向各位领导和与会代表问好！
汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理
戴伟辉 博士
复旦大学管理学院信息管理与信息系统系主任助理
《 汽 车 电 器 信 息 》 高 级 顾 问
上 海 市 决 策 咨 询 委 员 会 咨 询 专 家
上 海 品 牌 促 进 中 心 专 家 委 员 会 专 家
中 国 计 算 机 学 会 高 级 会 员
中 国 技 术 经 济 研 究 会 高 级 会 员
Address: Handan Road, Shanghai 200433,
E-mail: whdai@, whdai@
Tel: 021-65645597(O), 13801836104(MP)
环境的 “湍流”
美国卡耐基 · 梅隆大学对最近12年来企业经
营环境变化的统计数据表明：
企业经营环境变化的复杂程度比前20年增加了倍；
企业的竞争激烈程度比前20年增加了倍；
企业的平均寿命是前20年的2/5。
世界500强企业的平均寿命只有40到50岁；
第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已
所剩无几了 。
顾客需求趋势
Faster Service 快速服务
Self-Service自服务，给客户授权
More Product Choices, More Personalization 更多的产品选择，
更加个性化
Integrated Solution, Not Piecemeal Product不是零碎地得到产
品，而是希望得到全面的解决方案
服务与流程趋势
Integrated sale and service: Customization and Integration 集
成的销售与服务流程
Seamless Support: Consistent and reliable customer service
一致可靠的客户服务流程
Flexible fulfillment and Convenient Service delivery灵活的订
单与便捷的服务完成流程
Increased Process Visibility越来越强的流程信息透明度
组织趋势
Outsourcing Management: Flatten the
Organization管理外包：组织扁平化
Contract Manufacturing: Become Brand
Intensive按合同制造：创造品牌
Virtual Distribution: Become Customer-
Centeric虚拟分销渠道：以客户为中心
由面向职能部门的管理转向流程管理；
以流程为基础重构组织体系。
现代商业环境下的企业竞争
竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高科技化；
产品更新不断加快、顾客趋于成熟；
供应链之间的竞争；
虚拟企业联盟；
对信息的获取、分析和利用能力；
网络环境下的商业方法创新。
随着汽车流通流域的竞争升级，售后服务将成
为重要的竞争手段
•各销售商基本面对这同样的
供应商，产品差异性不大
•国内销售商普遍擅
长低成本运作，低
价竞争
•汽车产品利润率相
对家电业较高，存
在一定降价空间
• 良好的服务可以提高最终客
户对产品的满意度，提升对
品牌的认可
• 面临众多国内汽车销售厂商，
提升售后服务体系和服务水
平，是构筑市场优势的有效
手段，也是最大的增值点
渠 道
产 品
品 牌
服 务价 格
•新进入者存在着劣势
•汽车产品的销售渠道类似，
渠道创新也易于被竞争者
模仿，难以形成竞争优势
在竞争升级的汽车流通领域，服务将是一个重要的竞争手段
问题的关键在于选好它的经营模式……
从汽车相关行业链的角度进行思考，我们可以发现市场上现
存的汽车销售实体按照其优势定位的角度，有三种情况：
汽车制造商 汽车销售商 汽车消费者汽车相关
行业链
•能控制上游的供
应商，可以拿到
低价位的产品，
有一定的价格优
势；
•控制下游的销售
渠道；
•新进入者，没有
上下游的关系，
但拥有充足的资
金，人力资源，
以及一些社会网
络关系；
简单描述
•关键问题在于如
何构建自己销售
网络，以及策略
汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售
后服务……
汽车销售商的利润来源分布（如下图）
国外售后服务的发展趋势
发展主流是4S形式，即整车销售、售后服务、零件供应、信息反馈四位一体；
从售后的修理转向汽车的定期维修保养，注重对用户的技术培训和技术咨询；
汽车销售商的利润来源分布图
Dell Computer
供应商 物流合作伙伴
Internet
Internet
制造合作伙伴
Internet
Internet
顾客利用Web查询信息，
提出要求或确定定单
