激励机制与约束机制
经济技术开发区经济管理研修班讲座
主讲：胡鹏
现代企业发展的最重要推动力是什么？
具有一定技能、知识的人是企业的最大的需要。
企业管理实际上是对人的管理。
现代管理大师彼得·德鲁克（）曾说过：
企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开
发人力资源以做好工作。
如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们
的人带走，我们的公司会垮掉；如果你拿走我们
的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年
内我们将重建一切。
——宝洁公司前董事长Richard Deupree
激励与约束
激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，
通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力
和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的
行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。
激励约束包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方
法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约
束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件
下进行激励约束的问题。
激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一
不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性。同时，
每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要
受到约束。
激励机制
激励机制，是指组织系统中，激励主体通
过激励因素或激励手段与激励客体之间相
互作用的关系的总和。
激励机制所包含的内容极其广泛，对企业
而言，既有外部激励机制，又有内部激励
机制。外部激励机制是指消费者、政府、
社区公众等对企业的激励。内部激励机制
是指对企业成员包括经营者和职工的激励。
激励机制
激励的概念
激励理论
激励实施系统
一、激励的概念
（一）激励的含义
（二）激励的运动过程
（三）激励的特点和作用
（一）激励的含义
激励：是指管理者通过某种内部和外部的
刺激，激发人的动机，使人产生一股内在
的动力，从而调动其积极性、主动性和创
造性，使其朝向预定目标前进的一种管理
活动。
即指管理者运用各种管理手段，刺激被管
理者的需要，激发其动机，使其朝向所期
望的目标前进的过程。
需
要
内
心
紧
张
动
机
行
为
目紧
标张
满消
足除
新的需要
（二）激励过程
（三）激励的特点和作用
1、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
2、激励的特点
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿
性。
激励的重要性
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，
在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜
能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机
制能够让员工把另外70- 80％的潜能也发挥
出来。所以企业能否建立起完善的激励机
制，将直接影响到其生存与发展。
激励的重要性
世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业
家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业
的十大管理难题”。
前三位的难题：
第一、怎样有利地建立企业的绩效评价体系
第二、怎样有效地激励和留住人才
第三、怎样制定合理的员工薪酬体系
杰克·韦尔奇给出的答案：要搞好一家企业，关键是要给
20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表
现较差的10%的员工。
二、激励理论
内容型激励理论
过程型激励理论
行为改造型激励理论
综合激励理论
内容型激励理论
内容型激励理论解决的是用什么来激励员
工的问题。也就是说，员工的需求层次如
何发展、管理者应从哪里入手才能起到对
员工激励作用的问题的。
内容型激励理论的代表人物有马斯洛、赫
兹伯格、麦克利兰及阿德弗等。
马斯洛的五层次需要理论
后来，补充了求知的需
要和求美的需要
马斯洛认为：
（1）只有低一层次需
要得到基本满足之后，
较高层次需要才发挥对
人行为的推动作用（低
层次需要并未消失）；
（2）人的行为主要受
优势需要的驱使。
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现
阿尔德弗的ERG理论
美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，
认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关
系需要(relation)和成长需要(growth)三种。
多种需要作为激励因素可以同时存在，并同时起
作用;
较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。
如果高层次需要不能得到满足，那么低层次需要
的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次需要
倒退到低层次需要。
麦克利兰的成就需要激励理论
美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提
出的，认为人们在生理需要得到满足以后，
还有三种基本的激励需要，即：成就需要、
权力需要和归属需要。
研究表明：对主管人员来说，成就需要比
较强烈。
赫茨伯格的双因素理论
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理
论”。
（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的
因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环
境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人
们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不
会调动人们的工作积极性。
（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，
