第一节 面试 概述
一、概念
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为
主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是公司
挑选员工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应
招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与与否、受聘与否的决定。
二、面试的具体形式
1、个别面试（一对一）
在这种形式下，一个应招者与一个面试人员面对面地交谈，有利于双方建立较为亲密
的关系，加深相互了解。但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有偏颇。
2、小组面试（多对一）
通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。面试小组可由人事部
门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个
人偏见。
3、成组面试（多对多）
通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应招者（最好是五到六个）同时进行
面试。在面试人员的引导下，完成一些测试和练习。在这个过程中，对应试者的逻辑思维能
力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试，以便于做出用人决策。
4、电话面试
电话面试是一种通过手机、固话等通讯工具对面试者进行考核和筛选的面试渠道。采
用的是不亲身接触、仅通过言语传递信息来了解面试者的身份、简历、应聘职位和应聘能力
的方式。
三、面试的作用和优势
1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。
笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字
表现出来。比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。有些素质特征虽然可以通过文
字形式来表达，但因为应试者的掩饰行为或其他原因没能表达，但却可以通过面试来考察。
2、可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征。
面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通活动，但面试的主动权还是控制在主考官手
里，面试测评时主考官要专即专，要广即广，要深即深，要浅即浅，具有很大的弹性和灵活
性。笔试和心理测验等在这方面均不如面试。
3、可以弥补笔试的失误，并有效地避免高分低能者和冒名顶替者。
有人在笔试过程中没发挥好，如果仅以笔试成绩作为录用依据，那么这些人就没有机会
被录用了。但如果再辅之以面试形式，就给这些人再次表现的机会。沈阳市在一次干部录用
考试中发现，有些人虽然笔试成绩不算很高，但在面试中对答如流，表现极佳，显示出了很
大的发展潜力，从而成为理想人选。
笔试还存在一定局限性，笔试中难免有高分低能者甚至冒名顶替者。在一些省市的干部
录用考试中，有些人笔试成绩很高，但面试时却言语木讷，对所提的问题的回答观点幼稚、
没有深度；有的则只能背书本知识，分析问题和解决问题的能力很差。
4、面试可以测评应试者的多方面素质。
从理论上讲，面试只要精心设计、时间充足、手段得当，可以准确地测评出应试者的任
何素质。如果说心理测验中的许多问卷是测评应试者的智力、心理、品德等的有效手段，那
么把这些心理测验中的问题以口头问答的形式表现出来，往往会收到与笔试不同的效果，由
于信息量利用的高频率，其测评质量会更高。如果在面试中引入无领导小组讨论、角色扮演、
管理游戏等情景模拟的人员甄选手段，还可考察应试者的组织能力、领导能力等；如果引入
工作演示的方法，还可直接考察出一些应试者的实际工作能力。甚至，就应试者的身体状况，
通过面试也可获取大量信息。
四、开展面试应注意以下问题：
1、事先对面试作好计划安排，切忌毫无准备就开始面试。
（1）回顾职位说明书
（2）阅读应聘材料和简历：外观和行文、 空白或者缺失的内容、相关的工作经历、
工作变动的频率和可能的原因、工作经历中的间断或重叠、教育背景、对薪酬的要求等。
（3）电话删选应聘者
（4）准备面试的时间和场地
（5）准备一些基本的问题（较为宽泛的开放性问题：如，“描述一下通常情况下，你每
天都做哪些工作？”——抓住有价值的信息，继续追问挖掘）
2、在面试过程中，要建立一种轻松随和的气氛，以利于应招者正常发挥水平。要掌握
好面试的内容、方向和进度。
第二节 面试技巧
一、 结构化面试法
（一）概念：
结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格
遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
(二) 特征
由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验
结果比较准确和可靠。
１．根据工作分析的结构设计面试问题。
２．向所有的应聘者提出同一类型的问题。
３．采用系统化的评分程序。
（三）结构化面试问题的类型
一、 情景问题：提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。
二、 工作知识问题：探索求职者与工作的知识（基本教育技能或者科学或管理技能）
三、 工作样本模拟问题：包括一种场景，要求求职者实际完成一项样本任务
四、 工作要求问题：旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。
（四）注意事项
结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相
关的问题构成：
１．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备
２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递
３．面试成绩的评定及统计（加权求和与补偿性）
４．对面试人员进行必要的培训
５．结构化面试的效果评估及改进
二、 行为面试法 (STAR 面试法)
（一）概念
行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了
解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测
这个人将来的行为。
对行为样本进行描述要把握 4 个关键的因素：
情景（Situation）——描述被面试者经历过的特定工作情景或任务；
目标（Target）——描述被面试者在该情景当中所要达到的目标；
行动（Action）——描述被面试者为达到该目标所做出的行动；
结果（Result）——描述该行动的结果（积极或消极的）；
（二）行为面试法的基本步骤
行为面试法的基本步骤如下：
1. 介绍和解释。这个步骤一般不需要很长的时间，3 分钟左右即可，但这个过程却是
不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉
快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
2. 简要描述自己的工作与职责。所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什
么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下
属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。如果考生在归纳主要职
责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中
作出判断。从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。面试官在这一步骤的主要收获是除了
弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事
