之一
拥有五十家以上机场的商贸经营权；
某省市场占有率达40%以上；
年总收入 37 亿元左右，利润总额超过 4 亿元。
③ 亚洲一流的国际名品推广
机构
拥有数十家国际品牌代理资格。
年总收入 5 亿元左右，利润总额超过 2 亿元。
④ 国内一流的商业地产经营
管理公司
拥有十个以上商业地产项目。
年总收入 亿元左右，利润总额超过 亿
元。
⑤ 进出口业务发展壮大，成
为专业化公司
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