企业业务模式的变化：Dell Online
在Austin,Texas组装美
国PC；在Ireland组装
欧洲PC；在 Malaysia
组装亚洲PC。
UP
S
CPU：Intel;
硬盘：Maxtor
主板：Selection （案例来源：戴伟辉等，《复旦大学MBA教学课件》，2003年1月）
沃尔玛的供应链变革
（案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华 编著《信息系统分析与设计》，高等教育出版社，2004年1月）
依靠计算机及网络技术，强化供应商管理
——沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系
常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：
零售商进行销售 发现商品库存快到最低点 向供货商要
货 供货商发货 零售商入库 进行销售
建立在计算机及网络技术的基础上沃尔玛的方式
各Wal-Mart
分店
Wal-Mart
总部
商品供应商
实时监控
快速补货
每日销
售数据
卫星通
讯系统
retailer link
互联网
企业流程再造
总裁（厂长、总经理）
市场部（销售处） 制造部（生产处）
财务部（处）
顾客需求
由面向职能部门转变为面向流程、以客户为中心，跨组织流程重组。
现代供应链的变化
供应链模式之一 ：
以制造企业为主导的供应链
供应链模式之二 ：
以分销商（运营商）为主导的
供应链
供应链模式之三：
以3PL（集成物流供应商）为主
导的物流服务供应链
供 应 系 统 运 营 系 统 配 送 系 统
工厂1
工厂2
工厂3
仓库/
配送中心
仓库/
配送中心
仓库/
配送中心
顾
客
A
B
C
原料供应
物料管理
成品配送
营销物流
原材料供应商
搬运/运输 搬运/运输
制造 成品存储/配送 市场
供 应 链 系 统
批发/
零售商
批发/
零售商
批发/
零售商
顾
客
顾
客
配送/运输
供应链系统示意图
21世纪企业之间的竞争的将是围绕各自核心品牌产品的供
应链之间的竞争，而供应链各环节割裂的决策体系是贯彻供
应链竞争的最大思想障碍
供应商 整机厂 经销商
• 各环节为追求自身利润最大化而割裂地决策
• 各环节的决策往往相互冲突，妥协程度视其“势力”而
定
• “利益”分配的主要依据是各环节“讨价还价”的能力，
彼此在对立的角度围绕“价格”进行争讨
传统的供应链关系已不适应现代竞争的需要
供应商 整机厂 经销商
• 割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润最大化
• 共同追求供应链的利润最大化，最大限度减少决策冲突
•最现实的整合是从整条供应链的角度进行决策的协调
终端
市场
整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋
采购市场日益开放，整机厂在全国乃至全球范围内构建高效
的供应体系从信息技术与物流支撑上已不构成障碍
向多个厂家配套是上游供应商重要的发展战略
供应商整体竞争力仍很弱，将面临优化重组，需要整机厂的
扶持和推动
形成合作伙伴关系：供应商与整机厂之间，在一定时
期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系
合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品 /
物流为核心，转向以集成 / 合作为核心
让供应商了解整机厂的生产程序和生产能力，并清楚地知道
整机厂需要原材料或零部件的期限、数量和质量
整机厂向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的
措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到整机
厂要求的目标
整机厂与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使
双方明确共同的利益所在，并为此紧密协作，实现双赢
在集成 / 合作的思想指导之下，整机厂和供应商把他们
的相互需求和技术集成起来。双方的协作不仅仅是物质
上的交换，还包括一系列活动（如：产品开发与设计、
信息、成本与质量控制等）
案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司
（Rockwell）之间的长期合作伙伴关系
克莱斯勒公司与洛克威尔公司达成一项协议，两个公司将在
汽车的设计阶段紧密合作。
洛克威尔公司为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设
备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间（汽车制造商