包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到
的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋
升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会
对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
保
健
因
素
激
励
因
素
导致极端不满
意的因素
导致极端满意
的因素
50％ 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50％
频率
成就
认可
工作本身
责任
晋升
成长公司政策
和行政管
理 监督
与主管关系
薪金
同事关系
个人生活
与下属的关系
地位
工作条件
安全保障
道格拉斯.麦戈雷格的X理论和Y理论
X理论的基本假设：一般人天性好逸恶劳，
只要有可能，就会逃匿工作。人生来就以
自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺
乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安
于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，
易受人煽动。
在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手
段来迫使他们工作，实施严格的监督和控
制。
道格拉斯.麦戈雷格的X理论和Y理论
Y理论的基本假设：一般人天生并不是好逸恶劳的，
工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样
自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来
的满足和惩罚的理解。在适当的条件下，一般人
是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志
并不是人的天性。大多数人都具有一定的想象力，
独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜
能只部分地得到了发挥。
如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于
实现自我指挥和控制。管理者在管理工作中实行
以人为中心的、宽容的、明主的管理方式，以使
员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为
员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
过程型激励理论
过程型激励理论则着重回答的是怎样把人
的动机激活，并如何使被激活的动机能够
不断地持续下去。
过程型的激励理论主要包括期望理论、公
平理论和目标理论。
弗罗姆的期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这种理论
认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他
对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大
小的评价。
激发力量=效价×期望值；M =V × E
激发力量(motivation)：激励作用的大小；
效价(valence)：指目标对于满足个人需要的价值；
期望值(expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的
大小。
亚当斯的公平理论
美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。认为人
的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，
更重要的是受其相对报酬的影响。包括两种：
（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相
比较；
（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
个人所得的报酬 另一个人所得的报酬
个人的投入 另一个人的投入
＝
横向比：
纵向比：
现在个人所得的报酬 以前个人所得的报酬
现在个人的投入 以前个人的投入
＝
爱德温·洛克的目标设置理论
指向一个目标的工作意向是工作激励的主
要源泉。目标告诉员工需要做什么，以及
需要作出多大努力，明确的目标能提高绩
效，一旦接受了困难的目标，会比容易的
目标带来更高的绩效，目标的具体性本身
就是一种内部激励因素；
有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
行为改造型激励理论
行为改造激励理论是指人的行为是作用于
一定环境，企业外部环境对人的行为有着
重要的影响，激励的目的是为了改造和修
正人的行为方式。
行为改造型激励理论主要包括强化理论、
挫折理论和归因理论。
斯金纳的强化理论
所谓强化，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬
或惩罚）。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励
(正强化)，那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可
这一行为，那么这种行为便不太可能再发生，当人们因为
某种行为而的招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常
会立刻停止这种行为。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。
正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行
为；正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善
工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给
予学习和成长的机会等。
负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其
身的某种不愉快的刺激。负强化的方法包括批评、处分、
降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
斯金纳的强化理论
强化的具体方式有四种：正强化(积极强化)
； 惩罚(消极强化)； 负强化，事前的规避；
防止性强化；“杀鸡儆猴”。 自然消退，忽视，
不强化，冷处理，无为而治。
强化的原则：以正强化方式为主；负强化
（尤其是惩罚）手段要慎重 ；注意强化的
时效性 ；因人而异，采用不同的强化方式
；利用信息反馈增强强化的效果。
