通过人力资源转型提升HR效率和效能2011年11月25日Sharon Li 李晓红大中华区人力资源有效性业务负责人
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对于人力资源的地位，我们听到这样的声音…“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物”——前GE总裁杰克.韦尔奇“在所有的业务，最容易复制的是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人。人力资源的高度，决定了万科的高度！”——万科总裁郁亮
但更多的情况，我们听到的是这样的声音…杰克韦尔奇：–他在墨西哥一个有5000名管理者的大会上提问说有谁认为人力资源管理者的地位与CFO等同，结果仅有50人举手，即1％的人，这让他十分惊讶一家服务公司CEO：–“我非常看重人力资源，但人力资源部总是茫、忙、盲”一家上市公司CEO：–“CFO可以清楚说出自己的价值，但HR说不清——业务发展很快，HR总是在拖后腿”一家电力公司业务主管：–“人力资源部是衙门部门，缺乏服务意识，又得罪不起”一家高科技公司业务主管：–“我刚刚才搞清楚，原来薪酬不是财务的事，是人力资源的事”–“我想录用一个有4年经验的人才；但HR政策要求这个级别至少5年经验，否则要走特批流程，最后我嫌麻烦放弃了，这种事经常发生”；
问题的根因是…根因总结离业务部门太远，高高在上，不了解业务需求；中基层业务主管和员工需要HR的咨询辅导，却很难获取1.公司越长越大、但HR工作离2.只对上不对下，按功能模块强业务部门越来越远制推行相关工作；业务更多感受到的不是价值而是管控的工作占用了HR人员的大部分时间专业技能不足，不能对业务主管进行有针对性的辅导；不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案
因此，HR必须转型，以提高效率和效能…现在未来20%10%战略战略转型30%咨询和方案设计50% 咨询和设计60%事务处理30%事务处理Effectiveness：HR是“警察”，只会Effectiveness：HR是“顾问”，是“伙管控；HR是“秘书”，缺乏增值服务伴”，是“专家”（通过业务主管评价）结果Efficiency：HR是”衙门”，服务效率Efficiency：HR是“服务标杆”，技术驱低，满意度差动、精益管理，高效率、高满意度（通过服务水平协议管理）
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三支柱模式是经过领先实践检验的，可以显著提升HR效率和效能的模式旧模式：功能化组织，管控驱动新模式：三支柱组织，业务驱动业务需求人力资源部公司功能功能功能模块模块模块HRBP人力资源部BU功能功能功能模块模块模块HR领导团队分支HRSSC人力资源部HR COE机构功能功能功能模块模块模块
三支柱落地的四大基石如何更好的向客户交付服务?人力资源组织架构和职责是否是否正将服务标准化、集中和三支柱匹配？业务战略I化、IT化?GovernanceHR Service And Delivery HR组织HR服务OrganizationModel交付HR能力HR流程和ITCapabilities流程是否割裂，效率如何?HR能力能否满足业务需求?流程成熟度如何？HR战略如何运用技术手段?
组织：三支柱下的角色分工HR BP作为顾问和客户关系经理•扮演业务合作伙伴的角色，支持在组织、人才、氛围方面支撑战略落地，为业务提供端到端解决方案•在广泛的HR领域协助业务主管，提供人才管理、变革管理和员工关系管理的支持•运用业务知识，向业务单元推广HR政策和方案HR领导团队作为整体的决策机构•定稿和审批HR战略，设定年度优先重点HRBP•设定HR预算和业绩目标•确保对风险和合规性进行合理管控•针对HR战略和举措进行指导和沟通HR领导团队HR COEHR SSCHR COE作为领域专家HR SSC作为准化HR服务的提供者•设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政•员工服务受理中心：支持员工和管理者发起的问策、流程和方案，并持续改进其有效性询•管控者：管控政策、流程的合规性，提升公司一致性•HR流程事务处理中心：支持由COE发起的流程的，减少风险；事务处理工作（如：发薪、招聘）•技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本•HR SSC运营管理中心：提供质量、数据、技术领域的技术支持（包括自助服务）和供应商管理支持
1. HR组织：领先公司如何按照三支柱设计HR组织结构CHROCOEBP人才供应链领导力发展高绩效组织员工关系管总监总监管理总监理总监人才供应高绩效员工雇佣关系关键能力发展事业部BP多样化策略定义和评估目标设定雇主品牌/员工沟通人力规划胜任能力发展回顾和奖励福利设计事业部BP人才资源和招聘配置关键技能发展员工关系评估、甄选和入职继任计划经理人能力政策制定管理层和关键员事业部BP动态规划绩效沟通员工调研工薪酬SSC事业部BP服务质量技术优化风险控制流程高效化供应商管理预算管理