与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业的首次。两个公
司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克威尔公司的工
程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的
工程师同时设计控制系统和整个汽车。
计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望
能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标。
战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系
战略伙伴关系：强调直接的、长期的合作，共同努力实现
共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任和合作
相互交换的主体 物料 物料、服务
供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）
稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作
合同性质 单一 开放合同（长期）
供应批量 小 大（多批次）
供应商数量 大量 少而精，可以长期紧密合作
供应商规模 小 大
供应商的定位 当地 国内外
信息交流 信息专有 信息共享
技术支持 不提供 提供
质量控制 收货时检验控制 质量保证（供应商对产品质量负完全责任）
选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商
传统供应关系 战略合作伙伴关系
建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处
对于整机厂：
降低成本（降低合同成本）
实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
提高产品质量和降低库存水平
改善时间管理
交货提前期的缩短和可靠性的提高
提高面向工艺的企业规划
更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度
强化数据信息的获取和管理控制
建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处
对于供应商：
保证有稳定的市场需求
对用户需求更好地了解 / 理解
提高运作质量
提高零部件生产质量
降低生产成本
获得更高的（比非战略合作伙伴关系的供应商）利润
提高对买主交货期改变的响应速度和柔性
建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处
对于双方：
实现共同的期望和目标
分担风险和共享利益
共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺和技术集成
减少投机思想和投机机率
减少管理成本
订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
改善相互之间的交流
提高资产利用率
传统供应链的缺陷
•节点众多，层级过长；
•以制造企业为中心；
•“推式”销售，对新的需求
反映迟缓；
• “牛鞭效应”：需求信息的
不真实性会沿着供应链逆流
而上，产生逐级放大的现象。
上游供应商往往维持比下游
供应商更高的库存水平。
敏捷式供应链
•竞争环境的剧烈变化，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作
突破企业边界，促使供应链观念逐步形成敏捷供应链思想。
•美国Stanford大学首先提出了敏捷供应链（Agile Supply Chain，ASC）的概念，
所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将
供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程
度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。
•敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时
将一体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。
•建立 “伙伴关系”的——虚拟联盟，把企业内部组织以及各节点企业之间的组织看
作是一个整体功能的过程，将企业的内部供应链与企业外部的供应链有机集成起来