件调查的突破口。这部分不需要花费太多的时间，5 分钟即可。
3. 具体的行为事件访问。让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生
的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟
是如何做的；事件的最终结果是什么。这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，
不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，
绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下，通过有目的
地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，
并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
（三）行为面试法的优势
行为面试法的理论基础很简单，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为
面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能
否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者
的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达 80%，远远高出传
统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
三、 压力面试法
（一）概念
压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试
人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串
的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力
前的应变能力和人际关系能力。
（二）作用
压力面试通常用对压力承受能力要求较高的岗位的面试，考察应聘者的心理承受能力。
比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到，她在过去两年内从事了四项工作
时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工
作变换的必要性做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不
信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更
真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
（三）意义和注意事项
就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒
和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压
力的能力是工作之需要。
面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一
定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力
的能力。
值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具
有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后
应向应试者做出解释，以免引起误会。
（四）常见的压力面试问题
1、告诉我，你最大的弱点是什么？
你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点，然后再说那都已经成为过去了，表明
自己是怎样克服这个缺点的。
2、你认为自己的哪项技能需要加强？
"既然谈到这儿，我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。这也是我所以对这个职
位感兴趣的原因。"你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。
3、你认为什么样的决定尤为难做？
"我没发现有什么决定特别'难'做，但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些
脑筋，多做些分析。也许你把这叫做'难'，但我认为我拿工资就是做这些事情的。
"
4、你靠那点微薄的薪水是怎么过活的？一定欠债了吧！生活对你来说一定很艰难？
"你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢？当然，我想得到更高的薪水，这也是
我到这来参加面试的原因。至于现在嘛！我还可以付帐并保持收支平衡的。
"
5、你与现在的老板相处很久了，为什么不继续干下去了呢？
"我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。而在那里我已经不可能有更大的发
展了，因此我到此来应聘。我希望换一家公司以便更好地发挥自己的才能。"
6、 你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗？
"我干这份工作只为了长远打算，要收获就必须付出，这正是我所做的。在这份工作中我
已经获得了很多经验，打下了坚实的基础。现在我来此应聘正是为了把学来的这些有益的东
西派上用场。"
7、你为什么要辞掉现在的工作？
CLAMPS，意思是挑战、职位、进取、金钱、尊严及安全。你既可以单独拿出一个作为
原因，也可以都拿出来以便使对方相信你离开现在的岗位是合情合理的，是经过深思熟虑的
明智之举。
8、现在这份工作你最不喜欢的是哪一点？
"我觉得现在的工作各方面都不错，但是我正准备迎接新的挑战，等待肩负起更重的担
子，取得更大的成就。希望把自己之所学运用到更富挑战性、更能发挥自己才能的岗位上。
9、你认为在工作中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候？
你首先也应该料到会问这个问题，然后带着一个对你和你的公司来说结局皆大欢喜的故
事去参加面试。给你一些忠告：不要谈及个人和家庭的困难，不要谈及与上司和同事的摩擦，
你可以讲一次与下属产生的矛盾，并且说明自己是如何创造性地解决了矛盾，最后做到皆大
欢喜的。你也可以讲一次对你来说极富挑战性的经历。
10、你觉得什么人在工作中难于相处？
你应该利用这个机会表明你是个有集体协作精神的人，“在工作中唯一不容易相处的
是那些没有集体协作精神的人，他们不肯干却常抱怨，无论怎样激发他们的工作热情，他们
都无动于衷。”
………
第三节 面试中考官应注意避免的效应
一、首因效应
首因效应又称“第一印象效应”，是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为
活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响。初次印象包括谈吐、相貌、服饰、
举止、神态，对于感知者来说都是新的信息，它对感官的刺激也比较强烈，有一种新鲜感，
这就如同在一张白纸上，第一笔抹上的色彩总是十分清晰、深刻一样。第一印象效应是一个
妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的
妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”。
在社会实践中，因第一印象在用人上造成失误，古今中外是不乏其例的。所以，招聘
者既要重视第一印象，又要尽量避免因第一印象而造成的认识上和用人上的错误。
二、近因效应
近因效应是指最近的信息对人的认知具有强烈的影响，最后留下的印象比较深刻，这就
是心理学上的所谓“后摄”作用。认知者在与陌生人交往时，首因效应起的作用较大，而与熟
人交往时，近因效应的作用则较为明显。例如，当面试多个应聘者时，最后一个面试者往往
能给面试官留下最深的印象。
因此，我们在招聘时，应注意避免因为面试顺序带来的偏差，在每次面试时及时的做好