1. HR组织：如何衡量HR组织转型的有效性？HR组织转型衡量指标HRBP在重要领域花费的时间的比例HR 领导团队在战略性工作花100%费时间百分比增长(HRA)90%80%BP在战略、咨询和交付方面70%的花费时间百分比增长60%50%(HRA)40%COE在战略、咨询和设计方30%20%面花费时间百分比增长10%(HRA)0%…第1年第2年目标BP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间百分比的HR BP时间分配减少(HRA)事务管理和客户服务咨询设计和战略HR 部门管理非HR时间数据来源：怡安翰威特HR Analyzer调研时间百分比
流程：一家领先公司的HR流程框架管理流程规划&管理HR 部门管理HR 战略流程M&A报告人力规划 激励& 差异核心流程吸引&甄选整合与关注发展与使能退出化组织发展&组织雇主品牌员工关系绩效管理退休有效性健康、多元化、招聘薪酬职业管理离职安全入职福利学习调配领导力发展继任计划人才发展支持流程事务处理员工事务处理工资, 考勤
2. HR流程：通过招聘流程再造，以减少流程割裂，改进流程绩效流程绩效流程改进流程现状1.招聘投入FTE下降1.约400名HR参与到重新组合流程设计技术为60；招聘流程中；合计2.招聘成本率为12%投入100个FTE——3.平均到岗时间为60割裂度高导致流程有效地天；低效率；提升专改进流利用技4.试用期合格率95%2.招聘成本率为14%业化和程效率术和工有效性3.平均到岗时间为905.用人部门满意度为具85%天；4.试用期合格率90%5.用人部门满意度为机会: 转变为较少割裂的人力资源模式65%后，有可能可以释放更多员工的精力，转向价值增值活动。更重要的是，如果改进共享服务的使用，流程效率和合规性都会得到提高
`3. HR服务交付：HR共享服务分级模式0级1级2级3级自助服务呼叫中心升级到共享服务内升级到COE部的专员通过自助服务解答问题并完成事务通过电话、聊天或电子邮件提供支持高层案例管理管理人员各层处理的客户互动比例员工66%28%5%<1%退休人员候选者=共享服务中心=COEPage 14
3. HR服务交付：共享服务的趋势——一家领先公司的案例发展历程结果20世纪90年代初2007年人力资源运作中心150+8+•HR更0%共享服务中心的交付事务性工作比例70%加聚焦在在战人力资源应用系统略和政1615460策设计19921995199820012002-042008-现在工作•人力资在美国、在亚太区在美国建在EMEA加拿大、将HR共源支出在美国建建立虚拟立完整服建立HREMEA、享服务进降低仅立福利共的薪资与务的HR共享服务亚太将部行全球进享中心报销共享50%共享中心中心分HR服一步整合服务中心务外包单流程多流程多区域多职能多公司全球性
3. HR服务交付如何衡量HR服务交付的有效性HR服务交付整体指标–整体SLA达成率–客户满意度(基于管理者和员工的调研)–HR系统中组织人事数据的准确率分类指标HR流程事务处理自助服务呼叫中心1层服务请求解决百分比HR服务交付子流程管理者自助服务使用率的人均成本2层服务请求解决员工自助服务使用率HR服务交付子流程每个接入渠道的服务请呼叫中心初次电话解决及时率求量率HR服务交付子流程呼叫量/服务代表人数渠道可得性准确率30秒电话响应及时率呼叫中心未接通呼叫百分比
4. HR能力三支柱的能力要求•业务敏锐度•咨询能力•人际连接力•业务知识HRBP•HR通用知识HR领导团队•客户服务•设计能力•精益管理HRSSCHR COE•专业影响力•流程遵从•灵活性和原则性平衡•事务处理知识•领先实践知识
能力-HR转型成功的关键是HR BP的转型，但很多企业并不成功，原因在于…153%的公司认为如何帮助HR BP成功转型？“HR BP”的转型并不成功#1提升关键能力•业务敏感性•咨询技能•人际关系技能和影响力•愿意在不确定性下工作，能够有效处理变革阻力•问题评估和效果衡量技能#2通过共享服务中心的运作，帮助HR BP和管理者从事务性工作中解脱出?来#3帮助业务主管理解HR BP新的角色定位仅仅是改个名字是不够的！1 Source: RoffeyPark research study on behalf of the Chartered Institute of Personnel and Development (UK), February 2008为什么
能力：一家领先公司的BP180天使能方案1天2天研讨会1研讨会2¾角色敏锐度:¾HR战略敏锐度介绍和和Dry-run研讨&角色扮演团队学习¾HR 敏锐度¾经验分享:COE 介绍&角色扮演Q&A 专题座谈¾BP 解决方案敏锐度介绍&案例学习¾学习分享：Q&A专题座谈90 天180 天0 天认证个人准备在岗实践¾实施PDP＊:¾上岗谈话：¾自我评估：面对面交流辅导支持自我评估画像个人学习¾自我评估:¾汇报&答辩:¾行动学习自我评估画像和Facet 5学习笔记面对面评估¾制定PDP:¾自学:¾调整PDP:辅导在线学习）&工具包360度反馈和辅导¾自学:¾过程中回顾:¾持续的改进在线学习&工具包面对面交流＊PDP: personal development plan（个人发展计划）