进行管理，形成集成化的供应链管理体系。供应链企业之间增进相互之间的了解，
相互之间保持一致性，采用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存补充
（CPFR）策略，使企业供应链之间实现集成与合作，共同在预测、生产、运输计划
和竞争策略方面控制整个供应链的运做。同时采用专业化分工，发挥各结点企业的
各自优势，提高供应链运做效率与竞争优势。
•敏捷供应链强调供应链对市场变化的快速响应能力，不仅要优化单个企业的内部
管理，更要从供应商的物料供应、产品加工、配送销售及服务等出发，进行全面的
优化管理，实现动态企业联盟的优化运行及其对市场变化快速响应的敏捷性。
供应商管理库存（VMI）
VMI的定义
供应商负责客户的库存，决定供应商什么时
候提供产品，以及提供多少数量的产品
降低库存水平
缩短提前期
改善资金利用水平
提高产品的质量
降低产品成本
增加市场份额
增强合作关系
使用VMI的优点：
VMI存货所有权
VMI存货所有权——
一种寄售关系，供应商拥有存货权
直到该货物被售完为止
在某些情况下，零售商也要负责看
管业务，对货物的损伤与损坏负责
VMI成功的关键
通过EDI将销售员信息和配送信息分别送给供
应商和零售商
使用条形码和扫描技术确保数据的准确性
库存、生产控制和计划系统在线工作并要相
互协调
成本分配需要高层管理人员共同讨论确定
合作各方要相互信任
VMI实施步骤
谈判合同条款：所有权、转移时间、信用条
件、订货责任、服务水平、库存水平等
建立一体化的信息系统
双方实施有效的预测
使用决策支持工具辅助库存与运输决策
自动补货 CRP——Continuous Replenishment Program
销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高
和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状
况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），
进行自动补货作业。
自动补货作业构架图
供应商
公司
供应商
物流中心
（批发商）
零售商
物流中心
零售店
库存资料
销售资料
库存资料
销售资料
库存资料
销售资料
消
费
者
自动补货 自动补货
敏捷式供应链的实现
•首先，形成虚拟产业联盟，变供应链直线型流程为网络型流程体系，通过一体化运做，
实现对市场的敏捷反应。
•地理上分布、职权相对独立的供应链节点企业之间以信息流为中心，利用IT及相关技
术共享各合作伙伴之间的各种商业信息与数据，根据这些信息快速做出新的生产部署。
•企业之间实现流程集成，各节点企业和客户协同工作，共同参与产品开发、生产制造
及销售服务的各个环节，实现商业信息的共享和商业功能结合。
•整个供应链的运作以满足市场需求为中心，实时地响应市场需求
•敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时将一
体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。
•用信息流取代物流，减少无效的物流流动，同时迅速将产品配送至有需求的消费者面
前。
•市场信息无障碍的在整个供应链体系中共享，根据市场需求信息通过生产企业和各级
销售企业的联合预测制定出统一的计划，使各节点企业根据预测安排自己的产销计划。
敏捷式供应链的管理系统
汽车产业的敏捷式供应链
原材料供应商 零部件供应商 汽车制造厂 汽车销售商
消费者
虚拟企业联盟
协同服务体系
集成信息平台
自适应、敏捷式、可持续发展供应网生态系统
网络生态学
•自然界的生物群落理论
•企业种群，供应链、价值网
•争夺生态位
•生态系统的特点：
复杂的有机系统；
自适应性、自协调性、自治性；
新陈代谢、动态平衡、可持续发展；
生命的周期性。
•自适“随需应变、智能演进”的信息系统
•“网络生态学”（Netecology）：研究由多个具有类
似生物体特征的个体所组成的、在结构和联系上具有
网络特征的复杂系统及其与环境相互关系的科学。
案 例
“生物圈2号”的终结
20世纪80年代末，美国亚利桑那州的沙漠中，出现了一个巨大的全封闭钢结构玻璃建筑，
名叫“生物圈2号”。它占地万平方米，容积1400万立方米，内储土壤、空气和淡水等。
在进行了一系列的前期实验后，8名科学家于1993年1月走进了“生物圈2号”。按照预定
计划，他们将在这个小小的生态系统中呆上二年。二年中除了提供第一批包括种子在内的
物品外，其余的一切都需要他们自己解决。能源，取自太阳能；氧气，由他们种植的植物
制造；粮食，靠他们自己在里面种地获得；肉类和蛋白质，取自他们养的鸡、鸭、猪、羊。
甚至包括里面的气候和气温，也是由他们来设法控制，尽可能模拟地球气候。然而，实验
结果并不乐观。一年多后，“生物圈2号”中的氧气含量从21％下降到14％，同时一氧化
