第4章 一对一营销
湖北工程学院经济与管理学院
《客户关系管理》
2022/12/13
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学习内容
• 一对一营销的定义
• 一对一营销的核心理念
• 一对一营销的特征
• 一对一营销的战略流程
• 一对一营销的陷阱
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• 取得大量顾客信息是不够的，关键是要利用这些
信息，为各种顾客创造定制化的待遇。
——Ken Robb, 迪克超级市场营销总监
•
• 我们不断与顾客沟通，让他们觉得他们在我们心
目中是特别的，并且能够得到特别的服务。
•
——Billy Payton, 奈门马可仕公司顾客服务副总裁
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• 三个水
果商都
在卖苹
果，为
什么结
果如此
不同？
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1990年，唐·佩珀斯先生在美国发表了著名的“一对
一营销”演讲，受到了商界的广泛重视和推崇，
《纽约时报》更是为此开辟了专栏。
一对一营销的产生
随后几年内，佩珀斯先生和马莎·罗杰斯博士一道
撰写出版了“一对一营销”的奠基巨著《一对一
未来：一次一个顾客地建造关系》等多部专著。
“一对一营销”开创了当今的“客户关系管理”潮
流。
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一、一对一营销的定义
• 定义：所谓一对一营销（One
to One Marketing），就是指
企业通过与客户进行一对一
的沟通，了解并把握每一位
目标客户的需求，提供个性
化的产品和服务来满足他们
的需要，从而更好地实现企
业利益的活动过程。
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二、一对一营销的核心理念
• 提高客户占有率
• 与每个客户进行个性化交流
• 与客户建立持久的、长远的学习型关系
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• 市场占有率/市场份额：一个企业的产销量占该类
产品在整个市场销售总量的比例。
• 客户占有率/客户份额：企业在一个客户的同类消
费中所占的份额大小。
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三、一对一营销的特征
• 由追求市场占有率变为客户占有率
• 从注重产品差异化转向注重客户差异化
• 企业的营销组织从产品管理型变为客户管理型
• 由强调规模经济变为强调范围经济
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联想客户差异化案例
• 产品差异
• 营销差异
• 供应链差异
• 服务差异
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联想客户管理案例
• 联想把大客户分为政府、教育、公共事业、交通、
金融、电信和制造七个行业。
• 通过市场研究，梳理出大客户，把客户的单位名称
和联系人建成一个客户数据库。这些客户分布在全
国各地，联想在全国大概有三百多个客户经理，近
千家代理商和合作伙伴。
• 每个客户经理都有自己锁定的客户，渠道也会有自
己锁定的客户。每个客户被每个客户经理和渠道商
锁定好，这个客户由谁来管，由哪个渠道管理，打
开电脑就知道了。
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• 规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的成本。
• 范围经济：企业通过扩大经营范围，增加产品种类，
生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。
（在CRM中的体现：从一个小小的购买意向开始，通
过对客户一步步的了解，向他推荐适合于他的多种产
品，产生范围经济。）
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启 发：
• 我们过去常常将资源和精力放在如何扩大自己的市
场资源占有率上，却没有注意到：市场资源本身不
但有横向的宽度，还有纵向的深度。当横向维度上
的价值挖掘越来越困难时，纵向维度上的价值挖掘
势必成为一个新的发展方向。
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四、一对一营销战略流程IDIC
一对一营销的战略流程可分为四个阶段：
–客户识别
–差异性分析
–与客户的个性化交流
–提供个性化产品或服务
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1.客户识别
• 获得企业客户的信息资料，了解客户的特征偏好；
• 每次客户与企业联系的时候，要能认出每个客户，然后把那些不同的
数据、不同的特征连接起来，构成对每一个具体客户的完整印象。
• 识别客户最重要的在于建立企业与客户沟通的统一平台，企业应将电
话、传真、Web、无线接入等多种交流渠道进行高度集成，使企业的
客户无论通过何种渠道、何种地点、何种时间与企业的任何工作人员
进行交流时，企业都能识别出客户。实现“从哪里开始，就从哪里结
束”
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2. 差异性分析
• 不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公
司的商业价值不同，他们对产品的需求不同。
• 因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以
帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的
改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取
得最大程度的收益。
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案例—客户服务的差异化
客户区分是一对一营销理论的重要环节，一对