4. HR能力如何衡量HR能力提升举措的有效性？人力资源管理幅度HR专业能力满足HR 服务率业务要求9认为HRBP为•HR管理幅度6业务带来增值•HR员工服务的业务主管占率(HRA)3比(针对业务主•COE员工服拥有1000名HR管理管的调研)其他公司以上员工公司务率(HRA)杰出公司认为COE具备下分位值•BP员工服务中位值解决方案所需上分位值率(HRA)的领先的专业人力资源服务率•SSC员工服经验，领域知务率(HRA)识，技能和工200具的HR BP占比(针对BP的调100研)HR SSC客户拥有1000名HR管理其他公司满意度评分（以上员工公司杰出公司474890针对员工的调下分位值6872169中位值100101231研）上分位值Sources: Hewitt HR Analyzer Database; Hewitt Projects
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案例1：一家全球领先的中国高科技公司项目背景现状评估公司背景：1■该公司是世界级的电信设备商，总部在中国，年营业收入超过2000亿人民币，在全球有超过11万名员工；■该公司已经进入全球140个国家和地区；有20%的员工为外籍员工；未来架构设计有上万名全球派遣员工；全公司共有1800名HR项目背景：2■“持续的管理变革”是该公司的成功因素之一，在研发、市场、供应详细设计链、财务等职能已经完成或正在完成系统的全球化转型；(和一些Quick-■随着业务复杂度（多区域、多业务线、多样化人才）增加，人力资源win项目)管理的面临越来越大的挑战，主要体现在：1）人力资源政策体系建立在中文和中国式思维上，难以有效支撑全球化；2）人力资源更多发挥管控作用，而不是业务伙伴作用；3）HR事务性工作缠身，需要提高运作效率和服务水平项目范围：3实施■怡安翰威特作为客户人力资源领域的战略合作伙伴，通过四个工作组(基础项目）（HR组织、HR流程、共享服务中心、HR能力）系统实施三支柱模式；该项目包括现状评估-高阶设计-详细设计-实施四个阶段，目前已经在实施阶段阶段
案例1：一家全球领先的中国高科技公司（续）项目产出1.“将指导员配到连队”：基于对业务需求的理解，以业务需求牵引提供HR解决方案，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障，1BP加强HR对一线“呼唤炮火”的支持2.“优化服务界面，提供解决方案”：以业务为龙头，为业务部门整合提供端到端HR解决方案，改变过去HR职能分散，各管一段的现状1.保证公司人力资源政策、流程的全球一致性2COE2.整合内外部专业资源（包括公司内部的领域专家和顾问公司等多种形式），提供专业解决方案，为解决方案提供合格的“炮弹”1.提供标准化、流程化的服务，提升HR整体服务效率3SSC2.建立更高效的共享平台，使主管和HR从操作性事务中释放出来，更聚焦在战略相关的增值工作中去
案例2：某全球领先的汽车制造商建立HR共享服务中心月度跟踪SLA项目背景该公司是世界领先的汽车制造商，为财富杂志全球50强，在全球有超过270,000名员工1配合提高成本效率和流程合规性的要求，董事会提出提升HR服务的效率和效能，降低HR成本的要求2怡安翰威特帮助客户设计了亚太区共享服务中心的方案，并通过2年左右时间帮助客户实施该方案3月度跟踪客户满意度情况项目产出100%85%85%83%82%81%81%商业案例向董事会阐明：通过共享服务中心可以降低20%-25%%79%78%7878%80%75%75%74%73%72%71%69%67%的运营成本，同时也能够显著提升服务的效率，因此获得顺利通61%60%60%160%53%过40%共享服务中心通过月度跟踪SLA和客户满意度，持续提升管理者20%2和员工服务的质量和效率0%CallingPortal共享服务中心帮助COE和BP在事务性工作中减少了约28%时Q4 2009Jan-10Feb-10Mar-10Apr-10May-103间，他们可以更多地聚焦在设计和咨询的高附加值工作上Jun-10Jul-10Aug-10Sep-10Oct-10
怡安翰威特人力资源转型部分典型客户
什么样的公司适合人力资源转型？业务复杂度较高–通常员工人数超过5000人；HR人数超过50人；Brain Company–人才是核心竞争力–重视人力资源管理HR成熟度较高–已经具备基本的人力资源政策和制度
联系方式Sharon Li 李晓红大中华区人力资源有效性业务负责人+ 86 138 2976 @ & Confidential (Optional) | Date (Optional)