碳猛增，加之内部气候没有调节好，致使粮食歉收，科学家们不得不靠吃种子勉强度日，
结果是：提前撤出，实验暂停。
小蜣螂，大作用
澳大利亚为了发展畜牧业，引进了大量牛羊。 4500万头牛每天有亿堆又大又湿的牛粪
排在草地上，压抑着牧草的生长，使之出现“黄化现象”，不久即枯萎而死。每年被牛粪
毁坏的草场竟达2 400万公顷，严重地威胁着畜牧业发展。经科学家研究，决定放养蜣螂
（俗称屎壳郎）。10多年来，澳大利亚从中国和其他地区引进了若干种蜣螂，每年在300
个地点放养500万只蜣螂，3年以内成绩卓著。蜣螂把刚排出的牛粪滚成团，神速地运贮于
地下。这样不但疏松了土壤的结构，增加了土壤的养份，而且促进了牧草的生长，很快使
昔日几乎崩溃的牧场又充满了勃勃生机。小小的屎壳郎在调节生态平衡中竟发挥如此巨大
的作用。
制造业中的移空效应
英国英国
美国美国
东南亚东南亚
日本日本
第一次转移
两次世界大战
前后
第二次转移
20世纪50年代到
70年代 第三次转移
20世纪70年代
到90年代初
第四次转移
20世 纪 90年
代末开始
中国中国
（资料来源：戴伟辉等，《上海市若干产业的科技自主创新生态群落模式及对策研究》，上海科委软
科学项目重点课题研究报告，2005年5月）
食物环境评价
我国的软件业出口，过分依赖于对日外包，
占到全行业的70%
竹子开花！！
（资料来源：戴伟辉等，《上海市若干产业的科技自主创新生态群落模式及对策研究》，上海科委软
科学项目重点课题研究报告，2005年5月）
捕食者生态分析
“怡然的鹿群”
Time
Number
捕食
（资料来源：戴伟辉等，《上海市若干产业的科技自主创新生态群落模式及对策研究》，上海科委软
科学项目重点课题研究报告，2005年5月）
•种群（Population）：特定
时间、占据一定空间的同种
生物的集合。
•群落（Community或
Biocoenosis）：特定时间
里聚集在一定地域或生境中
所有生物种群的集合。
•顶级群落（Climax）：群落
在长期发展过程中，随着群
落内部某些物种的消失和新
的外来物种侵入，群落的组
成结构将呈现出沿着一定方
向的顺序发展和变化。在一
定的环境条件下，最后成熟
阶段的群落是一个与周围环
境取得了相对平衡的稳定群
落，物质和能量交换效率及
利用率达到了最高。
汽车产业的科技创新群落图：
典型群落模式：
上汽集团股份有限公司 上海国际汽车城
网格与网格化管理
•20世纪90年以来，信息技术的飞速发展与网络应用的日益普及使得传统的管理方式
正在发生着深刻的变革。尤其引人注目是，起源于电力资源分配与调度管理的网格
理论被应用到了互联网的资源与服务管理中，为解决大范围、分布式资源的动态调
度与协同服务提供了全新的方法，被称为互联网的第三次浪潮。
•我们通常所指的“网格”概念有四种：
（1）是指将物体按网状分割所形成的一个个小区域，如空间网格、地理网格；
（2）流程网格；
（3）是把具有共同目标与类似机能的组织划分为规模与配置大致相当的小单元，以
提高组织的整体效能与灵活性，如制造业中的网格制造单元、军队的网格作战单元
等等，这样的组织形态也被称为“网格化”组织；
（4）是目前计算机领域所指的将分布于不同地点、不同系统内的资源进行广泛连接
而形成的一种“网”状结构，以实现资源的充分共享、协同分配与高效使用，如计
算网格、存储网格。
在后面的两种“网格”中，不仅实现了资源的共享，“网格”还具有内在的自治性、
自协调和动态优化分配等机能，是一种先进的分布式协同、集权与分权动态结合的
新型管理模式。
银行业：基于SBU的网格化组织模式
业务处理系统
（柜面人员、结算）
营销系统
(业务人员)
客户
利润
控制系统
(计财、风险)
保障支持系统
(后勤、保卫、办公室人员)
可分配
费用
（案例来源：戴伟辉等，《中国银行XX支行业务流程分析及薪酬体系设计》，管理咨询报告，2004年10月）
网格化管理框架与运作模式
（案例来源：戴伟辉等，《中国银行XX支行业务流程分析及薪酬体系设计》，管理咨询报告，2004年10月）
生物医药的网格化研发体系
“网格化政府”
• 理念：服务型政府、亲民政府、公正透明、廉洁高效；
• 模式：流程体系、组织重构、动态协同式工作；
• 驱动：绩效考核、评估机制；
• 学习型政府、由经验向科学决策转变、系统观与生态思维；
• 。。。。。。
城市公共管理的“网格化”
（案例来源：戴伟辉等，《上海市长宁区城市公共管理系统研究》，管理研究报告，2004年10月）
汽车零部件的网格化服务体系
服务网格
资源网格
…
“随需应变”服务供应链
主机厂
资源
服务网点
社会用户
服务网点…
本地资源和
能力
本地资源和
能力
TMT（高层管理团队）的群体分析
（资料来源：戴伟辉，《基于多Agent模型的企业核心决策层群体效能分析及其应用研究》，国家自然科学基
金项目研究报告，2005年3月）
谢谢各位！