亚当斯的挫折理论
挫折是指个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行
为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足
时所产生的情绪状态。
简言之，挫折是指人们在争取成功或实现理想过程中的失
利、失败。用通俗的话说，挫折就是碰钉子
挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的
心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消
极性行为转化为积极性、建设性行为。
受挫后，易产生愤怒、焦虑、失落、不安、忧虑、冷漠、
痛苦等情绪。行为上可能是攻击（直接攻击、转向攻击）、
退化、冷漠、幻想（精神胜利法）、逃避、固执、自杀等。
亚当斯的挫折理论
帮助职工用积极的行为适应挫折，如合理调整无
法实现的行动目标；
改变受挫折职工对挫折情境的认识和估价，以减
轻挫折感；
通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个
人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；
改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，如改
进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排
工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客
观因素；
开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。
海德的归因理论
所谓归因，就是原因的归属。即根据行为或事件
的结果，来推理、判断造成该结果的原因的认知
活动。
如果失败被认为是由于能力低、任务难等稳定因
素所致，就会降低随后的成功期望，会失去信心，
并不再坚持努力行为；
反之，如果把失败的原因归于自己努力不够或粗
枝大叶等不稳定因素，就会保持甚至增强能取得
成功的动机，会进一步增强信心，坚持努力行为。
管理人员要及时了解职工的归因倾向，才能帮助
职工正确自己总结经验教训和顺利进行归因。
波特和劳勒的综合激励理论
把激励过程看成是外部刺激、个体内部条件、行为表现、
行为结果的相互作用的统一过程。
基本观点：
激励导致一个人是否努力及其努力程度；
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需
完成任务理解的深度；
奖励要以绩效为前提，如果奖励与成绩关联性很差时，奖
励就不能成为提高绩效的刺激物；
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报
偿是否公正。
波特和劳勒的综合激励理论
综合激励理论是对激励系统比较全面和系
统的描述
它告诉我们，激励与绩效之间并不是简单
的因果关系。要使激励能产生预期的效果，
就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织
分工、目标设置、公平考核等一系列因素，
并注意个人满意程度在工作中的反馈。
激励实施系统
（一）目标与成就激励系统
（二）工作兴趣与体验子系统
（三）人际关系与互动子系统
（四）思想教育子系统
（五）物质利益驱动子系统
（一）目标与成就激励系统
目标激励
参与激励
竞赛（竞争）激励
目标激励
应注意以下几点：
1、选择下级感兴趣，高度重视的内容；
2、目标的实现和相应的报酬、名誉晋升挂
钩；
3、做好宣传工作；
4、增加目标的可行性
参与激励
应注意以下几点：
1、增强民主管理意思；
2、真正地信任下级；
3、有效利用多种参与形式，鼓励员工参与
增强其积极性。
竞赛激励
注意事项：
1、有明确的目标和要求，并加以正确的引
导；
2、竞赛必须是公平的
3、竞赛的结果要有明确的评价和相应的奖
励。
（二）工作兴趣与体验激励系统
工作适应性
工作的意义与工作的挑战性
工作的完整性
工作的自主性
工作扩大化
工作丰富化
及时获得工作成果反馈
（三）人际关系与互动激励系统
感情激励 ： （1）在上下级之间建立融洽和谐的关
系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系
的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，
满足组织成员的归属感。
尊重激励：（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满
足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控
制。
榜样激励：“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意
用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进
典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。
（四）思想教育激励系统
政治教育
思想工作
表扬与批评
应用时主要应注意以下几点：
（1）坚持以表扬为主，批评为辅；
（2）必须以事实为依据；
（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，
注重实际效果；
（4）批评要对事不对人；
（5）要尽量减少批评的次数；
（6）批评与表扬的适当结合。
（五）物质利益激励系统
奖酬激励
（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服
务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定
量化。
（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、
人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖
酬的增长水平和成员之间的差别。
（3）奖酬要同思想工作有机结合。
关心照顾
处罚
影响激励方案设计的因素
组织的外部环境(政府政策法规\行业特征\市场状
况\含人力市场状况)
组织的组织状况(组织规模\发展期\人员构成情况\
资产构成情况)
团队因素(成员间配合情况\工作结构化程度\工作
内容\团队的人际关系)
员工个人因素(年龄\性别\工种\学历\家庭状况\个
人专业\能力\兴趣\人格\员工优势)
研究人性的重要性
人性对于人生的成功、企业的发展乃至国
家的富强有着重大的意义。
人性是管理学的基础，也是经济学的基础。
企业管理的主要问题：了解人性，满足人
的需求。
企业要成功、国家要富强、民族要强大，
一切的根源在于人性。
人之初，哭第一
新生儿：纯粹的人性
1.初生疼痛性啼哭。
2.饥饿性啼哭。
3.口渴性啼哭。
4.睡眠不足性啼哭。
5.撒娇性啼哭。
6.外界刺激性啼哭.