记录和评分。
三、晕轮效应
“晕轮效应“，通俗地说就是以点概面。在认识人的过程中，人们常从对方所具有的某个
特征而泛化到其他一系列有关特征，也就是从所知觉到的特征泛化推及未知觉到的特征，从
局部信息而形成一个完整的印象，就象晕轮或月晕一样，是从一个中心点而逐渐向外力散成
越来越大的圆圈，所以称 “晕轮或月晕效应”。
例如：面试中，如果面试者长得眉清目秀，衣冠整洁，举止彬彬有礼，我们就会对他产
生一个好印象，并给予他积极肯定的评价，认为他有教养，有才能，工作一定不错；看到
某应聘者的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理等。
四、刻板效应
刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在
认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的知识分子是戴着眼镜、面色
苍白的“白面书生”形象;农民是粗手大脚、质朴安分的形象;法国人是浪漫的，英国人是保守
的;女性是温柔的、细心的;男性是理性的、豪爽的、粗心的等，实际上都是“刻板印象”。
五、投射效应
投射效应也叫自我投射效应。自我投射指内在心理的外在化，即以己度人，把自己的情
感、意志特征投射到他人身上，强加于人，以为他人也应如此，结果往往对他的情感、意向
作出错误评价，歪曲他人愿望，造成人际交往障碍。
典型的投射效应就是人们常说的：“以小人之心，度君子之腹”，认为别人和自己一样有
着相同的好恶、相似的观点。这种情况在人际交往中表现形式是多种多样的。
六、对比效应
对比效应也称“感觉对比”。同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。如同一种
颜色把它放在较暗的背景上看起来明亮些，放在较亮的背景上看起来暗些。
对比效应是指在招聘面试中，他人的表现影响了对某人的绩效评定。比如，假定面试
官者刚刚面试完一名表现非常突出的应聘者，紧接着面试一名表现一般的应聘者，那么很可
能将这名表现本来属于中等水平的人评为“比较差”。
第四节 评价中心技术
（一）概念
评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对
特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。
通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事
先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该
情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试
按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析
被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。
（二）特点
（1）多技术多方法的综合应用。
（2）以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点。
（3）应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习。
（4）多名评价员共同作出评价。
（三）评价中心采用的主要技术和方法
1. 文件筐测验（In-basket）
文件筐测验被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。
文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理
人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验一般
在假定情景下实施。
该情景模拟一个组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财
务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材
料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模
拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与
信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理
完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清
楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。
通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，
评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。
2 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，简称 LGD）
无领导小组讨论，是指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不
指定角色的自由讨论，主试（评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察
来对他们作出评价的一种测评形式。LGD 可以用来考察被评价者的语言表达能力、组织协
调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等多方面的能力特质。
该技术的实际操作要求一般是这样的：将被评价者按一定人数编成小组（一般 6－8
人），要求他们按照便于交流讨论的形式坐好（为了便于评价员观察评价，一般要求组员按
照椭圆形就座）；主试事先设计准备好讨论的背景材料，测评时主试通过清晰的指导语指示
被试以小组为单位就指定的主题进行小组内的自由讨论，要求小组能在规定的时间内（一
般 1 小时）达成解决问题的一致性意见。在这个过程中，主试及评价员按照事先拟定的测评
因素及其评分标准对被试的行为表现进行观察评价。
3 管理游戏
管理游戏是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动
观察和测评被试实际的管理能力。因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且
侧重评价被试的管理潜质，管理游戏因此得名。
在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇
到的各种现实问题，要求想方设法加以解决。同文件筐测验类似，管理游戏中涉及到的管理
活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。
在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛盾
激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。
4 角色扮演
角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，
主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，
去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观
察和记录，测评其相关素质。
在角色扮演中，主试对受测被试的行为表现一般从以下几个方面进行评价。第一，角色
适应性。被试是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策
行为。第二，角色扮演的表现。包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交
往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。第三，其他。包括被试在扮演指定的角
色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。