一营销和CRM战略的重要内涵就是对客户要区
别对待。
新开设个人外币存款业务的花旗银行被一上海
居民告上法院。缘因花旗银行的“游戏规则”中
有一条：对存款不足5000美元的客户，每月收
取6美元的服务费。
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ABC分类法
• 根据“关键的占少数，次要的占多数”的二八原则，“20%的客户
为企业创造80%的价值”，如果采用ABC分类法对客户进行划分，
可把客户分为贵宾型客户、重要型客户和普通型客户三种。
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• 乐高集团（Lego Group）就是根据顾客各自的特定需求来
划定顾客，进行个性化营销的。据调查，7岁男孩玩相同的
乐高玩具是出于至少两种不同的原因：一是角色扮演，喜欢
把自己装扮成他刚刚用积木建好的宇宙飞船的船长；二是建
造，喜欢根据随附的参考示意图想出如何进行搭建。鉴于此
，乐高对“角色扮演者”提供与其乐高玩具配套的录像带和
故事书；对“建造者”提供更多的参考图，甚至单独提供一
套参考图书目录。
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3.与客户的个性化交流
• 提高双向沟通的成本收益和沟通效率乃是“一对一
营销”发挥现实意义的关键一步。
• 成本收益的提高有赖于信息反馈的自动化和低成本。
• 双向沟通”，要求企业与顾客之间的沟通保持互动
的连续性而不受时空的限制，即企业与顾客的联系
上次在哪里结束，这次就应该从哪里开始。
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4. 提供个性化产品或服务/定制
• 企业的最终目标是要针对不同客户提出的特殊需
求来调整自己的营销过程，甚至可能包括调整前
期的设计、生产制造等过程，以提供个性化的产
品和服务。——“响应顾客”
• 这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点
往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产
品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、
产品的包装样式等等。
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自行车制造商松下公司的“一对一营销
”
• 特制的车架度量顾客要求
• 将不同顾客所需的特定规格、式样传真到工厂
• 工厂3分钟后绘制出自行车蓝图并在两周内制作完成
• 松下公司可以提供199种颜色、18种型号，11231862
种变化给顾客，而且尺寸还可以因人而异。
• 自行车价格每辆545美元到3200美元不等。
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案例：海尔定制冰箱
• 随着新经济时代的来临，个性化的需求愈加突出。个性
化家电将越来越受到市场的追捧。
• 海尔人认为，新经济时代，企业面对的是千千万万的个
体，或者说是一对一的消费者，他们会提出无数个性化
的需求。能够满足这种需求，才会在新经济中掌握主动。
为了应对新经济时代的要求，海尔制定了从制造业向服
务业转移的战略。
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• 定制冰箱对厂家来说，就是把“我生产你购买”转
变成了“你设计我生产”。虽然这两者都是做冰箱，
但前者是典型的制造业，后者却有了服务业的概念。
• 定制冰箱对企业提出了更高的挑战。设计系统、模
具制造系统、生产系统、配送系统、支付系统、服
务系统等都比普通冰箱的要求高得多。
• 模具要重新制做，生产线要重新调试。一台冰箱容
易做到，几百万台各不相同的冰箱都能做的丝毫不
差，将是一项浩繁的工程！
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• 海尔冰箱出口的国家达100多个，每个国家都有不同的
气候、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也
各不相同。海尔从市场细分以及个性化的角度出发，设
计了数千种不同类型的冰箱产品，总是能满足不同国家
消费者的需求。
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• 海尔的冰箱超大容积设计满足了国外消费者“一
日购物，六日休闲”的生活习惯；
• 多路风冷设计的冰箱让地处热带荒漠、气候炎热
干燥的中东国家消费者感受到无限凉爽；
• 另外根据国外消费者喜欢放长假出游的生活习惯，
海尔还设计了具有“假日功能”的冰箱 只要用户
在外出度假前将冰箱设置在“假日”档，冰箱内
就不会因为长期密封而产生异味，而且耗电量也
大大降低 。
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DELL定制
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五、一对一营销的“陷阱”
• 1、顾客忠诚的逻辑陷阱
按照一对一营销理论，通过顾客数据库中反映出的顾客过去
的偏好，就能判断出顾客将来的需求。
• 悖论：实施一对一营销需要顾客数据库的支持，而顾客数据
库的建立与完善需要企业与顾客有较为密切的互动。实际上
也就是要求顾客是忠诚的，但恰恰培育顾客忠诚是一对一营
销的目的，这个目的反过来又成为了实现一对一营销的必要
条件。
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2、顾客导向陷阱
• 一对一营销认为企业的一切活动都以满足从顾客数据库中挖掘出的每
个顾客的需求为目的。
• 顾客需要什么，我们就生产什么，我们就提供什么
• 然而，在企业与顾客的互动过程中，无论是根据顾客的购买历史数据，
还是顾客的投诉、建议等，反映的都是老顾客言明的需求、表现出的
偏好和对现存产品与服务的态度。
• 被这些数据牵着鼻子走的企业，还能迸发创造未来的精彩创意么？能
拥有持续发展的活力么？
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2、顾客导向陷阱
• 营销学家斯蒂芬·布朗曾批评过对顾客明示的需求亦步亦