7.惊吓性啼哭。
8.病理性啼哭。
以上八种哭的类型，其实可以归纳为以下三类：
要吃喝。上述的第二、第三类即是。
要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。
要关怀。上述的第五类即是。
认同度
所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同
意。它可以是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认
同，臣民对皇帝的认同等）；也可以是一个人与另外一个
人互相认同，如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还
可以是多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同
时认同金钱），这个时候，就产生了群体，如家庭、组织
（包括企业）、宗教、政党、国家、社会等。
“饿死事小，失节事大”。千百年来，战场上的士兵，首
先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉，一样可以
冲锋陷阵。
人可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如
登山运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他
的认同度极大化了。
激励的五力模型
1 拉动力4
2
3
压
力
推动力
自
我
激
励
力
5
规范力
拉动力：使命感，让员工发自内心
做事情
让员工参与管理
建立员工合理化建议系统
松下电话管理术（询问新人的感受）
利用榜样的作用
终身雇佣制（让员工安心）
“我是老板我会怎么办”？（会议发言）
公司的生日祝福
倡导主人翁精神（感受到自己是重要的）
推动力：金钱的激励
有钱能使鬼推磨——真理
在一个人的行为动机里面 非常重要的一条
就是 他能得到什么好处和利益
一个员工的忠诚度和他拿多少钱有直接的
关系
如果别的老板付给你的员工更多薪水，你
就失败了
压力：引入竞争机制提升效率
竞争可以增加至少50%的创造力
竞争上岗、竞争换岗
招聘后备经理
经理们发言的顺序按业绩排
末位淘汰的制度：员工的流动淘汰率低于2%是企业的“死
亡线”，高于6%企业才能生存。“末位淘汰”并非“末位死亡”
，而是“末位离开”。淘汰有多种含义，如降职、轮岗、培
训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。
注意：竞争需有度，过度则有害！
规范力：心理、道德、社会规范的
积极影响
黑带的真义
自我激励
自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作
为激励手段,能为设定的目标自我努力工作的一种
心理特征。
德国专家斯普林格在其所著的《激励的神话》一
书中写到：“强烈的自我激励是成功的先决条件。
”人的一切行为都是受激励产生的，通过不断的自
我激励，就会使你有一股内在的动力，朝所期望
的目标前进，最终达到成功的顶峰——自我激励
是一个人迈向成功的引擎。
自我激励的方法
体育锻炼
寻找榜样
树立敌人
让成功帮助成功（让成功称为习惯）
把自己置身于社会监督之中
给自己时间压力
分解目标
约束机制
约束机制：是指为规范组织成员行为，便
于组织有序运转，充分发挥其作用而经法
定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、
标准的规章制度和手段的总称。
约束包括自我约束、内部约束和外部约束。
自我约束
指人力资源主动、自觉地受到道德、声誉和自我
发展的影响，从而努力遵守道德规范，注重自身
声誉的好环，最终目的是实现个人的良好发展。
自我约束主要包括
1、道德约束
2、声誉约束
3、自我成长发展需要约束
内部约束
组织内部环境状况对人力资源形成的约束。
内部约束主要包括
1、企业文化约束
2、企业规章制度约束
3、合同约束
4、内部治理结构约束
外部约束
所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资
本形成一种约束。
主要包括：
1、法律体系
2、市场约束：人力资源市场；资本市场；产品市场约束
3、外部机构约束 ：以人力资源为服务对象的社会中介机
构，以承担与人力资源的选择、考核、管理等相关的服务
工作。
4、社会媒体约束