趋的企业，他认为顾客都是短视的，甚至于他们根本不知
道自己究竟想要什么，因此他们的需求只有企业充分发挥
创造性才能挖掘出来。
• 管理学家哈默和普拉哈拉德也说过，企业的未来会维系在
顾客没有表达出来的模糊需求上，特别是那些潜在顾客的
模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾
客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能
指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。
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2、顾客导向陷阱
• 陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业
会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，推出
超越顾客现有期望的产品，自己就会陷入老顾
客背叛的险境。
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库克与乔布斯的区别
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3、能力陷阱
• 无论是根据个体顾客的定制产品和服务，还是交叉
销售，一对一营销都没有充分考虑企业能力的限制，
似乎任何个性化的顾客需求企业都能够满足；只要
是老顾客要求的，任何领域企业都能够延伸。
• 事实上，企业要满足超出企业现有经营范围的顾客
需求，必须扩展自己在现有价值链上的能力，甚至
打造全新的价值链。这决不是随心所欲可以做到的，
因为企业受到有限资源的限制，并面对着各种技术
壁垒与资金壁垒。
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3、能力陷阱
• 按一对一营销的要求，企业难免分散资源
于价值链的多个环节，这样就难以培育核
心竞争力。掉进一对一营销的这种能力陷
阱，企业就不可能获取竞争优势了。
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4、品牌定位陷阱
• 一对一营销强调要将精力集中于顾客份额上，而非
追求市场份额。要完成这个任务，可通过交叉销售
和向上销售，来确保企业的每个老顾客购买更多本
企业生产的产品。
•
• 在这种方针政策之下，星巴克就不能再只是一家咖
啡店。因为一旦某个老顾客表现出现有服务范围之
外的需求，无论是汉堡、油条、豆浆、面条，还是
啤酒、香烟，星巴克就应针对他推出。似乎只有如
此，星巴克才会成为每个老顾客休闲餐饮的惟一之
选，顾客份额才能相应得到提高。
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4、品牌定位陷阱
• 品牌的生命力，凝聚于它对目标顾客群体所提供的比较一致
的价值，也就是存在于品牌的价值定位之上，而不是分散于
提供给每个顾客的不同价值当中。
• 由于每个顾客都有复杂多样的需求，提高顾客份额需要企业
扩大经营项目，在差异化发展的同时，结果必然偏离品牌的
定位，分散和模糊企业的形象，品牌的价值也会遭到稀释。
• 片面追求增加顾客份额，必然是一种饮鸩止渴的行为，很可
能把企业推上不归路。
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5、数据库万能陷阱
• “一对一营销”认为信息技术的发展足以保证企业
从顾客数据中挖掘到准确的顾客偏好与需求。这里
有这样一个逻辑基础：历史总是重复自身。
• 按顾客过去偏好设计，不需要再创新和突破？？？
• 但研究消费者行为的学者已经证明，顾客的许多购
买行为是冲动的，并不具备重复性。
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5、数据库万能陷阱
• 消费者求新求变，根据顾客过去的需求特点设计未
来的产品和服务，企业可能会陷入失去活力的境地
，最终会被顾客背弃。
• 影响顾客购买的因素非常多，无论信息技术如何发
达，把这些海量数据全部纳入数据库，并借以分析
顾客的消费行为，都只能是天方夜谭。
• 可见，顾客数据库并不是万能的，顾客的购买行为
规律难以从中准确挖掘出来。
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6、顾客附加价值陷阱
• 一对一营销认为，企业在充分了解顾客的
偏好，建立学习型关系之后，可以更好地
服务于每个顾客，为顾客提供更多的价值。
• 顾客有兴趣和耐心与企业共同投入精力，
使企业深入了解顾客的习惯和偏好吗？
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6、顾客附加价值陷阱
• 一对一营销要求设计个性化的服务，增加顾客
得到的价值。
• 企业把大量精力投入到了那些顾客并不一定重
视的细枝末节，或那些并不能明显增加顾客价
值的方面。如果老顾客的喜好已经发生变化，
反而会降低顾客体验到的价值。
• 一对一营销不一定增加顾客价值，顾客满意？
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7、顾客权力陷阱
• 借助于信息技术的发展，传递信息的成本已经大大下降。
这是企业选择实施一对一营销的重要原因。然而，同时，
人们每天接触的信息量也大大增加了。
• “不请自来”的商业电子邮件、商业短信息四处泛滥引
起了很多人的抵触情绪。欧盟已经全面禁止向个人发送
未事先征得收件人同意的商业广告性质的电子邮件。
• 一对一营销的拥护者忽略了顾客作为信息受众的决定权。
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讨论：一对一营销是“陷阱”吗
？ • 顾客忠诚的逻辑陷阱？
• 顾客导向陷阱？
• 能力陷阱？
• 品牌定位陷阱？
• 数据库万能陷阱？
• 顾客附加价值陷阱？
• 顾客权力陷阱？
如何看待“一对一营销”的批评之声？
2022/12/13 45
• 诚然，“一对一营销”并不是放之四海皆准的理论，
它的应用有其自身的适用范围和条件，对于不同行
业、不同企业和不同产品来说，在具体实施“一对
一营销”时也会存在较大差异。
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